Metode untuk mendiagnosis budaya perusahaan. Budaya Perusahaan - Lapina T.A.

1.4 Jenis metodologi studi budaya perusahaan organisasi dan dampaknya terhadap kinerja organisasi

Tujuan utama mendiagnosis atau memantau budaya perusahaan adalah untuk menciptakan alat dan kerangka kerja untuk membuat keputusan manajerial di bidang tugas bisnis saat ini, di bidang tugas strategis (peningkatan pangsa pasar, pertumbuhan profitabilitas), serta untuk memprediksi potensi perusahaan dalam situasi perubahan (transformasi struktural, merger, akuisisi, kedatangan pemilik baru). Diagnostik budaya perusahaan menilai organisasi keseluruhan proses bisnis dan efektivitas interaksi karyawan di dalamnya. Diagnostik budaya juga diperlukan sebelum merencanakan perubahan dalam budaya itu sendiri.

Rencana langkah demi langkah untuk melakukan diagnosa budaya dapat mencakup langkah-langkah berikut:

1. Menentukan subjek diagnostik: menetapkan tugas manajerial dan menentukan tujuan studi.

2. Definisi objek diagnosis: pilihan aspek budaya yang dipelajari.

3. Pilihan strategi pengukuran. Pengembangan alat metodologis dan praktis.

4. Melakukan pengukuran.

5. Analisis karakteristik budaya yang diperoleh, penentuan jenisnya.

6. Dasar untuk peramalan dan pengambilan keputusan manajerial. Pengembangan serangkaian tindakan (rekomendasi khusus). Meramalkan kemungkinan masalah di bidang manajemen personalia dan secara umum dalam pekerjaan perusahaan.

Alat diagnostik budaya perusahaan meliputi: analisis dokumen, tur perusahaan, survei kuesioner, observasi, wawancara, eksperimen.

Secara tradisional, ada tiga strategi utama untuk mempelajari budaya perusahaan, yang masing-masing mencakup metode penelitian dan analisisnya sendiri:

Strategi holistik menyiratkan pendalaman peneliti dalam budaya dan bertindak di dalamnya sebagai pengamat yang terlibat secara mendalam, konsultan, atau bahkan anggota tim. Inilah yang disebut metode lapangan untuk mempelajari situasi dengan benar-benar membenamkan diri di dalamnya. Tujuan utama peneliti adalah menjadi "orang mereka sendiri", dan kemudian menggunakan seluruh gudang alat pengamatan dan memperoleh informasi. Alat untuk analisis semacam itu: ketepatan waktu, catatan harian, metode pengamatan empiris, latihan berhenti, pengalaman pengakuan dosa, dll. Konsultan modern juga menggunakan bentuk kerja seperti kelompok kerja yang terdiri dari konsultan dan karyawan perusahaan, seminar-diskusi dengan orang-orang penting perusahaan.

Strategi metaforis (bahasa) terdiri dari mempelajari sampel dokumen peraturan dan metodologi yang ada; dokumen yang mengatur sistem hubungan dan pertukaran informasi antara berbagai bagian organisasi; pelaporan, serta kekhasan bahasa dokumen-dokumen ini, dongeng dan legenda, cerita dan mitos, anekdot dan lelucon, stereotip komunikasi, bahasa gaul, himne, dan moto perusahaan. Misalnya, sebagai salah satu metode untuk menemukan dan mendeskripsikan nilai, E. Shein menawarkan analisis isi dokumentasi intra-organisasi.

Strategi Kuantitatif melibatkan penggunaan survei, kuesioner, wawancara, kelompok fokus dan metode serupa lainnya, dipinjam terutama dari sosiologi, serta metode analisis model. Keuntungan dari kuesioner adalah mereka memungkinkan jangka pendek untuk menutupi semua lapisan organisasi dan mendapatkan gambaran objektif tentang nilai dan sikap orang. Agar metode ini benar-benar efektif, perlu untuk membangun pertanyaan sedemikian rupa sehingga mencerminkan sikap nilai dasar karyawan (yaitu, budaya itu sendiri), dan bukan sikap sekunder terhadap esensi fenomena (misalnya , iklim sosial dalam tim). K. Cameron dan R. Quinn mengusulkan untuk menggunakan dalam kerangka metode ini prosedur untuk menganalisis beberapa skenario, di mana reaksi responden mencerminkan sejauh mana skenario tertulis itu signifikan bagi budaya organisasi mereka sendiri. Responden mungkin tidak menyadari atribut budaya kritis sampai mereka dikejutkan oleh petunjuk yang disertakan dalam naskah kuesioner.

Salah satu sumber informasi terpenting tentang budaya organisasi adalah studi tentang prosedur untuk bekerja dengan personel yang telah dikembangkan di perusahaan: praktik disipliner dan sistem penghargaan dan hukuman, gaya kepemimpinan, fitur pengambilan keputusan manajerial, sistem kontrol - semua elemen ini dengan jelas mencirikan jenis budaya organisasi perusahaan.

Ada banyak metode untuk mendiagnosis budaya perusahaan. Dalam penelitian kami, kami menggunakan metode C. Cameron dan R. Quinn

Inti dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa, berdasarkan berbagai kriteria, jenis utama budaya perusahaan dibedakan dan budaya organisasi mereka dikorelasikan.

K. Cameron dan R. Quinn menyelidiki indikator kinerja perusahaan besar dalam dua dimensi. Dimensi pertama memisahkan kriteria kinerja yang menekankan fleksibilitas, keleluasaan, dan dinamisme dari yang menekankan stabilitas, ketertiban, dan kontrol. Dimensi kedua memisahkan kriteria kinerja yang menekankan orientasi ke dalam, integrasi, dan kesatuan dari yang terkait dengan orientasi ke luar, diferensiasi, dan persaingan. Kedua dimensi ini membentuk empat kotak, yang masing-masing merupakan seperangkat indikator kinerja organisasi yang berbeda. Dengan kata lain, keempat kelompok kriteria ini menentukan nilai-nilai inti yang digunakan untuk menilai organisasi (Gbr. 5).

Beras. 5. Tipologi budaya perusahaan menurut K. Cameron dan R. Quinn

Tipologi ini memiliki nilai praktis, karena mencakup karakteristik utama tanaman, termasuk. di bidang manajemen personalia, memungkinkan Anda untuk mendapatkan penilaian kualitatif dan kuantitatif mereka dan untuk mendiagnosis perubahan dalam budaya perusahaan. Alat untuk menilai budaya saat ini dan keadaan yang disukainya adalah kuesioner yang dikembangkan oleh penulis tipologi (Lampiran 3.4).

Metodologi untuk membangun profil budaya perusahaan (OCAI) cukup terkenal dan populer di kalangan konsultan Barat dan domestik.

Sejumlah penelitian yang dilakukan di perusahaan Rusia menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan dicirikan oleh keinginan personel untuk berkembang ke arah budaya klan, terutama dalam hal gaya kepemimpinan, yang, pada kenyataannya, merupakan benang penghubung antara organisasi dan karyawannya. Oleh karena itu, bagi seorang pemimpin Rusia modern, pengembangan keterampilan dan kompetensi klan tampaknya sangat menjanjikan dan diperlukan untuk menjadi konduktor aktif budaya organisasi di antara karyawan.

Nilai bersaing dalam model diukur dengan menggunakan kuesioner "skala". Enam parameter budaya dinilai pada tingkat saat ini dan yang diinginkan: karakteristik yang paling penting organisasi, kepemimpinan dan gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, esensi organisasi, fokus strategis, kriteria keberhasilan.

Dalam kuesioner ini, parameter "A" sesuai dengan budaya organisasi klan, "B" - adhokrasi, "C" - pasar, "D" - hierarkis. Sesuai dengan data yang diperoleh, dua profil organisasi digambar - budaya yang ada dan yang diinginkan.

Manfaat survei ini:

Pertama, model keseluruhan menggambarkan nilai-nilai budaya organisasi dalam kaitannya dengan setiap pendekatan individu untuk pengukuran kinerja dan membandingkan perspektif satu pendekatan dengan semua pendekatan lainnya;

Kedua, memungkinkan Anda untuk mengklasifikasikan organisasi berdasarkan jenis budaya tertentu dan menentukan kekuatan budaya ini;

Ketiga, penggunaan profil grafis dapat berfungsi sebagai alat yang efektif untuk diagnostik organisasi. Berdasarkan analisis area perbedaan terbesar antara profil budaya yang ada dan yang diinginkan, adalah mungkin untuk menguraikan cara untuk mengubah dan memperbaikinya.

Perbandingan Bagan berbagai parameter untuk budaya yang sama atau profil umum untuk departemen yang berbeda memungkinkan kesimpulan tentang koherensi budaya atau inkonsistensi perusahaan. Keadaan keseimbangan berbagai aspek budaya di berbagai departemen mengarah pada peningkatan kohesi perusahaan dan penciptaan iklim sosial yang menguntungkan untuk membuat keputusan manajerial. Menarik juga untuk membandingkan budaya organisasi dari suatu organisasi tertentu dengan profil rata-rata perusahaan dari industri atau bidang kegiatan yang sama di mana ia beroperasi; dengan profil pesaing utama; dengan perusahaan yang beroperasi di entitas teritorial atau wilayah yang sama.

Teknik lain yang digunakan dalam mempelajari dampak budaya perusahaan terhadap kinerja organisasi adalah survei diagnostik ekspres budaya perusahaan (Lampiran 5.6). Pengujian ini memungkinkan untuk mengevaluasi faktor-faktor pengaruh dalam bentuk langsung, di mana skor total lebih dari 175 poin menunjukkan arah positif dari budaya perusahaan dan dampaknya terhadap kegiatan organisasi.

Karakteristik internal budaya perusahaan sulit diukur, studi mereka dikaitkan dengan biaya administrasi yang tinggi, karena memerlukan penelitian dan analisis yang serius. Spesialis dalam budaya perusahaan secara teratur beralih ke berbagai bidang ekonomi, sosiologi dan psikologi, serta kegiatan praktis untuk mencari model, istilah, dan teknik yang paling tepat. Penggunaan seluruh rangkaian teknologi dan alat penelitian memberikan gambaran paling objektif, memungkinkan Anda menjelajahi berbagai lapisan dan aspek budaya.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Elemen struktur budaya perusahaan, peran dan tempatnya dalam membentuk citra organisasi. Metode pembentukan budaya perusahaan, jenis utamanya. Penggunaan budaya perusahaan sebagai alat manajemen di Bashkiria Airlines OJSC.

tesis, ditambahkan 08/01/2012


Konsep dan esensi budaya perusahaan perusahaan, struktur dan isinya, pembentukan dan pengembangannya. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan budaya perusahaan di LLC "Alatyr Paper Mill", evaluasi efisiensi ekonomi mereka.

tesis, ditambahkan 15/10/2014


Hasil keuangan kegiatan perusahaan ChPSUP "Maskom". Penilaian budaya organisasi dan perusahaan, identifikasi kelemahan dan kekuatan. Perkembangan saran praktis memperbaiki mekanisme budaya perusahaan dalam organisasi.

laporan latihan, ditambahkan 27/04/2016


Keadaan pembentukan budaya perusahaan di perusahaan Ukraina, arah utama perkembangannya. Evaluasi dampak budaya perusahaan terhadap hasil kerja pegawai TOK “Sudak”, rekomendasi perbaikannya. Pengembangan draft standar.

tesis, ditambahkan 02/06/2013


Konsep dan makna budaya organisasi, jenis dan faktornya. Karakteristik sosial ekonomi, analisis eksternal dan lingkungan internal, analisis struktur dan pergerakan personel di perusahaan, rekomendasi untuk meningkatkan budaya perusahaan.

makalah, ditambahkan 29/11/2016


Konsep, struktur, fungsi budaya perusahaan, metode dan pendekatan diagnostiknya. Analisis indikator ekonomi dan keuangan BCR-Avto Plus Service LLC. Diagnostik budaya perusahaan organisasi dan proposal untuk perbaikannya.

tesis, ditambahkan 11/12/2012


Konsep, fungsi, dan esensi budaya organisasi perusahaan. deskripsi singkat tentang jenis budaya perusahaan perusahaan JSC "Rusia Kereta Api". Pengembangan sejumlah langkah untuk memperbaikinya, evaluasi efisiensi ekonomi mereka.

tesis, ditambahkan 27/06/2014

perilaku karyawan: percakapan, perilaku saat istirahat, dll;

peralatan tempat kerja: sarana teknis, warna, musik, dll.;

sarana komunikasi;

lainnya.

Kesan ketiga. Tamasya:

membuat saya terkesan

meninggalkan saya acuh tak acuh.

4.2.3. Menanyakan personel organisasi

Alat selanjutnya untuk mendiagnosis budaya perusahaan adalah pertanyaan tentang personel. Topik utama dalam hal ini adalah:

orientasi utama perusahaan,

strategi perusahaan,

kekuatan dan kelemahan organisasi

kolaborasi,

informasi/komunikasi,

ciri khas karyawan,

mekanik karir,

sosio-psikologis iklim,

presentasi kepemimpinan,

"paspor".

Di bawah ini adalah kutipan dari kuesioner tentang studi budaya perusahaan.

1. Bacalah pernyataan berikut dengan cermat dan perhatikan bagaimana masing-masing pernyataan tersebut sesuai dengan organisasi Anda (1 - tidak sama sekali, 7 - benar-benar selaras).

2. Buat daftar tiga kekuatan terkuat Anda untuk perusahaan Anda.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Buat daftar tiga tautan terlemah di perusahaan Anda.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Bagaimana Anda menilai tingkat kolaborasi intra-organisasi? (1 - sangat rendah, 7 - tinggi)

5. Bagaimana Anda mengetahui tentang perubahan penting (keputusan) dalam organisasi (beberapa kemungkinan jawaban)?

1) dari percakapan pribadi dengan manajer;

2) dari memo dari pemimpin;

3) dalam proses komunikasi pribadi dengan rekan kerja;

4) pada rapat-rapat organisasi;

5) melalui publikasi perusahaan;

6) dari rumor;

7) dari koran;

8) dari sumber lain;

9) Saya tidak tahu apa-apa.

6. Seberapa tepat waktu Anda menerima informasi ini?

1) tepat waktu;

2) terlambat.

7. Sebutkan 5 yang paling banyak Fitur yang membedakan karyawan khas organisasi Anda

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Seperti apa atasan langsung Anda biasanya? (1 - tidak sepenuhnya sesuai, 7 - sepenuhnya sesuai)

9. Apa yang Anda harapkan dari organisasi Anda di masa depan? (1 - sama sekali tidak penting, 7 - sangat penting)

10. Apa yang paling Anda sukai dari perusahaan Anda?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Apa yang paling tidak Anda sukai dari perusahaan Anda?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Tugas 20 (dilakukan dalam kelompok). Kembangkan kuesioner untuk mendiagnosis struktur nilai-normatif budaya perusahaan.

4.3.1. Pengembangan struktur rangka

4.3.1.1. Metodologi K. Cameron dan R. Quinn

Penulis ini mengembangkan kerangka nilai bersaing, menggunakan dua dimensi berikut untuk membedakan jenis. Dimensi pertama memisahkan kriteria kinerja yang menekankan fleksibilitas, keleluasaan, dan dinamisme dari yang menekankan stabilitas, ketertiban, dan kontrol. Dimensi kedua memisahkan kriteria kinerja yang menekankan orientasi ke dalam, integrasi, dan kesatuan dari yang terkait dengan orientasi ke luar, diferensiasi, dan persaingan. Kontinum dimensi ini berjalan dari kohesi dan koherensi organisasi di satu ujung hingga perpecahan dan kemandirian organisasi di ujung lainnya. Kedua dimensi membentuk empat kotak, yang masing-masing mewakili serangkaian indikator kinerja organisasi yang berbeda. Dengan kata lain, keempat set kriteria ini menentukan nilai-nilai inti yang digunakan untuk menilai organisasi.

Fokus dan integrasi internal

Fleksibilitas dan kebijaksanaan

Adhokrasi Klan

Pasar Birokrasi

Stabilitas dan kontrol

diferensiasi dan fokus Eksternal

Beras. 3. Tipologi budaya perusahaan menurut K. Cameron dan R. Quinn

Nama-nama kotak sesuai dengan bentuk organisasi utama yang dikembangkan oleh ilmu organisasi.

Untuk menilai kemungkinan penerapan strategi perusahaan dan memutuskan apakah akan mengubah tujuan dan sasaran atau membangun budaya perusahaan yang berbeda yang memenuhi strategi baru, diagnostik budaya perusahaan akan membantu. Saat ini, alat ini mendapat perhatian yang meningkat di komunitas profesional spesialis SDM, karena efektivitas penggunaannya dikonfirmasi oleh pengalaman banyak perusahaan.

Hubungan yang buruk antara karyawan dan iklim kerja yang tidak menguntungkan berdampak negatif pada efisiensi dan, akibatnya, pada kinerja perusahaan. Pada saat yang sama, semangat kepemimpinan perusahaan, saling pengertian dan dukungan baik secara horizontal (antar karyawan) dan vertikal (antara manajer dan bawahan) adalah kunci keberhasilan pencapaian tujuan strategis.

Untuk mengelola perusahaan secara efektif, Anda perlu mengetahui budaya perusahaannya dan dapat memengaruhinya. Artinya, perlu dipahami unsur-unsur kebudayaan yang ada mana yang harus dikembangkan, dan mana yang harus ditinggalkan.

Penting untuk menilai secara komprehensif organisasi proses bisnis dan efektivitas interaksi karyawan di dalamnya. Untuk tujuan ini, diagnosis budaya perusahaan digunakan. Selain itu, alat ini dapat digunakan ketika memecahkan masalah bisnis saat ini (misalnya, bagaimana meningkatkan tingkat loyalitas staf) atau yang strategis (meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan profitabilitas).

Diagnostik budaya perusahaan telah membuktikan dirinya dengan baik dalam memprediksi potensi perusahaan untuk melakukan berbagai perubahan(transformasi struktural, merger, akuisisi, kedatangan pemilik baru, pengenalan pemilik baru) sistem Informasi dll.).

Sementara itu, tujuan utama dari diagnosa budaya perusahaan adalah untuk menciptakan dasar dalam pengambilan keputusan manajerial.

Model Daniel Denison

Ada beberapa metode untuk mendiagnosis budaya perusahaan. Yang paling populer, mungkin karena kemudahan penggunaan, adalah model Daniel Denison. Profesor Pengembangan Organisasi di Institut Internasional untuk Pengembangan Manajemen di Lausanne (IMD) (Swiss) mempelajari interaksi antara budaya organisasi dan kinerja organisasi. Hasil studi diagnostik adalah model yang dinamai menurut namanya. Hari ini digunakan oleh lebih dari 1200 organisasi di seluruh dunia, termasuk di Rusia.

Menurut model Denison, budaya perusahaan dicirikan oleh empat faktor (parameter) yang saling terkait - keterlibatan, konsistensi (konsistensi), kemampuan beradaptasi, dan misi perusahaan. Masing-masing memiliki komponen.

Dengan demikian, misi menentukan strategi, tujuan dan sasaran, serta visi perusahaan. Konsistensi - koordinasi dan integrasi, kesepakatan, nilai-nilai kunci. Keterlibatan memastikan orientasi tim, pengembangan kemampuan, transfer otoritas. Adaptabilitas - penciptaan (perubahan), orientasi pelanggan, pembelajaran organisasi.

Diagnostik budaya perusahaan dimulai dengan pengumpulan informasi tentang organisasi. Setiap karyawan diminta untuk mengisi kuesioner. Ini berisi empat kelompok pertanyaan (pernyataan) tentang faktor utama. Setiap kelompok memiliki tiga subkelompok (lihat contoh). Semua pernyataan dievaluasi pada skala lima poin (dari 1 hingga 5 poin).

Setelah kuesioner diisi, nilai rata-rata aritmatika dihitung untuk setiap subkelompok - indeks yang dapat direpresentasikan sebagai persentase (nilai maksimum indeks adalah 5 poin, atau 100%).

Pemrosesan hasil

Menurut model Denison, budaya perusahaan dapat direpresentasikan sebagai lingkaran (Skema 1). Garis horizontal membagi parameter organisasi menjadi fokus internal dan eksternal. Keterlibatan dan konsistensi menjadi ciri proses internal dalam organisasi, sedangkan kemampuan beradaptasi dan misi bersifat eksternal.

Bagian vertikal lingkaran menarik garis antara organisasi fleksibel (setengah kiri gambar) dan organisasi stabil (setengah kanan gambar). Keterlibatan dan kemampuan beradaptasi menentukan fleksibilitas organisasi dan kecenderungan untuk berubah. Dan konsistensi (consistency) dan misi menentukan kemampuan organisasi terhadap stabilitas dan manageability.

Misi dan keselarasan memiliki dampak yang lebih besar pada indikator keuangan, seperti ROA (laba atas aset), ROI (laba atas investasi), dan ROS (laba atas penjualan). Nilai Indeks Misi dan Keselarasan antara 3 dan 4 biasanya menunjukkan pengembalian investasi, aset, dan penjualan yang tinggi, serta kekuatan operasional organisasi.

Keselarasan dan keterlibatan (fokus internal) mempengaruhi kualitas, kepuasan karyawan dan laba atas investasi. Demikian pula, nilai indeks parameter ini dari 3 hingga 4 menunjukkan tingkat kualitas produk yang tinggi, persentase cacat dan pengerjaan ulang yang lebih rendah, distribusi sumber daya yang benar, dan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

Keterlibatan dan kemampuan beradaptasi berdampak pada pengembangan dan inovasi produk. Indeks parameter ini dalam kisaran dari 3 hingga 4 poin berarti level tinggi inovasi dalam produksi dan pelayanan, kreativitas, respon cepat terhadap perubahan keinginan dan kebutuhan pelanggan dan karyawan mereka sendiri.

Kemampuan beradaptasi dan misi (fokus eksternal) mempengaruhi pendapatan, pertumbuhan penjualan, dan pangsa pasar. Ketika nilai parameter ini dari 3 hingga 4 poin, organisasi kemungkinan akan mengalami peningkatan penjualan yang konstan dan peningkatan pangsa pasar.

Dengan demikian, model Denison, yang digunakan untuk mendiagnosis budaya perusahaan perusahaan dan memproses hasil survei, membantu manajemen perusahaan menjawab pertanyaan berikut:

apakah kita tahu apa yang kita lakukan;

seberapa terkoordinasi tindakan kita;

apakah kita memiliki fleksibilitas organisasi;

Sejauh mana keterlibatan karyawan dalam pengembangan perusahaan?

Selain itu, hasil survei memungkinkan untuk membangun budaya perusahaan yang sesuai dengan tujuan strategis dan diperlukan bagi perusahaan untuk mencapainya, dan membantu mengidentifikasi "pengungkit perubahan", merencanakan perubahan budaya, menerapkan dan melacak mereka (Skema 2).

UNTUK INFORMASI ANDA

Budaya perusahaan membantu:

membentuk sistem pengambilan keputusan di perusahaan;

menetapkan arah kegiatan;

mengelola perilaku karyawan;

mempengaruhi kinerja dan produktivitas staf.

Pertanyaan (pernyataan) dari kuesioner Denison yang mencirikan misi perusahaan:

1. Strategi:

• organisasi memiliki misi yang jelas yang memberi makna dan arah pada pekerjaan kita;
• organisasi memiliki tujuan dan arah jangka panjang;
• Saya jelas tentang arah strategis organisasi;
• organisasi memiliki strategi yang jelas untuk masa depan;
• strategi organisasi memaksa perusahaan lain untuk mengubah strategi kompetitif mereka.

2. Maksud dan Tujuan:

ada kesepakatan penuh tentang tujuan organisasi antara karyawan dan manajer;

pemimpin organisasi menetapkan tujuan yang jauh jangkauannya tetapi realistis;

pemimpin organisasi berbicara secara formal, publik dan terbuka tentang tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan;

kami terus memantau kemajuan kami terhadap target yang kami tetapkan;

karyawan organisasi memahami apa yang harus dilakukan untuk berhasil dalam jangka panjang.

3. Visi:

kami dalam organisasi memiliki visi bersama untuk masa depan organisasi;

pemimpin organisasi berorientasi masa depan;

tujuan jangka pendek jarang bertentangan dengan orientasi jangka panjang organisasi;

visi kami tentang masa depan menginspirasi dan memotivasi karyawan kami;

kami mampu menghadapi tantangan jangka pendek tanpa mengorbankan prospek jangka panjang kami.

Selama seperempat abad keberadaan konsep "budaya perusahaan", banyak metode untuk mendiagnosis fenomena ini telah diusulkan.

Diagnosis budaya perusahaan menurut Shine

Untuk menilai budaya perusahaan suatu organisasi, E. Schein mengusulkan metode berdasarkan diagnosis yang konsisten dari budaya kelompok kelompok kecil yang membentuk organisasi apapun4.

Untuk setiap kelompok tersebut, tujuan organisasi dirumuskan, dan kemudian diskusi yang konsisten tentang konsep budaya yang sesuai dengan solusi tujuan ini dilakukan; identifikasi artefak dan penentuan nilai-nilai organisasi. Kemudian artefak dan nilai dibandingkan untuk korespondensi timbal baliknya.

Kemudian prosedur yang ditentukan dilakukan dengan kelompok kedua dan selanjutnya.

Berdasarkan nilai-nilai kelompok yang diidentifikasi, asumsi bersama yang ada dalam organisasi ini ditentukan.

Dengan demikian, Shine mengusulkan urutan diagnostik kelompok budaya perusahaan berikut:

• mendefinisikan "masalah bisnis";
• membahas konsep budaya;
• mengidentifikasi artefak;
• tentukan nilai-nilai organisasi Anda;
• membandingkan nilai dan artefak;
• ulangi proses dengan kelompok lain;
• menentukan asumsi bersama.

Perbandingan nilai-nilai bersama yang ditentukan sebagai hasil dari proses yang begitu kompleks dan tujuan organisasi yang dirumuskan memungkinkan untuk mengidentifikasi kepatuhan atau ketidakkonsistenan mereka satu sama lain.

Terkait dengan transaksi M&A, ini berarti bahwa kami mendiagnosis budaya perusahaan dari perusahaan target menggunakan metode yang ditentukan untuk kepatuhannya terhadap tujuan perusahaan gabungan (dalam kasus merger) atau perusahaan yang mengakuisisi (dalam kasus merger). Akuisisi).

Diagnostik budaya perusahaan menurut Cameron-Quinn

Cameron dan Quinn mengusulkan untuk menilai budaya perusahaan menggunakan metode yang mereka sebut Organizational Culture Assessment Tool (OCAI)5. Tujuan dari alat ini adalah untuk mengidentifikasi budaya organisasi saat ini dan menentukan budaya yang ingin dibangun oleh anggota organisasi sehingga organisasi sesuai dengan keadaan lingkungan eksternal yang diprediksi.

Metode OCAI didasarkan pada penggunaan kuesioner enam item yang membutuhkan tanggapan individu. Dalam revisi Cameron-Quinn, keenam poin tersebut dirumuskan sebagai berikut:

• karakteristik yang paling penting;
• gaya umum kepemimpinan dalam organisasi;
• manajemen karyawan;
• entitas mengikat organisasi;
• tujuan strategis;
• kriteria sukses.

Masing-masing dari enam item memiliki empat pilihan jawaban (Y B, C, D); namun, metodologi penilaian mengasumsikan bahwa peneliti mendistribusikan 100 poin di antara kemungkinan jawaban.

Operasi lebih lanjut dengan jawaban yang diterima didasarkan pada penggunaan model teoretis yang disebut "kerangka tujuan bersaing". Model ini mengasumsikan sebagai aspek kunci dari klasifikasi koordinat "kontrol internal dan integrasi - posisi eksternal dan diferensiasi" dan "fleksibilitas dan individualisme - kontrol dan stabilitas". Dalam koordinat ini, jenis budaya perusahaan yang diusulkan oleh Cameron dan Quinn disebut CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY, dan MARKET (Gbr. 3).

Setiap kuadran pada Gambar. 3 adalah seperangkat nilai dan asumsi dasar tertentu, yaitu. elemen-elemen yang menjadi ciri budaya perusahaan. Banyak sekali konfirmasi eksperimental dari model yang dijelaskan memungkinkan Cameron dan Quinn untuk menyimpulkan bahwa alat OCAI dapat dengan andal mendiagnosis "orientasi dominan organisasi berdasarkan tipe inti budaya ini."

Arti praktis dari instrumen OCAI dalam kaitannya dengan transaksi M&A adalah sebagai berikut.

Jika, sebagai hasil dari diagnosis budaya perusahaan dari organisasi yang menggabungkan, ternyata mereka termasuk dalam tipe yang terletak di kuadran yang sama dari "kerangka" (Gbr. 3), maka kemungkinan merger yang berhasil sangat tinggi .

Jika jenis budaya perusahaan terletak di kuadran secara diagonal (misalnya, "klan" dan "pasar" atau "birokrasi" dan "adhokrasi"), maka peluang merger yang berhasil mendekati nol.

Lokasi jenis tanaman yang didiagnosis di kuadran tetangga dari "kerangka" memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa perlu untuk mengembangkan rencana integrasi yang sangat menyeluruh untuk perusahaan yang bergabung.

Metode diagnostik yang dijelaskan di atas memberikan penilaian yang sangat akurat tentang budaya perusahaan dari perusahaan target. Kerugian dari kedua prosedur yang dijelaskan di atas adalah waktu yang signifikan (terutama untuk teknik E. Schein) dari analisis.

Namun demikian, metode ini dapat digunakan dalam kaitannya dengan transaksi M&A, terutama dalam kasus di mana perusahaan target termasuk dalam holding manajemen operasional6, ketika keterlibatan pusat perusahaan dalam kegiatan perusahaan yang diakuisisi sangat tinggi dan masalah kompatibilitas. budaya perusahaan kedua perusahaan menjadi sangat relevan.

Penerapan metode diagnostik sistem

Dalam beberapa kasus, untuk menilai budaya perusahaan dari perusahaan target, metode diagnostik sistem yang dijelaskan dalam artikel sebelumnya dapat digunakan.

Dalam hal ini, penggunaan model organisasi (mari kita ambil model "enam sel" Weisbord untuk kepastian) dalam kombinasi dengan metode wawancara terfokus sebagian memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan tertentu tentang korespondensi timbal balik dari budaya perusahaan target dan perusahaan yang mengakuisisi .

Contoh 1. Perusahaan "Menggabungkan"

Kepemilikan yang terdiversifikasi (produksi film plastik, manajemen real estat komersial dan konsultasi anti-krisis) memutuskan untuk memperluas kegiatan produksinya dan mengakuisisi saham pengendali di pabrik besar untuk produksi film buatan dan pengemasan di Wilayah Tengah. Saat merencanakan akuisisi, pemilik holding merumuskan tujuan strategis merger sebagai berikut:

• meningkatkan pangsa pasar dengan mengakuisisi perusahaan sasaran;
• mengurangi biaya tetap dengan menggabungkan sistem penjualan perusahaan induk dan perusahaan target dan dengan menjual aset non-inti;
• mengurangi biaya variabel karena skala ekonomi dalam pengadaan bahan baku;
• meningkatkan nilai pasar perusahaan gabungan dengan mencapai tiga tujuan pertama.

Pada saat akuisisi, Combine memiliki hutang yang serius kepada Bank; sebagian besar saham tersebar di antara karyawan Combine (diprivatisasi di bawah bentuk kedua). Keuntungan dari transaksi untuk pengakuisisi termasuk peralatan yang relatif baru; ke minus - kehadiran banyak "anak perempuan" yang beroperasi di tempat dan peralatan Pabrik, "program sosial" yang signifikan dan aset non-produktif. Mengingat pentingnya sosial yang tinggi dari Pabrik (perusahaan adalah perusahaan pembentuk kota), pembeli mendapatkan persetujuan dari pemerintah daerah untuk mengambil alih perusahaan target, serta persetujuan Bank untuk memperpanjang pinjaman. Setelah akuisisi Combine, Holding mengambil alih manajemen operasional layanan keuangan, penjualan dan pembelian. Untuk mencapai tujuan strategis, direktur keuangan dan komersial telah diganti, kebijakan pemasaran sepenuhnya ditentukan oleh perusahaan "induk". Dalam waktu dekat, manajemen Holding berencana untuk mengganti semua manajer puncak perusahaan, dan dalam jangka panjang - untuk beralih ke manajemen strategis anak perusahaan. Tahun pertama bekerja setelah selesainya transaksi pengambilalihan mengungkapkan masalah inkonsistensi antara budaya perusahaan induk (Holding) dan anak perusahaan (Combine).

Menurut tingkat campur tangan dalam urusan internal anak perusahaan, holding adalah holding operasional dengan struktur dan keterampilan yang cukup berkembang manajemen keuangan. Di perusahaan induk, sistem pengambilan keputusan dalam jumlah besar bergantung langsung pada pemilik, sementara perusahaan tidak memiliki keterampilan untuk mengelola produksi skala besar. Menurut klasifikasi Cameron-Quinn, budaya perusahaan dari sebuah perusahaan induk termasuk dalam kelas budaya klan. Selama periode waktu yang lama, pabrik tersebut berkembang dengan cara yang sama seperti kebanyakan perusahaan privatisasi Rusia: manajer puncak mengumpulkan saham pengendali di tangan mereka; bangkit sejumlah besar"anak perempuan", dengan bantuan yang baik keuntungan dari kegiatan utama dan arus keuangan dari kegiatan non-inti ditarik dari Pabrik. Menurut klasifikasi Cameron-Quinn, budaya perusahaan Combine termasuk dalam kelas hierarkis.

Sebagai berikut dari penjelasan di atas, lokasi jenis tanaman yang didiagnosis di kuadran tetangga (dalam hal ini, CLAN dan HIERARCHY) memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa perlu untuk mengembangkan rencana yang sangat menyeluruh untuk mengintegrasikan Combine ke dalam struktur Holding. Mengabaikan rencana semacam itu, dengan mempertimbangkan kekurangan manajer puncak yang memenuhi syarat yang memiliki keterampilan untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi ke dalam struktur perusahaan yang mengakuisisi, dapat menyebabkan konsekuensi yang sangat negatif.

Contoh 2. Bank Umum

Dua struktur komersial lokal yang besar memutuskan untuk mengakuisisi bank regional, yang sebelumnya merupakan anak perusahaan dari bank besar "Moskow" selama beberapa tahun. Budaya perusahaan pemilik baru dapat dicirikan sebagai kombinasi CLAN dan ADHOCRACY (Gbr. 3). Diagnostik sistem manajemen dan budaya perusahaan Bank setahun setelah akuisisi memungkinkan untuk kesimpulan berikut:

1. Pemegang saham dan manajer puncak Bank belum menetapkan pendekatan umum untuk pengembangannya - apakah itu harus menjadi alat untuk memecahkan masalah bisnis perusahaan yang dimiliki oleh pemegang saham (“bank perusahaan”), atau menjadi pemain independen yang beroperasi dalam persaingan pasar layanan perbankan dan meningkatkan kapitalisasinya (“bank terbuka”). Oleh karena itu, ketika membuat keputusan operasional, para manajer Bank berangkat dari pemahaman mereka sendiri tentang strateginya.

2. Perubahan kepemilikan dan terkait kedatangan orang baru ke tim manajemen di perusahaan mana pun mau tidak mau menciptakan perpecahan menjadi "lama" dan "baru".

3. Kurangnya manajemen komunikasi menyebabkan karyawan tidak mendapatkan kesan bahwa mereka bekerja dalam satu organisasi dan bahwa keberhasilan seluruh organisasi tergantung pada pekerjaan sehari-hari mereka.

4. Pasar tenaga kerja di wilayah tersebut mengalami kekurangan pegawai bank yang cukup signifikan, sehingga dipraktikkan untuk menarik pegawai dari satu bank ke bank lain. Ketidakmampuan untuk mencegah karyawan pindah ke organisasi lain menjadikan Bank sebagai sumber tenaga bagi industri di pasar tenaga kerja lokal.

5. Inkonsistensi kepemimpinan di Bank dengan tingkat pengembangan staf juga merupakan masalah serius, yang diselidiki dari sudut pandang teori situasional Hersey-Blanchard (Gbr. 4). Di bawah kepemimpinan sebelumnya, yang dicirikan oleh gaya manajemen otoriter (S1) yang kaku, Bank memilih personel yang sesuai dengan gaya ini (R1), dan kombinasi dari kedua gaya ini efektif. Dengan kedatangan pemegang saham baru dan pergantian manajemen Bank, gaya kepemimpinan di Bank berubah menjadi gaya S2, yang ditandai dengan berkurangnya otoritarianisme dan kontrol langsung secara signifikan. Staf tetap hampir sama (R1). Hal ini menyebabkan, sebagaimana dikonfirmasi oleh wawancara dengan manajer Bank, pada penurunan tingkat disiplin kinerja: Anda tidak dapat melakukan sesuatu atau melakukannya pada waktu yang salah, dan tidak ada sanksi yang akan menyusul.

6. Budaya Perusahaan Bank adalah BIROKRASI.

Salah satu rekomendasi yang dapat diberikan kepada pemilik baru adalah tidak mencoba mengintegrasikan Bank ke dalam struktur kelompok keuangan dan industri yang ada, tetapi mengembangkan Bank sebagai unit bisnis independen yang terkait dengan kelompok keuangan dan industri ini hanya oleh pemilik bersama. .

Modern proses politik di SD: komponen federal dan regional. – Buchkin