Arah kerja dengan personel. Arah utama pekerjaan sosio-psikologis dengan personel dalam organisasi

Karakteristik penting dari koneksi utama adalah skala keterkelolaan, jangkauan dan ruang lingkup kepemimpinan, yang ditentukan oleh jumlah pekerja bawahan atau hubungan dengan satu pemimpin. Untuk menetapkan skala tautan horizontal, indikator jumlah total karyawan atau tautan yang digunakan untuk melakukan kontak yang diperlukan dalam proses manajemen digunakan.

Urutan kegiatan untuk membuat layanan kepegawaian

Untuk mengoptimalkan biaya keuangan dan waktu dalam pembentukan layanan personel, urutan pekerjaan berikut dimungkinkan.

1. Melakukan diagnosis umum tentang efektivitas interaksi fungsional antara divisi struktural organisasi dan analisis selektif potensi bisnis dari kategori karyawan tertentu, mengidentifikasi " titik sakit", yang membutuhkan "perawatan" prioritas dengan bantuan layanan manajemen personalia yang baru dibuat.

2. Berdasarkan informasi yang diterima, membuat analisis komparatif keadaan budaya organisasi yang sebenarnya dengan pemahaman manajemen tentang tingkatannya, menyusun rencana prioritas dan langkah-langkah jangka panjang untuk membawa budaya organisasi sejalan dengan tujuan strategis perusahaan.

3. Menyesuaikan struktur organisasi yang diusulkan dari layanan personalia dan merinci jumlah biaya keuangan untuk pembuatannya dan memastikan berfungsinya secara efektif.

4. Merekrut personel tambahan untuk layanan dan melatih karyawan yang berdedikasi (jika perlu) dalam teknologi modern untuk mempelajari potensi bisnis personel dan "menargetkan" mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Pembentukan struktur organisasi EMS meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

• penataan tujuan sistem manajemen personalia;
• penetapan komposisi fungsi manajemen yang memungkinkan terwujudnya tujuan sistem;
• pembentukan komposisi subsistem struktur organisasi;
• membangun hubungan antara subsistem dari struktur organisasi;
• definisi hak dan tanggung jawab subsistem;
• perhitungan kompleksitas fungsi dan jumlah subsistem;
• membangun konfigurasi struktur organisasi.

Komposisi kuantitatif layanan manajemen personalia ditentukan oleh struktur organisasi dan kepegawaian serta Piagam organisasi. Faktor-faktor berikut diperhitungkan: jumlah total karyawan organisasi; ruang lingkup organisasi, skalanya; karakteristik sosial organisasi, komposisi struktural karyawannya; dukungan teknis pekerjaan manajerial. Buku pedoman kualifikasi menetapkan kategori posisi dan nama mereka.

Jumlah personel layanan personel dapat ditentukan berdasarkan standar waktu. Ada berbagai metode untuk menghitung jumlah spesialis layanan personel: metode ekonomi dan matematika; metode perbandingan; metode perhitungan langsung. Metode yang paling umum dan mudah diakses untuk menghitung jumlah karyawan SDM adalah penentuannya melalui intensitas tenaga kerja.

Jumlah normatif karyawan (N) yang diperlukan untuk melakukan semua pekerjaan rekrutmen dan akuntansi ditentukan oleh rumus:

H \u003d Ti x Ki: n

dimana Ti adalah total intensitas tenaga kerja yang dihitung menurut norma baku selama satu tahun (triwulan);

Ki - jumlah personel;

n - dana upah.

Terlepas dari karakteristik organisasi, komposisi fungsi departemen tetap konstan, hanya kompleksitas implementasinya yang berubah.

Rasio optimal adalah rasio di mana ada satu spesialis SDM per 70-100 karyawan perusahaan.

Jenis struktur organisasi sistem manajemen personalia

Manajemen personel dan produksi dilakukan oleh badan manajemen khusus yang dibangun sesuai dengan jenis struktur organisasi yang diketahui: linier, fungsional, staf linier, gabungan, dll.

Struktur linier manajemen personalia memiliki sebagian besar bentuk sederhana hubungan antara subjek dan objek manajemen; Setiap divisi dipimpin oleh seorang manajer yang menjalankan semua fungsi manajerial. Setiap karyawan departemen dan organisasi secara keseluruhan secara langsung hanya berada di bawah pemimpin yang ditentukan, dan mereka hanya melaksanakan perintahnya.

Keuntungan: menerima tugas dan perintah oleh karyawan dari atasan langsungnya, tanggung jawab penuh setiap manajer atas hasil pekerjaan bawahannya, memastikan kesatuan manajemen personalia dari atas ke bawah. Kekurangan: manajer harus memiliki pengetahuan multilateral tentang semua objek yang dikelola, yang sulit diterapkan dalam kondisi perkembangan pasar produksi yang dinamis.

Struktur fungsional manajemen personalia berkontribusi untuk meningkatkan efisiensi manajemen personalia dengan menarik lebih banyak manajer yang berkualifikasi di bidang tertentu dari aktivitas mereka. Badan manajemen dibuat untuk fungsi individu: pemasaran, perencanaan, desain, manajemen, pembiayaan.

Keuntungan: fleksibilitas dalam kondisi pasar, dengan mudah menanggapi perubahan persyaratan untuk memperluas produksi produk yang kompetitif dengan menciptakan divisi dan layanan baru. Kekurangan: sering menyebabkan pelanggaran terhadap kesatuan manajemen dan penurunan tanggung jawab pelaku untuk kualitas dan waktu kerja, karena pelaku individu dapat menerima berbagai tugas dari layanan fungsional.

Struktur linear-fungsional atau gabungan (kantor pusat) manajemen adalah kombinasi dari dua sistem yang telah kami pertimbangkan. Dengan manajemen fungsional linier, manajer lini memiliki apa yang disebut kantor pusat, yang terdiri dari berbagai badan fungsional, tautan, departemen, kelompok, atau spesialis individu yang sesuai dengan fungsi manajemen tertentu.

Kekurangan: peningkatan jumlah personel manajerial dan biaya pemeliharaannya, isolasi aparat manajemen dari produksi.

Dalam bentuknya yang paling murni, manajemen linier dipertahankan dalam pengelolaan lokasi produksi, terutama dengan struktur manajemen non-toko dan dengan kepemimpinan tim.

Dengan struktur manajemen ini, manajer toko dibebaskan dari banyak tanggung jawab untuk perencanaan operasional dan akuntansi untuk pekerjaan yang dilakukan, yang dilakukan oleh layanan fungsional perusahaan. Kepala bengkel dan dua wakilnya untuk shift, dan bukan untuk fungsi, mandor bagian dan mandor memastikan ritme produksi in-line yang stabil, penggunaan waktu kerja yang rasional, dan penggunaan personel yang efisien. Untuk produksi yang diatur aliran-massa, struktur manajemen personel tanpa bengkel dianggap paling efisien dan ekonomis.

Dalam sistem manajemen personalia di perusahaan domestik, selain yang tradisional, struktur manajemen terkenal lainnya dapat digunakan: matriks, produk, proses, perusahaan, informal, dll. Dengan pendekatan informal untuk membangun struktur manajemen, itu bukan bentuk organisasi dari pembagian kerja yang sangat penting, tetapi memperhitungkan faktor-faktor sosio-psikologis, kepribadian pekerja, kemampuan mereka dan hubungan satu sama lain dalam proses kerja. Struktur manajemen personalia informal meningkatkan minat karyawan pada hasil pekerjaan mereka, menciptakan kondisi tambahan untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih lengkap dan dengan demikian memastikan efisiensi yang lebih tinggi dari berfungsinya sistem manajemen personalia itu sendiri dan seluruh sistem untuk mengatur layanan produksi dan pasar .

Bentuk umum dari struktur organisasi adalah struktur matriks. Dengan struktur seperti itu, struktur proyek ditumpangkan pada struktur fungsional permanen manajemen organisasi. Pada saat yang sama, struktur proyek berarti struktur sementara yang dibuat untuk pelaksanaan proyek tertentu, di mana personel disatukan ke dalam tim proyek. Anggota tim proyek melapor kepada manajer proyek dan kepala unit fungsional tempat mereka bekerja terus-menerus. Manajer proyek menetapkan konten dan urutan pekerjaan, dan kepala departemen bertanggung jawab atas implementasinya.

Lokasi struktural layanan personalia dalam sistem manajemen keseluruhan

Lokasi struktural layanan personalia tergantung pada tingkat perkembangan dan karakteristik organisasi. Ada beberapa opsi seperti itu.

Pilihan 1: kepegawaian secara struktural berada di bawah kepala tata usaha. Premis utama dari opsi ini adalah untuk memusatkan semua layanan koordinasi pusat dalam satu subsistem fungsional. Kinerja tugas oleh layanan personalia dianggap dalam perannya sebagai unit kantor pusat.

pilihan 2: layanan manajemen personalia sebagai departemen kantor pusat secara struktural berada di bawah manajemen umum organisasi. Keuntungannya adalah kedekatan dengan semua bidang manajemen organisasi. Struktur ini paling sesuai untuk organisasi kecil di tahap awal perkembangannya, ketika manajemen belum secara jelas mendefinisikan status layanan kepegawaian. Namun, bahaya subordinasi ganda terhadap instruksi yang bertentangan harus dikecualikan dengan opsi ini.

Opsi 3: layanan personalia sebagai badan kantor pusat secara struktural berada di bawah manajemen puncak. Opsi ini paling tepat pada tahap awal pengembangan organisasi, ketika manajer pertama mencoba meningkatkan status dan peran layanan kepegawaian dengan cara ini, meskipun tingkat hierarki wakil kepala belum siap untuk persepsi. departemen personalia sebagai unit yang setara dengan manajemen tingkat kedua.

Opsi 4: layanan manajemen personalia secara organisasi termasuk dalam manajemen organisasi. Opsi ini dapat dianggap sebagai yang paling khas untuk perusahaan yang cukup berkembang dengan alokasi bidang manajemen personalia sebagai subsistem manajemen yang setara di antara subsistem manajemen lainnya.

Dalam praktik perusahaan Barat, area fungsional manajemen dibedakan, yang disebut "Pengendalian". Bidang manajemen ini memusatkan badan-badan yang menjalankan fungsi koordinasi pengembangan organisasi, serta fungsi manajemen umum. Di beberapa perusahaan, layanan personalia termasuk dalam lingkup "Pengendalian".

Komposisi profesional dari layanan manajemen personalia

Persyaratan untuk komposisi layanan manajemen personalia

PADA Buku Pegangan Kualifikasi posisi manajer, spesialis, dan karyawan lainnya, spesialisasi ini dibagi menjadi posisi: "inspektur SDM" dan "spesialis SDM". Jika posisi pertama, menurut direktori ini, sebagian besar ditugaskan untuk bekerja dengan dokumen personalia, maka posisi "spesialis SDM" dibebankan dengan jenis pekerjaan berikut:

• seleksi dan penempatan personel;
• studi dan analisis struktur staf perusahaan;
• sertifikasi karyawan;
• pembuatan cadangan personel perusahaan;
• studi tentang pasar tenaga kerja;
• perencanaan karir untuk karyawan perusahaan;
• pelatihan dan adaptasi personel;
• pemeliharaan disiplin kerja perusahaan;
• pendaftaran dokumen tentang penerimaan dan pemberhentian karyawan;
• menyusun rekomendasi metodologis tentang kegiatan pejabat perusahaan;
• penyiapan dokumen untuk pelaporan berkala.

Menurut buku pegangan yang sama, spesialis SDM harus mengetahui:

• tindakan hukum legislatif dan peraturan;
• undang-undang ketenagakerjaan;
• rekomendasi metodologis pada pekerjaan yang dilakukan;
• struktur dan staf perusahaan;
• prosedur untuk melakukan pengesahan dan metode untuk menganalisis struktur personel, membentuk bank data karyawan perusahaan;
• pesanan dan sumber pengisian staf;
• tata cara penyusunan laporan pekerjaan yang dilakukan; dasar-dasar psikologi dan sosiologi perburuhan, ekonomi, manajemen;
• teknologi informasi (alat PC), sarana komunikasi (faks, email, Internet); aturan dan norma perlindungan tenaga kerja; prosedur pendaftaran, pemeliharaan dan penyimpanan dokumentasi personel.

Pendidikan dasar, menurut direktori yang sama, untuk jabatan ini diindikasikan sebagai profesional yang lebih tinggi, dan tanpa menyertakan persyaratan masa kerja. Ini melengkapi informasi tentang posisi ini di direktori.

Di antara banyak kualitas pribadi dan profesional yang harus dimiliki oleh karyawan layanan manajemen personalia, empat berikut dapat dibedakan.

1.Pengetahuan tentang industri manufaktur. Karyawan layanan manajemen personalia harus memiliki pemahaman yang jelas tentang jenis produk dan layanan yang disediakan, teknologi dan organisasi produksi mereka, kebutuhan pelanggan utama perusahaan, komposisi dan struktur tenaga kerja, ekonomi dan keuangan. perusahaan, strategi dan taktik untuk pengembangan perusahaan dan industri, manajemen tenaga kerja, produksi dan personel, metode evaluasi ekonomi biaya dan hasil, organisasi upah, dll.

2. Pengetahuan profesional dalam manajemen personalia. Karyawan layanan manajemen personalia harus memiliki pengetahuan teoretis yang mendalam dan keterampilan praktis seperti itu masalah ilmiah, sebagai interaksi ilmu tenaga kerja dan personel, kebutuhan dan potensi manusia, efisiensi tenaga kerja dan standar hidup masyarakat, organisasi dan regulasi tenaga kerja, motivasi dan stimulasi personel, perencanaan karir, penilaian karyawan, psikologi dan fisiologi tenaga kerja , dll.

3. Kepemimpinan dan manajemen perubahan. Karyawan layanan manajemen personalia harus dapat menentukan arah utama pengembangan organisasi, merumuskan tujuan strategis, mengembangkan metode untuk mencapai tujuan, meningkatkan kinerja manajemen personalia, memilih solusi terbaik di bidang manajemen faktor manusia, dll.

4. Kemampuan untuk belajar dan berkembang. Dalam produksi modern, ada peningkatan berkelanjutan dalam teknologi dan teknologi, bentuk dan metode manajemen, dan produk diperbarui. Kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan profesional dan mengembangkan kreativitas merupakan persyaratan penting bagi manajer sumber daya manusia.

Manajer personalia, atau manajer SDM (sumber daya manusia, diterjemahkan dari bahasa Inggris berarti "sumber daya manusia"), harus memenuhi persyaratan berikut:

• memiliki pendidikan tinggi (persyaratan kehadiran pendidikan psikologis kurang umum, kehadiran dua pendidikan tinggi dipersilakan, misalnya: psikologis dan hukum);
• 2-3 tahun pengalaman di posisi yang sama;
• pengetahuan yang baik tentang Kode Perburuhan;
• memiliki metode untuk mencari dan mempekerjakan spesialis, pengetahuan yang baik tentang pasar tenaga kerja dan pasar konsultasi SDM;
• keterampilan dalam mengembangkan deskripsi pekerjaan, sistem motivasi, penilaian kinerja karyawan, pembentukan cadangan personel, rotasi personel;
• partisipasi dalam pengambilan keputusan strategis bagi perkembangan perusahaan.

1. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM).

Membantu untuk membangun dan memelihara hubungan antara majikan dan karyawan. Saat ini, kepala SDM adalah salah satu tokoh kunci dalam manajemen perusahaan dan, bersama dengan pejabat senior lainnya, membuat keputusan di bidang riset pasar, keuangan, operasi sehari-hari perusahaan, penjualan dan pemasaran.

2. Manajer SDM Umum.

Perusahaan yang lebih kecil cenderung menggunakan jasa manajer SDM umum yang menangani semua aspek SDM dan manfaat sosial.

3. Kepala departemen SDM.

Ini adalah direktur SDM, manajer SDM profesional yang bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menerapkan keputusan SDM untuk seluruh perusahaan. Kepala SDM bekerja bersama manajer perekrutan dan manajer penempatan kerja yang mengawasi departemen perusahaan atau menangani masalah spesifik seperti kompensasi, tunjangan sosial, atau pekerjaan subkontrak.

4.Manajer Kompensasi.

Menetapkan tingkat upah sesuai dengan partisipasi tenaga kerja karyawan, memastikan bahwa upah dibayarkan secara ketat sesuai dengan undang-undang dan peraturan yang berubah. Harus terbiasa dengan perencanaan dan peramalan keuangan.

5. Manajer Manfaat Sosial.

Ia dituntut untuk merancang dan mengimplementasikan paket-paket tunjangan yang akan menguntungkan baik bagi karyawan maupun perusahaan. Paket tunjangan sosial standar mencakup asuransi kesehatan, termasuk layanan gigi, asuransi jiwa, dan asuransi cacat. Manfaat berikut dapat dimasukkan dalam paket pensiun: partisipasi dalam keuntungan perusahaan, alokasi sejumlah saham dan tabungan dengan persyaratan yang menguntungkan.

6.Perekrut.

Perekrut dapat menjadi bagian dari staf perusahaan atau outsourcing. Mereka menentukan kebutuhan perusahaan di bidang personalia. Mereka harus dapat menghubungi kandidat untuk posisi yang kosong dan menjelaskan kepada mereka kebijakan personalia perusahaan, menjawab pertanyaan tentang gaji, paket tunjangan sosial, kondisi kerja, dan peluang promosi. Mereka memilih kandidat, melakukan wawancara dengan mereka, menguji dan memeriksa rekomendasi dari penjamin. Banyak perekrut penuh waktu berspesialisasi dalam satu bidang, seperti wawancara di perusahaan.

7. Spesialis Pelatihan.

Tanggung jawab spesialis ini meliputi: pengenalan proses kerja karyawan baru, melakukan pelatihan, meningkatkan kualifikasi profesional karyawan dan mempersiapkan personel di posisi yang lebih rendah untuk bekerja di posisi administratif.

8. Spesialis rekrutmen.

Spesialis penempatan bekerja dengan karyawan yang tidak lagi bekerja di perusahaan. Spesialis ketenagakerjaan membantu menentukan arah pekerjaan lebih lanjut, menemukan lowongan, dan menyiapkan resume.

Masalah reformasi layanan personel Rusia

Fitur layanan personel di perusahaan Rusia.

Struktur layanan personel Rusia, komposisi kualitatif, dan tingkat remunerasi karyawan mereka tidak sesuai dengan tugas menerapkan kebijakan personel aktif. Praktis tidak ada pelatihan spesialis untuk bekerja di layanan personel di negara ini. Jumlah karyawan layanan personalia tidak selalu tergantung pada jumlah karyawan di perusahaan dan organisasi. Secara umum, jumlah terkecil karyawan yang terlibat dalam pemilihan dan penempatan personel, per perusahaan, ternyata dalam sistem layanan konsumen untuk populasi dan di kompleks agroindustri - masing-masing satu orang. Pertimbangan tingkat pendidikan pegawai dinas kepegawaian menunjukkan bahwa di industri dan konstruksi, hanya 26% yang berpendidikan tinggi, dan 28% tidak berpendidikan tinggi maupun menengah. Sebagian besar karyawan adalah praktisi yang tidak belajar di lembaga pendidikan khusus tinggi atau menengah; di antara kepala layanan personalia dan wakilnya, angka ini adalah 88%.

Perubahan konstan dalam kehidupan politik, ekonomi dan sosial masyarakat memaksa departemen personalia untuk terus-menerus mengubah pekerjaan mereka.

Jika spesialis dalam organisasi tidak mengatasi masalah mereka, maka alasannya dapat dipertimbangkan:

• pemilihan personel yang salah;
• tidak terpenuhinya tugas oleh karyawan;
• pembagian tanggung jawab yang tidak tepat;
• definisi yang tidak akurat atau bahkan salah tentang tujuan organisasi pada tahap pengembangan ini.

Pengalaman asing dalam pengembangan layanan personel

Divisi khusus yang menangani masalah personel di perusahaan asing muncul pada 20-30-an abad terakhir. Mereka melakukan pekerjaan yang berkaitan dengan pemeliharaan dokumen, analisis konflik, kehadiran di pengadilan, pembayaran upah. Dengan demikian, fungsi mereka adalah pembantu, dan semua keputusan besar tentang personel dibuat oleh manajemen puncak.

Spesialis yang menangani masalah personel disebut sekretaris kesejahteraan di Inggris, dan sekretaris publik di AS dan Prancis. Fungsi utama mereka adalah untuk mendirikan sekolah dan rumah sakit, mengontrol kondisi kerja, menolak upaya untuk membentuk serikat pekerja, dan menengahi antara manajemen dan pekerja.

Saat ini, karena semakin pentingnya dan keserbagunaan pekerjaan, layanan personel sebelumnya diubah di perusahaan Barat menjadi layanan personel atau sumber daya manusia (istilah terakhir lebih umum di AS), yang memiliki kekuasaan luas; mereka dialokasikan tempat terbaik, karena mereka adalah "kartu kunjungan" organisasi.

Fitur-fitur baru membawa layanan personel setara dengan divisi perusahaan terkemuka lainnya.

Di perusahaan yang cukup besar yang menempati posisi terdepan di pasar, dengan staf 500 hingga beberapa ribu orang, kepala layanan personalia berstatus manajer puncak, sistem remunerasi untuk spesialis semacam itu dibangun sesuai dengan skema individu , dan gajinya tinggi.

Di perusahaan dengan struktur manajemen personalia yang dikembangkan, tingkat pembayaran untuk spesialis SDM berbeda dan tergantung pada jenis pekerjaan yang dilakukan.

untuk manajemen personalia dalam sebuah organisasi

Mencapai kualitas personel tertentu, yang dapat memastikan daya saing dan pengembangan strategis perusahaan. Ini adalah pengembangan pribadi dan profesional dari karyawan tertentu.

Sesuai dengan maksud dan tujuan yang terbentuk arah dalam manajemen personalia.

1.Manajemen pelatihan dan pembentukan personel:

· Implementasi kebijakan sosio-demografis;

Menentukan kebutuhan personel;

· manajemen kepegawaian;

Manajemen pelatihan dan pengembangan personel.

1 Mengelola penempatan dan pergerakan personel:

penempatan personel oleh divisi struktural, bagian, tempat kerja;

organisasi pergerakan personel intra-organisasi;

organisasi pergerakan profesional dan kualifikasi personel;

organisasi promosi manajer dan spesialis;

manajemen adaptasi profesional.

2 Manajemen personalia:

· penggunaan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk mengubah sifat dan isi tenaga kerja;

organisasi ilmiah tenaga kerja.

3 Ekonomi tenaga kerja:

regulasi tenaga kerja;

· pembayaran dan stimulasi tenaga kerja, sistem kepentingan material dan moral;

Evaluasi efisiensi tenaga kerja.

4 Pengembangan personel:

pelatihan dan pelatihan ulang, peningkatan fleksibilitas dalam penggunaan;

· hubungan interpersonal antara karyawan, karyawan dan administrasi, organisasi publik.

2. Kebijakan personel organisasi, tujuan, sasaran, dan strateginya

Kebijakan personel- arahan utama dalam bekerja dengan personel, seperangkat prinsip dasar yang diterapkan oleh layanan personel organisasi. Ini adalah garis perilaku strategis dalam bekerja dengan personel.

Kebijakan personel menentukan sasaran :

memberhentikan karyawan dalam situasi sulit atau berusaha mempertahankan mereka; mempertahankan seluruh staf atau intinya; cara menyimpan;

untuk melatih pekerja sendiri atau mencari pekerja yang sudah terlatih;

saat merekrut, merekrut personel dari luar atau menggunakan sumber daya internal;

· dengan peningkatan volume pekerjaan, memperluas perekrutan pekerja atau meningkatkan efisiensi staf yang ada;

· untuk berinvestasi dalam pelatihan pekerja "murah", tapi sangat khusus atau "mahal", tapi fleksibel.

Kebijakan personalia menyediakan tugas :

staf pekerja dan spesialis yang tepat waktu;

Pembentukan tingkat potensi tenaga kerja yang dibutuhkan sambil meminimalkan biaya;

stabilisasi tim;

Motivasi untuk pekerjaan yang sangat produktif;

Penggunaan tenaga kerja secara rasional.

Saat menentukan strategi dengan mempertimbangkan posisi perusahaan di pasar:

bisnis apa yang harus dihentikan;

bisnis apa yang akan dilanjutkan;

Bisnis apa yang harus dimasuki.

Strategi Referensi :

· strategi pertumbuhan terkonsentrasi;

· strategi pertumbuhan terintegrasi;

· strategi pertumbuhan yang terdiversifikasi;

strategi pengurangan.

3. Sistem kerja dengan personel dan peraturannya .

Ini terdiri dari sejumlah besar subsistem, inti pusatnya adalah subsistem fungsional berdasarkan empat subsistem pendukung.

Subsistem fungsional EMS mengimplementasikan tugas-tugas berikut:

tugas utama :

tugas sekunder :

· Keselamatan dan Kesehatan Kerja;

· layanan medis;

acara sosial dan budaya.

Aktivitas sistem manajemen diatur.

Di tingkat negara bagian: Kode Perburuhan Federasi Rusia, Kode Sipil Federasi Rusia, Hukum Federasi Rusia tentang perjanjian dan perjanjian bersama, Hukum Federasi Rusia tentang pendidikan, Hukum Federasi Rusia tentang pensiun, Hukum Federasi Rusia tentang dasar-dasar dari sistem pajak Federasi Rusia, dll.

Tingkat perusahaan :

piagam perusahaan;

nota asosiasi;

kontrak dengan administrasi.

Dokumen: Struktur dan kepegawaian, kepegawaian, peraturan ketenagakerjaan internal, deskripsi pekerjaan.

4. Komposisi personel organisasi, strukturnya, karakteristiknya

kelompok individu pekerja dalam struktur ini .

Personil di perusahaan diwakili dua kelompok :

· tenaga industri dan produksi (PPP);

personel non-industri.

Personil industri dan produksi- ini adalah struktur sosial personel berdasarkan kategori, profesi, dan posisi, lihat gbr.

pekerja utama

pekerja pendukung.

Personil non-industri- orang yang kegiatan kerjanya terkait dengan kinerja pekerjaan yang terkait dengan sektor lain (kecuali industri) ekonomi nasional.

Jumlah karyawan- jumlah total orang yang memiliki hubungan kerja dengan perusahaan, termasuk di bawah kontrak.

daftar gaji- komposisi PPP menurut tabel kepegawaian pada titik waktu tertentu.

susunan pemilih- jumlah KPBU, yang harus ada di tempat kerja dalam periode perencanaan.

Gaji rata-rata(selama satu bulan) ditentukan dengan membagi jumlah gaji untuk semua hari dalam sebulan (termasuk akhir pekan dan hari libur) dengan jumlah hari kalender dalam bulan tersebut.

5. Inti dari analisis komposisi berkualitas personel organisasi dan penunjukannya

Analisis komposisi kualitatif personel organisasi memungkinkan untuk meletakkan dasar perencanaan indikator-indikator yang dapat memberikan tingkat daya saing organisasi yang diperlukan.

Indikator personel memungkinkan untuk menilai rasionalitas struktur profesional personel, penempatan personel yang benar. Umur rata-rata pekerja memungkinkan untuk menilai potensi tenaga kerja.

Analisis indikator biaya personel dan bagiannya dalam total biaya produksi memungkinkan mengevaluasi efektivitas penggunaan sumber daya tenaga kerja. Struktur biaya personel memungkinkan untuk menilai rasionalitas organisasi upah, struktur pendapatan karyawan, dan tingkat perlindungan sosial personel.

dia alat pengurangan biaya personel ketika merencanakan produktivitas tenaga kerja dan jumlah karyawan. Sebagai kerangka regulasi untuk perhitungan, perlu menggunakan strategi benchmarking, yaitu. gunakan indikator yang dicapai oleh organisasi serupa - pesaing.

Ada tiga jenis analisis:

1. Pendahuluan. Ini mendahului pengembangan indikator yang direncanakan dan menggunakan bank data informasi tentang organisasi - pesaing untuk membandingkan data eksternal dengan mereka sendiri dan menentukan strategi untuk pengembangan lebih lanjut mereka, menetapkan indikator maksimum yang diizinkan untuk perencanaan tenaga kerja.

2. Saat ini. Ini bertujuan untuk mempelajari, terutama, faktor internal kegiatan organisasi dan mempelajari penyimpangan indikator aktual dari yang direncanakan.

3. Analisis retrospektif. Ini dilakukan untuk seluruh rentang indikator, dalam konteks berbagai produk, item biaya, sehubungan dengan tempat terjadinya pengeluaran. Hasilnya memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi dinamika dan tren perubahan baik dalam biaya personel maupun produktivitas tenaga kerja, jumlah karyawan, kemudian membandingkan dengan data pesaing, mengidentifikasi kelemahan, dan menentukan cara untuk mengoptimalkannya.

Analisis menggunakan paket perangkat lunak komputer untuk analisis statistik seperti SPSS, Statistik, dll, termasuk untuk mengidentifikasi proses laten.

6. Konsep sistem manajemen personalia dan karakteristik subsistem individualnya

Sistem manajemen personalia terdiri dari inti pusat - subsistem fungsional, yang didasarkan pada empat subsistem pendukung (lihat Gambar.)

Subsistem fungsional EMS dirancang untuk manajemen personalia yang efektif, dengan mempertimbangkan penciptaan kondisi kerja sosio-psikologis dan ergonomis yang menguntungkan:

Fungsi utamanya adalah manajemen personalia yang efektif;

fungsi sekunder - penciptaan kondisi yang menguntungkan untuk pekerjaan staf.

Fungsi utama melaksanakan tugas-tugas berikut:

· Mengelola pelatihan dan staf;

manajemen penempatan dan pergerakan personel;

manajemen penggunaan personel;

manajemen faktor sosial-psikologis.

tugas sekunder :

· Keselamatan dan Kesehatan Kerja;

· layanan medis;

acara sosial dan budaya

informasi dirancang untuk mengumpulkan, mensistematisasikan, dan menganalisis informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan personel dan manajemen.

Subsistem keuangan dirancang untuk mengumpulkan dana untuk memecahkan masalah manajemen personalia.

Subsistem sosio-psikologis dirancang untuk memberikan dukungan sosio-psikologis untuk fungsi manajemen (motivasi, adaptasi, manajemen konflik, dll.).

Subsistem hukum dirancang untuk memastikan bahwa tindakan manajer personalia dan seluruh sistem personalia secara keseluruhan mematuhi persyaratan dan ketentuan kerangka legislatif dan hukum.

7. Kegiatan pemasaran organisasi di bidang rekrutmen personel, konsep daya saing personel

pemasaran personel- jenis kegiatan manajemen yang ditujukan untuk menentukan dan mencakup kebutuhan personel.

Tantangan pemasaran personel - untuk mengendalikan situasi di pasar tenaga kerja untuk cakupan yang efektif kebutuhan staf.

Kegiatan pemasaran di bidang personalia adalah kompleks tahapan yang saling terkait untuk pembentukan dan implementasi rencana pemasaran personalia.

Skema tahapan utama, lihat gbr.

Faktor eksternal :

situasi di pasar tenaga kerja

pengembangan teknologi

· kekhasan kebutuhan sosial

perkembangan legislasi

kebijakan personalia organisasi - pesaing

Faktor internal :

Tujuan organisasi

· sumber keuangan

potensi sumber daya manusia organisasi

Sumber cakupan kebutuhan staf

Daya Saing Staf ditentukan oleh pemenuhan kelompok persyaratan kualifikasi:

1. Persiapan umum

2. Pelatihan ekonomi dan hukum

3. Pelatihan profesional

4. Kemampuan untuk mengembangkan solusi manajemen yang kompetitif

5. Kemampuan untuk mengatur tim untuk menetapkan dan mencapai tujuan yang tinggi

6. Kemampuan berkomunikasi dengan orang lain, kemampuan bersosialisasi, mempertahankan gaya hidup normal

7. Pengalaman dan keterampilan praktis

8. Organisasi seleksi personel, kriteria seleksi

Seleksi personel adalah serangkaian kegiatan dan kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi untuk mengidentifikasi dari daftar pelamar orang atau orang-orang yang paling cocok untuk lowongan pekerjaan dan perekrutan berikutnya.

Seleksi membutuhkan sumber daya dan metode. Metode seleksi difokuskan pada berbagai arah dan memiliki penilaian kesesuaian (validitas) yang berbeda.Proses seleksi memiliki dua fase: korespondensi dan penuh waktu. Kenalan korespondensi dengan kandidat berlangsung sesuai dengan dokumen aplikasi: aplikasi, otobiografi, sertifikat, kuesioner, foto, surat rekomendasi, dll. Daftar dokumen wajib diberikan dalam Kode Perburuhan Federasi Rusia dan dalam Model Formulir Antar Sektor disetujui oleh Komite Statistik Negara Federasi Rusia tanggal 30 Oktober 1997 No. 71a.

Kriteria pemilihan :

· Pendidikan. Jenis pendidikan dan relevansinya dengan pekerjaan yang dimaksudkan dipertimbangkan

· Sebuah pengalaman. Sebagian besar pengusaha lebih memilih untuk mempekerjakan pekerja dengan pengalaman

· Karakteristik fisik (medis)

· Karakteristik pribadi dan tipe kepribadian. Status sosial (menikah, lajang). Usia. Pengusaha mungkin lebih menyukai tipe kepribadian tertentu untuk pekerjaan yang berbeda.

Di Inggris, cara paling umum untuk berbicara dengan kandidat adalah metode 7 poin direkomendasikan oleh Institut Nasional Psikologi Industri:

1. karakter fisik - kesehatan, penampilan, sopan santun

2. Pendidikan dan pengalaman

3. Intelijen- kemampuan untuk dengan cepat memahami esensi masalah

4. Kemampuan untuk kerja fisik

5. Watak- kepemimpinan, rasa tanggung jawab, keramahan

6. Minat– hobi apa saja yang dapat mencirikan kepribadian kandidat

7. Keadaan pribadi Bagaimana pekerjaan akan mempengaruhi kehidupan pribadi Anda dan sebaliknya?

Selama percakapan dengan manajer SDM ditentukan :

Apakah kandidat memenuhi syarat untuk pekerjaan itu?

apakah dia ingin memenuhinya di bawah kondisi yang diberikan;

Peluang untuk naik tangga karier

Peningkatan profesi calon;

pendapat tentang kerja lembur, perjalanan bisnis;

apakah kandidat ini yang paling cocok dari yang lainnya.

9. Formulir yang ada dan metode pelatihan manajemen,

deskripsi singkat mereka

Pelatihan karyawan yang baik membutuhkan pendekatan individual terhadap kebutuhan setiap karyawan.

Pelatihan personel dapat diselenggarakan secara langsung di perusahaan sendiri, serta di pusat pelatihan khusus, dalam sistem pendidikan kejuruan tinggi dan menengah ( pelatihan internal dan eksternal).

Dalam pelatihan non-industri, peran perusahaan dikurangi untuk menentukan persyaratan tidak hanya untuk kuantitas, tetapi juga untuk arah pelatihan, yang diabadikan dalam kontrak pelatihan yang relevan.

Tujuan kegiatan perusahaan di bidang pelatihan adalah untuk memastikan:

Tingkat pelatihan karyawan yang tepat yang memenuhi persyaratan tempat kerja (posisi);

kondisi mobilitas karyawan sebagai prasyarat untuk penggunaan terbaik dan pekerjaan;

· Kesempatan promosi pegawai sebagai syarat terbentuknya motivasi dan kepuasan kerja.

Bentuk pelatihan internal bisa sangat berbeda, termasuk kursus di perusahaan dan institusi yang menggunakan karyawan mereka sendiri yang berkualifikasi dan spesialis dari luar sebagai guru.

Pengetahuan yang lebih dalam tentang berbagai topik dapat diperoleh di fakultas khusus pelatihan profesional tambahan atau kursus pelatihan lanjutan di lembaga pendidikan tinggi, pusat pelatihan, di lembaga pelatihan lanjutan sektoral dan lintas sektoral, serta dalam kursus dan seminar diselenggarakan oleh banyak perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pelatihan dan konsultasi tentang peraturan baru dan, sebagai suatu peraturan, segera menanggapi kebutuhan perusahaan dan organisasi. Pendidikan dan pelatihan manajer dan spesialis dilakukan dengan menggunakan pelatihan dan permainan bisnis, termasuk menggunakan teknologi komputer dan sistem pembelajaran jarak jauh.

Pelatihan lanjutan personel manajerial lebih efektif jika prinsip kesinambungan pelatihan dan penggunaan karyawan yang rasional selanjutnya dipatuhi, dengan mempertimbangkan pengetahuan dan keterampilan yang telah mereka peroleh.

Bekerja pada pelatihan lanjutan merupakan bagian integral dari pelatihan cadangan personel dan disediakan oleh perjanjian bersama antara administrasi dan karyawan perusahaan.

10. Model penilaian kinerja personel,

indikator evaluasi.

Tiga tugas diselesaikan dalam proses penilaian personel:

isi penilaian ditentukan;

· pengembangan metodologi penilaian;

Menetapkan prosedur evaluasi.

Model diagnostik manajemen personalia mencakup tiga objek utama analisis:

orang (staf);

kondisi eksternal dan internal;

Perusahaan atau organisasi itu sendiri.

Model terdiri dari blok berikut: :

faktor eksternal;

faktor internal;

kebijakan personel.

Faktor eksternal:

· Peraturan Pemerintah;

· Serikat pekerja;

· Kondisi perekonomian;

· Komposisi struktural angkatan kerja di pasar tenaga kerja;

· Lokasi usaha.

Faktor internal :

· Gaya kerja;

Sifat tugas (kondisi kerja);

· Kelompok kerja (kesesuaian semua anggota kelompok dan saling melengkapi), ketersediaan sumber daya yang sesuai dengan tujuan dan sasaran.

Kebijakan personel :

Memastikan kesempatan yang sama untuk pekerjaan yang efektif;

analisis dan perencanaan pekerjaan;

Rekrutmen dan seleksi personel;

· pelatihan dan pengembangan profesional personel;

perencanaan karir dan kemajuan karir;

gaji, paket sosial;

hubungan kerja, memastikan kondisi kerja yang aman dan sehat

Akuntansi untuk karakteristik pribadi karyawan preferensi dan kecenderungan mereka. Faktor motivasi yang menentukan sikap staf dalam bekerja.

11. Metode penilaian personel manajemen, indikator penilaian, area penggunaannya .

Untuk mengevaluasi personel manajemen berbagai metode digunakan.

Sebagai contoh, "Sertifikasi 360o", di mana karyawan dievaluasi oleh manajer, kolega, dan bawahannya.

Metode perkiraan standar. Di sini, manajer mengevaluasi elemen individu dari pekerjaan karyawan selama periode pengesahan menurut: skala standar bentuk khusus.

Metode perbandingan. Manajer membandingkan hasil kerja satu karyawan di departemennya dengan hasil orang lain, diikuti dengan pemeringkatan dan pemilihan kelompok: 10% terbaik dan 10% terburuk.

Untuk mengatasi masalah evaluasi, sedang dibuat metodologi yang meliputi:

alokasi seperangkat indikator yang diperlukan dan memadai yang paling mencirikan keberadaan bisnis dan kualitas pribadi seorang karyawan, hasil dari kegiatan dan perilakunya;

Algoritma untuk menghitung indikator ini, sumber informasi yang diperlukan untuk ini;

pembuktian nilai normatif indikator;

Agregasi informasi dan konstruksi indeks;

Metode psikologis penilaian dapat mencapai tingkat akurasi dan detail yang tinggi, asalkan melibatkan psikolog yang sangat profesional.

Prosedur evaluasi memutuskan lokasi, frekuensi penilaian, penilai, sarana teknis, presentasi hasil.

Evaluasi karyawan berdasarkan hasil kerja. Penilaian didasarkan pada hipotesis tentang hubungan antara tingkat pendidikan dan pelatihan dengan kualitas kerja manajerial.

Diperlukan:

mengidentifikasi kesesuaian karyawan untuk posisi tersebut;

menentukan kontribusi tenaga kerja pada hasil kolektif untuk menghubungkan efisiensi keseluruhan pekerjaan karyawan dan tingkat gaji resminya;

· untuk meningkatkan hasil individu dengan fokus pada hasil akhir.

Evaluasi pekerjaan spesialis meliputi: :

Evaluasi hasil yang terkait dengan kegiatan utama (produktivitas, kompleksitas, kualitas kerja);

penilaian kegiatan yang menyertai utama dan terkait dengan pelatihan lanjutan, kegiatan kreatif dan sosial;

Evaluasi perilaku karyawan dalam tim.

Model untuk evaluasi didasarkan tentang buku referensi kualifikasi tarif dan professiogram.

12. Organisasi sertifikasi personel di perusahaan,

tahapan pelaksanaannya.

Sertifikasi- penentuan tingkat kepatuhan tingkat kualifikasi karyawan dengan tingkat kualifikasi pekerjaan yang dilakukan olehnya.

Tugas utama sertifikasi :

penetapan kepatuhan resmi pegawai terhadap jabatan yang dijabat;

Identifikasi prospek penggunaan potensi kemampuan dan kapabilitas pegawai;

merangsang pertumbuhan kompetensi profesional karyawan;

Penentuan area untuk pelatihan lanjutan, pelatihan profesional, atau pelatihan ulang karyawan;

· membuat proposal untuk pemindahan personel, pelepasan karyawan dari suatu posisi, serta pemindahan ke pekerjaan yang lebih (kurang lebih) berkualitas.

Tahapan sertifikasi :

pengembangan dan persetujuan jadwal sertifikasi;

definisi dan persetujuan komisi pengesahan;

persiapan dokumen yang diperlukan untuk karyawan yang dibuktikan;

· persetujuan komposisi kelompok ahli;

penilaian kesesuaian tingkat kualifikasi karyawan dengan tingkat kualifikasi pekerjaan yang dilakukan olehnya;

· pendaftaran hasil sertifikasi;

pengenalan karyawan yang disertifikasi dengan semua bahan akhir untuk sertifikasinya dan adopsi keputusan personel yang tepat;

· penyusunan rencana aksi berdasarkan hasil sertifikasi dan pemantauan pelaksanaannya.

Karyawan yang telah bekerja di posisinya kurang dari satu tahun dan wanita hamil tidak tunduk pada sertifikasi.

Berdasarkan hasil pengesahan karyawan, komisi pengesahan membuat rekomendasi di salah satu bidang berikut:

sesuai dengan posisi yang dipegang;

sesuai dengan posisi yang dipegang, tunduk pada peningkatan kerja dan pelaksanaan rekomendasi komisi dengan sertifikasi ulang dalam setahun;

· Tidak sesuai dengan jabatan yang dijabat.

13. Pembentukan cadangan personel untuk promosi, kriteria untuk mengevaluasi personel manajerial ketika dipromosikan menjadi cadangan

Cadangan kepemimpinan- sekelompok karyawan yang dipilih untuk dipromosikan ke posisi manajemen (posisi dengan tanggung jawab besar) berdasarkan hasil penilaian pengetahuan profesional, keterampilan, bisnis, dan kualitas pribadi mereka.

Tugas formasi cadangan :

pengisian lowongan tepat waktu;

Kesinambungan dan stabilitas manajemen organisasi atau divisinya;

Penunjukan karyawan yang kompeten dan cakap;

· pendidikan dan persiapan pelamar untuk posisi, akumulasi bertahap oleh mereka dari pengalaman yang diperlukan dalam posisi baru untuk mereka.

Tahapan pembentukan cadangan personel :

Menentukan kebutuhan pengelola (komposisi numerik dan resmi cadangan);

Rekrutmen awal pelamar untuk cadangan personel;

studi, evaluasi, seleksi calon;

· pertimbangan? koordinasi, persetujuan komposisi;

bekerja dengan cadangan;

pengendalian penyiapan cadangan;

Menentukan kesiapan orang-orang dari cadangan untuk diangkat ke posisi itu.

Saat mengevaluasi dan memilih kandidat untuk dinominasikan, sistem bisnis dan karakteristik pribadi:

kedewasaan sosial dan kewarganegaraan;

· sikap untuk bekerja;

· tingkat pengetahuan;

· kemampuan organisasional;

kemampuan untuk mengelola sistem manajemen (kemampuan untuk membuat keputusan pada waktu yang tepat, kemampuan untuk memastikan kontrol atas pelaksanaan keputusan, kemampuan untuk dengan cepat menavigasi dalam situasi yang sulit, kemampuan untuk menyelesaikan konflik, kemampuan untuk mengamati mental kebersihan, kemampuan mengendalikan diri, percaya diri);

kemampuan untuk mendukung proses inovasi;

karakter moral dan etika.

14. Konsep karir bisnis, jenisnya. Pemandangan modern

tentang model manajemen karir bisnis .

karir bisnis- urutan individu dari perubahan paling penting dalam tenaga kerja yang terkait dengan perubahan posisi karyawan pada skala vertikal kompleksitas tenaga kerja atau tangga sosial pekerjaan (Karir - serangkaian posisi yang diduduki dan saat ini diduduki oleh karyawan (aktual karir; karir yang direncanakan)).

Karir profesional- ini adalah pembentukan seorang karyawan sebagai seorang profesional, spesialis yang memenuhi syarat di bidang kegiatannya, yang terjadi sepanjang masa kerja karyawan tersebut. Itu dapat diterapkan di berbagai perusahaan.

Karier intraorganisasi- perubahan berturut-turut dari tahap pengembangan karir, kemajuan dalam istilah profesional dan resmi dalam perusahaan yang sama. Di sini mereka juga memilih karir "sentripetal" - sebuah gerakan menuju inti, manajemen perusahaan.

Penyediaan proses manajemen karir mencakup subsistem pelaku (karyawan), pekerjaan (pekerjaan, posisi), dukungan informasi.

Teknik Pemodelan Karir Dasar :

· Konsultasi individu. Berlaku untuk pekerja yang jelas berjasa dan berbakat. Metode psikoanalisis yang digunakan, yaitu wawancara, tes, wawancara, studi bersama tentang pilihan karir, dll.;

· Sesi kelompok. Ini digunakan sebagai bagian dari pengembangan personel strategis perusahaan di dalam departemen dan divisi;

Berbagai bentuk penilaian diri. Masalah utamanya adalah tidak semua orang mampu memberikan penilaian yang objektif pada diri mereka sendiri;

· Memberi nasihat kepada manajer SDM dan memberi nasihat kepada atasan langsung;

· Pusat evaluasi dan pengembangan di mana analisis masalah manusia, penetapan tujuan, pengambilan keputusan, pencegahan dan penyelesaian konflik, pelatihan, motivasi kerja, penggunaan waktu dapat dilakukan.

Tahapan Model Karir :

Pelatihan

b.hidupkan

C.mencapai kesuksesan

D. Profesionalisme

E. pencarian jiwa

f. pengerjaan

G. masa pensiun

15. Membangun jalur karir untuk manajer organisasi

Saat membangun jalur karier, metode khusus untuk saturasi informasi dari tahapan digunakan, yang mempertimbangkan sistem bisnis dan karakteristik pribadi. Bagan karir dapat disajikan dalam bentuk diagram, grafik, tabel, dll.

Awalnya, jenis karier dipilih, karena masing-masing jenisnya membutuhkan kompleks sumber dayanya sendiri, termasuk pengikatan sementara dan kaku dengan situasi saat ini dalam komposisi faktor eksternal dan internal.

plot awal termasuk sekolah, pendidikan menengah dan pendidikan tinggi dan berlangsung hingga 25 -tahun.

pada daerah promosi (30 sampai 45 tahun) ada proses pertumbuhan kualifikasi, promosi. Pengalaman praktis terakumulasi, kebutuhan akan penegasan diri, pencapaian status yang lebih tinggi tumbuh, ekspresi diri individu dimulai.

Situs konservasi ditandai dengan tindakan untuk mengkonsolidasikan hasil dan berlangsung dari 45 hingga 60 tahun. Ada puncak dalam peningkatan kualifikasi dan ada peningkatan di dalamnya sebagai hasil dari aktivitas yang giat dan pelatihan khusus. Periode ini ditandai dengan kreativitas, mungkin ada pendakian ke tingkat layanan baru. Seseorang mencapai ketinggian kemandirian dan ekspresi diri. Ada rasa hormat yang layak untuk diri sendiri dan orang lain.

plot penyelesaian berlangsung dari 60 hingga 65 tahun. Di sini seseorang mulai serius memikirkan pensiun. Selama periode ini, ada pencarian aktif untuk pengganti yang layak dan pelatihan kandidat untuk posisi yang kosong.

Pada pensiun terakhir ke karir di organisasi ini (jenis kegiatan) selesai. Ada kesempatan untuk mengekspresikan diri dalam kegiatan lain yang tidak mungkin dilakukan selama bekerja di organisasi atau bertindak sebagai hobi. Tetapi situasi keuangan dan keadaan kesehatan dapat membuatnya permanen di tahun-tahun ini untuk menjaga sumber pendapatan dan kesehatan lainnya.

16. Karakteristik model manajemen personalia

di Rusia dan luar negeri

Model manajemen personalia baik di Rusia maupun di luar negeri dalam konsepnya ditentukan oleh misi (tujuan) organisasi dalam hal tujuan, sasaran, dan fungsi layanan manajemen personalia.

Model Manajemen Berbasis Hasil. Di sini, tugas didelegasikan ke kelompok kerja, dan pencapaian hasil tertentu ditentukan (penulis konsepnya adalah Finns T. Santalainen, E. Voutilainen, dan lainnya). Kunci keberhasilan strategi perusahaan adalah keinginan karyawan untuk mencapai hasil tertentu, yang memungkinkan untuk menempatkan penekanan utama dalam manajemen personalia pada motivasi sumber daya manusia.

Model manajemen melalui motivasi didasarkan pada studi tentang kebutuhan, minat, suasana hati, tujuan pribadi karyawan dan pada kemungkinan mengintegrasikan motivasi dengan persyaratan produksi dan tujuan perusahaan. Ini adalah "sejenis manajemen di mana prioritas diberikan pada motivasi perilaku bisnis ... atas administrasi dan kontrol yang ketat" (E.M. Korotkov).

Model manajemen bingkai di mana karyawan dapat secara mandiri membuat keputusan dalam batas-batas yang telah ditentukan - kerangka kerja yang ditetapkan oleh pentingnya proses, norma, dan ketidakpastian. Akibatnya, kondisi diciptakan untuk pengembangan inisiatif, tanggung jawab, dan kemandirian karyawan.

Model berbasis delegasi (model Bad Harzburg, pendiri Profesor R. Chen), yaitu. pemindahan kepada bawahan dari fungsi-fungsi yang diberikan kepada pemimpinnya. Esensinya adalah kombinasi dari 3 tindakan: 1) pernyataan masalah yang jelas, 2) definisi yang jelas tentang kerangka pengambilan keputusan, 3) penggambaran tanggung jawab yang jelas untuk tindakan dan hasil.

Kontrol partisipatif pemrograman model. Premis utama dari model ini adalah pernyataan: jika karyawan mengambil bagian dalam urusan perusahaan, terlibat dalam manajemen dan menikmatinya, maka dia bekerja lebih tertarik dan produktif. Prasyarat pelaksanaan: 1) karyawan memperoleh hak untuk secara mandiri mengambil keputusan tentang perencanaan aktivitas kerja mereka, ritme kerja, teknologi pemecahan masalah, dll. 2) manajemen melibatkan karyawan dalam mempersiapkan dan membuat keputusan tentang penggunaan sumber daya, bentuk remunerasi, jadwal kerja, dll. 3) karyawan diberikan hak untuk mengontrol kualitas produk dan menetapkan tanggung jawab untuk hasil akhir, 4) karyawan mengambil bagian dalam kegiatan bisnis yang inovatif dengan berbagai bentuk imbalan.

17. Peran budaya organisasi dalam pengembangan staf

Budaya organisasi dipahami sebagai sumber daya sosial dan etika yang menyatukan upaya semua karyawan untuk mencapai kesuksesan bersama. O.N. Vikhansky mendefinisikan konsep budaya organisasi dengan cara yang paling lengkap dan umum: “ini adalah seperangkat asumsi paling penting yang diterima oleh anggota organisasi dan dinyatakan dalam nilai-nilai yang dinyatakan oleh organisasi yang menetapkan pedoman untuk perilaku orang. .” Budaya organisasi tidak hanya merupakan syarat untuk efektifitas pelaksanaan transformasi organisasi dan manajerial, tetapi juga merupakan objek manajemen yang independen, karena mengungkapkan seperangkat ide tentang tujuan organisasi secara keseluruhan dan hubungan antara karyawan.

Komponen utama budaya perusahaan:

1) asumsi (apa yang diyakini karyawan benar dalam organisasi);

2) nilai (apa yang karyawan anggap penting dalam organisasi);

3) norma (bagaimana karyawan harus berperilaku dalam situasi tertentu);

4) perilaku (aktivitas sehari-hari karyawan dalam menjalankan pekerjaannya).

Pembentukan budaya organisasi adalah proses jangka panjang yang bertujuan untuk mengubah perilaku dan motivasi karyawan untuk memperoleh kompetensi, pengetahuan, dan keterampilan baru, yang selanjutnya akan mereka gunakan dalam aktivitas profesional untuk mencapai tujuan strategis organisasi dan memenuhi kebutuhan sosial mereka. Kontrol budaya perusahaan organisasi - proses pembentukan dan asimilasi oleh karyawan nilai dan norma yang mencerminkan misi organisasi ini dan membantunya mencapai tujuannya. Ini terkait:

1) dengan pengembangan sikap, keyakinan, dan nilai yang sesuai dengan tujuan, strategi, lingkungan eksternal organisasi untuk mencapai perubahan signifikan dalam iklim moral, gaya kepemimpinan, dan perilaku dalam organisasi:

2) dengan penanaman budaya;

3) manajemen perubahan;

4) dengan tercapainya kesepakatan (kesatuan anggota organisasi dalam memahami misi, strategi, nilai-nilainya);

5) elemen utama mekanisme desain dan pengelolaan budaya.

18. Stimulasi moral dan material dari tenaga kerja

Bagian wajib dari NOT adalah stimulasi moral dan material tenaga kerja, organisasi yang harus ditujukan untuk meningkatkan minat karyawan dalam penggunaan waktu kerja yang rasional, pengembangan metode dan metode kerja yang maju, dan organisasi pekerjaan yang lebih baik.

Praktis insentif materi kerja memanifestasikan dirinya dalam berbagai bentuk dan sistem upah dan bonus. Di sisi lain, karyawan bertanggung jawab secara finansial atas kerusakan yang ditimbulkannya pada masyarakat dan organisasi karena tindakan atau kelambanannya yang salah.

stimulasi moral tenaga kerja dikaitkan dengan tanggung jawab karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan, dengan pengakuan publik atas jasa setiap karyawan individu.

Penting untuk organisasi ilmiah tenaga kerja juga disiplin kerja. ditentukan oleh sikap pekerja untuk bekerja dan kondisi yang diperlukan pencapaian yang efektif dari tugas yang diberikan.

Jenis disiplin:

1) disiplin kerja - kepatuhan dengan jadwal kerja yang ditetapkan, pemenuhan tugas yang diberikan kepada karyawan dan perintah manajer yang lebih tinggi;

2) disiplin teknologi - kepatuhan terhadap semua

persyaratan operasi teknologi yang disediakan oleh proses produksi;

3) disiplin produksi - pemenuhan tugas produksi tepat waktu, kepatuhan terhadap aturan pengoperasian peralatan, norma konsumsi bahan baku, aturan perlindungan dan keselamatan tenaga kerja, penggunaan kapasitas produksi yang rasional, pemeliharaan tempat kerja yang tepat waktu dan berkualitas tinggi.

19. Fitur dan spesifikasi pekerjaan manajerial

Pekerjaan manajerial adalah jenis kegiatan kerja untuk pelaksanaan fungsi manajemen dalam suatu organisasi, yang tujuannya adalah untuk memastikan kegiatan kolektif pekerja yang terarah dan terkoordinasi dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dihadapinya.

Obyek pekerjaan manajerial- organisasi, subdivisi struktural, mis. ruang lingkup penerapannya. Subjek pekerjaan manajemen - informasi tentang keadaan objek dan perubahan yang diperlukan dalam fungsi dan perkembangannya.

produk pekerjaan manajerial - keputusan manajerial dan tindakan praktis diperlukan untuk memastikan pengoperasian objek dalam mode yang diperlukan.

fungsi kontrol:

penetapan tujuan dan perencanaan;

organisasi eksekusi;

koordinasi dan stimulasi kegiatan pelaku; akuntansi dan pengendalian kinerja.

pemimpin organisasi dan subdivisi struktural membuat keputusan tentang semua masalah terpenting dari kegiatan aparatur manajemen. Tanggung jawab pekerjaan: seleksi dan penempatan personel, koordinasi kerja pelaksana, unit produksi dan unit manajemen. Tugas utamanya adalah memastikan kerja tim produksi yang efektif. Tugas manajer adalah menyediakan manajemen umum dari proses berfungsinya dan pengembangan sistem manajemen. Pekerjaan manajer dibagi menjadi tiga bagian: produksi, sosial-ekonomi dan organisasi dan manajerial.

Spesialis melakukan fungsi mempersiapkan, mendukung dan menerapkan keputusan manajemen. Mereka bawa pemrosesan dan analisis informasi yang mencirikan keadaan proses produksi pada interval atau titik waktu tertentu; memberikan pengembangan opsi untuk memecahkan masalah fungsional individu yang bersifat industri atau manajerial. Spesialis Manajemen diklasifikasikan dalam sesuai dengan fungsi manajemen dan pelatihan profesional: manajer, insinyur, ekonom, akuntan, pengacara, dll.

Para karyawan - pekerja yang melakukan berbagai pekerjaan. terkait dengan memastikan kegiatan manajer dan spesialis. Mereka melakukan makan untuk operasi manajemen untuk sekretaris, juru ketik, teknisi, asisten laboratorium, dll. Utama tugasnya adalah menyediakan layanan informasi bagi manajer dan spesialis dalam pengembangan dan implementasi keputusan manajemen.

20. Fungsi positif dan negatif dari konflik

Jika konflik membantu mengungkapkan keragaman sudut pandang, memberikan informasi tambahan, membantu menemukan lebih banyak pilihan, membuat proses pengambilan keputusan kelompok lebih efektif, memberikan kesempatan untuk realisasi diri individu, maka ini adalah - konflik kreatif (fungsional) oleh konsekuensinya.

Jika akibat konflik tidak tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan dan terpenuhinya kebutuhan individu, maka bersifat destruktif (tidak berfungsi) dan mengarah pada penurunan kepuasan pribadi, kerja sama kelompok, dan kinerja organisasi. .

Fungsi dan jenis konflik

Konflik dapat melayani fungsi positif dan negatif.

Fitur positif:

Identifikasi masalah;

Penahanan ketegangan antara pihak-pihak yang berkonflik;

Memperoleh informasi baru tentang lawan;

Menggalang tim organisasi dalam konfrontasi dengan musuh eksternal;

Stimulasi untuk perubahan dan perkembangan;

Menghilangkan sindrom kepatuhan pada bawahan;

Diagnosis kemampuan lawan.

Fitur negatif:

biaya material dan emosional yang besar dari partisipasi dalam konflik;

pemecatan karyawan, penurunan disiplin, memburuknya iklim sosial-psikologis dalam tim;

Gagasan tentang kelompok yang dikalahkan sebagai musuh;

Antusiasme yang berlebihan terhadap proses interaksi konflik hingga merugikan pekerjaan;

Setelah konflik berakhir - penurunan tingkat kerja sama antara bagian dari tim;

Pemulihan hubungan bisnis yang sulit ("jejak konflik").

Dalam konflik jangka panjang, pangsa konten bisnis sering menurun seiring waktu dan ruang pribadi mulai mendominasi. Manajer SDM menghabiskan 20% waktu kerjanya untuk resolusi konflik.