Co jest zaangażowane w zarządzanie harmonogramem projektu. Zarządzanie harmonogramem projektu (harmonogramem projektu) — pojęcia ogólne

Artykuł omawia metody harmonogramowania projektu, analizuje je, wymienia cechy metod, ich zalety i wady. Podano zalecenia dotyczące stosowania metod zarządzania projektami w zależności od rodzaju i cech projektu.

Zarządzanie projektami to zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do pracy nad projektem w celu spełnienia wymagań projektu. Wynik Efektywne zarządzanie- realizacja projektu w wymaganym czasie, budżecie i zgodnie z początkowymi wymaganiami. Kluczowym czynnikiem sukcesu w zarządzaniu projektami jest posiadanie jasnego, z góry określonego harmonogramu projektu.

Opracowanie harmonogramu to proces analizowania sekwencji czynności, czasu ich trwania, zapotrzebowania na zasoby i ograniczeń czasowych w celu stworzenia harmonogramu projektu. Wprowadzanie działań, czasów trwania i zasobów do narzędzia do harmonogramowania generuje harmonogram z planowanymi datami zakończenia działań projektowych. Opracowanie akceptowalnego harmonogramu projektu jest często procesem iteracyjnym, tj. konkretne etapy tworzenia harmonogramu występują wiele razy. W rezultacie określane są planowane daty rozpoczęcia i zakończenia operacji oraz kamienie milowe projektu. Zarządzanie harmonogramem projektu obejmuje wszystkie czynności związane z planowaniem, kontrolą i harmonogramem naprawczym. Jest to harmonogram projektu, który pozwala na wykorzystanie zasobów najbardziej efektywny sposób, angażuj ich w terminach, w których są potrzebne, i zwalniaj, gdy zasoby nie są już potrzebne. Z finansowego punktu widzenia firma będzie mogła zaplanować swoje płatności poprzez harmonogram projektu, co pozwoli uniknąć negatywnych rzeczy, takich jak luki gotówkowe. Weryfikacja harmonogramu i utrzymywanie go realistycznie trwa przez cały czas trwania projektu, wraz z postępem prac, zmianami planu zarządzania projektem oraz identyfikacją charakteru zdarzeń ryzyka. Poniżej znajduje się schemat zarządzania czasem projektu (rysunek 1).

Rysunek 1. Schemat zarządzania czasem projektu

Podczas zarządzania projektem stosuje się następujące podstawowe metody planowania projektu:

1. Metoda PERT.
2. Metoda ścieżki krytycznej.
3. metoda łańcuch krytyczny.

Metoda PERT

Został stworzony pod koniec lat 50. w marynarce wojennej USA, aby przyspieszyć rozwój łodzi rakieta balistyczna„Polaris”. Opracowanie tego systemu uzbrojenia wymagało koordynacji kilku tysięcy prywatnych wykonawców i organizacji rządowych. Koordynacja prac przebiegła tak pomyślnie, że cały projekt został zrealizowany dwa lata przed terminem. Doprowadziło to do dalszego wykorzystania PERT w innych programach rozwoju broni w US Navy, Air Force i Army Waxes. Obecnie znajduje szerokie zastosowanie w przemyśle, a także w organizacjach usługowych.

Zwykle podczas robienia badania naukowe i rozwoju, nie jest znany z góry czas potrzebny na wykonanie różnych prac. Dlatego przy stosowaniu PERT bierze się pod uwagę niepewność w ustalaniu czasu pracy. Metoda pozwala określić prawdopodobieństwo zakończenia poszczególnych etapów projektu w danym okresie, a także obliczyć przewidywany czas trwania projektu. Ważnym i niezwykle użytecznym rezultatem wykorzystania PERT jest identyfikacja wąskich gardeł projektu. Innymi słowy, te prace są identyfikowane, że z bardziej prawdopodobne może opóźnić zakończenie projektu. W ten sposób, jeszcze przed rozpoczęciem pracy, kierownik projektu wie, gdzie można spodziewać się opóźnień. Mają okazję wziąć niezbędne środki w celu wyeliminowania ewentualnych opóźnień i zapewnienia terminowej realizacji projektu.

Można zauważyć szereg cech metody PERT:

• PERT powinien być używany tylko w przypadku dużych projektów z: duża ilość działa (ponad 300). Oprócz wystarczającej liczby zadań na ścieżce krytycznej zapewni to niezależność zmiennych losowych ich czasu trwania.
• Aby zastosować PERT, konieczne jest wybranie ekspertów i zorganizowanie ich pracy, aby uzyskać szacunki dotyczące optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych czasów trwania dla każdego działania projektowego. Jakość aplikacji PERT będzie zależeć od jakości tej pracy.
• PERT zaniża czas trwania projektu. Im więcej równoległych zadań, tym poważniejszy błąd. Aby go wyeliminować, powinieneś użyć metody Monte Carlo.
• Ścieżka krytyczna projektu podczas jego realizacji może okazać się inną ścieżką niż ta, którą uzyskano metodą PERT. Stopień krytyczności pracy nad konkretnym projektem zależy również od konkretnej realizacji. Możemy mówić tylko o prawdopodobieństwie, że praca będzie krytyczna.

PERT nie uwzględnia istniejące ograniczenia o zasobach i działaniach kierownika projektu, który dąży do terminowego zakończenia projektu. Aby PERT odniósł sukces, należy przyjąć jedno założenie: wszystkie zmienne losowe czasu trwania działań na ścieżce krytycznej są niezależne. W przeciwnym razie wpłynie to na wariancję czasu trwania projektu.

Główna różnica między PERT a CPM polega na tym, że brane są pod uwagę czasy pracy zmienne losowe. Innymi słowy, PERT pozwala uwzględnić niepewność faktycznego czasu trwania projektu w celu oceny i analizy harmonogramu jego realizacji.

Metoda PERT implementuje probabilistyczne podejście do określania czasu pracy przy użyciu średniej wartości rozkładu PERT β-dystrybucja jest szeroko stosowana w projektach badawczo-rozwojowych, ponieważ pozwala uwzględnić niepewność w czasie pracy.

Metoda ścieżki krytycznej

Pod wieloma względami podobny do PERT, ale został opracowany niezależnie przez Dupont de Nemours. W rzeczywistości obie metody – PERT i CPM – zostały opracowane niemal jednocześnie. Główna różnica między nimi polega na tym, że CPM nie uwzględnia przypadkowych wahań czasu trwania pracy. Zamiast tego zakłada się, że czas trwania prac jest proporcjonalny do ilości przydzielonych zasobów i że poprzez zmianę ilości zasobów można zmienić czas trwania prac i termin zakończenia projektu. Tym samym przy korzystaniu z MCP, na podstawie dotychczasowych doświadczeń w realizacji podobnych projektów, ustala się zależność między dostępnymi zasobami a czasem pracy. Następnie oceniane są kompromisy między kosztami a czasem trwania projektu.

MCP stawia następujące wymagania dla modelu projektu:

1. Projekt składa się z dobrze zdefiniowanego zestawu działań. Wszystkie prace w trakcie projektu muszą być zakończone i żadne inne prace nie mogą powstać.
2. Dla każdego zlecenia znany jest czas jego wykonania.
3. W wielu pracach wprowadzono relację pierwszeństwa. Na początek każdego kolejnego zadania wpływa tylko koniec poprzedniego zadania i relacja pierwszeństwa.

1. Przekaż dalej. Oblicz najwcześniejszy możliwy czas na zakończenie prac projektowych.
2. Przejście z powrotem. Oblicz najpóźniejszą możliwą datę zakończenia prac projektowych.

Wynikające z tego daty wczesnego rozpoczęcia i zakończenia nie zawsze są harmonogramem projektu; wskazują okresy, w których można zaplanować działania, z zastrzeżeniem czasu trwania działania, relacji logicznych, potencjalnych klientów, opóźnień i innych znanych ograniczeń.

Na szacowane wczesne i późne daty rozpoczęcia i zakończenia może mieć wpływ ogólny zapas czasu operacji, który jest definiowany jako różnica między późnymi i wczesnymi datami pracy. Dzięki temu harmonogram może być elastyczny i może być dodatni, ujemny lub zerowy. W przypadku dowolnej ścieżki w sieci elastyczność planowania, określaną jako „pełny zapas czasu”, jest mierzona dodatnią różnicą między datami wczesnymi i późnymi. Ścieżki krytyczne mają zerowy lub ujemny zapas czasu, a zaplanowane działania na ścieżce krytycznej są nazywane „działaniami krytycznymi”. Ścieżka krytyczna charakteryzuje się zazwyczaj zerowym całkowitym luzem, tj. najdłuższą ścieżką w sieci. W sieciach może istnieć kilka ścieżek zbliżonych do krytycznych. Aby utworzyć ścieżki w sieci z zerowym lub dodatnim całkowitym luzem, może być konieczne dostosowanie czasów trwania aktywności, łączy logicznych, leadów, opóźnień i innych ograniczeń czasowych. Po obliczeniu pełnego luzu ścieżki w sieci można również wyznaczyć wolny luz - okres czasu, przez który operacja może być opóźniona bez powodowania opóźnienia wczesnego rozpoczęcia jakiejkolwiek bezpośrednio następującej operacji w tej ścieżce sieciowej.

Aby obliczyć ścieżkę krytyczną, wykonaj następujące kroki:

• Wymień wszystkie zadania (operacje) z numerem zadania lub numerem WBS.
• Wymień zależności dla każdej operacji.
• Zapisz czas trwania każdej operacji.
• Oblicz wczesna data data rozpoczęcia i wcześniejsza data zakończenia każdej pracy. W związku z tym przy obliczaniu dat wczesnego rozpoczęcia należy wziąć pod uwagę wszystkie zależności, które ma ta operacja.
• Oblicz daty późnego rozpoczęcia i późnego zakończenia dla każdego działania, biorąc pod uwagę istniejące zależności między działaniami.
• Oblicz zapas czasu dla każdego działania jako różnicę między wczesną i późną datą rozpoczęcia (lub zakończenia). Luz jest zawsze wartością dodatnią.
• Określ ścieżkę krytyczną projektu, sumując czas trwania każdego działania z zerowym zapasem.

Metoda proponowana przez CPM jest obecnie szeroko stosowana, ale ma swoje wady. Tylko stosunkowo łatwe do zrozumienia projekty można zoptymalizować metodą CPM, w której nietrudno przewidzieć czas wykonania akcji. Dlatego przy opracowywaniu lub konstruowaniu różnych systemów (gdy jedno z zadań intelektualnych może nie zostać wystarczająco rozwiązane) długi czas) CPM ma zastosowanie tylko warunkowo.

W efekcie MCP nie może brać pod uwagę ograniczeń zasobów, nie uwzględnia niepewności pracy, nie bierze pod uwagę ewentualnych zagrożeń projektu, jakości pracy.

Według obszernych badań Standish Group dotyczących tradycyjnych metod zarządzania projektami, tylko 44% projektów zazwyczaj kończy się na czas. Projekty zajmują średnio 222% pierwotnie zaplanowanego czasu trwania, czyli 189% początkowego budżetu. 70% projektów ogranicza początkowy zakres prac projektowych, 30% projektów zamykanych jest przed terminem.

Ten sposób opracowywania harmonogramu projektu stosowany jest w projektach, w których nie ma sztywnych ram czasowych, a projekt może być realizowany zarówno na potrzeby wewnętrzne, jak i dla klientów zewnętrznych. Ich naruszenie najprawdopodobniej pociągnie za sobą tymczasowe przesunięcie w realizacji projektu oraz sankcje wobec kierownika projektu i odpowiednie kary.

Metoda łańcucha krytycznego

Metoda została po raz pierwszy opisana w 1997 roku w książce Goldratta „Citical Chain”, metoda spotkała się z szerokim poparciem specjalistów, ponieważ była bliska technice metoda klasyczna PERT (linki zasobów były właściwie rozszerzeniem modelu sieci o zasoby), a algorytmy obliczeniowe okazały się dość proste i wydajne pod względem szybkości. Obliczanie buforów było również proste i podobne do metodologii obliczania czasu pracy w niektórych rozszerzeniach metody PERT i zgodne z przyjętą praktyką w wielu organizacjach.

W zarządzaniu projektami jest jeden bardzo duży problem – znaczna część projektów jest realizowana ze znacznym przekroczeniem terminów, co negatywnie wpływa na powodzenie tych projektów. Szybka realizacja projektu jest niezwykle ważna i bezpośrednio związana z zyskiem, dlatego firmy, które są w stanie: krótki czas realizują swoje projekty, mają poważne przewaga konkurencyjna w porównaniu do tych, którzy regularnie nie dotrzymują terminów. Dlatego Goldratt postawił sobie za główny cel realizację projektu w jak najkrótszym czasie.

Działając zgodnie z , definiujemy obszary problemowe zarządzanie projektami przez CPM/PERT, które bezpośrednio wpływają na szybkość realizacji projektu. Wynikiem tej analizy była następująca lista problemów:

1. Zysku czasu nie można przenosić.
2. Praca zajmuje cały przeznaczony na to czas.
3. Artyści nie przesyłają prac do Następny etap wcześniej w przypadku wcześniejszej realizacji.
4. Nie da się dokładnie oszacować czasu trwania każdej pracy.
5. W przypadku naruszenia terminów wykonania prac podejmowane są działania naprawcze związane ze zwiększeniem budżetu lub zmniejszeniem zakresu prac.
6. Niezbędne zasoby zajmują inne projekty.
7. Czynności na ścieżce niekrytycznej wymagane do wykonania zadania nie zostały jeszcze zakończone.

Po szczegółowej analizie każdego z problemów Goldratt zaproponował swoje podejście do rozwiązywania problemów:

1. Użyj oszacowań czasu z 50% niepewnością nakładania się.
2. Wykonawcy są chronieni przed presją kierownictwa dotyczącą harmonogramu pracy. Zapewnij wykonawcom ciężką pracę nad ich zadaniem.
3. Skoncentruj się na dacie zakończenia projektu, zamiast ustalać termin dla każdego zadania.
4. Wprowadzenie bufora projektu to całkowity margines czasu na skompensowanie niepewności przez projekt.
5. Wprowadzenie buforów zasobów to powiadomienie o zasobach zajętych w łańcuchu krytycznym, że w niedługim czasie konieczne będzie przejście do realizacji zadania dla tego projektu.
6. Wprowadzenie buforów zasilających stanowi tymczasową rezerwę na pokrycie niepewności przy wykonywaniu pracy w obwodzie niekrytycznym.

W ten sposób położył podwaliny pod stworzenie nowej metody zarządzania harmonogramem projektu, którą dalej rozwijali jego zwolennicy.

Reprezentuje metodę analizy sieci, która zmienia harmonogram projektu na podstawie ograniczeń zasobów. Początkowo schemat sieciowy projektu budowany jest na podstawie oszacowań czasu trwania, zadanych zależności i ograniczeń. Następnie obliczana jest ścieżka krytyczna. Po ustaleniu ścieżki krytycznej brana jest pod uwagę dostępność zasobów iw efekcie ustalany jest harmonogram uwzględniający ograniczenia zasobów. Wynikowy harmonogram często ma zmodyfikowaną ścieżkę krytyczną.

Ścieżka krytyczna z ograniczeniami zasobów jest znana jako „łańcuch krytyczny”. Metoda łańcucha krytycznego dodaje bufory czasu trwania w postaci działań bez pracy w celu zarządzania niepewnością. Jeden z buforów znajdujących się na końcu łańcucha krytycznego jest znany jako bufor projektowy i chroni datę zakończenia stanu przed opóźnieniami w łańcuchu krytycznym. Dodatkowe bufory, znane jako „bufory zasilające”, znajdują się w każdym punkcie, w którym łańcuchy połączonych działań spoza łańcucha krytycznego wchodzą do łańcucha krytycznego. Bufory zasilające chronią w ten sposób obwód krytyczny przed opóźnieniem w obwodach wejściowych. Wielkość każdego bufora musi uwzględniać niepewność co do czasu trwania łańcucha zależnych operacji prowadzących do tego bufora. Po zdefiniowaniu działań bufora harmonogramu działania harmonogramu są planowane na najpóźniejsze planowane daty rozpoczęcia i zakończenia. Tak więc, zamiast zarządzać pełnym zapasem ścieżek sieciowych, metoda łańcucha krytycznego koncentruje się na zarządzaniu pozostałymi czasami trwania buforów poprzez dopasowanie ich do pozostałych czasów trwania łańcuchów operacji.

Opiszmy główne cechy metody łańcucha krytycznego:

1. Metoda ma na celu szybką realizację projektu.
2. Pozwala zarządzać harmonogramem projektu w warunkach ograniczonych zasobów odnawialnych.
3. Uwzględnia niepewność czasu trwania pracy.
4. Pozwala na zmobilizowanie zespołu projektowego do realizacji jego celów, posiadanie organizacyjne i mechanizmy psychologiczne stymulacja.
5. Pojawia się problem z szacowaniem buforów podaży i projektu.

Metoda łańcucha krytycznego jest pożądana do zastosowania w projektach, w których wyznaczony jest termin, a projekt jest realizowany dla klienta zewnętrznego. Z reguły takie projekty są realizowane na czas, choć tempo i nakład pracy trzeba dostosować do aktualnej sytuacji. Przykładem jest budowa obiektów na Igrzyska Olimpijskie. Nic Igrzyska Olimpijskie nie zostaną przekazane w przypadku niedostarczenia przedmiotu, dlatego bez względu na terminy przedmiot powinien zostać ukończony. W projektach tego typu budżet się zmienia, ale terminy pozostają stałe.

Bibliografia

1. Metody analizy sieci: per. z angielskiego. Phillips D., Garcia-Diaz A.M.: Mir, 1984. - 496 s.
2. . Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Zarządzanie projektami. Podstawowy kurs. Podręcznik. Valery Anshin, Olga Ilyina. Moskwa: Wyższa Szkoła Ekonomiczna ( Uniwersytet stanowy), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 s.

Suchoterin Paweł Aleksandrowicz
doktorant na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Inżynierii Instrumentów i Informatyki, RF. Moskwa

Wyświetlenia: 12 516

Harmonogramy projektów, wpływające na czynniki kreujące zmiany w harmonogramie, identyfikowanie faktów zmian w harmonogramie projektu, zarządzanie zmianą. Zarządzanie harmonogramem jest uważane za część ogólnego procesu kontroli zmian.

Dane wejściowe do procesu planowania

Plan zarządzania harmonogramem określa, w jaki sposób harmonogram projektu będzie kontrolowany i zarządzany.

Plan bazowy harmonogramu jest elementem planu zarządzania projektem oraz podstawą pomiaru i raportowania wykonania harmonogramu w ramach planu bazowego wykonania.

Raporty z realizacji zadań dostarczają informacji o wykonaniu harmonogramu.

Zatwierdzone żądania zmian służą do aktualizacji planu bazowego harmonogramu i innych elementów planu.

Zarządzanie harmonogramem odbywa się za pomocą następujących narzędzi i metod.

1. 
   Raportowanie postępów projektu obejmuje rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia oraz pozostały czas trwania działań w toku harmonogramu. W przypadku korzystania z metodologii wypracowanej wartości raportowanie może obejmować procent wykonania bieżących działań harmonogramu. Aby uprościć przygotowywanie okresowych raportów z postępów projektu, jest wygodny w użyciu standardowe formularze- szablony. Przykładowy wzór formularza sprawozdawczego przedstawia Tabela 16.

Szablon formularza raportu z postępów projektu

Pomiar wydajności. Metody pomiaru wydajności generują wariancję harmonogramu i wskaźnik realizacji harmonogramu używany do oszacowania wielkości wszelkich występujących odchyleń harmonogramu.

Analiza odchyleń. Kluczową funkcją zarządzania harmonogramem jest analiza odchyleń harmonogramu. Porównanie docelowych terminów rozpoczęcia i terminów realizacji z rzeczywistymi/prognozowanymi dostarcza informacji do podjęcia działań naprawczych w przypadku opóźnienia.

Porównawcze wykresy harmonogramów. Aby uprościć analizę wykonania harmonogramu, wygodnie jest skorzystać z porównawczego wykresu słupkowego, który ma dwie kolumny dla każdej czynności harmonogramu - aktualny status oraz status zatwierdzonego planu bazowego. Schemat wyraźnie pokazuje miejsca, w których harmonogram wyprzedza planowany, a gdzie pozostaje w tyle.

Linia egzekucyjna

Linia postępu pokazuje, o ile czasu każde działanie w ramach projektu jest przed lub za harmonogramem podstawowym.

Po lewej stronie linii wykonania pokazany jest zakończony udział każdej operacji, po prawej - pozostały udział. Według Dragana Z. Miloszevicia, w zaawansowanych aplikacjach ostatnich czasów, linia bilansu wykonania jest uważana za jeden z etapów proaktywnego zarządzania harmonogramem. Czas, przez który operacja jest opóźniona w harmonogramie podstawowym, jest wykorzystywany do dostosowania wpływów w celu wyeliminowania potencjalnych opóźnień.

Budowa linii realizacji projektu

1. 
   Czy wszystko zgadza się z numeracją? Przygotowanie informacji do budowy linii realizacji: podstawowy harmonogram w formacie wykresu Gantta, raporty z postępów projektu, prośby o zmiany mogące wpłynąć na termin zakończenia projektu.
2. 
   Prowadzenie spotkań z właścicielami operacji. Kierownik projektu rozmawia indywidualnie z właścicielem każdego działania, aby uzyskać realny obraz czasu jego realizacji. Zaleca się zadawanie następujących pytań:

• 
  Jakie jest odchylenie rzeczywistego harmonogramu od podstawowego?
• 
  Jakie problemy powodują odchylenia?
• 
  Jakie nowe ryzyka mogą się pojawić i jak mogą wpłynąć na termin zakończenia transakcji?
• 
  Jaki jest obecny trend w realizacji projektów?
• 
  Jakie działania zaplanował właściciel operacji, aby zapobiec niedotrzymaniu terminów operacji?

1. 
   Przeprowadzenie spotkania na temat postępów projektu. Spotkania powinny odbywać się regularnie (raz w miesiącu lub raz w tygodniu, w zależności od czasu trwania projektu).
2. 
   Rejestracja protokołów, w których zapisywane są odpowiedzi na powyższe pytania, które są wielokrotnie zadawane właścicielom operacji w ramach spotkania.
3. 
   Rysowanie linii.

• 
  Weź podstawowy harmonogram projektu i zaznacz w kalendarzu (w nagłówku harmonogramu bazowego) datę spotkania - status lub raportowanie.
• 
  Od tej daty narysuj linię pionową w dół do przecięcia z linią pierwszej operacji
• 
  Narysuj poziomą linię, przedłużając ją o tyle dni na lewo lub na prawo od daty sprawozdawczej, ile operacja jest opóźniona lub wyprzedzona względem harmonogramu podstawowego; od tego momentu przedłuż linię do następnej operacji i powtórz wskazane czynności.

Diagram kamieni milowych

Główną różnicą w stosunku do linii wykonania jest to, że diagram koncentruje się na kamieniach milowych projektu.

Aby go narysować, wykonuje się te same czynności, co przy rysowaniu linii wykonania, z tą różnicą, że przedmiotem analizy są zdarzenia kontrolne.

P
Rysunek 13. Przykład linii realizacji projektu (Milosevic)
budowanie diagramu kamieni milowych

Na osi pionowej zaznaczono daty wystąpienia zdarzeń kontrolnych zapisanych w harmonogramie podstawowym - zdarzenia planowane.

Na osi poziomej zaznaczono te same daty zdarzeń kontrolnych.

Narysuj planowaną linię do wykonania projektu, biegnie ona pod kątem 45 stopni do każdej z osi. Zaplanowane zdarzenia kontrolne są odnotowywane na linii wykonania (patrz Rysunek 14).

Na spotkaniu właściciel pierwszego kamienia milowego ocenia postęp postępu (wykonania operacji zapewniających osiągnięcie kamienia milowego) i utrwala go na diagramie, a także ocenia bieżące problemy, które powodują odchylenia od harmonogramu bazowego, przewiduje daty kamieni milowych, określa stopień wpływu rzeczywistych odchyleń na zależne kamienie milowe.

Według PMI PMBoK Obszar Wiedzy Zarządzanie Czasem Projektu obejmuje procesy zapewniające terminową realizację projektu. Schemat procesów zarządzania czasem projektu (patrz Rysunek 1) zgodnie z obejmuje następujące procesy:

Rysunek 1. Schemat zarządzania czasem projektu.

Schemat procesów zarządzania czasem projektu (rysunek 1) zgodnie z obejmuje następujące procesy.

Planowanie zarządzania harmonogramem

Proces ten określa zasady, procedury i dokumentację do planowania, opracowywania, zarządzania, wykonywania i kontrolowania harmonogramu projektu. Głównym celem realizacji procesu planowania zarządzania harmonogramem jest zapewnienie wskazówek i wskazówek dotyczących zarządzania harmonogramem projektu w całym projekcie. Wynikiem tego procesu jest Plan Zarządzania Harmonogramem Projektu opracowany i uzgodniony przez wszystkich interesariuszy.

Plan zarządzania harmonogramem projektu określa sposób oceny potencjalnych strat harmonogramu. Plan zarządzania harmonogramem powinien być regularnie aktualizowany, aby odzwierciedlić zmiany w sposobie zarządzania harmonogramem projektu.

Typowy plan zarządzania harmonogramem projektu zawiera następujące elementy:

• Opis ogólnej metodologii harmonogramowania projektów;
• Poziom dokładności planowania;
• Jednostki miary przedziałów czasowych;
• Zasady aktualizacji harmonogramu projektu ze wskazaniem odpowiedzialnych;
• Progi krytycznych odchyleń warunków rzeczywistych od planowanych;
• Metody pomiaru zaawansowania projektów, w tym m.in.
• Formaty regularnych raportów;
• Opis procesów zarządzania harmonogramem projektu.

Definiowanie operacji

Jest to proces identyfikacji i sformalizowania konkretnych zadań, które są niezbędne do osiągnięcia celów projektu i uzyskania wymaganych rezultatów projektu. Kluczowym celem tego procesu jest rozbicie pakietów roboczych najwyższego poziomu na dyskretne, mierzalne działania, które są podstawą oceny, planowania, wykonywania, monitorowania i kontrolowania prac projektowych.

Wynikiem tego procesu jest lista czynności, która zawiera wszystkie czynności z harmonogramu wymagane do pomyślnej realizacji projektu. Każda operacja musi mieć unikalny identyfikator i jego szczegółowy opis aby członkowie zespołu projektowego zrozumieli, jakie prace należy wykonać. Każde działanie musi mieć unikalną nazwę, która opisuje jego miejsce w harmonogramie, nawet jeśli ta nazwa działania jest rozważana poza kontekstem harmonogramu projektu.

Ustalenie kolejności operacji

Sekwencjonowanie to proces identyfikacji i dokumentowania relacji między działaniami projektowymi. Kluczowym celem tego procesu jest ustalenie logicznej kolejności prac w celu osiągnięcia jak największej wydajności, z uwzględnieniem wszystkich ograniczeń projektu.

Wynikiem tego procesu jest diagram sieciowy harmonogramu projektu - graficzna reprezentacja zależności logicznych, zwanych również zależnościami, pomiędzy czynnościami harmonogramu projektu (przykład pokazano na rysunku 2).

Schemat sieci harmonogramu projektu można narysować za pomocą . Może zawierać wszystkie szczegóły projektu lub może zawierać tylko jedną lub kilka czynności podsumowujących. Dobrą praktyką jest uzupełnienie diagramu o podsumowanie opisujące podstawowe podejście stosowane do określenia kolejności operacji. Wszelkie nietypowe sekwencje operacji w sieci należy w pełni opisać w narracji.

Szacowanie zasobów aktywności

Jest to proces oceny rodzaju i ilości materiałów, zasobów ludzkich, sprzętu lub materiałów wymaganych do wykonania każdej operacji. Celem procesu jest określenie rodzajów, ilości i charakterystyki zasobów wymaganych do wykonania czynności, co pozwala na dokładniejsze oszacowanie kosztów i czasu trwania całego projektu.

W wyniku tego procesu zespół zarządzający projektem powinien otrzymać następujące wyniki:

Wymagania dotyczące zasobów operacyjnych. Rodzaje i ilości zasobów wymaganych dla każdego działania pakietu roboczego. Wymagania te można łączyć w celu oszacowania zasobów dla każdego pakietu roboczego i każdego okresu pracy. Poziom szczegółowości i szczegółowości opisów wymagań dotyczących zasobów może się różnić w zależności od obszaru zastosowania. Dokumentacja zapotrzebowania na zasoby dla każdej operacji może zawierać podstawę oszacowania dla każdego zasobu, a także założenia dotyczące typów zasobów, dostępności i wymaganych ilości.

Hierarchiczna struktura zasobów. Hierarchiczna reprezentacja zasobów według kategorii i typu. Kategorie zasobów obejmują zasoby ludzkie, materiały, sprzęt i surowce. Typy zasobów mogą obejmować poziom umiejętności, poziom oceny lub inne informacje związane z projektem. Hierarchiczna struktura zasobów jest przydatna do organizowania danych i raportowania harmonogramu projektu z informacjami o wykorzystaniu zasobów.

Oszacowanie czasu trwania aktywności

Proces ten ma na celu oszacowanie liczby okresów pracy wymaganych do wykonania poszczególnych operacji z uwzględnieniem szacunków zasobów. Kluczowym celem tego procesu jest zapewnienie ilości czasu potrzebnego na wykonanie każdej operacji, co jest ważnym wkładem w proces planowania.

Proces szacowania czasu trwania czynności wymaga oszacowania pracochłonności pracy oraz ilości dostępnych zasobów potrzebnych do wykonania czynności. Szacunki te służą do uzyskania przybliżonego oszacowania czasu trwania działania wymaganego do ukończenia działania w ramach odpowiedniego kalendarza projektu i zasobów. Dla każdego oszacowania czasu trwania czynności, wszystkie dane i założenia użyte w oszacowaniu czasu trwania są udokumentowane.

Wynikiem procesu szacowania czasu trwania czynności jest ilościowe oszacowanie prawdopodobnej liczby okresów pracy wymaganych do ukończenia czynności. Szacunkowy czas trwania czynności może obejmować: dokładne wartości i zakresy możliwych wartości. Na przykład:

• Szacunkowe „2 tygodnie ± 2 dni” oznacza, że ​​operacja będzie wykonywana przez co najmniej 8 i nie dłużej niż 12 dni;
• Ocena „prawdopodobieństwo, że czas trwania operacji przekroczy 3 tygodnie wynosi 15%” oznacza, że ​​operacja z dużym prawdopodobieństwem (85%) zostanie zrealizowana w czasie nieprzekraczającym 3 tygodni.

Opracowanie harmonogramu projektu

Jest to proces analizowania sekwencji działań, ich czasu trwania, zapotrzebowania na zasoby i ograniczeń harmonogramu w celu stworzenia modelu harmonogramu projektu. Najważniejszą zaletą tego procesu jest to, że wprowadzając czynności, czasy trwania, zasoby, dostępność zasobów i relacje logiczne harmonogramu do narzędzia harmonogramu, tworzony jest model harmonogramu z planowanymi datami działań projektowych.

Opracowanie akceptowalnego harmonogramu projektu jest często procesem iteracyjnym. Model harmonogramu służy do określania planowanych dat rozpoczęcia i zakończenia działań oraz kamieni milowych projektu na podstawie dokładności danych wejściowych. Opracowanie harmonogramu może wymagać analizy i weryfikacji czasu trwania oraz oszacowań zasobów w celu stworzenia modelu harmonogramu projektu w celu określenia zatwierdzonego harmonogramu projektu, który może służyć jako punkt odniesienia, względem którego będzie śledzona wydajność. Po określeniu dat rozpoczęcia i zakończenia działań personel projektu przypisany do określonych działań powinien ocenić przydzielone im działania i potwierdzić, że daty rozpoczęcia i zakończenia nie będą kolidować z kalendarzami zasobów lub przypisanymi działaniami w ramach innych projektów lub zadań, a zatem są prawidłowe.

Głównym wynikiem procesu opracowywania harmonogramu projektu jest: podstawowy harmonogram- zatwierdzona wersja modelu harmonogramu, która może być zmieniona jedynie poprzez formalne procedury kontroli zmian i jest wykorzystywana jako podstawa do porównania z rzeczywistymi wynikami. Jest on akceptowany i zatwierdzany przez interesariuszy projektu jako harmonogram bazowy z bazowymi datami rozpoczęcia i zakończenia. Podczas monitorowania i kontroli zatwierdzone daty bazowe są porównywane z rzeczywistymi datami rozpoczęcia i zakończenia w celu zidentyfikowania odchyleń. Harmonogram bazowy jest elementem planu zarządzania projektem.

Kontrola harmonogramu

Kontrola harmonogramu — proces monitorowania stanu działań projektowych w celu aktualizacji postępu projektu i zarządzania zmianami w harmonogramie podstawowym, aby dotrzymać harmonogramu. Kluczowym celem tego procesu jest zapewnienie środków do rozpoznawania odchyleń od planu oraz podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, a tym samym minimalizowania ryzyka.

W trakcie procesu kontroli harmonogramu zespół zarządzający projektem uzyskuje prognozy harmonogramu, które są szacunkami lub prognozami warunków i zdarzeń w przyszłości projektu w oparciu o informacje i wiedzę dostępną w momencie prognozy. Prognozy są aktualizowane i ponownie kompilowane na podstawie informacji o wydajności dostarczonych podczas realizacji projektu. Informacje te opierają się na wcześniejszych i oczekiwanych przyszłych wynikach projektu, a także obejmują wskaźniki wydajności wypracowanej wartości, które mogą mieć wpływ na projekt w przyszłości.

Wyświetlenia: 7 240

Zadanie zarządzania czasem projektu- Zapewnienie terminowej realizacji projektu.

Procesy zarządzania czasem projektu:

• określenie zakresu prac (operacji), których realizacja powinna zapewnić rezultaty (osiągnięcie celu) projektu;
• określenie relacji operacji projektowych;
• oszacować ilość zasobów na każdą operację projektu;
• oszacować czas trwania każdej operacji projektu;
• tworzenie harmonogramu projektu, biorąc pod uwagę kolejność operacji, czas ich trwania, wymagania dotyczące zasobów i ograniczenia dotyczące harmonogramu projektu jako całości;
• zarządzanie harmonogramem projektu (zarządzanie zmianą harmonogramu projektu, korekta harmonogramu projektu).

Operacje projektowe - elementy, prace składające się na pakiety pracy, które zostały przydzielone podczas budowania hierarchicznej struktury pracy (WBS).

Harmonogram projektu(w wąskim znaczeniu) - daty początku i końca jego pracy. Na podstawie harmonogramu prac projektowych możliwe jest również opracowanie harmonogramów (w szerokim tego słowa znaczeniu): wykorzystania zasobów, realizacji komunikacji, odbioru i wydatkowania środków itp.

Zestaw narzędzi do zarządzania czasem projektu 1: Wykres Gantta, Wykres kamieni milowych, Wykres wykorzystania zasobów, Wykres INC, Wykres P?7?L, Linia salda, Linia wykonania itp.

(opracowana przez amerykańskiego inżyniera mechanika i konsultanta ds. zarządzania Henry'ego Lawrence'a Gantta w latach 1910-1915) to metoda graficznego (wizualnego) przedstawiania postępu projektu, kolejności zadań, czasu ich trwania, czasu rozpoczęcia i zakończenia. Wykres Gantta może być reprezentowany jako macierz z wierszami reprezentującymi okresy czasu (na przykład miesiące) i kolumny dla pracy wykonanej w trakcie projektu (na przykład prace związane z przygotowaniem rękopisu). przewodnik do nauki) (rys. 4.1). Jeżeli planuje się, że prace nad rękopisem będą kontynuowane na przykład w okresie maj-lipiec, to kwadrat matrycy na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny jest zacieniony 2 .

Ryż. 4.1

• 1 Patrz: Miloszević D.Z. Zestaw narzędzi do zarządzania projektami. Moskwa: Firma IT, DMK Press, 2008; Zarządzanie projektami: kurs podstawowy / A.V. Aleszyn [i dr.]. M.: Wyd. dom BHP, 2013.
• 2 Zob.: Zarządzanie projektami: kurs podstawowy / A.V. Aleszyn [i dr.]. M.: Wyd. dom BHP, 2013.

Model ten pozwala na wizualizację, kiedy i jakie prace należy wykonać, a także śledzenie postępu każdej pracy, cieniując w innym kolorze te części pracy, które zostały już wykonane. W szczególności na schemacie na ryc. 4.2 zakończył pracę nad przygotowaniem konspektu rękopisu, a także większości prac nad rękopisem.

Ryż. 4.2.

Wady wykresu Gantta jako narzędzie planowania harmonogramu projektu: brak wzajemnych powiązań między pracami, brak możliwości uszeregowania prac według ważności.

Plan zarządzania harmonogramem projektu określa, w jaki sposób harmonogram projektu będzie monitorowany i zarządzany. Raporty z realizacji zadań świadczą o realizacji harmonogramu projektu.

Do kontroli harmonogramu projektu można wykorzystać budowę linii wykonawczej.

Linia egzekucyjna pokazuje, ile czasu każde działanie projektowe wyprzedza lub opóźnia w stosunku do harmonogramu podstawowego 1 . Po lewej stronie linii wykonania pokazany jest zakończony udział każdej operacji, po prawej - pozostały udział. Czas, w którym operacja jest opóźniona w harmonogramie podstawowym, jest wykorzystywany do dostosowania wpływów w celu wyeliminowania możliwych

Cm.: Miloszević D.Z. Zestaw narzędzi do zarządzania projektami. Moskwa: Firma informatyczna: DM K Press, 2008; Zarządzanie projektami: kurs podstawowy / A.V. Aleszyn [i dr.]. M.: Wyd. dom BHP, 2013.

opóźnienia. Do zbudowania linii realizacji projektu potrzebny jest podstawowy harmonogram w formacie wykresu Gantta, raporty z postępu projektu, prośby o zmiany, które mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu. Aby uzyskać prawdziwy obraz harmonogramu operacji, okazuje się: czy istnieje odchylenie faktycznego harmonogramu od linii bazowej (i czym jest to odchylenie), jakie problemy może takie odchylenie aktywować, jakie zagrożenia mogą się pojawić i czy mogą Negatywny wpływ aby zapewnić harmonogram projektu, co można zrobić, aby zapobiec zakłóceniu harmonogramu operacji.

Rysowanie linii egzekucyjnej odbywa się w następujący sposób: korzystając z podstawowego harmonogramu projektu zaznacz w kalendarzu (w nagłówku podstawowego harmonogramu) termin spotkania, od tego dnia narysuj pionową linię w dół do przecięcia z linią pierwszego operacja. Następnie wydłuż linię poziomą o tyle dni na lewo lub na prawo od daty raportu, o ile operacja jest opóźniona lub wyprzedzona względem harmonogramu podstawowego; od tego momentu przedłuż linię do następnej operacji i powtórz wskazane czynności (rys. 4.3). Linia wykonawcza umożliwia monitorowanie i korygowanie realizacji harmonogramu bazowego projektu.

Ryż. 4.3.

• 1 Patrz: Miloszević D.Z. Zestaw narzędzi do zarządzania projektami. Moskwa: Firma IT: DMK Press, 2008.

Klient projektu nie zawsze jest również zainteresowany szczegółowym obrazem terminu realizacji wszystkich prac projektowych. Dlatego może być używany diagram kamieni milowych". Oprócz pracy w projekcie zazwyczaj przeznaczają kamienie milowe - konkretne wydarzenia, np. początek etapu, podpisanie umowy itp. W związku z tym, aby zarządzać harmonogramem, wskazane jest rozbicie dużego projektu na etapy i oznaczenie ich końca jako kamieni milowych. Następnie na samym wysoki poziom harmonogram zarządzania realizacją projektu może wyglądać tak, jak pokazano na ryc. 4.4.

Ryż. 4.4.

Służy do zarządzania harmonogramem projektu modelowanie sieci.

Metody planowania i zarządzania siecią- zestaw metod obliczeniowych, technik organizacyjnych i zarządczych zapewniający modelowanie, analizę i dynamiczną restrukturyzację planów realizacji złożonych prac i kompleksów rozwojowych z wykorzystaniem harmonogramu sieciowego (model sieci).

schemat sieci- obraz graficzny zestaw prac, odzwierciedlający ich logiczną kolejność, wzajemne powiązanie i czas trwania.

Harmonogram- model procesu, na którym można przeprowadzić eksperymenty i dowiedzieć się, jakie zmiany w wynikowym wskaźniku doprowadzą do takiej lub innej zmiany początkowych parametrów modelu.

Prawdziwa praca(zaznaczone na schemacie sieci) linie ciągłe- strzałki) - proces wykonywania dowolnych działań, prowadzący do osiągnięcia określonego rezultatu, rozciągnięty w czasie i wymagający nakładów pracy, zasobów materialnych i finansowych.

Oczekiwanie(na schemacie sieci są oznaczone liniami ciągłymi - strzałkami) - proces, który nie wymaga kosztów pracy, ale ma określoną długość w czasie (na przykład utwardzanie betonu itp.).

Nałóg lub fikcyjna praca(na schemacie sieci są oznaczone liniami przerywanymi - strzałkami) - logiczne połączenie między dwoma lub więcej miejscami pracy, które nie wymaga kosztów pracy, zasoby materialne lub czasu, pokazując, że początek jednej pracy wymaga rezultatów innej. Czas trwania manekina wynosi zero.

Wydarzenie- wynik pracy, fakt lub moment zakończenia dowolnego procesu, odzwierciedlający odrębny etap realizacji zestawu prac; może być wynikiem pojedynczej pracy lub skumulowanym efektem serii prac.

Zdarzenie, po którym następuje dany utwór (dzieła) nazywa się podstawowy za tę pracę. Zdarzenie bezpośrednio poprzedzone dziełem(-ami) nazywa się finał za tę pracę. Zdarzenie znajdujące się w sieci bezpośrednio przed tym zdarzeniem, tak aby nie było między nimi zdarzeń pośrednich, nazywa się poprzedni. Zdarzenie znajdujące się w sieci bezpośrednio po tym zdarzeniu, tak aby nie było między nimi zdarzeń pośrednich, nazywa się późniejszy. Zdarzenie początkowe w sieci, które nie ma zdarzeń poprzedzających je i odzwierciedla początek realizacji całego kompleksu prac wchodzących w skład tej sieci, nazywa się oryginał. Wydarzenie, które nie ma kolejnych wydarzeń i odzwierciedla nadrzędny cel zespołu prac wchodzących w skład tej sieci, nazywa się finał.

Sposób Dowolna sekwencja zadań na diagramie sieci, w której zdarzenie końcowe jednego zadania zbiega się ze zdarzeniem początkowym zadania następującego po nim.

Każda operacja diagramu sieciowego jest kodowana numerami jego początkowych i końcowych zdarzeń.

Na przykład praca ALE(Rys. 4.5) ma kod (0,2), a praca D- kod (3,4).

Ryż. 4.5.A, B, C, D, E, G- praca; 1, 2, 3, 4, 5 -

numery wydarzeń

Budowanie schematu sieci- połączenie prac-strzałek za pomocą kręgów zdarzeń. Każde zadanie musi wyjść ze zdarzenia, co oznacza zakończenie wszystkich zadań, których wynik jest niezbędny do jego rozpoczęcia. Zdarzenie reprezentujące początek określonego zadania nie powinno zawierać wyników zadań, które nie muszą być ukończone przed rozpoczęciem tego zadania. Wykres jest budowany od lewej do prawej, a każde zdarzenie o wyższym numerze seryjnym powinno znajdować się na prawo od poprzedniego.

Rozważ główne zasady konstruowania klasycznych grafów sieciowych 1 .

1. Na przykład praca ALE oraz W muszą być realizowane sekwencyjnie. Reguła wymaga, aby na schemacie sieci były one rysowane jeden po drugim poziomo (rys. 4.6).

Ryż. 4.6.Ilustracja reguły 1: opis pracy do wykonania w kolejności

" Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Zarządzanie projektami: modele i metody podejmowania decyzji. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1l.shtml; Zamiatin A.P. Kofman A., Debasey G. Nowicki N.I.

2. Jeśli wykonać pracę W oraz Z wynik pracy jest potrzebny L, następnie na schemacie sieci przedstawia się to następująco (rys. 4.7).

Ryż. 4.7. Ilustracja reguły 2: do wykonania pracy B i C potrzebny jest wynik pracy ALE

3. Jeśli wykonać pracę R potrzebny wynik pracy O oraz N, następnie na schemacie sieci przedstawia się to następująco (rys. 4.8).

Ryż. 4.8. Ilustracja z zasadą 3: wykonać zadanie R wynik pracy O i N

4. Zadania diagramów sieciowych nie powinny mieć tego samego kodu. Jeśli działa G, H, ja wychodzą z jednego zdarzenia i ich wykonanie jest konieczne do zakończenia tego samego zdarzenia, następnie wprowadzana jest dodatkowa praca fikcyjna (ryc. 4.9)

Ryż. 4.9. Ilustracja zasady 4: jeśli działa G, H, ja wychodzą z jednego wydarzenia i ich wykonanie jest konieczne do zakończenia tego samego wydarzenia, następnie wprowadzana jest dodatkowa praca fikcyjna

5. Jeżeli wykonanie jakiejkolwiek pracy (na przykład MI) mi oraz D), podczas wykonywania innej pracy (na przykład g)- po otrzymaniu wyniku tylko jednego z nich (np. MI), wówczas na schemacie sieci konieczne jest wprowadzenie dodatkowego zdarzenia i fikcyjnej pracy (rys. 4.10).

Ryż. 4.10. Ilustracja reguły 5: jeśli wykonanie jakiejkolwiek pracy (na przykład F) jest możliwe dopiero po otrzymaniu łącznego wyniku dwóch lub więcej równoległych prac (np. mi i D) oraz wykonanie innej pracy (np. G) - po otrzymaniu wyniku tylko jednego z nich (np. MI), wówczas w schemacie sieci należy wprowadzić dodatkowe zdarzenie i fikcyjną pracę

6. Jeśli po zakończeniu pracy C możesz rozpocząć pracę D, i po skończonej pracy mi- praca F i praca G można rozpocząć dopiero po zakończeniu pracy Z oraz D, następnie na schemacie sieci jest to przedstawione za pomocą dwóch dodatkowych fikcyjnych zadań (rys. 4.11).

Ryż. 4.11. Ilustracja reguły 6: jeżeli po skończonej pracy C można przystąpić do pracy D, a po skończonej pracy mi- praca F a zadanie G można uruchomić dopiero po zakończeniu zadań C i D, to jest to przedstawione na schemacie sieci za pomocą dwóch dodatkowych fikcyjnych zadań

7. Sieć nie powinna mieć zamkniętych pętli składających się z powiązanych ze sobą czynności, które tworzą obwód zamknięty. Fakt, że w wyniku konstrukcji grafu uzyskano pętlę zamkniętą, wskazuje na błąd w zestawieniu listy prac i określeniu ich zależności. Aby naprawić błąd, zaleca się

Możesz przeanalizować dane źródłowe i, w zależności od wniosków, albo przekierować pracę tworzącą cykl na inne wydarzenie (jeśli praca rozpoczynająca się w tym wydarzeniu wymaga jego wyniku, lub jeśli jest częścią wyniku ogólnego), albo całkowicie wyklucz go z kompleksu (często okazuje się, że jego wynik wcale nie jest wymagany).

• 8. Wydarzenia należy zakodować tak, aby liczba wydarzenie początkowe tej pracy było mniej niż numer zdarzenia końcowego tej pracy.
• 9. W schemacie sieci jednofunkcyjnej nie powinno być zdarzeń, z których nie wychodzi żadna praca. Harmonogram sieci z jednym celem to harmonogram z jednym wydarzeniem końcowym. Jeżeli oprócz finalnego w sieci pojawiło się jeszcze jedno zdarzenie, z którego nie wychodzi żadna praca, oznacza to albo błąd w budowaniu grafu sieci, albo zaplanowanie niepotrzebnej pracy, której wynik nie jest wymagany.
• 10. Podczas kreślenia wykresu może się okazać, że oprócz oryginalnego, w sieci pojawiło się jeszcze inne zdarzenie, które nie obejmuje żadnej pracy. Jest to albo błąd w kompilacji schematu sieci, albo brak pracy, której wynik jest niezbędny do rozpoczęcia pracy. Dlatego zasada brzmi tak: w sieci nie powinno być zdarzeń, które nie zawierają żadnej pracy, jeśli te zdarzenia nie są źródłem dla tej sieci.

Główne parametry schematu sieciścieżka krytyczna, luz czasu zdarzenia, luzu czasu pracy.

Ścieżki krytycznej - najdłuższy łańcuch działań prowadzący od wydarzenia początkowego do końcowego. Wartość ścieżki krytycznej determinuje czas wykonania całego zaplanowanego zestawu prac. Zmiana czasu trwania jakiejkolwiek czynności na ścieżce krytycznej powoduje zmianę (skrócenie lub skrócenie) czasu zdarzenia zakończenia, tj. data osiągnięcia celu końcowego.

Sposób - ciągła sekwencja czynności i zdarzeń na diagramie sieci. Długość ścieżki określony przez sumę czasu trwania jego prac składowych.

Cm.: Zavedeev E.V. Zastosowanie planowania i zarządzania siecią w przedsiębiorstwach naftowych i gazowniczych przemysł gazowniczy. Surgut: ITsSurGU, 2009; Efremov V.S. Zarządzanie projektami: modele i metody podejmowania decyzji. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamiatin A.P. Wykresy i sieci. Jekaterynburg: Wydawnictwo UGU, 2004; Kofman A., Debasey G. Metody planowania sieci i ich zastosowanie. Moskwa: Postęp, 1968; Nowicki N.I. Planowanie sieci i zarządzanie produkcją. M.: Nowa wiedza, 2004.

Rodzaje ścieżek: pełna ścieżka - ścieżka prowadząca od zdarzenia początkowego do końcowego (może być kilka takich ścieżek); poprzedzająca ścieżka rozpoczyna się od zdarzenia początkowego i prowadzi do danego zdarzenia; kolejna ścieżka prowadzi od zdarzenia końcowego danego utworu do zdarzenia końcowego.

Metoda ścieżki krytycznej (CPA) pozwala uzyskać harmonogram projektu i inne przydatne informacje zarządcze, które są wykorzystywane w innych obszarach funkcjonalnych zarządzania projektami. ITUC położył podwaliny pod nowy kierunek naukowy - planowanie sieci - i stał się podstawą dla obszaru wiedzy "Zarządzanie harmonogramem projektu" w międzynarodowych standardach zarządzania projektami.

ogólna charakterystyka Metoda MCP nakłada wymagania na model projektu:

• projekt składa się z dobrze zdefiniowanego zestawu działań (wszystkie działania w trakcie projektu muszą zostać zakończone i żadne inne działania nie mogą się pojawić);
• znany jest czas trwania każdej pracy;
• na początek każdego kolejnego zadania wpływa tylko koniec poprzednich zadań i relacja pierwszeństwa.

• nie może uwzględnić ograniczeń zasobów (więc rozpoczęcie niektórych prac może zostać opóźnione do momentu zwolnienia zasobu);
• nie uwzględnia niepewności wykonania pracy (ponieważ czas pracy jest stały);
• nie uwzględnia możliwego ryzyka projektu, jakości pracy itp.

ITUC przeznaczony:

• znaleźć minimalny możliwy czas trwania projektu;
• ranking robót w każdym momencie realizacji projektu według ich znaczenia dla zakończenia całego projektu w możliwie najkrótszym czasie;
• przekazanie menedżerowi informacji o krytycznej ścieżce skoncentrowania wysiłków na tych działaniach, których czas trwania bezpośrednio wpływa na czas trwania całego projektu. Algorytm MCP:
  • 1) bezpośredni przebieg algorytmu. Oblicz najwcześniejsze możliwe terminy zakończenia prac projektowych (począwszy od prac początkowych, a kończąc na pracy końcowej);
  • 2) odwrotny przebieg algorytmu. Oblicz najpóźniejsze możliwe terminy zakończenia prac projektowych (począwszy od prac końcowych, a kończąc na pracy początkowej);
  • 3) obliczyć rezerwy na wszelką pracę jako różnicę między późnymi a wczesnymi terminami pracy;
  • 4) obliczyć rezerwy czasowe na wykonanie pracy i określić ścieżkę krytyczną (jedną lub więcej) jako najdłuższą ścieżkę w sieci.

Metoda zarządzania wartością wypracowaną- metoda polegająca na wyrażaniu terminów wykonania prac pośrednio poprzez stosunek kosztów wydatkowanego zasobu do planowanego lub uzyskanego rezultatu. W niektórych pracach naukowców rozważane jest zastosowanie metody zarządzania wartością wypracowaną do kontroli i prognozowania harmonogramu realizacji projektu. Jednak metoda zarządzania wartością wypracowaną opiera się na koszcie projektu, podczas gdy harmonogram musi być używany do kontrolowania harmonogramu. Różnica między wskaźnikami kosztów i czasu polega na tym, że tych ostatnich nie można zsumować (tj. czas trwania całego projektu nie jest równy sumie czasów trwania wszystkich działań projektowych, ale jest określony przez długość ścieżki krytycznej) . W tych projektach, w których koszt działań krytycznych stanowi niewielki ułamek kosztu całego projektu (np. częścią ścieżki krytycznej jest zatwierdzenie dokumentacji projektowej i (lub) uzyskanie specyfikacje), prognozowanie czasu trwania projektu metodą zarządzania wartością wypracowaną może dać celowo niepoprawny, aw niektórych przypadkach fałszywy wynik.

Metoda analityczna obliczania parametrów diagramu sieciowego obejmuje zdefiniowanie następujących wskaźników:

• wczesna data wydarzenia - czas potrzebny na wykonanie wszystkich prac poprzedzających to wydarzenie. Ponieważ poprzednie działania leżą na poprzednich ścieżkach, wczesna data wydarzenia jest równa czasowi trwania maksymalnej poprzedniej ścieżki. I zostaje podjęta najwcześniejsza data zakończenia pierwszego wydarzenia zero;
• późna data wydarzenia- termin, którego przekroczenie spowoduje podobne opóźnienie imprezy finałowej. Późną datę zdarzenia definiuje się jako różnicę między czasem trwania ścieżki krytycznej a czasem trwania maksymalnej kolejnej ścieżki;
• rezerwa na imprezy - maksymalny czas, na jaki można opóźnić zdarzenie bez powodowania opóźnienia w zaistnieniu zdarzenia końcowego – określany jest jako różnica między wcześniejszą i późną datą zakończenia tego zdarzenia;
• rezerwa czasu - różnica między czasem przeznaczonym na wykonanie pracy a czasem faktycznie potrzebnym na jej wykonanie. Zdarzenia na ścieżce krytycznej nie mają luzu;
• wczesny czas rozpoczęcia jest definiowany jako najdłuższy łączny czas trwania pracy od wydarzenia inicjującego do określonej pracy i pokrywa się z wcześniejszą datą zakończenia poprzedniego wydarzenia;
• wcześniejszy koniec pracy jest równa sumie wczesna data zakończenia poprzedniego wydarzenia i czas trwania pracy;
• późny czas rozpoczęcia- różnicę między jej późnym zakończeniem a czasem trwania, najpóźniejszym z dopuszczalnych czasów rozpoczęcia tej pracy, w którym nadal możliwe jest zakończenie wszystkich kolejnych prac na czas;
• późny koniec pracy równa się późnemu rozpoczęciu obserwacji i późniejszej dacie zdarzenia kontrolnego;
• pełna rezerwa czasu pracy- maksymalny czas, o jaki można opóźnić rozpoczęcie pracy lub wydłużyć jej czas bez powodowania opóźnienia w wystąpieniu zdarzenia końcowego; różnica pomiędzy późny termin zakończenie wydarzenia końcowego tej pracy oraz suma czasu trwania pracy i wcześniejszy termin zakończenia wydarzenia początkowego dla tej pracy;
• bezpłatna rezerwa czasu pracy - maksymalny okres, na jaki można odroczyć zakończenie pracy bez zmiany wcześniejszego rozpoczęcia kolejnej pracy jest równy różnicy wczesne daty późniejsze i poprzednie zdarzenia oraz czas trwania pracy. Działania na ścieżce krytycznej nie mają rezerw;
• bezpłatna rezerwa - czas, na jaki wykonanie tej pracy może zostać przesunięte bez zmiany terminu wykonania innych prac;
• ścieżka rezerwowa - różnica między długością ścieżki krytycznej a długością dowolnej innej ścieżki. Im krótsza ścieżka w porównaniu ze ścieżką krytyczną, tym większa jej całkowita rezerwa czasu, która pokazuje, o ile czas trwania wszystkich czynności należących do tej ścieżki można w sumie wydłużyć bez znaczącej zmiany. termin ogólny wykonanie całego kompleksu robót. Ścieżka krytyczna nie ma rezerw.

Dla praktyków interesujące są zasady zarządzania czasem. konstruować projekt oraz metodologia zarządzania harmonogramem (harmonogramem) projektu budowlanego. Analiza doświadczeń z realizacji projektów budowlanych pokazuje, że terminów realizacji niektórych z nich w zasadzie nie da się zakłócić, a osiągnięcie terminowości ich realizacji jest najważniejszym zadaniem zarządczym.

Metodologia zarządzania projektami wykorzystuje koncepcję ostateczny termin(z angielskiego, ostateczny termin- nieprzekraczalny termin) jako oznaczenie terminu (data i (lub) godzina), w którym praca, pakiet roboczy lub cały projekt muszą zostać zakończone. Przekroczenie terminu może być uznane za katastrofę dla projektu.

Sposób zarządzania terminem (harmonogramem) projektu budowlanego

ma na celu zapobieganie katastrofie projektu i zapewnienie jego terminowej realizacji, obejmuje procesy:

• 1) opracowanie harmonogramu (utwórz harmonogram) - tworzenie harmonogramu projektu uwzględniającego wszystkie prace, ustalone zależności i ograniczenia czasowe;
• 2) zatwierdzenie harmonogramu (zatwierdź harmonogram) - sprawdzenie harmonogramu, koordynacja z kluczowymi uczestnikami i odpowiedzialnymi wykonawcami, optymalizacja harmonogramu i jego zatwierdzenie przez kierownictwo, klienta projektu; efektem tego procesu jest zatwierdzenie podstawowych terminów wykonania prac i kamieni milowych projektu, które są niezbędne w przyszłości do porównania wartości rzeczywistych z planowanymi;
• 3) monitorowanie harmonogramu (harmonogram torów)- zbieranie aktualnych danych o terminach prac projektowych i przygotowywanie raportów, przeprowadzanych cyklicznie (codziennie, co tydzień);
• 4) analiza harmonogramu (przeanalizuj harmonogram)- ocena odchyleń rzeczywistych terminów prac od planowanych, analiza przyczyn odchyleń, prognozowanie wykonania prac na kolejny okres planistyczny, prognoza możliwości wykonania projektu w terminie, realizowana cyklicznie (co tydzień);
• 5) korekta harmonogramu w razie potrzeby (regulacja harmonogramu) - przeprowadzana jest w przypadku, gdy wyniki analizy odstępstw od podstawowych warunków projektu przekroczyły ustalone z góry wartości graniczne, istnieje możliwość nieukończenia projektu.

• Patrz: Miloszević D.Z. Zestaw narzędzi do zarządzania projektami. Moskwa: Firma informatyczna: DM K Press, 2008; Zarządzanie projektami: kurs podstawowy / A.V. Aleszyn [i dr.]. M.: Wyd. dom BHP, 2013.
• Zobacz: Zarządzanie projektami: kurs podstawowy / A.V. Aleshin [i dr.] M.: Wyd. dom BHP, 2013.
• Zobacz: Zavedeev E.V. Zastosowanie planowania i zarządzania siecią w przedsiębiorstwach przemysłu naftowego i gazowniczego: podręcznik.-metoda, podręcznik. Surgut: IT SurGU, 2009; Efremov V.S. Zarządzanie projektami: modele i metody podejmowania decyzji. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (data dostępu: 1.09.2017); Zamiatin A.P. Wykresy i sieci: podręcznik, podręcznik. Jekaterynburg: Wydawnictwo UGU, 2004; Kofman A., Debazey G. Metody planowania sieci i ich zastosowanie. M.: Postęp, 1968; Nowicki N.I. Planowanie sieci i zarządzanie produkcją: studia.-praktyka. dodatek. M.: Nowa wiedza, 2004.
Chomutinnikova K.S. Kryteria oceny metod kontroli stosowanych w zarządzaniu projektem budowlanym // Zarządzanie projektami i programami. 2009. Nr 4. S. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Zarządzanie czasem w projekcie budowlanym //Zarządzanie projektami i programami. 2014. nr 02 (38). s. 118-133.
• Zobacz: Zavedeev E.V. Zastosowanie planowania i zarządzania siecią w przedsiębiorstwach przemysłu naftowego i gazowniczego. Surgut: ITs-SurGU, 2009; Efremov V.S. Zarządzanie projektami: modele i metody podejmowania decyzji. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamiatin A.P. Wykresy i sieci. Jekaterynburg: Wydawnictwo UGU, 2004; Kofman L., Debazey G. Metody planowania sieci i ich zastosowanie. Moskwa: Postęp, 1968; Nowicki N.I. Planowanie sieci i zarządzanie produkcją M .: Nowa wiedza, 2004.
• Tam.
• Patrz: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Zarządzanie czasem projektu budowlanego//Zarządzanie projektem i programem. 2014. nr 2 (38). s. 118-133.

Dane wejściowe do procesu planowania

Plan zarządzania harmonogramem określa sposób przeprowadzania kontroli i zarządzania. Harmonogram projektu.

Podstawowy plan harmonogramu jest składnikiem Plan zarządzania projektem oraz podstawa pomiaru i raportowania wykonania harmonogramu w ramach linii bazowej plan wykonania.

Raporty z realizacji zadań dostarczają informacji o wykonaniu harmonogramu.

Zatwierdzone żądania zmian służą do aktualizacji planu bazowego harmonogramu i innych elementów planu.

Zarządzanie harmonogramem odbywa się za pomocą następujących narzędzi i metod.

1. Raportowanie postępów projektu obejmuje rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia oraz pozostały czas trwania działań w toku harmonogramu. W przypadku korzystania z metodologii wypracowanej wartości raportowanie może obejmować procent wykonania bieżących działań harmonogramu. Aby uprościć przygotowywanie okresowych raportów z postępów projektu, wygodnie jest korzystać ze standardowych formularzy - szablonów. Przykładowy wzór formularza sprawozdawczego przedstawia tabela. 3.4.

System zarządzania zmianami harmonogramu powinny być zgodne ze zintegrowanymi procedurami zarządzania zmianą projektu i określać kolejność zmian Harmonogram projektu; obejmuje zarządzanie dokumentami, systemy śledzenia i poziomy autoryzacji wymagane do autoryzacji zmian; jest częścią ogólnego procesu kontroli zmian.

Pomiar wydajności.Metody pomiaru wydajności generują wariancję harmonogramu i wskaźnik wydajności harmonogramu używany do oszacowania wielkości wszelkich występujących odchyleń harmonogramu.

Analiza wariancji.Kluczową funkcją zarządzania harmonogramem jest analiza odchyleń harmonogramu. Porównanie docelowych terminów rozpoczęcia i terminów realizacji z rzeczywistymi/prognozowanymi dostarcza informacji do podjęcia działań naprawczych w przypadku opóźnienia.

Harmonogram tabel porównawczych Aby uprościć analizę wykonania harmonogramu, wygodnie jest skorzystać z porównawczego wykresu słupkowego, który posiada dwie kolumny dla każdej zaplanowanej operacji - stan aktualny oraz status zatwierdzonego planu bazowego harmonogramu. Schemat wyraźnie pokazuje miejsca, w których harmonogram wyprzedza planowany, a gdzie pozostaje w tyle.

Linia egzekucyjna

Linia postępu pokazuje, o ile czasu każde działanie w ramach projektu jest przed lub za harmonogramem podstawowym.

Po lewej stronie linii wykonania pokazany jest zakończony udział każdej operacji, po prawej - pozostały udział. Według Dragana Z. Miloszevicia, w zaawansowanych aplikacjach ostatnich czasów, linia bilansu wykonania jest uważana za jeden z etapów proaktywnego zarządzania harmonogramem. Czas, przez który operacja jest opóźniona w harmonogramie podstawowym, jest wykorzystywany do dostosowania wpływów w celu wyeliminowania potencjalnych opóźnień.