Struktur organisasi khas perusahaan. Struktur manajemen perusahaan

Struktur organisasi suatu perusahaan dipahami sebagai komposisi, subordinasi, interaksi, dan distribusi pekerjaan di antara departemen dan badan manajemen, di mana hubungan tertentu ditetapkan mengenai penerapan kekuasaan, arus komando, dan informasi.

Ada beberapa jenis struktur organisasi: linier, fungsional, linier-fungsional, divisi, adaptif. Mari kita pertimbangkan karakteristik utama dari struktur ini.

Struktur linier dicirikan oleh fakta bahwa setiap departemen dipimpin oleh seorang pemimpin yang memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya dan menjalankan kepemimpinan tunggal karyawan bawahannya. Keputusannya, yang diteruskan sepanjang rantai "dari atas ke bawah", wajib untuk diterapkan oleh tautan yang lebih rendah. Dia, pada gilirannya, berada di bawah manajer yang lebih tinggi.

Atas dasar ini, hierarki manajer sistem manajemen ini dibuat (misalnya, mandor situs, manajer toko, direktur perusahaan), mis. prinsip kesatuan komando dilaksanakan, yang mengasumsikan bahwa bawahan melaksanakan perintah dari satu pemimpin. Badan manajemen yang lebih tinggi tidak memiliki hak untuk memberi perintah kepada pelaku mana pun, melewati atasan langsung mereka.

Struktur manajemen linier biasanya digunakan oleh usaha kecil dan menengah yang melakukan produksi sederhana, tanpa adanya ikatan kerjasama yang luas antar perusahaan.

Struktur fungsional melibatkan spesialisasi kinerja fungsi manajemen individu. Subdivisi terpisah (atau pelaku fungsional) dialokasikan untuk implementasinya. Organisasi fungsional manajemen didasarkan pada pembagian kerja manajerial secara horizontal. Instruksi badan fungsional dalam kompetensinya adalah wajib bagi unit produksi.

Struktur manajemen fungsional biasanya digunakan di perusahaan besar. Di AS, misalnya, struktur ini digunakan oleh 25% perusahaan besar.

Struktur fungsional linier memungkinkan untuk menghilangkan sebagian besar kekurangan dari manajemen linier dan fungsional. Dengan struktur ini, tujuan layanan fungsional adalah untuk menyiapkan data bagi manajer lini untuk membuat keputusan yang kompeten atau tugas produksi dan manajemen yang muncul. Peran badan fungsional (layanan) tergantung pada skala kegiatan ekonomi dan struktur manajemen perusahaan secara keseluruhan. Semakin besar perusahaan dan semakin kompleks sistem manajemennya, semakin bercabang aparatur yang dimilikinya. Dalam hal ini, masalah koordinasi kegiatan pelayanan fungsional menjadi akut.

Struktur manajemen fungsional linier digunakan di sebagian besar perusahaan. Struktur manajemen divisi (atau departemen) adalah bentuk paling umum dari organisasi manajemen perusahaan industri modern. Artinya, divisi independen hampir sepenuhnya bertanggung jawab atas pengembangan, produksi, dan pemasaran produk homogen (struktur manajemen divisi-produk) atau departemen independen bertanggung jawab penuh atas hasil ekonomi di pasar regional tertentu (struktur manajemen divisi-regional).

Setiap cabang cabang merupakan unit produksi dan ekonomi yang berdiri sendiri, terdiri dari cabang dan pabrik. Divisi independen semacam itu lebih fokus pada memaksimalkan keuntungan dan mendapatkan posisi pasar daripada dengan sistem manajemen fungsional.

Pengalaman menunjukkan bahwa di mana faktor rekayasa dan teknologi penting, bentuk manajemen produk divisi memiliki keunggulan tanpa syarat.

Struktur linier, fungsional linier dan divisi termasuk dalam kategori birokrasi dan relatif stabil dari waktu ke waktu.

Struktur kontrol adaptif

Dari awal tahun 60-an. abad ke-20 banyak organisasi mulai mengembangkan dan menerapkan jenis struktur organisasi baru yang lebih fleksibel, yang, dibandingkan dengan struktur birokrasi, lebih beradaptasi dengan perubahan cepat dalam kondisi eksternal dan munculnya teknologi tinggi baru. Struktur seperti ini disebut adaptif karena dapat dengan cepat dimodifikasi sesuai dengan perubahan lingkungan dan kebutuhan organisasi itu sendiri.

Nama lain mereka adalah struktur organik yang memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan, seperti yang dilakukan organisme hidup.

Struktur manajemen adaptif dicirikan oleh formalisasi aturan dan prosedur yang lemah hingga sedang, desentralisasi dan partisipasi spesialis dalam pengambilan keputusan, tanggung jawab pekerjaan yang didefinisikan secara luas, fleksibilitas dalam struktur kekuasaan, dan beberapa tingkat hierarki.

Sebagian besar profesional manajemen melihat masa depan dalam pendekatan organik dan mengkritik struktur birokrasi. Namun, ketika memilih struktur, perlu untuk mempertimbangkan kondisi di mana perusahaan tertentu beroperasi. Faktanya adalah bahwa struktur birokrasi dan adaptif hanyalah titik ekstrim dalam komposisi perusahaan semacam itu. Struktur nyata perusahaan (perusahaan) nyata terletak di antara mereka, memiliki karakteristik keduanya dalam proporsi yang berbeda. Dengan kata lain, dalam manajemen, seperti dalam bidang aktivitas sosial manusia lainnya, tidak ada konsep "baik" atau "buruk". Ada pilihan, sesuai atau tidak sesuai dengan kondisi yang ada.

Saat ini, dua jenis utama struktur adaptif digunakan - proyek dan matriks.

Struktur desain adalah badan manajemen sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Artinya adalah menyatukan karyawan organisasi yang paling berkualitas ke dalam satu tim untuk implementasi proyek yang kompleks. Ketika proyek selesai, tim bubar.

Dalam struktur matriks, anggota tim proyek melapor kepada manajer proyek dan kepala departemen fungsional tempat mereka bekerja penuh waktu. Manajer proyek memiliki apa yang disebut otoritas proyek. Mereka berkisar dari otoritas linier yang mencakup hampir semua atas semua detail proyek hingga otoritas "staf". Pilihan opsi tertentu ditentukan oleh hak apa yang didelegasikan manajemen puncak kepada manajer proyek.

Kerugian utama dari struktur matriks adalah kompleksitasnya. Namun demikian, ini digunakan di sejumlah industri, khususnya, di bidang kimia, elektronik, manufaktur ilmu Komputer, serta di bank, sistem asuransi, lembaga pemerintah.

Pilihan struktur manajemen organisasi yang paling sesuai dengan tujuan perusahaan dan mempertimbangkan kondisi spesifik kegiatan dilakukan berdasarkan analisis menyeluruh dari semua faktor yang mempengaruhinya, penilaian kelebihan dan kekurangan berbagai jenis struktur organisasi.

Struktur organisasi mengungkapkan bentuk pembagian dan kerja sama tenaga kerja di bidang manajemen dan memiliki dampak aktif pada proses berfungsinya perusahaan. Semakin sempurna struktur manajemen, semakin efektif dampaknya terhadap objek manajemen dan semakin tinggi kinerja perusahaan.

Struktur organisasi kepengurusan bukanlah sesuatu yang dibekukan, melainkan terus ditingkatkan sesuai dengan kondisi yang berubah. Oleh karena itu, struktur ini berbeda variasi yang bagus dan ditentukan oleh banyak faktor dan kondisi. Yang paling penting dari mereka adalah sebagai berikut:

• skala usaha (kecil, menengah, besar);
• fitur produksi dan industri perusahaan (produksi barang, jasa, penjualan dan pembelian);
• sifat produksi (massal, serial, tunggal);
• ruang lingkup kegiatan perusahaan (pasar lokal, nasional, luar negeri);
• tingkat mekanisasi dan otomatisasi pekerjaan manajemen;
• kualifikasi pekerja.

Pembinaan struktur kepengurusan organisasi dilakukan dengan memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut:

• kepatuhan struktur manajemen dengan tujuan dan strategi perusahaan;
• kesatuan struktur dan fungsi kepengurusan;
• keunggulan fungsi dan sifat sekunder dari badan pengatur;
• kombinasi rasional dalam struktur manajemen sentralisasi, spesialisasi dan integrasi fungsi manajemen;
• korelasi struktur manajemen dengan struktur produksi perusahaan;
• keterkaitan yang kompleks dalam struktur pengelolaan semua jenis kegiatan;
• kesesuaian sistem pengumpulan dan pemrosesan informasi dengan struktur organisasi manajemen.

Saat merancang struktur kontrol, aturan dasar berikut harus diperhatikan: libatkan jumlah level kontrol terkecil dan buat rantai perintah terpendek.

B. Gribov, V. Gryzinov

Menciptakan sistem manajemen yang tepat yang memungkinkan karyawan dari semua tingkatan untuk mewujudkan potensi kreatif mereka adalah tujuan prioritas bagi perusahaan mana pun. Pertama-tama, definisi yang benar dari vektor pengembangan perusahaan membantu untuk mencapainya.

Struktur manajemen perusahaan mencakup beberapa unsur yang saling berhubungan secara teratur. Hubungan mereka yang stabil memungkinkan organisasi berfungsi dan berkembang sebagai organisme tunggal.

Struktur seperti itu menyiratkan membangun hubungan yang jelas dan kompeten antara divisi, departemen dan cabang perusahaan. Setiap subdivisi struktural harus memahami dengan jelas ukuran tanggung jawabnya sendiri, sambil tidak melupakan hak-haknya.

Kontrol struktural dapat dihubungkan melalui:

• tautan vertikal, dengan bantuan direktur dan karyawan yang berada di bawah mereka (misalnya, kepala perusahaan dan manajer cabang) berinteraksi;
• koneksi horizontal, menyiratkan interaksi anggota tim yang setara (misalnya, manajer cabang dengan skala yang sama).

Hubungan dalam organisasi dibagi menjadi:

• linier, menghubungkan direktur dan karyawan dalam subordinasinya;
• fungsional, menghubungkan seorang pegawai yang bertanggung jawab atas suatu tugas tertentu dengan pegawai lain dalam perusahaan;
• manajerial (aparat administrasi), yang menghubungkan pimpinan perusahaan dengan wakil hak dan wewenangnya. Tanggung jawab pekerjaan dalam hal ini termasuk memberikan saran dan rekomendasi.

Struktur manajemen perusahaan mempengaruhi setiap sisi manajerial, karena terkait erat dengan istilah kunci manajemen - tujuan dan sasaran, fungsionalitas, metodologi, tanggung jawab pekerjaan dan kekuasaan. Oleh karena itu, manajer puncak, manajer menengah, dan tingkat lainnya sangat memperhatikan pendekatan dan metode dalam membentuk struktur manajemen perusahaan, memilih jenisnya, menggabungkan jenisnya, melacak tren pembangunan mereka, mengevaluasi kepatuhan terhadap tujuan dan sasaran.

Elemen-elemen struktur manajemen perusahaan adalah manajer itu sendiri, yaitu karyawan yang memegang posisi senior, dan badan manajemen - karyawan yang berada dalam hubungan kerja tertentu. Badan-badan ini, pada gilirannya, dibagi menjadi kelompok-kelompok utama - tim manajemen yang memiliki bos yang sama, tetapi tidak memiliki bawahan.

Struktur manajemen harus menjadi cerminan dari tujuan dan sasaran organisasi. Itu tunduk pada kebutuhan produksi dan perubahan bersamanya, menunjukkan pembagian kerja fungsional dan ruang lingkup kekuasaan resmi setiap karyawan. Kekuasaan ini dijabarkan dalam kebijakan dan prosedur, aturan dan deskripsi pekerjaan. Paling sering, mereka berkembang ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Kekuasaan direksi dibatasi oleh faktor lingkungan, tingkat budaya, orientasi nilai, tradisi dan norma yang dianut dalam perusahaan. Struktur manajemen perusahaan harus memenuhi sejumlah besar persyaratan yang membuatnya penting bagi manajer. Persyaratan ini harus diperhitungkan saat membuat rancangan struktur organisasi.

Saat merancang struktur organisasi, prinsip-prinsip berikut harus diikuti:

• struktur organisasi harus berfungsi sebagai cerminan dari maksud dan tujuan perusahaan, mematuhi kebutuhan dan persyaratan produksi;
• struktur manajemen perusahaan harus secara optimal membagi tanggung jawab antara badan manajemen dan karyawan individu, memastikan sifat kreatif dari kegiatan dan beban yang diizinkan, serta spesialisasi karena;
• struktur manajemen perusahaan harus dibentuk tanpa interupsi dari definisi tugas pekerjaan dan bidang tanggung jawab setiap karyawan dan semua badan manajemen dan dengan penyelarasan hubungan vertikal dan horizontal di antara mereka;
• struktur manajemen perusahaan harus sesuai dengan fungsi, tugas, wewenang dan tingkat tanggung jawab setiap karyawan, karena pelanggaran menyebabkan ketidakseimbangan dalam sistem manajemen secara keseluruhan;
• struktur manajemen perusahaan harus konsisten dengan lingkungan sosial budaya di mana perusahaan beroperasi, membantu membuat keputusan mengenai sentralisasi atau, sebaliknya, pembagian fungsi manajemen, tugas dan tingkat tanggung jawab, menentukan bagian independensi dan jumlah kontrol direktur dan manajer puncak.

Persyaratan dasar untuk struktur organisasi manajemen perusahaan

• Optimalitas. Sistem akan diakui optimal jika jumlah langkah kontrol di dalamnya dikurangi hingga maksimum, dan koneksi paling rasional dibangun di antara mereka.
• Efisiensi. Kecepatan sistem harus sedemikian rupa sehingga selama waktu yang berlalu dari keputusan hingga implementasinya, perubahan fatal tidak sempat terjadi, yang akan membuat implementasi keputusan tidak perlu.
• Keandalan. Struktur manajemen perusahaan harus memfasilitasi transmisi informasi yang andal, mencegah distorsi perintah manajemen dan informasi yang dikirimkan lainnya, dan memastikan komunikasi yang tidak terputus dalam sistem manajemen.
• Ekonomi. Tugas utama adalah untuk mencapai efek manajerial yang diperlukan dengan biaya minimal untuk peralatan pendukung. Kriteria perhitungan mungkin rasio antara sumber daya yang dikeluarkan dan hasil yang diperoleh.
• Fleksibilitas. Kemampuan untuk berubah di bawah pengaruh lingkungan.
• Keberlanjutan. Properti dan elemen utama dari sistem manajemen harus tetap tidak berubah terlepas dari pengaruh eksternal.

Jenis utama struktur manajemen perusahaan

Terlepas dari kenyataan bahwa organisasi komersial dan kegiatannya sangat beragam, jumlah tipe dasar struktur organisasi untuk manajemen perusahaan yang digunakan dalam praktik sangat terbatas. Perusahaan kecil dan menengah paling sering menggunakan jenis struktur organisasi fungsional linier dalam pekerjaan mereka. Dan perusahaan besar dan internasional lebih memilih model divisi dan produk dari sistem manajemen gedung.

1. Linier

Struktur linier manajemen perusahaan mengasumsikan bahwa bos mengarahkan bawahan dalam semua jenis kegiatan mereka. Ini didasarkan pada prinsip kesatuan dalam distribusi pesanan, yang menurutnya hanya otoritas yang lebih tinggi yang dapat memberi perintah. Berkat prinsip ini, kesatuan manajemen diamati. Struktur seperti itu muncul sebagai hasil pembangunan aparatur administrasi dari departemen-departemen yang saling subordinat dalam bentuk tangga yang tersusun secara hierarkis. Setiap bawahan menerima satu pemimpin, dan pemimpin - beberapa bawahan. Dua bos tidak boleh berinteraksi satu sama lain secara langsung, mereka harus melakukannya melalui otoritas tunggal yang lebih tinggi. Struktur seperti ini sering disebut sebagai struktur garis tunggal.

Keuntungannya meliputi:

• kesederhanaan struktur;
• batasan tugas, kompetensi, bidang tanggung jawab yang jelas;
• kekakuan manajemen oleh badan administratif;
• efisiensi dan akurasi keputusan manajemen.

Kekurangan:

• hubungan yang sulit antar departemen;
• sentralisasi kekuasaan di "atas" manajerial;
• peningkatan beban kerja pada tingkat manajemen menengah.

Struktur linier manajemen perusahaan lebih disukai oleh perusahaan kecil dan bisnis menengah, yang melakukan proses produksi yang tidak rumit tanpa adanya ikatan kerjasama antar perusahaan.

2. Struktur organisasi lini-staf

Segera setelah perusahaan mulai tumbuh, biasanya struktur linier diubah menjadi struktur staf linier. Ini mirip dengan yang sebelumnya, kecuali bahwa manajemen terkonsentrasi di kantor pusat. Mereka terdiri dari sekelompok karyawan yang tidak secara langsung mengelola para pelaku, tetapi memberi nasihat dan menyiapkan keputusan manajemen.

Manajemen perusahaan ala Uber

Dari artikel majalah elektronik "Direktur Komersial" Anda akan mempelajari apa yang harus diubah seorang manajer dalam pekerjaan perusahaan agar tidak mengembangkan miliknya sendiri sesuai dengan tren modern, dan bagaimana mencapai koherensi seperti yang dimiliki Uber di perusahaannya.

3. Fungsional

Struktur organisasi fungsional menyiratkan hubungan yang erat antara manajemen administrasi dan fungsional. Sistem ini didasarkan pada penciptaan unit khusus untuk melakukan fungsi pada tingkat manajemen yang berbeda. Fungsi-fungsi tersebut dapat mencakup produksi, penjualan, periklanan, analisis, dll. Dalam situasi ini, kepemimpinan direktif dapat membantu secara hierarki menghubungkan tingkat sistem manajemen yang lebih rendah dengan tingkat yang lebih tinggi. Perintah dan informasi lainnya dikirimkan dengan cara yang bergantung pada tujuan yang dimaksudkan.

Struktur fungsional manajemen perusahaan membantu membangun proses rutin yang berulang yang tidak memerlukan keputusan cepat. Departemen fungsional biasanya mencakup spesialis tingkat tinggi yang melakukan pekerjaan tertentu tergantung pada tujuan yang ditetapkan.

Keuntungan dari struktur seperti itu adalah:

• mengurangi jumlah tautan untuk mengoordinasikan keputusan;
• pengurangan duplikasi fungsi;
• memperkuat ikatan vertikal dan memperkuat kontrol atas pekerjaan departemen yang lebih rendah;
• kualifikasi tinggi dari karyawan yang melakukan tugas tertentu.

Kekurangan:

• pembagian tanggung jawab yang tidak jelas;
• kesulitan dalam interaksi;
• durasi pengambilan keputusan;
• konflik karena ketidaksepakatan dengan arahan, yang timbul dari fakta bahwa setiap kepala fungsional memprioritaskan masalah-masalahnya;
• pelanggaran prinsip kesatuan komando, kesulitan dalam kerjasama.

4. Linier-fungsional

Struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan menyiratkan hierarki bertahap, di mana direktur lini mengelola atas dasar tunggal, dan badan manajemen fungsional membantu mereka dalam hal ini. Direktur lini yang berada pada tingkat yang lebih rendah secara administratif tidak berada di bawah direktur fungsional pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Struktur fungsional linier didasarkan pada prinsip penyelarasan "tambang", serta pembagian personel manajerial ke dalam subsistem fungsional.

Di setiap subsistem, "hierarki" layanan ("milikku") dibentuk, menembus seluruh perusahaan. Hasil kerja dari setiap layanan aparatur administrasi dievaluasi dengan indikator yang menunjukkan tingkat implementasi tujuan dan sasaran.

Struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan telah digunakan selama bertahun-tahun. Praktek penerapannya telah terbukti paling efektif dalam kasus-kasus di mana aparat administrasi perlu mengontrol sejumlah besar prosedur dan operasi rutin yang berulang, sedangkan fungsi dan tugas manajemen selalu tetap sama. Sistem komunikasi yang kaku membantu memastikan kelancaran dan operasi yang benar dari semua subsistem dan perusahaan secara keseluruhan. Namun, struktur fungsional linier memiliki sejumlah kekurangan. Pertama-tama, ini termasuk ketidakmungkinan memperkenalkan hal-hal baru dari kemajuan teknis karena kekebalan sistem terhadap perubahan; kekakuan sistem yang dibangun antara pelaku dan manajer, yang berkewajiban untuk secara ketat mematuhi semua aturan dan persyaratan; prosedur pertukaran informasi yang lambat karena banyaknya persetujuan vertikal dan horizontal; hampir tidak ada kemajuan dalam keputusan manajerial.

Struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan sering juga disebut kantor pusat, karena beberapa kepala dari tingkat yang sama termasuk dalam kantor pusat manajemen lini.

5. Divisi

Divisi terbentuk baik dalam bidang kegiatan tertentu, atau di wilayah tertentu. Dalam sistem manajemen seperti itu, peran kunci dimainkan bukan oleh kepala staf (atau subsistem fungsional), tetapi oleh manajer departemen produksi. Perusahaan disusun oleh departemen berdasarkan kriteria berikut: jenis produk atau layanan yang disediakan (divisi produk); jenis pelanggan yang diorientasikan divisi (divisi konsumen); wilayah yang dilayani oleh departemen (divisi teritorial atau regional). Cara pemisahan ini memungkinkan untuk membangun hubungan yang erat antara konsumen dan pasar, yang secara signifikan mempercepat proses respons perusahaan terhadap penyesuaian yang dilakukan oleh lingkungan eksternal.

Sesuai dengan praktik dunia, penggunaan metode divisi dalam struktur manajemen perusahaan dan departemennya membuat sistem berfungsi secara linier, tetapi pada saat yang sama lebih hierarkis, dengan vertikal manajemen yang diperkuat. Ini memungkinkan Anda untuk secara signifikan mengurangi beban manajemen puncak dan memusatkan perhatian mereka pada perencanaan strategis. Pada saat yang sama, departemen yang independen secara operasional dan ekonomi menjadi semacam “pusat laba” karena kebebasan yang diberikan kepada mereka untuk meningkatkan efisiensi kerja.

Secara umum, struktur manajemen perusahaan semacam itu dapat disebut cukup kompleks karena banyaknya tingkat manajemen menengah yang dibuat untuk mengoordinasikan kegiatan departemen yang berbeda. Banyak fungsi manajerial diduplikasi pada tingkat yang berbeda, yang pada akhirnya mengarah pada peningkatan biaya pelayanan aparatur administrasi.

6. Matriks

Struktur matriks manajemen perusahaan dicirikan oleh kemungkinan kepemimpinan ganda - pemain yang sama dapat memiliki beberapa bos sekaligus (misalnya, linier dan program, atau kepala arahan).

Organisasi semacam itu kadang-kadang disebut organisasi "kisi", karena dibangun di atas prinsip subordinasi ganda para pelaku. Di bawah sistem seperti itu, para pelaku melapor tidak hanya kepada kepala departemen atau program lini di mana mereka bekerja, tetapi juga kepada kepala kelompok sementara, yang juga memiliki wewenang tertentu dan bagian tanggung jawabnya untuk waktu, kualitas, dan sumber daya. Manajer proyek bekerja segera dengan dua kelompok bawahan: dengan anggota tim proyek dan dengan karyawan lain dari departemen fungsional yang melapor kepada mereka untuk sementara waktu dan pada berbagai masalah yang terbatas (sementara mereka terus melapor ke kepala departemen langsung, yaitu , departemen dan layanan).

Struktur matriks tidak diterapkan di seluruh perusahaan, tetapi hanya sebagian saja. Seberapa sukses implementasi akan tergantung pada sejauh mana manajer proyek memenuhi standar profesional manajer dan kemampuan mereka untuk bertindak sebagai pemimpin tim proyek. Skala penggunaan struktur matriks di perusahaan sangat signifikan, yang menunjukkan efisiensinya yang tinggi. Namun, sistem subordinasi ganda dan terkadang multipel terkadang menimbulkan masalah manajerial.

Skema ini sering digunakan dalam manajemen R&D dan masih digunakan di perusahaan yang beroperasi di banyak area. Ini menggantikan struktur fungsional linier dari manajemen perusahaan.

7. Multidimensi

Sebuah sistem multidimensi menggabungkan fitur dari berbagai struktur pada tingkat manajemen yang berbeda. Jadi, struktur divisi dapat digunakan di seluruh perusahaan, dan struktur fungsional atau matriks linier dapat digunakan di masing-masing cabang. Bentuk organisasi multidimensi menyiratkan pengenalan dua (matriks) atau beberapa (tensor) kriteria untuk distribusi tugas.

Struktur organisasi yang multidimensi membantu meningkatkan fleksibilitas perusahaan dan kemampuannya dalam merespon perubahan kondisi internal dan eksternal. Hal ini dicapai dengan pembagian tugas yang jelas di antara departemen-departemen yang kelangsungan hidupnya bergantung pada kemampuan mereka untuk memproduksi barang atau jasa yang diminta dengan harga yang kompetitif. Struktur ini menciptakan pasar di dalam perusahaan, apakah itu swasta atau publik, komersial atau non-komersial. Struktur multi-dimensi meningkatkan kemampuan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Karena pembagian struktur "multidimensi" tetap independen satu sama lain, mereka dapat diperluas, dikurangi, dihilangkan, atau disesuaikan. Indikator kinerja masing-masing departemen tidak bergantung pada indikator departemen lain, sehingga lebih mudah untuk mengontrol kegiatan mereka. Bahkan pekerjaan badan eksekutif dapat dievaluasi secara mandiri dalam semua aspek kegiatan.

Struktur multidimensi manajemen perusahaan ditandai dengan tidak adanya kekurangan yang signifikan. Mungkin yang paling penting dari mereka dapat disebut fakta bahwa organisasi struktural seperti itu tidak dapat memberikan kegiatan yang berarti dan menarik bagi karyawan dari tingkat yang lebih rendah, tetapi memfasilitasi pengenalan ide-ide dan teknologi baru yang berkontribusi pada pengembangan dan peningkatannya.

Pengenalan struktur manajemen perusahaan multidimensi bukanlah satu-satunya cara untuk meningkatkan fleksibilitas perusahaan dan kemampuannya untuk menyesuaikan di bawah pengaruh keadaan eksternal. Namun, studi yang cermat tentang opsi organisasi semacam itu memungkinkan Anda untuk "meningkatkan fleksibilitas" gagasan tentang kemampuan perusahaan. Faktor inilah yang berkontribusi pada munculnya struktur organisasi baru yang lebih baik.

Faktor-faktor di mana struktur organisasi manajemen perusahaan bergantung

Bagaimana struktur manajemen perusahaan dibangun dipengaruhi oleh seluruh baris faktor yang berbeda dalam sifat dan jenis dampak pada sistem. Saat membangun struktur manajemen, penting untuk mempertimbangkan semua parameter.

Faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi struktur secara langsung atau tidak langsung. Selain itu, mereka berdua dapat secara mandiri menentukan struktur manajemen, dan ditentukan olehnya. Mereka juga dibagi menjadi yang terkait dengan subjek atau objek manajemen, menjadi "eksternal" dan "internal".

Persyaratan pasar dan tugas manajemen secara langsung mempengaruhi struktur organisasi. Dalam hal ini, pendekatan yang ditargetkan dalam pembentukan sistem semacam itu sangat penting. Dari tujuan apa yang dikejar perusahaan, itu akan tergantung pada elemen manajemen struktural apa yang akan menonjol di dalamnya. Masing-masing dari mereka harus bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu. Jika tujuannya adalah untuk meningkatkan skala produksi, maka perlu untuk memperkenalkan kemajuan ilmiah dan teknis dengan kecepatan tinggi, mengembangkan lingkungan sosial-ekonomi dan keamanan lingkungan. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan tersebut, perlu dilakukan penguatan dan pengalokasian secara organisatoris departemen-departemen struktural tertentu.

Dalam proses membangun struktur manajemen perusahaan, peran penting dimainkan oleh pembagian kerja karyawan yang benar secara horizontal, yaitu definisi tujuan dan sasaran setiap unit struktural. Komponen penting lainnya adalah distribusi vertikal kegiatan. Manajemen puncak perusahaan harus dengan tegas memutuskan elemen struktur hierarki mana yang harus bertanggung jawab untuk membuat keputusan strategis. Faktor ini akan menentukan bentuk struktur organisasi dan efektifitas keputusan manajemen.

Pengenalan berbagai metode ekonomi dan peningkatan kemandirian ekonomi memerlukan pengurangan jumlah tingkat manajemen, penghapusan beberapa dan munculnya unit struktural lainnya (misalnya, layanan pemasaran).

Faktor utama yang mempengaruhi struktur organisasi adalah fungsi manajemen, komposisi, skala dan isinya. Jika fungsi manajemen berkembang, maka struktur organisasi secara keseluruhan juga berkembang. Hal ini juga dipengaruhi oleh volume dan kompleksitas proses produksi, jenis produksi, sifat produk yang diproduksi dan teknologi yang digunakan; sifat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta metode penerapannya (tingkat pembaruan produk dan teknologi, integrasi) penemuan ilmiah dll.); tingkat konsentrasi, spesialisasi dan kerjasama produksi; ukuran dan lokasi perusahaan.

Selain faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi struktur organisasi, ada faktor-faktor lain yang secara tidak langsung mempengaruhinya. Diantaranya adalah personel, peralatan, teknologi manajemen, organisasi tenaga kerja. Faktor-faktor ini, meskipun mempengaruhi sistem, umumnya ditentukan olehnya. Jadi, personel manajerial mengklarifikasi, menyesuaikan struktur, membantu mendistribusikan fungsi antara departemen dan karyawan. Tetapi mereka hanya bersifat korektif, karena pada dasarnya struktur manajemenlah yang menentukan kepegawaian dan jadwal, serta persyaratan kualifikasi karyawan.

Teknologi TI baru memiliki dampak serius pada struktur manajemen perusahaan. Mereka mengarah pada munculnya departemen baru (layanan informasi), pengurangan jumlah karyawan di departemen lain (misalnya, akuntan). Namun demikian, faktor ini tidak dianggap menentukan, karena pengenalan teknologi baru terjadi dalam format sistem yang ada.

Struktur organisasi dianggap paling rasional jika memadukan faktor manajemen internal dan eksternal secara optimal. Komunikasi internal harus menang atas yang eksternal, jika tidak yang terakhir akan mempengaruhi stabilitas perusahaan.

Faktor utama yang mempengaruhi pembentukan struktur organisasi manajemen perusahaan adalah norma keterkelolaan. Jumlah karyawan di staf departemen dan jumlah departemen di perusahaan bergantung padanya.

Pendapat ahli

Tiga prinsip untuk membangun struktur organisasi

Andrey Sooliat,

CEO, Grup Konsultasi BPM, Moskow

Rencana strategis perusahaan harus mencakup pelaksanaan tugas-tugas tertentu dengan tujuan tertentu dan dalam tenggat waktu yang ketat. Dengan mempertimbangkannya, Anda dapat menghitung berapa banyak sumber daya dari jenis apa yang dibutuhkan. Dalam hal ini, Anda harus mengikuti salah satu dari tiga prinsip untuk membuat atau mengoptimalkan struktur organisasi.

Prinsip 1. Departemen dan posisi dibentuk berdasarkan proses kunci untuk perusahaan, saling berhubungan. Setiap departemen harus melakukan proses tertentu atau berpartisipasi dalam proyek ujung ke ujung. Untuk menerapkan prinsip ini, perlu dilakukan analisis model bisnis perusahaan, menentukan rantai produksi utama, dan menggambarkan aktivitas setiap unit dalam proses tersebut.

Prinsip 2. Peran dan kekuasaan manajer didistribusikan sedemikian rupa sehingga mereka bertanggung jawab atas hasil dari semua proses dan proyek yang saling terkait secara keseluruhan, dan bukan sebagian. Dengan demikian, proses dan proyek di mana berbagai departemen berpartisipasi harus dikendalikan oleh bos tertentu (atau badan manajemen kolegial), yang diberi kekuatan dan sumber daya yang diperlukan (termasuk keuangan). Pendekatan ini biasanya memungkinkan untuk mengurangi waktu untuk implementasi proses dan proyek, meningkatkan biaya produk yang diproduksi, menghilangkan kemungkinan kerugian yang disebabkan oleh inkonsistensi dalam pekerjaan peserta, serta perebutan di antara mereka untuk bidang pengaruh dan sumber daya. .

Prinsip 3. Komposisi dan jumlah unit harus sesuai dengan tujuan perusahaan untuk jangka waktu tertentu dan memperhitungkan jumlah sumber daya. Struktur organisasi dan staf perusahaan secara praktis tidak bergantung pada tujuan dan sasaran strategis mereka. Jika situasi pasar tiba-tiba berubah, struktur organisasi dan kepegawaian yang ada menjadi pemberat bagi perusahaan. Pada saat yang sama, keputusan manajemen yang sulit dalam hal pengurangan staf mengurangi tingkat loyalitas karyawan. Oleh karena itu, segera setelah tujuan dan sasaran untuk periode tertentu ditentukan, komposisi dan jumlah departemen harus diubah, serta mendistribusikan kembali karyawan yang berharga ke posisi penting.

Apa saja tahapan mengembangkan struktur manajemen perusahaan?

Struktur organisasi manajemen perusahaan, terlepas dari jenis dan skala pekerjaannya, dibangun dalam tiga tahap.

Tahap 1. Pendahuluan

Selama periode ini, ukuran struktur organisasi ditentukan, ternyata berapa banyak karyawan yang akan mengambil bagian dalam pekerjaan perusahaan. Untuk menentukan ruang lingkup struktur organisasi, Anda perlu melukiskan rencana bisnis yang jelas dan mengetahui informasi berikut:

• jenis produk yang dijual atau layanan yang disediakan (sesuai dengan rencana bisnis);
• volume penjualan yang diproyeksikan, kemampuan konsumen dari pasar penjualan perusahaan (tergantung pada bagaimana direncanakan untuk melakukan perdagangan: grosir, eceran, pesanan individu);
• volume investasi pemilik perusahaan di kantor dan infrastruktur produksinya;
• proyeksi biaya untuk gaji karyawan;
• keuntungan yang diproyeksikan.

Tahap 2. Pembentukan pusat pertanggungjawaban

Pada tahap ini, Anda seharusnya sudah berkembang rencana bisnis terperinci perusahaan, infrastruktur telah dibuat (dibeli atau disewa), jumlah personel dalam struktur organisasi telah ditentukan, batas pengeluaran gaji dan perkiraan volume produksi dan penjualan telah dihitung, dan analisis pasar telah dilakukan. Dan ini berarti dimungkinkan untuk mengidentifikasi kelompok utama proses bisnis dan membentuk pusat pertanggungjawaban dalam struktur organisasi. Pada tahap ini, tanggung jawab dan jumlah departemen, tingkat optimal struktur organisasi, jumlah optimal personel manajemen yang diperlukan untuk mengoordinasikan dan mengendalikan pekerjaan dan hasil kinerja ditentukan.

Selain itu, perlu untuk mendistribusikan area tanggung jawab. Setiap perusahaan (kecuali organisasi amal) harus memiliki aktivitas utama yang menciptakan kekayaan dan menghasilkan keuntungan. Ini bisa berupa produksi barang, penyediaan jasa, grosir, penelitian, persewaan, dll. Kegiatan utama mencakup proses bisnis terkemuka.

Tahap 3. Pembentukan sistem koordinasi, pengendalian dan pelaporan

Anda harus mendekati tahap ini dengan departemen yang sudah terbentuk, manajer tertentu, aliran bahan baku yang teridentifikasi, produk jadi, sumber daya keuangan, informasi, dll. Ketika semua ini berhasil dan menghasilkan pendapatan, satu-satunya masalah adalah menciptakan sistem pelaporan, koordinasi, dan kontrol yang efektif. Itu tidak bisa dibuat sekaligus. Agar sistem memberikan hasil yang baik, perlu mencoba berbagai jenis akuntansi, pelaporan dan kontrol, dan kemudian memilih yang terbaik.

4 kriteria dimana analisis struktur manajemen perusahaan dilakukan

Struktur organisasi manajemen perusahaan dianggap optimal jika membantu mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan (produksi barang, penyediaan layanan, penjualan produk, dll.) dengan efek yang tepat (sesuai jadwal, dalam jumlah yang tepat, dll.). Jelas bahwa setiap perusahaan memiliki fitur unik, oleh karena itu, untuk produksi dan proses bisnis, serta membangun struktur organisasi, perlu pendekatan individu. Pada saat yang sama, ada kriteria universal yang memungkinkan Anda untuk menganalisis struktur organisasi dan mencapai hasil yang paling positif.

Kriteria 1. Jumlah optimal karyawan bawahan

Kemampuan manusia tidak terbatas, sehingga jumlah pekerja bawahan yang dapat dikelola oleh satu atasan harus dibatasi secara ketat. Jumlah ini bervariasi tergantung apa yang dilakukan perusahaan, apa pengalaman bos, bagaimana tenaga kerja dioptimalkan, apa spesifikasi barang yang dihasilkan. Paling sering, satu bos memiliki lima hingga sembilan bawahan - ini adalah rasio yang dianggap optimal.

Kriteria 2. Homogenitas struktur organisasi

Struktur organisasi perusahaan yang ideal harus menyerupai piramida, yang dasarnya adalah karyawan bawahan, dan di atas adalah direktur perusahaan. Semakin banyak karyawan berdiri di pangkalan, semakin banyak hubungan perantara yang terbentuk antara direktur dan eksekutif. Pada saat yang sama, dalam struktur organisasi manajemen perusahaan yang mapan, jumlah tautan perantara sesuai satu sama lain di semua departemen perusahaan.

Tingkat heterogenitas tertentu sangat mungkin, namun, struktur departemen tidak boleh dibiarkan berbeda secara radikal satu sama lain. Struktur organisasi seperti itu tidak sesuai dengan model manajemen yang ideal dalam hal transparansi.

Kriteria 3. Perpindahan tugas

Tidak jarang terjadi situasi dimana terdapat posisi-posisi dalam struktur organisasi yang saling menduplikasi. Misalnya, seringkali karyawan bawahan menduplikasi fungsi kontrol dan manajemen manajer yang lebih tinggi, sementara tidak memiliki tanggung jawab tambahan. Jika ada posisi seperti itu dalam struktur perusahaan Anda, disarankan untuk segera menguranginya atau memberi mereka area tanggung jawab tambahan.

Kriteria 4. Staf manajemen yang berlebihan

Tugas utama karyawan bawahan adalah melakukan proses produksi yang mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Tetapi fungsi utama manajer adalah menganalisis, mengontrol, dan mengelola karyawan ini. Dengan demikian, setiap perusahaan harus berusaha untuk mempertahankan jumlah manajer yang memungkinkan Anda mengelola proses produksi secara efektif. Dalam struktur organisasi yang mapan, jumlah manajer tidak boleh melebihi 30% dari total staf perusahaan.

Bagaimana efektivitas struktur manajemen perusahaan dinilai?

Salah satu tahap terpenting dalam pembuatan proyek dan rencana adalah evaluasi efektivitasnya. Hal ini memungkinkan Anda untuk mengetahui seberapa efektif struktur organisasi yang ada, apakah proyek yang dikembangkan atau kegiatan yang direncanakan akan berhasil. Evaluasi dilakukan untuk memilih opsi yang paling rasional untuk struktur organisasi, serta metode untuk perbaikannya. Efektivitas struktur organisasi manajemen perusahaan harus dinilai pada tahap desain, analisis sistem manajemen organisasi yang ada, perencanaan dan implementasi langkah-langkah untuk memperbaiki struktur.

Efektivitas berbagai struktur organisasi dievaluasi melalui kemungkinan pencapaian yang paling lengkap dan berkelanjutan dari tujuan yang ditetapkan dengan biaya yang dikurangi untuk berfungsinya struktur organisasi. Kriteria efektivitas langkah-langkah untuk meningkatkan struktur organisasi adalah kemungkinan pencapaian tujuan yang ditetapkan secara lebih lengkap dan stabil atau pengurangan biaya manajemen. Efek dari penerapan langkah-langkah harus melebihi biaya produksi dalam periode standar.

Indikator yang digunakan dalam menilai efektivitas aparatur administrasi dan struktur organisasinya dapat dibagi menjadi tiga kelompok yang saling berkaitan.

1. Indikator yang mencirikan efektivitas sistem manajemen, dinyatakan dalam hasil akhir perusahaan dan biaya manajemen. Ketika mengevaluasi efisiensi berdasarkan indikator yang mencirikan hasil akhir dari kegiatan organisasi, sebagai akibat dari berfungsinya atau pengembangan sistem manajemen, peningkatan volume produk dan keuntungan, penurunan biaya, penghematan investasi modal , kualitas produk, waktu pengenalan teknologi baru, dll. .
2. Indikator yang mencirikan konten dan organisasi proses manajemen, termasuk hasil langsung dan biaya pekerjaan manajerial. Sebagai biaya manajemen, biaya saat ini untuk pemeliharaan perangkat, operasi diperhitungkan. sarana teknis, pemeliharaan gedung dan bangunan, pelatihan dan pelatihan ulang personel, serta biaya satu kali untuk penelitian dan pekerjaan desain di bidang pembuatan dan peningkatan sistem kontrol, untuk pembelian komputer dan sarana teknis lainnya yang digunakan dalam manajemen, biaya konstruksi.

Saat mengevaluasi efektivitas proses manajemen, digunakan indikator yang dapat dievaluasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Mereka memperoleh karakter normatif dan dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas dan keterbatasan ketika struktur organisasi diubah ke arah peningkatan satu atau sekelompok indikator kinerja tanpa mengubah yang lain. Adapun ciri normatif aparatur administrasi antara lain produktivitas, efisiensi, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, efisiensi, keandalan.

1. Indikator yang mencirikan rasionalitas struktur organisasi dan tingkat teknis dan organisasinya, yang dapat digunakan sebagai normatif dalam analisis efektivitas opsi yang dirancang untuk struktur organisasi. Ini termasuk keterkaitan sistem manajemen, tingkat sentralisasi fungsi manajemen, standar pengelolaan yang diterima, keseimbangan dalam distribusi hak dan tanggung jawab, tingkat spesialisasi dan isolasi fungsional subsistem, dll.

Untuk mengevaluasi efektivitas keputusan manajemen, perlu untuk menentukan bagaimana sistem manajemen dan struktur organisasinya sesuai dengan objek manajemen. Ini tentang pada keseimbangan fungsi dan tujuan manajerial, kelengkapan konten dan integritas proses manajemen, kepatuhan staf dengan volume dan kompleksitas pekerjaan, kelengkapan memastikan produksi proses teknologi informasi yang diperlukan, ketersediaan proses manajemen sarana teknologi, dengan mempertimbangkan nomenklatur, kapasitas, dan kecepatannya. Kondisi penting yang harus diperhatikan ketika membentuk sistem indikator untuk menilai efektivitas struktur organisasi adalah memastikan korespondensi struktural dan hierarkis indikator dengan sistem tujuan organisasi, kemampuan untuk mencerminkan dinamisme proses yang dikelola secara memadai, keseimbangan dan konsistensi indikator.

Bagaimana mungkin untuk meningkatkan struktur manajemen perusahaan?

Faktor paling signifikan dalam meningkatkan struktur organisasi manajemen perusahaan adalah volume kegiatan, tingkat keragamannya, lokasi produksi, teknologi yang digunakan, sikap manajer dan karyawan terhadap perusahaan, perubahan lingkungan eksternal, strategi diimplementasikan di perusahaan. Setiap jenis struktur organisasi memanifestasikan dirinya tergantung pada kondisi di mana entitas ekonomi beroperasi.

Struktur organisasi manajemen perusahaan ditingkatkan dengan menggunakan langkah-langkah berikut.

1. Diagnostik- pada tahap ini, struktur manajemen yang ada dieksplorasi, hambatan dan masalah diidentifikasi, struktur organisasi, kepegawaian, peraturan departemen, uraian tugas dan dokumen peraturan lainnya dianalisis. Juga selama periode ini, staf dinilai, kepatuhan karyawan dengan posisi mereka ditentukan.
2. Negara sedang dipelajari struktur organisasi manajerial berdasarkan perbandingan indikator aktual dengan standar dan nilai yang direncanakan. Analisis semacam itu membantu mengidentifikasi kekurangan sistem manajemen. Pada tahap ini diterapkan metode expert dan metode goal structuring. pengelompokan kegiatan manajemen untuk kategori tertentu memungkinkan Anda untuk memfokuskan kegiatan departemen pada solusi masalah produksi tertentu.
3. Pengembangan struktur organisasi baru– pembuatan rencana untuk melakukan penyesuaian dan daftar dokumen yang mengatur pekerjaan. Pada tahap ini, metode komparatif harus diterapkan, yang melibatkan penggunaan elemen-elemen mekanisme manajemen yang telah terbukti dalam praktik di perusahaan serupa dengan volume dan jenis produksi yang sama, dll. Metode komparatif melibatkan pengembangan dan penerapan model manajemen standar, standar pengelolaan, daftar fungsi manajemen, berbagai rumus perhitungan yang memungkinkan Anda menghitung standar staf manajer. Dalam kondisi berbagai struktur organisasi dan metode penghitungan jumlah staf yang signifikan, serta kurangnya spesialis yang memenuhi syarat, pendekatan ini bersifat progresif. Pada saat yang sama, ia berfokus pada komposisi rata-rata fungsi manajerial dan memberikan batasan serius pada pilihan struktur organisasi.
4. Membuat perubahan organisasi– penghapusan kesalahpahaman di pihak karyawan, pelatihan mereka dalam tindakan dalam kondisi yang berubah, penulisan yang diperbarui Deskripsi pekerjaan, analisis efektivitas penyesuaian (sejauh biaya sesuai dengan tugas). Pada tahap ini, metode pembuatan model sudah cukup aplikatif. Ini didasarkan pada penggunaan model objek dan sistem manajemen yang diformalkan dengan jelas. Metode ini melibatkan isolasi proses produksi titik – titik tertentu yang memerlukan intervensi manajemen. Kemudian sifat dan frekuensi intervensi tersebut, komposisi dan volume informasi, sarana teknis dan komponen lain dari proses manajemen diklarifikasi. Omong-omong, proses ini dikembangkan berdasarkan persyaratan peraturan. Berdasarkan karakteristik yang dikembangkan, jumlah karyawan, subordinasi mereka dalam proses kegiatan manajerial, dan komposisi divisi perangkat manajemen ditetapkan.

Informasi tentang ahlinya

Andrey Sooliat, Direktur Umum BPM Consulting Group, Moskow. Andrey Sooliatte memegang berbagai posisi di MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, berpartisipasi dalam pengembangan dan implementasi lebih dari 70 proyek perubahan organisasi, termasuk untuk United Aircraft Corporation (UAC), perusahaan " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. Grup Konsultan BPM. Bidang kegiatan: analisis dan optimalisasi proses bisnis, desain dan optimalisasi struktur organisasi.

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN

Institusi pendidikan negara

Pendidikan profesional yang lebih tinggi

UNIVERSITAS NEGERI AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Departemen Keuangan

UJI

pada topik: Struktur manajemen organisasi

manajemen disiplin

pelaksana

siswa kelompok C81 N.A. Vokhmyanina

Pengawas

Kandidat Ilmu Ekonomi, Profesor G.F. Checheta

Blagoveshchensk 2009

pengantar

2. Struktur kepengurusan organisasi pada contoh JSC “AKS”

2.1 Karakteristik perusahaan

2.2 Struktur kepengurusan JSC "AKS"

Kesimpulan

Daftar bibliografi

Aplikasi

pengantar

Organisasi menciptakan struktur untuk memastikan koordinasi dan pengendalian kegiatan unit dan karyawan mereka. Struktur organisasi berbeda satu sama lain dalam kompleksitas (yaitu, tingkat pembagian kegiatan ke dalam berbagai fungsi), formalisasi (yaitu, tingkat penggunaan aturan dan prosedur yang telah ditetapkan sebelumnya), rasio sentralisasi dan desentralisasi (yaitu, tingkat di mana solusi manajerial).

Hubungan struktural dalam organisasi menjadi fokus banyak peneliti dan manajer. Untuk mencapai tujuan secara efektif, perlu dipahami struktur kerja, departemen, dan unit fungsional. Organisasi kerja dan orang-orang sangat mempengaruhi perilaku pekerja. Hubungan struktural dan perilaku, pada gilirannya, membantu menetapkan tujuan organisasi, mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Pendekatan struktural diterapkan dalam organisasi untuk memastikan elemen dasar kegiatan dan hubungan di antara mereka. Ini melibatkan penggunaan pembagian kerja, cakupan kontrol, desentralisasi dan departementalisasi. Struktur organisasi adalah hubungan tetap yang ada antara departemen dan karyawan organisasi. Ini dapat dipahami sebagai pola interaksi dan koordinasi yang mapan elemen teknologi dan staf. Diagram organisasi mana pun menunjukkan komposisi departemen, sektor, dan unit linier dan fungsional lainnya. Namun, itu tidak memperhitungkan faktor seperti perilaku manusia, yang mempengaruhi urutan interaksi dan koordinasinya.

Tujuan dari pekerjaan kontrol adalah untuk mempertimbangkan aspek teoritis mempelajari struktur manajemen organisasi, untuk menentukan kelebihan dan kekurangan masing-masing struktur, untuk memberikan contoh dari praktik (subjek studi adalah organisasi pengoperasi JSC "AKS")

1. Konsep struktur manajemen organisasi. Jenis struktur organisasi

Fungsi pengelolaan kegiatan perusahaan dilaksanakan oleh departemen aparatur manajemen dan karyawan individu, yang pada saat yang sama memasuki hubungan ekonomi, organisasi, sosial, psikologis, dan lainnya satu sama lain. Hubungan organisasi yang berkembang antara departemen dan karyawan aparatur manajemen perusahaan menentukan struktur organisasinya.

Di bawah struktur manajemen organisasi mengacu pada komposisi (daftar) departemen, layanan dan divisi dalam perangkat manajemen, organisasi sistematisnya, sifat subordinasi dan akuntabilitas satu sama lain dan kepada badan manajemen tertinggi perusahaan, serta seperangkat koordinasi dan informasi. link, prosedur untuk mendistribusikan fungsi manajemen ke berbagai tingkat dan divisi hierarki manajemen.

Dasar untuk membangun struktur organisasi manajemen perusahaan adalah struktur organisasi produksi.

Keragaman hubungan fungsional dan kemungkinan cara distribusinya antara departemen dan karyawan menentukan berbagai kemungkinan jenis struktur organisasi untuk manajemen produksi. Semua jenis ini direduksi terutama menjadi empat jenis struktur organisasi: linier, fungsional, divisi dan adaptif.

Struktur organisasi linier (Lampiran A). Struktur linier dicirikan oleh fakta bahwa setiap departemen dipimpin oleh seorang pemimpin yang memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya dan menjalankan kepemimpinan tunggal karyawan bawahannya. Keputusannya, yang diteruskan sepanjang rantai "dari atas ke bawah", wajib untuk diterapkan oleh tautan yang lebih rendah. Dia, pada gilirannya, berada di bawah manajer yang lebih tinggi.

Atas dasar ini, hierarki manajer sistem manajemen ini dibuat (misalnya, mandor situs, manajer toko, direktur perusahaan), mis. prinsip kesatuan komando dilaksanakan, yang mengasumsikan bahwa bawahan melaksanakan perintah dari satu pemimpin. Badan manajemen yang lebih tinggi tidak memiliki hak untuk memberi perintah kepada pelaku mana pun, melewati atasan langsung mereka.

Struktur manajemen linier biasanya digunakan oleh usaha kecil dan menengah yang melakukan produksi sederhana, tanpa adanya ikatan kerjasama yang luas antar perusahaan.

Keuntungan dari struktur linier:

1. sistem hubungan timbal balik fungsi dan divisi yang jelas;

2. sistem kesatuan komando yang jelas - seorang pemimpin memusatkan di tangannya pengelolaan seluruh rangkaian proses yang memiliki tujuan bersama;

3. tanggung jawab yang dinyatakan dengan jelas;

4. respon cepat dari departemen eksekutif untuk mengarahkan instruksi dari yang lebih tinggi.

Kerugian dari struktur linier:

1. kurangnya hubungan yang berhubungan dengan perencanaan strategis;

2. kecenderungan birokrasi dan pergeseran tanggung jawab ketika memecahkan masalah yang memerlukan partisipasi beberapa departemen;

3. fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang rendah terhadap situasi yang berubah;

4. Kriteria efisiensi dan kualitas kerja departemen dan perusahaan secara keseluruhan berbeda;

5. kecenderungan untuk memformalkan evaluasi efisiensi dan kualitas kerja departemen biasanya mengarah pada munculnya suasana ketakutan dan perpecahan;

6. sejumlah besar lantai manajemen antara pekerja yang memproduksi produk dan pengambil keputusan;

7. kelebihan manajer tingkat atas;

8. meningkatnya ketergantungan hasil kerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer puncak.

Kesimpulan: dalam kondisi modern kerugian dari struktur lebih besar daripada keuntungannya. Struktur seperti itu kurang cocok dengan strategi kualitas modern.

Struktur fungsional didasarkan pada penciptaan unit untuk melakukan fungsi tertentu di semua tingkat manajemen (penelitian, produksi, penjualan, pemasaran, dll.). Di sini, dengan bantuan bimbingan direktif, tingkat manajemen yang lebih rendah secara hierarkis dapat dihubungkan ke berbagai tingkat manajemen yang lebih tinggi. Struktur organisasi seperti ini disebut multilinier.

Struktur fungsional manajemen produksi ditujukan untuk melakukan tugas rutin yang terus berulang yang tidak memerlukan pengambilan keputusan yang cepat. Layanan fungsional biasanya mencakup spesialis berkualifikasi tinggi yang melakukan aktivitas tertentu tergantung pada tugas yang diberikan kepada mereka.

Keuntungan dari struktur semacam itu meliputi:

1. pengurangan tautan koordinasi

2. pengurangan duplikasi pekerjaan;

3. memperkuat hubungan vertikal dan memperkuat kontrol atas kegiatan di tingkat yang lebih rendah;

4. kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas kinerja fungsi tertentu.

Untuk kerugiannya:

1. pembagian tanggung jawab yang ambigu;

2. komunikasi yang sulit;

3. prosedur pengambilan keputusan yang panjang;

4. munculnya konflik karena ketidaksepakatan dengan arahan, karena setiap pemimpin fungsional menempatkan pertanyaannya di tempat pertama.

Dalam struktur ini, prinsip kesatuan komando dilanggar dan transfer informasi sulit dilakukan.

Struktur fungsional linier (Lampiran B) - melangkah secara hierarkis.

Di bawahnya, manajer lini adalah bos tunggal, dan mereka dibantu oleh badan fungsional. Manajer lini dari tingkat yang lebih rendah secara administratif tidak berada di bawah kepala fungsional dari tingkat manajemen yang lebih tinggi. Dasar dari struktur fungsional linier adalah prinsip "tambang" konstruksi dan spesialisasi personel manajerial sesuai dengan subsistem fungsional organisasi.

Untuk setiap subsistem, "hierarki" layanan ("milikku") dibentuk, menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah. Hasil kerja dari setiap layanan aparatur administrasi dievaluasi oleh indikator yang mencirikan implementasi tujuan dan sasaran mereka.

Pengalaman bertahun-tahun dalam penggunaan struktur manajemen fungsional-linier telah menunjukkan bahwa struktur tersebut paling efektif di mana aparat manajemen harus melakukan banyak prosedur dan operasi rutin, seringkali berulang dengan stabilitas tugas dan fungsi manajemen yang komparatif: melalui sistem manajemen yang kaku. koneksi, operasi yang jelas dari setiap subsistem dan organisasi secara keseluruhan dipastikan. Pada saat yang sama, kekurangan signifikan terungkap, di antaranya terutama dicatat:

1. kekebalan terhadap perubahan, terutama di bawah pengaruh kemajuan ilmu pengetahuan, teknis dan teknologi;

2. kekakuan sistem hubungan antara tautan dan karyawan aparatur administrasi, yang wajib mengikuti aturan dan prosedur secara ketat;

3. lambatnya transmisi dan pemrosesan informasi karena banyaknya kesepakatan (baik vertikal maupun horizontal);

4. perlambatan kemajuan keputusan manajerial.

Kadang-kadang sistem seperti itu disebut sistem markas, karena manajer fungsional dari tingkat yang sesuai membentuk markas besar manajer lini.

Divisi struktur (Lampiran B) - bentuk paling umum dari organisasi manajemen perusahaan industri modern. Artinya, divisi independen hampir sepenuhnya bertanggung jawab atas pengembangan, produksi, dan pemasaran produk homogen (struktur manajemen divisi-produk) atau departemen independen bertanggung jawab penuh atas hasil ekonomi di pasar regional tertentu (struktur manajemen divisi-regional).

Diterbitkan dengan izin dari Lanit

"Kantor mencapai kesempurnaan tepat pada waktunya bagi perusahaan untuk menolak."
Hukum Parkinson ke-12

Dengan filosofi manajemen yang paling kami maksud prinsip-prinsip umum, atas dasar di mana struktur manajemen organisasi dibangun dan proses manajemen dilakukan. Tentu saja, filosofi kualitas dan filosofi manajemen saling terkait - filosofi kualitas menentukan tujuan dan arah organisasi, filosofi manajemen menentukan cara organisasi untuk mencapai tujuan ini. Fondasi filosofi manajemen, serta filosofi kualitas, diletakkan oleh F. W. Taylor.

Baik program manajemen mutu Deming maupun prinsip-prinsip Total Quality Management sebenarnya ditujukan untuk mengubah struktur sistem manajemen perusahaan. Mari kita pertimbangkan jenis utama struktur manajemen perusahaan dari sudut pandang kepatuhannya dengan ide-ide manajemen kualitas modern.

Istilah "struktur organisasi" segera memunculkan diagram pohon dua dimensi, yang terdiri dari persegi panjang dan garis yang menghubungkannya. Kotak-kotak ini menunjukkan pekerjaan yang harus dilakukan dan ruang lingkup tanggung jawab dan dengan demikian mencerminkan pembagian kerja dalam organisasi. Posisi relatif kotak dan garis yang menghubungkannya menunjukkan derajat subordinasi. Rasio yang dipertimbangkan terbatas pada dua dimensi: atas - bawah dan melintang, karena kami beroperasi dengan asumsi terbatas, yang menurutnya struktur organisasi harus diwakili pada diagram dua dimensi yang digambar pada permukaan datar.

Struktur organisasi itu sendiri tidak mengandung apa pun yang akan membatasi kita dalam hal ini. Selain itu, kendala pada struktur organisasi ini sering memiliki konsekuensi yang parah dan mahal. Inilah empat di antaranya. Pertama, antara bagian terpisah organisasi semacam ini, bukan kerjasama yang muncul, tetapi persaingan. Ada persaingan yang lebih kuat di dalam organisasi daripada antarorganisasi, dan persaingan internal ini mengambil bentuk yang jauh lebih tidak etis. Kedua, cara yang biasa untuk merepresentasikan struktur organisasi membuat sangat sulit untuk mendefinisikan tugas masing-masing departemen dan mengukur indikator kinerja yang sesuai karena saling ketergantungan yang besar dari departemen yang dikelompokkan dengan cara ini. Ketiga, berkontribusi pada penciptaan organisasi yang menolak perubahan, terutama perubahan dalam struktur mereka; oleh karena itu, mereka merosot menjadi struktur birokrasi yang tidak dapat disesuaikan. Sebagian besar organisasi ini belajar dengan sangat lambat, jika sama sekali. Keempat, representasi struktur organisasi dalam bentuk pohon dua dimensi membatasi jumlah dan sifat opsi yang mungkin untuk memecahkan masalah yang muncul. Di hadapan batasan seperti itu, solusi tidak mungkin memastikan pengembangan organisasi, dengan mempertimbangkan perubahan teknis dan sosial, yang lajunya semakin meningkat. Lingkungan saat ini menuntut organisasi untuk tidak hanya siap menghadapi setiap perubahan, tetapi juga mampu menjalaninya. Dengan kata lain, keseimbangan dinamis diperlukan. Jelas, untuk mencapai keseimbangan seperti itu, organisasi harus memiliki struktur yang cukup fleksibel. (Sementara fleksibilitas tidak menjamin kemampuan beradaptasi, tetap saja perlu untuk mencapai kemampuan beradaptasi.)

Pembangunan struktur organisasi yang fleksibel atau berjasa adalah salah satu tugas dari apa yang disebut "arsitektur struktural". Menggunakan terminologi yang diadopsi dalam arsitektur, kita dapat mengatakan bahwa abstrak ini menetapkan ide-ide utama atas dasar berbagai pilihan untuk memecahkan masalah struktur organisasi dapat dikembangkan tanpa batasan yang terkait dengan representasi grafisnya.

Kelemahan di atas dapat dan harus diatasi dengan membangun struktur organisasi yang multidimensi. Struktur multidimensi menyiratkan prinsip pemerintahan yang demokratis.

Jenis hierarki struktur kontrol

Struktur manajemen di banyak perusahaan modern dibangun sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang dirumuskan pada awal abad ke-20. Rumusan paling lengkap dari prinsip-prinsip ini diberikan oleh sosiolog Jerman Max Weber (konsep birokrasi rasional):

• prinsip hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
• prinsip korespondensi kekuasaan dan tanggung jawab karyawan manajemen dengan tempat mereka dalam hierarki, yang mengikutinya;
• asas pembagian kerja ke dalam fungsi-fungsi tersendiri dan spesialisasi pekerja sesuai dengan fungsi yang dijalankan; prinsip formalisasi dan standarisasi kegiatan, memastikan keseragaman kinerja tugas mereka oleh karyawan dan koordinasi berbagai tugas;
• prinsip kinerja impersonal oleh karyawan dari fungsi mereka yang timbul darinya;
• prinsip seleksi kualifikasi, yang dengannya perekrutan dan pemberhentian dari pekerjaan dilakukan sesuai dengan persyaratan kualifikasi.

Struktur organisasi yang dibangun sesuai dengan prinsip-prinsip tersebut disebut struktur hierarkis atau birokrasi. Jenis yang paling umum dari struktur tersebut adalah linier - fungsional (struktur linier).

Struktur organisasi linier

Dasar dari struktur linier adalah apa yang disebut prinsip "tambang" konstruksi dan spesialisasi proses manajemen sesuai dengan subsistem fungsional organisasi (pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, keuangan, personel, dll.). Untuk setiap subsistem, hierarki layanan ("milikku") dibentuk, menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah (lihat Gambar 1). Hasil pekerjaan setiap layanan dievaluasi oleh indikator yang mencirikan pemenuhan tujuan dan sasaran mereka. Dengan demikian, sistem motivasi dan dorongan karyawan sedang dibangun. Pada saat yang sama, hasil akhir (efisiensi dan kualitas kerja organisasi secara keseluruhan) menjadi, seolah-olah, sekunder, karena diyakini bahwa semua layanan dengan satu atau lain cara bekerja untuk mendapatkannya.

Gambar 1. Struktur kontrol linier

Keuntungan dari struktur linier:

• sistem hubungan timbal balik fungsi dan divisi yang jelas;
• sistem kesatuan komando yang jelas - satu pemimpin berkonsentrasi di tangannya untuk mengelola seluruh rangkaian proses yang memiliki tujuan bersama;
• tanggung jawab yang jelas;
• reaksi cepat dari departemen eksekutif untuk mengarahkan instruksi dari atasan.

Kerugian dari struktur linier:

• kurangnya hubungan yang berhubungan dengan perencanaan strategis; dalam pekerjaan manajer di hampir semua tingkatan, masalah operasional ("churn") mendominasi atas yang strategis;
• kecenderungan untuk birokrasi dan pergeseran tanggung jawab ketika memecahkan masalah yang membutuhkan partisipasi beberapa departemen;
• fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang rendah terhadap situasi yang berubah;
• kriteria efisiensi dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda;
• kecenderungan untuk memformalkan penilaian efektivitas dan kualitas pekerjaan departemen biasanya mengarah pada munculnya suasana ketakutan dan perpecahan;
• sejumlah besar "lantai manajemen" antara pekerja yang memproduksi produk dan pembuat keputusan;
• kelebihan manajer tingkat atas;
• peningkatan ketergantungan hasil kerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer puncak.

Kesimpulan: dalam kondisi modern, kekurangan struktur lebih besar daripada kelebihannya. Struktur seperti itu tidak sesuai dengan filosofi kualitas modern.

Linear - struktur organisasi kantor pusat

Jenis struktur organisasi ini adalah pengembangan dari yang linier dan dirancang untuk menghilangkan kelemahan terpentingnya yang terkait dengan kurangnya tautan perencanaan strategis. Struktur line-headquarters meliputi unit-unit khusus (markas besar) yang tidak memiliki hak untuk mengambil keputusan dan mengelola setiap unit bawahan, tetapi hanya membantu pemimpin yang bersangkutan dalam menjalankan fungsi tertentu, terutama fungsi perencanaan dan analisis strategis. Jika tidak, struktur ini sesuai dengan yang linier (Gbr. 2).

Gbr.2. Linier - struktur manajemen kantor pusat

Keuntungan dari struktur linier - staf:

• lebih dalam dari pada studi linier terhadap isu-isu strategis;
• beberapa pembongkaran manajer puncak;
• kemungkinan menarik konsultan dan pakar eksternal;
• dalam memberdayakan unit kantor pusat dengan kepemimpinan fungsional, struktur seperti itu merupakan langkah awal yang baik menuju struktur manajemen organik yang lebih efektif.

Kerugian dari struktur linier - staf:

• pembagian tanggung jawab yang tidak cukup jelas, karena orang yang menyiapkan keputusan tidak berpartisipasi dalam pelaksanaannya;
• kecenderungan ke arah sentralisasi manajemen yang berlebihan;
• mirip dengan struktur linier, sebagian - dalam bentuk yang lemah.

Kesimpulan: struktur staf linier dapat menjadi langkah perantara yang baik dalam transisi dari struktur linier ke struktur yang lebih efisien. Struktur memungkinkan, meskipun sampai batas tertentu, untuk mewujudkan ide-ide dari filosofi kualitas modern.

Struktur manajemen divisi

Pada akhir 1920-an, kebutuhan akan pendekatan baru untuk organisasi manajemen menjadi jelas, terkait dengan peningkatan tajam dalam ukuran perusahaan, diversifikasi kegiatan mereka (diversifikasi), dan komplikasi proses teknologi dalam perubahan yang dinamis. lingkungan. Dalam hal ini, struktur manajemen divisi mulai muncul, terutama di perusahaan besar, yang mulai memberikan kemandirian kepada unit produksi mereka, meninggalkan strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, kebijakan keuangan dan investasi, dll. kepada manajemen perusahaan. Dalam jenis struktur ini, upaya dilakukan untuk menggabungkan koordinasi dan pengendalian kegiatan yang terpusat dengan manajemen yang terdesentralisasi. Puncak pengenalan struktur manajemen divisi terjadi pada tahun 60-an - 70-an (Gbr. 3).

Gbr.3. Struktur manajemen divisi

Tokoh kunci dalam kepengurusan organisasi dengan struktur divisi bukan lagi kepala departemen fungsional, melainkan manajer yang mengepalai departemen produksi (divisi). Penataan oleh divisi, sebagai suatu peraturan, dilakukan sesuai dengan salah satu kriteria: oleh produk manufaktur (produk atau layanan) - spesialisasi produk; dengan berfokus pada kelompok konsumen tertentu - spesialisasi konsumen; di wilayah yang dilayani - spesialisasi regional. Di negara kita, struktur manajemen serupa telah diperkenalkan secara luas sejak tahun 60-an dalam bentuk pembentukan asosiasi produksi.

Keuntungan dari struktur divisi:

• itu memberi manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan jumlah total karyawan dalam urutan ratusan ribu dan divisi yang jauh secara teritorial;
• memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan respons yang lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan perusahaan dibandingkan dengan staf linier dan linier;
• ketika memperluas batas independensi departemen, mereka menjadi "pusat laba", yang secara aktif bekerja untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas produksi;
• hubungan yang lebih erat antara produksi dan konsumen.

Kekurangan dari struktur divisi:

• sejumlah besar "lantai" vertikal manajemen; antara pekerja dan manajer produksi unit - 3 atau lebih tingkat manajemen, antara pekerja dan manajemen perusahaan - 5 atau lebih;
• perpecahan struktur kantor pusat departemen dari kantor pusat perusahaan;
• koneksi utama bersifat vertikal, oleh karena itu, kelemahan umum untuk struktur hierarkis tetap ada - birokrasi, kemacetan manajer, interaksi yang buruk dalam menyelesaikan masalah yang terkait dengan departemen, dll .;
• duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda dan sebagai akibatnya - biaya yang sangat tinggi untuk pemeliharaan struktur manajemen;

di departemen, sebagai suatu peraturan, struktur kantor pusat linier atau linier dengan segala kekurangannya dipertahankan.

Kesimpulan: keuntungan struktur divisi lebih besar daripada kerugiannya hanya selama periode keberadaan yang cukup stabil; di lingkungan yang tidak stabil, mereka berisiko mengulangi nasib dinosaurus. Dengan struktur ini, dimungkinkan untuk mewujudkan sebagian besar gagasan filosofi kualitas modern.

Jenis struktur manajemen organik

Struktur manajemen organik atau adaptif mulai berkembang sekitar akhir tahun 70-an, ketika, di satu sisi, penciptaan pasar internasional untuk barang dan jasa secara tajam mengintensifkan persaingan di antara perusahaan dan kehidupan yang dituntut dari perusahaan dengan efisiensi dan kualitas kerja yang tinggi dan respon cepat terhadap perubahan pasar, dan di sisi lain, ketidakmampuan struktur tipe hierarkis untuk memenuhi kondisi ini menjadi jelas. Properti utama dari struktur manajemen organik adalah kemampuannya untuk mengubah bentuknya, beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Struktur jenis ini adalah desain, matriks (bertarget program), bentuk brigade struktur . Saat memperkenalkan struktur ini, perlu untuk secara bersamaan mengubah hubungan antara departemen perusahaan. Namun, jika sistem perencanaan, kontrol, distribusi sumber daya, gaya kepemimpinan, metode motivasi staf dipertahankan, dan keinginan karyawan untuk pengembangan diri tidak didukung, hasil pengenalan struktur semacam itu mungkin negatif.

Struktur manajemen Brigade (lintas fungsi)

Dasar dari struktur manajemen ini adalah organisasi kerja dalam kelompok kerja (tim). Bentuk organisasi kerja brigade adalah bentuk organisasi yang cukup kuno, cukup untuk mengingat seni pekerja, tetapi hanya dari tahun 80-an penggunaan aktifnya dimulai sebagai struktur manajemen organisasi, dalam banyak hal berlawanan langsung dengan jenis hierarkis. struktur. Prinsip utama dari organisasi manajemen semacam itu adalah:

• kerja otonom kelompok kerja (tim);
• pengambilan keputusan independen oleh kelompok kerja dan koordinasi kegiatan horizontal;
• penggantian ikatan manajerial yang kaku dari tipe birokrasi dengan ikatan fleksibel;
• keterlibatan karyawan dari departemen yang berbeda untuk mengembangkan dan memecahkan masalah.

Prinsip-prinsip ini menghancurkan distribusi kaku karyawan melalui produksi, teknik, layanan ekonomi dan manajerial yang melekat dalam struktur hierarkis, yang membentuk sistem terisolasi dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

Dalam sebuah organisasi yang dibangun menurut prinsip-prinsip ini, unit fungsional dapat dipertahankan (Gbr. 4) atau tidak ada (Gbr. 4). Dalam kasus pertama, karyawan berada di bawah subordinasi ganda - administratif (kepada kepala unit fungsional tempat mereka bekerja) dan fungsional (kepada kepala kelompok kerja atau tim di mana mereka menjadi anggota). Bentuk organisasi ini disebut lintas fungsional , dalam banyak hal dekat dengan matriks . Dalam kasus kedua, tidak ada unit fungsional seperti itu, kami akan menyebutnya tepat brigade . Bentuk ini banyak digunakan dalam organisasi. manajemen proyek .

Gbr.4. Struktur organisasi lintas fungsi

Gbr.5. Struktur organisasi, terdiri dari kelompok kerja (brigade)

Manfaat struktur brigade (lintas fungsi):

• pengurangan aparatur administrasi, peningkatan efisiensi manajemen;
• penggunaan personel yang fleksibel, pengetahuan dan kompetensi mereka;
• bekerja dalam kelompok menciptakan kondisi untuk perbaikan diri;
• kemungkinan aplikasi metode yang efektif perencanaan dan manajemen;
• mengurangi kebutuhan akan generalis.

Kerugian dari struktur brigade (lintas fungsional):

• komplikasi interaksi (terutama untuk struktur lintas fungsi);
• kesulitan dalam mengoordinasikan pekerjaan tim individu;
• kualifikasi tinggi dan tanggung jawab personel;
• kebutuhan komunikasi yang tinggi.

Kesimpulan: bentuk struktur organisasi ini paling efektif dalam organisasi dengan kualifikasi spesialis tingkat tinggi dengan peralatan teknis yang baik, terutama dalam kombinasi dengan manajemen proyek. Ini adalah salah satu jenis struktur organisasi di mana ide-ide filosofi kualitas modern paling efektif diwujudkan.

Struktur manajemen proyek

Prinsip dasar membangun struktur proyek adalah konsep proyek, yang dipahami sebagai perubahan yang disengaja dalam sistem, misalnya, pengembangan dan produksi produk baru, pengenalan teknologi baru, pembangunan fasilitas, dll. Aktivitas suatu perusahaan dianggap sebagai serangkaian proyek yang sedang berjalan, yang masing-masing memiliki awal dan akhir yang tetap. Untuk setiap proyek, sumber daya tenaga kerja, keuangan, industri, dll dialokasikan, yang dikelola oleh manajer proyek. Setiap proyek memiliki strukturnya sendiri, dan manajemen proyek termasuk mendefinisikan tujuannya, membentuk struktur, merencanakan dan mengatur pekerjaan, dan mengoordinasikan tindakan para pelaku. Setelah proyek selesai, struktur proyek berantakan, komponennya, termasuk karyawan, pindah ke proyek baru atau pergi (jika mereka bekerja berdasarkan kontrak). Dalam bentuk, struktur manajemen proyek dapat sesuai dengan brigade (lintas fungsi) struktur, dan struktur divisi , di mana divisi (departemen) tertentu tidak ada secara permanen, tetapi selama proyek berlangsung.

Manfaat struktur manajemen proyek:

• fleksibilitas tinggi;
• pengurangan jumlah personel manajerial dibandingkan dengan struktur hierarkis.

Kekurangan dari struktur manajemen proyek:

• persyaratan kualifikasi yang sangat tinggi, kualitas pribadi dan bisnis dari manajer proyek, yang tidak hanya harus mengelola semua tahap siklus hidup proyek, tetapi juga memperhitungkan tempat proyek dalam jaringan proyek perusahaan;
• fragmentasi sumber daya antar proyek;
• kompleksitas interaksi sejumlah besar proyek di perusahaan;
• komplikasi dari proses pengembangan organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulan: keuntungan lebih besar daripada kerugian di perusahaan dengan sejumlah kecil proyek bersamaan. Kemungkinan penerapan prinsip-prinsip filosofi kualitas modern ditentukan oleh bentuk manajemen proyek.

Struktur manajemen matriks (program - target)

Struktur seperti itu adalah struktur jaringan yang dibangun di atas prinsip subordinasi ganda pelaksana: di satu sisi, kepada kepala langsung layanan fungsional, yang menyediakan personel dan bantuan teknis kepada manajer proyek, di sisi lain, untuk proyek. atau manajer program sasaran, yang diberi wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan proses pengelolaan. Dengan organisasi seperti itu, manajer proyek berinteraksi dengan 2 kelompok bawahan: dengan anggota tetap tim proyek dan dengan karyawan lain dari departemen fungsional yang melapor kepadanya untuk sementara waktu dan untuk berbagai masalah terbatas. Pada saat yang sama, subordinasi mereka kepada kepala subdivisi, departemen, dan layanan langsung dipertahankan. Untuk kegiatan yang memiliki awal dan akhir yang jelas, proyek dibentuk, untuk kegiatan yang sedang berlangsung - program yang ditargetkan. Dalam sebuah organisasi, baik proyek maupun program yang ditargetkan dapat hidup berdampingan. Contoh struktur manajemen target program matriks (Toyota) ditunjukkan pada Gambar. 6. Struktur ini diusulkan oleh Kaori Ishikawa pada tahun 70-an dan, dengan sedikit perubahan, masih berfungsi sampai sekarang tidak hanya di Toyota, tetapi juga di banyak perusahaan lain di seluruh dunia.

Program sasaran dikelola di Toyota melalui komite fungsional. Misalnya, ketika membuat komite fungsional di bidang penjaminan mutu, seorang perwakilan manajemen mutu yang berwenang ditunjuk sebagai ketua komite. Dari praktik Toyota, jumlah anggota komite tidak boleh lebih dari lima. Komite tersebut mencakup karyawan departemen penjaminan mutu dan 1-2 karyawan departemen lain. Setiap komite memiliki sekretariat dan menunjuk seorang sekretaris untuk menjalankan bisnis. Isu-isu utama dipertimbangkan oleh komite pada pertemuan bulanan. Panitia juga dapat membuat kelompok yang mengerjakan proyek individu. Komite Mutu menentukan hak dan kewajiban semua departemen yang terkait dengan masalah mutu dan menetapkan sistem hubungan mereka. Setiap bulan, komite kualitas menganalisis indikator jaminan kualitas dan memahami alasan keluhan, jika ada. Pada saat yang sama, komite tidak bertanggung jawab atas jaminan kualitas. Tugas ini diselesaikan langsung oleh masing-masing departemen dalam kerangka struktur vertikal. Tanggung jawab komite adalah untuk menggabungkan struktur vertikal dan horizontal untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi.

Gbr.6. Struktur manajemen matriks di Toyota

Keuntungan dari struktur matriks:

• orientasi yang lebih baik terhadap tujuan dan permintaan proyek (atau program);
• manajemen sehari-hari yang lebih efisien, kemampuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya;
• penggunaan personel organisasi, pengetahuan khusus, dan kompetensi karyawan secara lebih fleksibel dan efisien;
• otonomi relatif tim proyek atau komite program berkontribusi pada pengembangan keterampilan pengambilan keputusan, budaya manajerial, dan keterampilan profesional di antara karyawan;
• meningkatkan kontrol atas tugas individu dari proyek atau program sasaran;
• pekerjaan apa pun diformalkan secara organisasi, satu orang ditunjuk - "penguasa" proses, berfungsi sebagai pusat konsentrasi semua masalah yang terkait dengan proyek atau program target;
• waktu respons terhadap kebutuhan proyek atau program berkurang, karena komunikasi horizontal dan pusat pengambilan keputusan tunggal telah dibuat.

Kekurangan struktur matriks:

• kesulitan menetapkan tanggung jawab yang jelas untuk pekerjaan atas instruksi unit dan instruksi proyek atau program (konsekuensi dari subordinasi ganda);
• perlunya pemantauan terus-menerus terhadap rasio sumber daya yang dialokasikan untuk departemen dan program atau proyek;
• persyaratan tinggi untuk kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis karyawan yang bekerja dalam kelompok, kebutuhan untuk pelatihan mereka;
• situasi konflik yang sering terjadi antara kepala departemen dan proyek atau program;
• kemungkinan melanggar aturan dan standar yang berlaku di unit fungsional karena terisolasinya karyawan yang berpartisipasi dalam proyek atau program dari unit mereka.

Kesimpulan: pengenalan struktur matriks memberikan efek bagus dalam organisasi dengan tingkat yang cukup tinggi budaya perusahaan dan kualifikasi karyawan, jika tidak, manajemen dapat menjadi tidak teratur (di Toyota, pengenalan struktur matriks memakan waktu sekitar 10 tahun). Efektivitas penerapan ide-ide filosofi kualitas modern dalam struktur seperti itu telah dibuktikan oleh praktik Toyota.

Struktur organisasi multidimensi

Setiap organisasi adalah sistem yang memiliki tujuan. Dalam sistem seperti itu, ada pembagian kerja fungsional antara individu-individunya (atau elemen) tujuan yang dikaitkan dengan pilihan tujuan, atau hasil yang diinginkan, dan sarana ( garis perilaku). Satu atau beberapa garis perilaku melibatkan penggunaan sumber daya tertentu ( jumlah masukan) untuk memproduksi barang dan menyediakan jasa ( jumlah keluaran), yang bagi konsumen harus bernilai lebih besar daripada sumber daya yang digunakan. Sumber daya yang dikonsumsi meliputi tenaga kerja, material, energi, kapasitas produksi, dan uang tunai. Ini berlaku sama untuk organisasi publik dan swasta.

Secara tradisional, struktur organisasi mencakup dua jenis hubungan:

tanggung jawab(siapa yang bertanggung jawab atas apa) dan subordinasi(siapa melapor kepada siapa). Sebuah organisasi dengan struktur seperti itu dapat direpresentasikan sebagai pohon, sementara tanggung jawab diwakili oleh persegi panjang, posisi relatif yang menunjukkan tingkat otoritas, dan garis yang menghubungkan persegi panjang tersebut adalah distribusi kekuasaan. Namun, representasi struktur organisasi seperti itu tidak mengandung informasi apa pun mengenai berapa biayanya dan dengan bantuan sarana organisasi berhasil mencapai hasil tertentu. Pada saat yang sama, deskripsi yang lebih informatif tentang struktur organisasi, yang dapat menjadi dasar untuk cara-cara yang lebih fleksibel dalam penataan organisasi, dapat diperoleh berdasarkan matriks seperti biaya - keluaran atau ketik berarti - berakhir. Mari kita ilustrasikan ini dengan contoh perusahaan swasta yang khas yang memproduksi beberapa produk.

Informasi tentang produk yang diproduksi dapat digunakan untuk menentukan tujuan organisasi. Untuk melakukan ini, misalnya, Anda dapat mengklasifikasikan produk menurut jenisnya atau karakteristik kualitas. Unsur-unsur struktur yang bertanggung jawab untuk memastikan produksi produk atau penyediaan layanan oleh konsumen di luar organisasi disebut program dan dilambangkan dengan P1, P2,. . . , Pr. Dana yang digunakan oleh program (atau kegiatan) secara umum dapat dibagi menjadi: operasi dan jasa.

Operasi- ini adalah jenis kegiatan yang secara langsung mempengaruhi sifat produk atau ketersediaannya. Operasi yang umum (O1, O2, . . , Om) adalah pembelian bahan mentah, transportasi, produksi, distribusi, dan pemasaran produk.

Jasa adalah kegiatan yang diperlukan untuk mendukung program atau melaksanakan suatu operasi. Layanan tipikal (S1, S2, . . , Sn) adalah pekerjaan yang dilakukan oleh departemen seperti akuntansi, pemrosesan data, pemeliharaan, perselisihan perburuhan, keuangan, sumber daya manusia, layanan hukum.

Kegiatan, dilakukan dalam kerangka program dan dalam kerangka tindakan untuk implementasinya, dapat disajikan seperti pada Gambar. 7 dan 8. Hasil setiap kegiatan individu dapat digunakan secara langsung oleh kegiatan, program dan kegiatan lain yang sama, serta oleh badan eksekutif dan konsumen eksternal.

Program umum dapat dibagi lagi menjadi swasta, misalnya, menurut jenis konsumen (industri atau individu), wilayah geografis yang disediakan atau dilayani, menurut jenis produk, dll. Program swasta, pada gilirannya, juga dapat dibagi lagi.

Gbr.7. Skema interaksi antara kegiatan dan program

Beras. 8. Skema interaksi kegiatan

Demikian pula, Anda dapat menelusuri jenis kegiatan. Misalnya, operasi manufaktur suatu produk dapat mencakup produksi suku cadang, rakitan, dan perakitan, yang masing-masing dapat dipecah menjadi operasi yang lebih kecil.

Jika jumlah program dan kegiatan inti dan pendukung (operasi dan layanan) begitu besar sehingga manajer tidak dapat berkoordinasi secara efektif, maka mungkin diperlukan koordinator dalam fungsi manajerial tertentu (Gbr. 9). Setiap lini tindakan mungkin memerlukan lebih dari satu koordinator atau unit koordinasi. Dalam kasus di mana jumlah koordinator ternyata terlalu besar, penggunaan koordinator yang lebih tinggi atau unit koordinasi ( dalam konteks ini, "koordinasi" berarti tepat koordinasi tapi tidak pengelolaan). Untuk melakukan koordinasi, cukup cukup satu kelompok yang terdiri dari kepala departemen koordinator dan pimpinan.

Gbr.9. Struktur koordinasi dalam organisasi besar

Program, serta unit fungsional, memiliki persyaratan tertentu. Program dan unit fungsional dapat dikelompokkan berdasarkan produk, jenis pelanggan, wilayah geografis, dll. Jika ada terlalu banyak pelanggan dan sangat tersebar untuk suatu program inkonvensional penggunaan karakteristik lokasi geografis sebagai dimensi tambahan dari skema volumetrik struktur organisasi (Gbr. 10). Dalam hal ini, ada kebutuhan di perwakilan daerah yang tugasnya adalah untuk melindungi kepentingan mereka yang mengkonsumsi produk atau dipengaruhi oleh kegiatan organisasi secara keseluruhan. Perwakilan daerah berperan sebagai perantara eksternal yang dapat mengevaluasi program dan berbagai kegiatan organisasi di setiap daerah tertentu dari sudut pandang kepentingan yang diwakilinya. Di masa depan, informasi ini dapat digunakan oleh badan pengatur, koordinator, dan kepala departemen. Dengan menerima informasi tersebut secara serentak dari seluruh perwakilan daerah, pengelola dapat memperoleh gambaran yang utuh tentang efektifitas programnya di seluruh wilayah pelayanan dan di masing-masing daerah. Hal ini memungkinkan dia untuk lebih rasional mendistribusikan sumber daya yang tersedia di seluruh wilayah.

Namun posisi geografis bukan satu-satunya kriteria untuk mengatur kegiatan perantara eksternal; kriteria lain dapat digunakan. Misalnya, organisasi yang menyediakan berbagai industri industri pelumas, disarankan untuk memiliki perwakilan bukan berdasarkan wilayah, tetapi berdasarkan industri (ini dapat berupa otomotif, dirgantara, pembuatan peralatan mesin, dan industri lainnya). Organisasi layanan publik dapat menentukan tanggung jawab perwakilannya berdasarkan karakteristik sosial ekonomi pengguna.

Gambar 10. struktur organisasi 3D

Berbagi tanggung jawab. Organisasi yang dianggap "multidimensi" memiliki kesamaan dengan apa yang disebut "organisasi matriks". Namun, yang terakhir biasanya dua dimensi dan tidak memiliki banyak fitur penting dari struktur organisasi yang dibahas, terutama dalam hal pendanaan. Selain itu, semuanya memiliki satu kelemahan umum: karyawan unit fungsional berada dalam subordinasi ganda, yang, sebagai suatu peraturan, mengarah pada hasil yang tidak diinginkan. Kekurangan yang paling sering dicatat dalam organisasi matriks inilah yang menyebabkan apa yang disebut "skizofrenia kerja".
Struktur organisasi yang multidimensi tidak menimbulkan kesulitan yang melekat pada organisasi matriks. Dalam organisasi multidimensi, personel unit fungsional yang outputnya dibeli oleh manajer program diperlakukan sebagai klien eksternal dan hanya bertanggung jawab kepada manajer unit fungsional. Namun, dalam mengevaluasi kegiatan bawahannya, kepala unit fungsional tentunya harus menggunakan penilaian kualitas kerja yang diberikan oleh pengelola program. Posisi orang yang memimpin tim unit fungsional yang melakukan pekerjaan untuk program ini sangat mirip dengan manajer proyek di perusahaan konstruksi dan konsultan; dia tidak memiliki ketidakpastian tentang siapa pemiliknya, tetapi dia harus berurusan dengannya sebagai klien.

M struktur organisasi multidimensi dan pembiayaan program. Biasanya dipraktekkan (atau tradisional) pembiayaan program hanya cara mempersiapkan perkiraan biaya untuk departemen fungsional dan program. Ini bukan tentang menyediakan sumber daya dan pilihan untuk unit program, atau membutuhkan unit fungsional untuk secara mandiri menaklukkan pasar di dalam dan di luar organisasi. Singkatnya, pendanaan program umumnya tidak memperhitungkan kekhususan struktur organisasi dan tidak mempengaruhi fleksibilitasnya. Cara mendistribusikan dana antar unit fungsional ini hanya menjamin pelaksanaan program, sambil memberikan penentuan biaya pelaksanaannya yang lebih efisien dari biasanya. Struktur organisasi multidimensi memungkinkan Anda untuk menyimpan semua keuntungan dari metode pembiayaan tradisional dan, di samping itu, memiliki sejumlah lainnya.

Manfaat Struktur Organisasi Multidimensi

Struktur organisasi multidimensi memungkinkan Anda untuk meningkatkan fleksibilitas organisasi dan kemampuannya untuk merespons perubahan kondisi internal dan eksternal. Hal ini dicapai dengan membagi organisasi menjadi unit-unit yang kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuan mereka untuk menghasilkan barang dengan harga bersaing yang diminati dan menyediakan layanan yang dibutuhkan konsumen. Struktur ini menciptakan pasar di dalam organisasi, apakah itu swasta atau publik, komersial atau non-profit (non-profit), dan meningkatkan kemampuannya untuk menanggapi kebutuhan pelanggan baik internal maupun eksternal. Karena unit struktural "multidimensi" relatif independen satu sama lain, mereka dapat diperluas, dikurangi, dihilangkan atau diubah dengan cara apa pun. Indikator kinerja masing-masing divisi tidak bergantung pada indikator serupa dari divisi lain, sehingga memudahkan badan eksekutif untuk mengevaluasi dan mengontrol kegiatan divisi. Bahkan pekerjaan badan eksekutif dapat dievaluasi secara mandiri dalam semua aspek kegiatannya.

Struktur multidimensi menghambat perkembangan birokrasi dengan mencegah unit fungsional atau program menjadi mangsa unit layanan, yang prosedurnya terkadang menjadi tujuan itu sendiri dan menjadi hambatan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Pelanggan di dalam dan di luar organisasi mengontrol penyedia produk dan layanan internal; Pemasok tidak pernah mengendalikan konsumen. Organisasi semacam itu berorientasi pada tujuan daripada sarana, sementara birokrasi dicirikan oleh subordinasi tujuan pada sarana.

Kekurangan Struktur Organisasi Multidimensi

Namun, struktur organisasi multidimensi, meskipun tidak memiliki beberapa kekurangan signifikan yang melekat pada organisasi tipe biasa, namun tidak dapat menghilangkan semua kekurangan sepenuhnya. Dengan sendirinya, organisasi struktural seperti itu tidak menjamin pekerjaan yang bermakna dan menarik di tingkat yang lebih rendah, tetapi memfasilitasi penerapan ide-ide baru yang berkontribusi pada peningkatannya.

Pengenalan struktur organisasi multidimensi di perusahaan bukan satu-satunya cara untuk meningkatkan fleksibilitas organisasi dan kepekaannya terhadap perubahan kondisi, tetapi studi serius tentang ini memungkinkan Anda untuk "meningkatkan fleksibilitas" ide-ide orang tentang kemampuan organisasi. Keadaan inilah yang seharusnya berkontribusi pada munculnya struktur organisasi baru yang bahkan lebih maju.

Bentuk dan metode penerapan prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi memungkinkan untuk membedakan beberapa jenisnya. Jadi, menurut tingkat (derajat) diferensiasi dan integrasi fungsi manajemen, dua kelas struktur dibedakan:

• mekanistik, atau birokratis, piramidal, berdasarkan tipe integrasi sentralis;
• organik, atau adaptif, multidimensi, berdasarkan kombinasi tipe integrasi sentralis dan bebas.

Struktur piramidal mekanistik (birokratis)

Keberlanjutan dan rasionalisme adalah parameter prioritas untuk pembentukan struktur birokrasi untuk mengelola organisasi sudah di awal abad ke-20. Konsep birokrasi, yang kemudian dirumuskan oleh sosiolog Jerman Max Weber, mengandung: karakteristik berikut struktur rasional:

• pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi;
• hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
• adanya sistem yang saling berhubungan dari aturan dan standar formal umum yang memastikan keseragaman kinerja tugas mereka oleh karyawan dan koordinasi berbagai tugas;
• impersonalitas formal kinerja tugas resmi oleh pejabat;
• rekrutmen sesuai dengan persyaratan kualifikasi; perlindungan karyawan dari PHK sewenang-wenang.

Struktur birokrasi piramida meliputi: struktur organisasi linier, fungsional, linier fungsional, staf linier, divisi.

Struktur organisasi linier manajemen

Struktur linier menerapkan prinsip kesatuan komando dan sentralisme, menyediakan kinerja oleh satu kepala dari semua fungsi manajemen, subordinasi kepadanya atas hak kesatuan komando semua unit yang lebih rendah (Gbr. 11.1).

Ini adalah salah satu struktur manajemen organisasi yang paling sederhana. Hirarki dimanifestasikan dengan jelas dalam struktur linier: di kepala setiap unit struktural ada kepala yang diberkahi dengan semua kekuatan, yang menjalankan manajemen tunggal karyawan bawahan dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya.

Dengan manajemen linier, setiap tautan dan setiap bawahan memiliki satu pemimpin, yang melaluinya semua perintah kontrol melewati satu saluran pada satu waktu. Dalam hal ini, tautan manajemen bertanggung jawab atas hasil semua aktivitas objek yang dikelola. Kita berbicara tentang alokasi manajer per objek, yang masing-masing melakukan semua jenis pekerjaan, mengembangkan dan membuat keputusan terkait dengan pengelolaan objek ini.

Karena dalam struktur manajemen linier keputusan diturunkan rantai dari atas ke bawah, dan kepala manajemen tingkat yang lebih rendah berada di bawah kepala tingkat yang lebih tinggi di atasnya, semacam hierarki kepala organisasi khusus ini terbentuk. (misalnya, kepala bagian, kepala departemen, direktur toko, mandor situs, insinyur, kepala toko, direktur perusahaan). Dalam hal ini berlaku asas kesatuan komando yang intinya adalah bawahan hanya melaksanakan perintah dari satu pimpinan saja. Dalam struktur manajemen linier, setiap bawahan memiliki bosnya sendiri, dan setiap bos memiliki beberapa bawahan. Struktur seperti itu berfungsi dalam organisasi kecil, dan dalam organisasi besar - pada tingkat manajemen terendah (bagian, brigade, dll.).

Struktur organisasi linier manajemen memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 11.1).

Tabel 11.1

Dalam struktur fungsional, unit fungsional diciptakan, diberkahi dengan otoritas dan tanggung jawab atas hasil kegiatan mereka. Tautan linier berbeda dari tautan fungsional dengan integrasi fungsi manajemen objek, serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Intinya adalah bahwa kinerja fungsi tertentu pada masalah tertentu ditugaskan ke spesialis, mis. setiap badan manajemen (atau pelaksana) mengkhususkan diri dalam kinerja jenis kegiatan manajemen tertentu. Dalam suatu organisasi, sebagai suatu peraturan, spesialis dengan profil yang sama digabungkan menjadi unit struktural khusus (departemen), misalnya, departemen perencanaan, akuntansi, dll. Dengan demikian, tugas pengelolaan organisasi secara keseluruhan terbagi, mulai dari tingkat menengah, sesuai dengan kriteria fungsional. Oleh karena itu namanya - struktur manajemen fungsional (Gbr. 11.2). Alih-alih manajer universal yang harus memahami dan melakukan semua fungsi manajemen, ada staf spesialis dengan kompetensi tinggi di bidangnya dan bertanggung jawab untuk area tertentu (misalnya, perencanaan dan peramalan).

Struktur fungsional menerapkan prinsip pemisahan dan pemantapan fungsi manajemen antar divisi struktural, memberikan subordinasi setiap divisi linier tingkat yang lebih rendah kepada beberapa manajer tingkat yang lebih tinggi yang melaksanakan fungsi manajemen. Keuntungan dan kerugian dari struktur ini disajikan pada Tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Para ahli menunjukkan hubungan yang erat antara ukuran perusahaan dan struktur organisasi manajemen. Perluasan ukuran perusahaan, komplikasi hubungan internal menciptakan kondisi, dan juga memerlukan adopsi keputusan komprehensif yang bertujuan untuk merestrukturisasi organisasi manajemen intra-perusahaan, peningkatan ukuran perusahaan mengarah pada pendalaman struktur. diferensiasi (cabang, tingkat manajemen, unit organisasi).

Pada gilirannya, ini mengarah pada peningkatan biaya administrasi dan manajemen, serta biaya yang terkait dengan koordinasi, tetapi tidak mengurangi keuntungan dari homogenitas perusahaan besar, yang disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini dikelola dari satu pusat. Namun, diferensiasi struktural yang melekat pada perusahaan besar memerlukan penggunaan metode manajemen dan koordinasi aktivitas tidak langsung (ekonomis) dari berbagai unit organisasi.

Jenis-jenis panitia

Tidak ada keraguan tentang keuntungan menggunakan komite dalam pekerjaan seperti itu, yang memerlukan koordinasi tindakan unit manajemen, konsultasi dalam pengambilan keputusan, definisi wewenang dan tanggung jawab, dan pengembangan jadwal kerja.

Jenis baru struktur organisasi

Saat ini, jenis struktur seperti itu berkembang sebagai jaringan dan organisasi virtual, organisasi dengan pasar "internal", organisasi multidimensi, organisasi berorientasi pasar, organisasi kewirausahaan, partisipatif, adhocracy, intelektual, organisasi pembelajaran, perusahaan melingkar, dll.

Struktur jaringan berarti bahwa suatu organisasi memisahkan fungsi intinya (manufaktur, penjualan, keuangan, penelitian dan pengembangan) antara perusahaan kontraktor individu yang ditengahi oleh organisasi induk kecil. Bagan organisasi dari organisasi jaringan hipotetis ditunjukkan pada gambar. 11.10.

Organisasi jaringan berbeda dari organisasi jenis lain dalam beberapa hal. Pertama, organisasi jaringan lebih mengandalkan mekanisme pasar daripada bentuk administratif dari manajemen sumber daya. Kedua, banyak jaringan yang baru-baru ini dikembangkan melibatkan peran yang lebih aktif dan termotivasi bagi para peserta. Ketiga, dalam industri yang semakin banyak, jaringan mewakili asosiasi organisasi yang didasarkan pada kerjasama dan kepemilikan bersama atas saham oleh anggota kelompok - produsen, pemasok, perusahaan perdagangan dan keuangan.

Apa yang disebut organisasi atau struktur virtual terkait erat dengan struktur jaringan. Tidak seperti merger dan akuisisi tradisional, mitra dalam organisasi virtual berbagi biaya, menggunakan pengalaman produksi satu sama lain, dan akses ke pasar internasional.

Ciri-ciri organisasi virtual berjejaring di masa depan dapat diringkas sebagai berikut:

1. penggunaan teknologi informasi untuk menjalin kontak yang kuat;
2. bergabung untuk mewujudkan peluang baru;
3. kurangnya batasan tradisional - dengan kerja sama yang erat antara produsen, pemasok, pelanggan, sulit untuk menentukan di mana satu perusahaan dimulai dan yang lain berakhir;
4. keuntungan dan kerugian utama dari organisasi tersebut diberikan dalam Tabel. 11.7;
5. kepercayaan - mitra berbagi rasa "takdir bersama", menyadari bahwa nasib masing-masing dari mereka bergantung pada yang lain;
6. keunggulan - karena setiap mitra membawa "kompetensi inti" ke serikat pekerja, adalah mungkin untuk menciptakan organisasi yang modern dalam segala hal.

Tabel 11.7

Organisasi multidimensi. Istilah ini pertama kali digunakan pada tahun 1974 oleh W. Goggin ketika menjelaskan struktur Dow Corning Corporation. Organisasi multidimensi adalah alternatif untuk jenis tradisional struktur organisasi. Seperti yang kita ketahui, dalam struktur organisasi tradisional, alokasi unit organisasi terjadi, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan salah satu kriteria berikut:

• fungsional (keuangan, produksi, pemasaran);
• grosir (misalnya, pabrik atau unit produksi yang menghasilkan berbagai barang dan jasa);
• pasar (misalnya, berdasarkan prinsip regional atau menurut jenis konsumen).

Bergantung pada kekhasan kegiatan, satu atau lain kriteria berlaku dalam konstruksi struktur organisasi. Seiring waktu, di bawah pengaruh perubahan eksternal dan perubahan dalam perusahaan itu sendiri (ukurannya, skala kegiatan, faktor internal lainnya), struktur organisasi perusahaan dan prinsip divisi divisi yang berlaku dapat berubah. Misalnya, dengan akses ke pasar regional, struktur fungsional linier tradisional dapat diubah menjadi struktur divisi regional. Pada saat yang sama, reorganisasi adalah proses yang agak panjang dan rumit.

Dalam lingkungan eksternal yang dinamis, perusahaan harus mampu merespon perubahan secara instan, sehingga diperlukan suatu struktur yang tidak perlu dibangun kembali. Struktur seperti itu adalah organisasi multidimensi.

Organisasi multidimensi adalah organisasi di mana unit struktural secara bersamaan menjalankan beberapa fungsi (seolah-olah dalam beberapa dimensi) (Gbr. 11.11), misalnya:

• menyediakan kegiatan produksi mereka dengan sumber daya yang diperlukan;
• menghasilkan jenis produk atau layanan tertentu untuk konsumen atau pasar tertentu;
• memastikan penjualan (distribusi) produk mereka dan melayani konsumen tertentu.

Dasar dari organisasi multidimensi adalah kelompok kerja otonom (subdivisi) yang mengimplementasikan ketiga fungsi: pasokan, produksi, distribusi.

Kelompok seperti itu mungkin merupakan "pusat laba". Terkadang ini bisa menjadi perusahaan independen.

Unit mudah dimasukkan dalam struktur organisasi dan dapat meninggalkannya, kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuan memproduksi barang dan jasa yang diminati. Divisi berorientasi produk atau layanan membayar pemasok internal dan eksternal berdasarkan kontrak. Divisi fungsional (produksi, gudang, personalia, akuntansi) memberikan layanan terutama kepada divisi lain perusahaan, menjadi pemasok untuk mereka. Dengan demikian, ada pasar internal di dalam organisasi. Divisi merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Konsumen secara otomatis mengontrol pemasok mereka. Pada saat yang sama, kinerja unit tidak tergantung pada kinerja unit lain, yang memfasilitasi kontrol dan evaluasi kinerja unit.

Ciri-ciri organisasi multidimensi adalah sebagai berikut:

• anggaran departemen dikembangkan oleh departemen itu sendiri, perusahaan berinvestasi di dalamnya atau memberikan pinjaman;
• dalam organisasi multidimensi tidak ada subordinasi ganda, seperti dalam model matriks dua dimensi, kepemimpinan kelompok adalah satu;
• banyak divisi dalam organisasi multidimensi juga bisa multidimensi. Divisi juga bisa multidimensi bahkan jika organisasi secara keseluruhan tidak multidimensi (misalnya, cabang regional dari perusahaan besar mungkin multidimensi sedangkan perusahaan secara keseluruhan adalah struktur divisi);
• tidak perlu melakukan reorganisasi struktur organisasi secara keseluruhan dan hubungan kelompok otonom, unit hanya dapat dibuat, dihilangkan atau dimodifikasi;
• setiap divisi organisasi dapat sepenuhnya otonom, terlibat dalam perekrutan dan penjualan produk jadi, dll.;
• indikator utama efektivitas kerja kelompok otonom adalah keuntungan yang diterima; ini menyederhanakan analisis dan kontrol atas kegiatan kelompok, mengurangi birokratisasi, dan sistem manajemen bekerja lebih efisien.

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi diberikan dalam Tabel. 11.8.

Tabel 11.8

Organisasi lingkaran. Prinsip dasar organisasi sirkular adalah hierarki demokrasi. Pemimpin bukanlah komandan, tetapi bertindak lebih seperti pemimpin. Berbeda dengan struktur hierarki organisasi tradisional, organisasi sirkular memiliki ciri-ciri seperti tidak adanya otoritas pemimpin yang tidak terbagi, kemungkinan partisipasi setiap anggota organisasi dalam manajemen, pengambilan keputusan kolektif oleh manajemen setiap anggota organisasi. Prinsip-prinsip ini diimplementasikan melalui fitur-fitur struktur organisasi sirkular, yang utamanya adalah bahwa dewan dibentuk di sekitar setiap pemimpin (Gbr. 11.12).

Setiap dewan, selain kepala unit, termasuk bawahannya, serta perwakilan pihak ketiga - kepala unit struktural lainnya, klien dan konsumen eksternal, perwakilan publik. Partisipasi dalam dewan adalah wajib bagi para manajer, tetapi bersifat sukarela bagi bawahan.

organisasi maya. Munculnya konsep organisasi virtual dikaitkan dengan publikasi monografi "Virtual Corporation" pada tahun 1992 oleh W. Davidow dan M. Malone.

Organisasi virtual adalah jaringan yang mencakup penyatuan sumber daya manusia, keuangan, material, organisasi, teknologi, dan lainnya dari berbagai perusahaan dan integrasinya menggunakan jaringan komputer. Ini memungkinkan Anda untuk membuat sistem organisasi yang fleksibel dan dinamis, yang paling disesuaikan dengan penciptaan cepat produk baru dan pengenalannya ke pasar. Organisasi virtual tidak memiliki pusat geografis, fungsi divisinya dikoordinasikan dengan bantuan teknologi informasi modern dan sarana telekomunikasi.

Perkembangan teknologi informasi telah memungkinkan kehadiran fisik manajer di tempat kerja menjadi tidak diperlukan. Asosiasi virtual dikelompokkan sesuai dengan prinsip desain, yaitu. secara sementara.

ketika kebutuhan muncul untuk membuat produk tertentu, mengimplementasikan proyek, menghasilkan keuntungan. Konsep organisasi virtual secara fundamental menciptakan peluang bisnis baru dan digunakan secara luas di abad ke-21.

Sebuah organisasi dengan "pasar internal". Evolusi struktur organisasi secara bertahap berkembang dari struktur birokrasi hierarkis ke matriks dan struktur proyek, dan dalam beberapa dekade terakhir ke jaringan dan unit bisnis yang terdesentralisasi.

Konsep "pasar internal" sangat kontras dengan struktur hierarkis. Di satu sisi, memungkinkan Anda untuk menggunakan potensi kewirausahaan dalam organisasi, di sisi lain, memiliki kelemahan dari hubungan pasar.

Prinsip dasar organisasi semacam itu adalah otonomi luas departemen (baik linier maupun fungsional). Divisi dipandang sebagai "bisnis internal" otonom yang membeli dan menjual barang dan jasa dan terlibat dalam komunikasi intra dan antar perusahaan.

Kami mencantumkan prinsip-prinsip pembentukan dan fungsi organisasi dengan "pasar internal":

1. Transformasi hierarki menjadi unit bisnis internal. Semua divisi diubah menjadi "perusahaan internal" yang otonom, bertanggung jawab atas hasil kegiatan.

2. Penciptaan infrastruktur ekonomi, termasuk sistem akuntabilitas, komunikasi dan insentif bersama.

3. Stimulasi sinergi yang bertujuan.

4. Semua departemen bertanggung jawab atas hasil, kewirausahaan kreatif didorong. Setiap divisi diperlakukan sebagai perusahaan kecil yang terpisah yang secara mandiri mengelola aktivitasnya dan mengelola sumber daya. Divisi diberi kebebasan untuk melakukan operasi bisnis di dalam dan di luar organisasi.

5. Divisi fungsional bantu adalah pusat komersial yang menjual layanan mereka kepada divisi lain dari perusahaan dan pelanggan eksternal.

Jadi, dengan mempertimbangkan tren perkembangan organisasi dan struktur organisasi, dapat dicatat bahwa organisasi modern adalah:

• organisasi berorientasi pasar. Mereka adalah organisasi divisi atau matriks organik yang dapat beradaptasi dengan cepat di mana semua bagian mereka (R&D, manufaktur, sumber daya manusia, pemasaran, sumber, penjualan, keuangan, layanan) berkerumun di sekitar pasar atau pasar. Ini adalah organisasi yang "didorong oleh pasar";
• organisasi wirausaha, yaitu sebuah organisasi yang lebih fokus pada pertumbuhan dan pada peluang dan pencapaian yang tersedia daripada pada sumber daya yang dikendalikan;
• organisasi partisipatif - organisasi yang memaksimalkan partisipasi karyawan dalam manajemen;
• organisasi adhocracy - organisasi yang menggunakan tingkat kebebasan yang tinggi dalam tindakan karyawan, kompetensi dan kemampuan mereka untuk secara mandiri memecahkan masalah yang muncul. Ini adalah struktur organik dari matriks, proyek, jenis jaringan, dengan dominasi koneksi horizontal informal. Seringkali struktur organisasi sama sekali tidak ada, struktur hierarki terus berubah, koneksi vertikal dan horizontal sebagian besar bersifat informal;

Analisis terhadap pengalaman membangun struktur organisasi menunjukkan bahwa pembentukan unit manajemen dipengaruhi secara signifikan oleh lingkungan eksternal dan internal organisasi. Ini adalah alasan utama ketidakmungkinan menerapkan model tunggal struktur manajemen untuk semua organisasi. Selain itu, ketidakmungkinan ini disebabkan oleh fitur spesifik dari organisasi tertentu. Penciptaan struktur manajemen modern yang efektif harus didasarkan pada: metode ilmiah dan prinsip membangun struktur organisasi.

Rumah fitur sistem baru manajemen intra-perusahaan harus: berorientasi pada jangka panjang; melakukan penelitian fundamental; diversifikasi operasi; kegiatan inovatif; penggunaan maksimum aktivitas kreatif staf. Desentralisasi, pengurangan level aparatur administrasi, kenaikan pangkat pegawai dan pembayarannya sesuai dengan hasil nyata akan menjadi arah utama perubahan aparatur administrasi.

Proses modifikasi struktur manajemen organisasi berkembang di sejumlah bidang tertentu. Yang utama adalah sebagai berikut.

1. Pelaksanaan desentralisasi operasi produksi dan pemasaran. Untuk tujuan ini, di dalam perusahaan terbesar, cabang semi-otonom atau otonom telah dibuat atau sedang dibuat, bertanggung jawab penuh atas untung dan rugi. Departemen-departemen ini dipercayakan dengan tanggung jawab penuh untuk mengatur kegiatan produksi dan pemasaran. Setiap departemen sepenuhnya membiayai kegiatannya, menjalin kemitraan dengan organisasi mana pun secara komersial.

2. Ekspansi yang inovatif, mencari pasar baru dan diversifikasi operasi. Arah ini diwujudkan melalui penciptaan dalam kerangka perusahaan besar perusahaan inovatif berfokus pada produksi dan promosi independen produk dan teknologi baru di pasar dan beroperasi berdasarkan prinsip "pembiayaan risiko". Praktik luas perusahaan besar adalah penciptaan usaha kecil di area yang paling menjanjikan, yang bertujuan untuk mendapatkan posisi yang kuat di pasar dalam waktu sesingkat mungkin.

3. Debirokratisasi, peningkatan konstan dalam efisiensi produksi kreatif personel. Untuk tujuan ini, berbagai tindakan sedang diambil, termasuk pembagian saham di antara staf dan pembentukan perusahaan yang dimiliki bersama oleh karyawan mereka.

Dalam kondisi modern, tidak hanya diperlukan bentuk-bentuk organisasi baru yang mendasar untuk negara kita, tidak hanya metode manajemen yang sangat berbeda, tetapi juga mode aktivitas transisional, transformasi bertahap dari satu struktur ke struktur lainnya. Untuk memperhitungkan bagaimana caranya fitur internal organisasi, serta keadaan eksternal yang berubah secara dinamis, serta tren progresif yang muncul, perlu menggunakan pendekatan sistematis untuk pembentukan dan reorganisasi perusahaan.

Pendekatan sistematis terhadap pembentukan struktur organisasi diwujudkan sebagai berikut:

• jangan melupakan tugas manajemen apa pun, yang tanpanya implementasi tujuan tidak akan lengkap;
• untuk mengidentifikasi dan menghubungkan, dalam kaitannya dengan tugas-tugas ini, suatu sistem fungsi, hak dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen;
• mengeksplorasi dan melembagakan semua koneksi dan hubungan di sepanjang horizontal manajemen, yaitu untuk mengoordinasikan kegiatan berbagai tautan dan badan manajemen dalam kinerja tugas umum saat ini dan implementasi program lintas fungsi yang menjanjikan;
• memberikan kombinasi organik manajemen vertikal dan horizontal, yang berarti menemukan rasio optimal sentralisasi dan desentralisasi dalam manajemen untuk kondisi tertentu.

Semua ini memerlukan prosedur langkah-demi-langkah yang dikembangkan dengan hati-hati untuk merancang struktur, analisis terperinci dan definisi sistem tujuan, pemilihan unit organisasi dan bentuk koordinasinya yang cermat, dan pengembangan dokumen yang relevan.