Was gehört zum Projektzeitplanmanagement? Verwaltung der Projektzeitachse (Projektzeitplan) - Allgemeine Konzepte

Dieser Artikel diskutiert die Methoden zur Planung eines Projekts, analysiert sie, listet die Merkmale der Methoden, ihre Vor- und Nachteile auf. Je nach Art und Besonderheiten des Projekts werden Empfehlungen zum Einsatz von Projektmanagementmethoden gegeben.

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf die Arbeit eines Projekts, um die Anforderungen des Projekts zu erfüllen. Ergebnis effektives Management- Umsetzung des Projekts innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens, Budgets und in Übereinstimmung mit den ursprünglichen Anforderungen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Projektmanagement ist ein klarer, vorgegebener Projektplan.

Die Planungsentwicklung ist der Prozess der Analyse von Abfolgen von Aktivitäten, ihrer Dauer, Ressourcenanforderungen und Zeitbeschränkungen, um einen Projektplan zu erstellen. Durch die Eingabe von Aktivitäten, Dauer und Ressourcen in das Planungstool wird ein Zeitplan mit geplanten Fertigstellungsterminen für Projektaktivitäten erstellt. Die Entwicklung eines akzeptablen Projektzeitplans ist oft ein iterativer Prozess, d. h. bestimmte Schritte in der Entwicklung des Zeitplans kommen viele Male vor. Als Ergebnis werden die geplanten Start- und Endtermine für Operationen und Projektmeilensteine ​​bestimmt. Das Projektzeitplanmanagement umfasst alle Planungs-, Kontroll- und Korrekturzeitplanaktivitäten. Es ist der Projektplan, der es Ihnen ermöglicht, die Ressourcen am meisten zu nutzen effektiver Weg, engagieren Sie sie zu den Terminen, an denen sie benötigt werden, und geben Sie sie frei, wenn Ressourcen nicht mehr benötigt werden. Aus finanzieller Sicht kann das Unternehmen seine Zahlungen über den Projektplan planen und so negative Dinge wie Liquiditätslücken vermeiden. Die Überarbeitung des Zeitplans und seine realistische Einhaltung werden während des gesamten Projekts fortgesetzt, wenn die Arbeit fortschreitet, der Projektmanagementplan geändert wird und die Art der Risikoereignisse identifiziert wird. Unten sehen Sie ein Diagramm des Projektzeitmanagements (Abbildung 1).

Abbildung 1. Projektzeitmanagement-Diagramm

Bei der Verwaltung eines Projekts werden die folgenden grundlegenden Methoden zur Planung eines Projekts verwendet:

1. PERT-Methode.
2. Methode des kritischen Pfads.
3. Methode kritische Kette.

PERT-Methode

Es wurde Ende der 50er Jahre in der US Navy entwickelt, um die Entwicklung eines Bootes zu beschleunigen ballistische Rakete"Polaris". Die Entwicklung dieses Waffensystems erforderte die Koordination mehrerer tausend privater Auftragnehmer und staatlicher Organisationen. Die Koordination der Arbeiten war so erfolgreich, dass das gesamte Projekt zwei Jahre früher als geplant abgeschlossen werden konnte. Dies führte zur weiteren Verwendung von PERT in anderen Waffenentwicklungsprogrammen der US Navy, Air Force und Army Waxes. Derzeit ist es in der Industrie sowie in Dienstleistungsorganisationen weit verbreitet.

Normalerweise, wenn Sie tun wissenschaftliche Forschung und Entwicklung, es ist nicht im Voraus bekannt, wie viel Zeit für die Durchführung verschiedener Arbeiten benötigt wird. Daher wird bei der Verwendung von PERT die Unsicherheit bei der Festlegung der Arbeitsdauer berücksichtigt. Mit der Methode können Sie die Wahrscheinlichkeit bestimmen, die verschiedenen Phasen des Projekts innerhalb eines bestimmten Zeitraums abzuschließen, sowie die voraussichtliche Dauer des Projekts berechnen. Ein wichtiges und äußerst nützliches Ergebnis des Einsatzes von PERT ist die Identifizierung von Projektengpässen. Mit anderen Worten, diese Werke sind damit gekennzeichnet wahrscheinlicher kann den Projektabschluss verzögern. So weiß der Projektleiter schon vor Arbeitsbeginn, wo mit Verzögerungen zu rechnen ist. Sie haben die Möglichkeit zu ergreifen Notwendige Maßnahmen um mögliche Verzögerungen zu beseitigen und die termingerechte Umsetzung des Projekts sicherzustellen.

Eine Reihe von Merkmalen der PERT-Methode können festgestellt werden:

• PERT sollte nur für große Projekte mit verwendet werden große Menge Werke (mehr als 300). Neben einer ausreichenden Anzahl von Jobs auf dem kritischen Pfad wird dadurch sichergestellt, dass die Zufallsvariablen von ihrer Dauer unabhängig sind.
• Um PERT anzuwenden, ist es notwendig, Experten auszuwählen und ihre Arbeit zu organisieren, um Schätzungen der optimistischen, pessimistischen und wahrscheinlichsten Dauer für jede Projektaktivität zu erhalten. Die Qualität der PERT-Anwendung hängt von der Qualität dieser Arbeit ab.
• PERT unterschätzt die Projektdauer. Je mehr Jobs parallel laufen, desto schwerwiegender ist der Fehler. Um es zu beseitigen, sollten Sie die Monte-Carlo-Methode verwenden.
• Der kritische Pfad des Projekts während seiner Implementierung kann sich als ein anderer Pfad herausstellen als der, der mit der PERT-Methode erhalten wurde. Der Grad der Kritikalität einer bestimmten Projektarbeit hängt auch von der konkreten Umsetzung ab. Wir können nur über die Wahrscheinlichkeit sprechen, dass die Arbeit kritisch sein wird.

PERT wird nicht berücksichtigt bestehende Beschränkungen auf die Ressourcen und Maßnahmen des Projektleiters, der sich um die termingerechte Fertigstellung des Projekts bemüht. Damit PERT erfolgreich ist, muss eine Annahme getroffen werden: Alle Zufallsvariablen der Dauer von Aktivitäten auf dem kritischen Pfad sind unabhängig. Andernfalls wirkt sich dies auf die Abweichung der Projektdauer aus.

Der Hauptunterschied zwischen PERT und CPM besteht darin, dass die Arbeitsdauer berücksichtigt wird zufällige Variablen. Mit anderen Worten, PERT ermöglicht es Ihnen, die Ungewissheit der tatsächlichen Dauer des Projekts zu berücksichtigen, um den Zeitpunkt seiner Umsetzung zu bewerten und zu analysieren.

Die PERT-Methode implementiert einen probabilistischen Ansatz zur Bestimmung der Arbeitsdauer unter Verwendung des Mittelwerts der PERT-β-Verteilung und wird häufig in Forschungs- und Entwicklungsprojekten verwendet, da Sie die Unsicherheit im Arbeitszeitpunkt berücksichtigen können.

Methode des kritischen Pfads

In vielerlei Hinsicht ähnlich wie PERT, wurde aber unabhängig von Dupont de Nemours entwickelt. Tatsächlich wurden beide Methoden – PERT und CPM – fast gleichzeitig entwickelt. Der Hauptunterschied zwischen den beiden besteht darin, dass CPM zufällige Schwankungen in der Dauer von Jobs nicht berücksichtigt. Stattdessen wird angenommen, dass die Dauer der Arbeit proportional zur Menge der zugewiesenen Ressourcen ist und dass es durch Änderung der Menge der Ressourcen möglich ist, die Dauer der Arbeit und den Zeitpunkt des Abschlusses des Projekts zu ändern. So wird beim Einsatz des MCP auf Basis der vorhandenen Erfahrungen bei der Durchführung ähnlicher Projekte das Verhältnis zwischen den verfügbaren Ressourcen und der Dauer der Arbeit hergestellt. Anschließend werden die Trade-Offs zwischen Kosten und Projektdauer bewertet.

Das MCP stellt folgende Anforderungen an das Projektmodell:

1. Ein Projekt besteht aus einer klar definierten Reihe von Aktivitäten. Alle Arbeiten im Rahmen des Projekts müssen abgeschlossen sein und es dürfen keine weiteren Arbeiten anfallen.
2. Für jeden Job ist die Dauer seiner Ausführung bekannt.
3. Eine Präzedenzrelation wurde in vielen Arbeiten eingeführt. Der Start jedes nachfolgenden Jobs wird nur durch das Ende der vorherigen Jobs und die Vorrangbeziehung beeinflusst.

1. Vorübergehen. Berechnen Sie den frühestmöglichen Zeitpunkt zur Fertigstellung der Projektarbeit.
2. Durchgang zurück. Berechnen Sie den spätestmöglichen Fertigstellungstermin für die Projektarbeit.

Die daraus resultierenden frühen Start- und Endtermine entsprechen nicht immer dem Projektzeitplan; Sie geben die Zeiträume an, innerhalb derer Aktivitäten geplant werden können, abhängig von Aktivitätsdauern, logischen Beziehungen, Hinweisen, Verzögerungen und anderen bekannten Einschränkungen.

Die geschätzten frühen und verspäteten Start- und Endtermine können durch den Gesamtpuffer eines Vorgangs beeinflusst werden, der als Differenz zwischen den verspäteten und frühen Arbeitsterminen definiert ist. Dadurch kann der Zeitplan flexibel sein und positiv, negativ oder null sein. Für jeden Pfad im Netzwerk wird die Planungsflexibilität, die als "volle Pufferzeit" bezeichnet wird, durch die positive Differenz zwischen frühen und späten Daten gemessen. Kritische Pfade haben entweder null oder negative Pufferzeit, und geplante Aktivitäten auf dem kritischen Pfad werden als "kritische Aktivitäten" bezeichnet. Der kritische Pfad ist typischerweise durch einen Gesamtschlupf von null gekennzeichnet, d. h. der längste Pfad im Netzwerk. In Netzwerken kann es mehrere Pfade geben, die nahezu kritisch sind. Um Pfade in einem Netzwerk mit null oder positivem Gesamtpuffer zu erstellen, müssen möglicherweise Aktivitätsdauern, logische Verbindungen, Leads, Verzögerungen und andere Zeitbeschränkungen angepasst werden. Nach der Berechnung des vollständigen Schlupfs eines Pfads im Netzwerk kann auch der freie Schlupf bestimmt werden – die Zeitdauer, für die eine Operation verzögert werden kann, ohne dass es zu einer vorzeitigen Startverzögerung einer unmittelbar nachfolgenden Operation in diesem Netzwerkpfad kommt.

Um den kritischen Pfad zu berechnen, gehen Sie folgendermaßen vor:

• Alle Jobs (Arbeitsgänge) mit der Jobnummer oder PSP-Nummer auflisten.
• Listen Sie die Abhängigkeiten für jeden Vorgang auf.
• Notieren Sie die Dauer jeder Operation.
• Berechnung frühes Datum Anfangs- und frühes Enddatum für jeden Job. Dementsprechend müssen bei der Berechnung früher Starttermine alle Abhängigkeiten berücksichtigt werden, die dieser Vorgang hat.
• Berechnen Sie die verspäteten Start- und Endtermine für jede Aktivität unter Berücksichtigung bestehender Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten.
• Berechnen Sie die Pufferzeit für jede Aktivität als Differenz zwischen dem frühen und späten Start- (oder End-) Datum. Der Schlupf ist immer ein positiver Wert.
• Bestimmen Sie den kritischen Pfad des Projekts, indem Sie die Dauer jeder Aktivität ohne Headroom summieren.

Die von der CPM vorgeschlagene Methode ist derzeit weit verbreitet, hat jedoch ihre Nachteile. Nur relativ leicht verständliche Projekte können durch die CPM-Methode optimiert werden, bei denen es nicht schwierig ist, die Ausführungszeit einer Aktion vorherzusagen. Daher beim Entwickeln oder Konstruieren verschiedener Systeme (wenn eine der intellektuellen Aufgaben möglicherweise nicht ausreichend gelöst wird lange Zeit) CPM ist nur bedingt anwendbar.

Infolgedessen kann das MCP Ressourcenbeschränkungen nicht berücksichtigen, die Unsicherheit der Arbeit nicht berücksichtigen, die möglichen Risiken des Projekts und die Qualität der Arbeit nicht berücksichtigen.

Laut umfangreicher Forschung der Standish Group zu traditionellen Projektmanagementmethoden werden normalerweise nur 44 % der Projekte pünktlich abgeschlossen. Im Durchschnitt beanspruchen Projekte 222 % der ursprünglich geplanten Dauer, 189 % des ursprünglichen Budgets. 70 % der Projekte reduzieren den anfänglichen Umfang der Projektarbeit, 30 % der Projekte werden vorzeitig abgeschlossen.

Diese Methode zur Entwicklung eines Projektplans wird bei Projekten verwendet, bei denen es keine starren Zeitrahmen gibt und das Projekt sowohl für den internen Bedarf als auch für externe Kunden durchgeführt werden kann. Ein Verstoß gegen sie wird höchstwahrscheinlich eine vorübergehende Verschiebung der Projektdurchführung und Sanktionen gegen den Projektmanager und die entsprechenden Strafen nach sich ziehen.

Methode der kritischen Kette

Die Methode wurde erstmals 1997 in Goldratts Buch „Critical Chain“ beschrieben, die Methode fand breite Unterstützung in der Fachwelt, da sie technisch nah war klassische Methode PERT (Ressourcenverknüpfungen waren eigentlich eine Erweiterung des Netzwerkmodells auf Ressourcen) und die Berechnungsalgorithmen erwiesen sich als recht einfach und effizient in Bezug auf die Geschwindigkeit. Die Berechnung von Puffern war ebenfalls einfach und ähnelte der Methode zur Berechnung der Dauer von Jobs in einigen Erweiterungen der PERT-Methode und entsprach der etablierten Praxis in vielen Organisationen.

Es gibt ein sehr großes Problem im Projektmanagement – ​​ein erheblicher Teil der Projekte wird mit einer erheblichen Überschreitung der Fristen durchgeführt, was sich negativ auf den Erfolg dieser Projekte auswirkt. Ein schneller Projektabschluss ist äußerst wichtig und steht in direktem Zusammenhang mit dem Gewinn, so dass Unternehmen dazu in der Lage sind kurze Zeit ihre Projekte umsetzen, ernsthaft haben Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu denen, die regelmäßig Fristen verpassen. Deshalb hat sich Goldratt das Hauptziel gesetzt, das Projekt in kürzester Zeit abzuschließen.

Handeln nach definieren wir Problemzonen Projektmanagement durch CPM / PERT, die sich direkt auf die Geschwindigkeit des Projekts auswirken. Das Ergebnis dieser Analyse war die folgende Liste von Problemen:

1. Der Zeitgewinn ist nicht übertragbar.
2. Die Arbeit nimmt die ganze dafür vorgesehene Zeit in Anspruch.
3. Künstler reichen keine Arbeiten ein nächste Stufe früher bei vorzeitiger Ausführung.
4. Es ist unmöglich, die Dauer der einzelnen Arbeiten genau abzuschätzen.
5. Bei Verstößen gegen die Fristen für die Ausführung von Arbeiten werden Korrekturmaßnahmen im Zusammenhang mit einer Erhöhung des Budgets oder einer Verringerung des Arbeitsumfangs ergriffen.
6. Die notwendigen Ressourcen werden durch andere Projekte belegt.
7. Die nicht kritischen Pfadaktivitäten, die zum Abschließen der Aufgabe erforderlich sind, wurden noch nicht abgeschlossen.

Nach einer detaillierten Analyse der einzelnen Probleme schlug Goldratt seinen Lösungsansatz vor:

1. Verwenden Sie Zeitschätzungen mit einer Unsicherheitsüberlappung von 50 %.
2. Darsteller werden vor dem Druck des Managements bezüglich des Arbeitszeitpunkts geschützt. Stellen Sie die harte Arbeit der Darsteller für ihre Aufgabe sicher.
3. Konzentrieren Sie sich auf das Enddatum des Projekts, anstatt für jede Aufgabe ein Fälligkeitsdatum festzulegen.
4. Die Einführung eines Projektpuffers ist ein Gesamtspielraum für ein Projekt, um Unsicherheiten auszugleichen.
5. Die Einführung von Ressourcenpuffern ist eine Benachrichtigung der in der kritischen Kette eingesetzten Ressourcen, dass bald auf die Ausführung der Aufgabe für dieses Projekt umgestellt werden muss.
6. Die Einführung von Versorgungspuffern ist eine temporäre Reserve, um die Unsicherheit bei der Durchführung von Arbeiten in einem unkritischen Kreislauf abzudecken.

Damit legte er den Grundstein für die Bildung einer neuen Methode zur Verwaltung des Projektzeitplans, die von seinen Anhängern weiterentwickelt wurde.

Stellt eine Netzwerkanalysemethode dar, die ein Projekt basierend auf Ressourceneinschränkungen neu plant. Zunächst wird das Netzwerkdiagramm des Projekts auf der Grundlage von Dauerschätzungen, gegebenen Abhängigkeiten und Randbedingungen erstellt. Dann wird der kritische Pfad berechnet. Nach der Bestimmung des kritischen Pfads wird die Verfügbarkeit von Ressourcen berücksichtigt und als Ergebnis ein Zeitplan unter Berücksichtigung von Ressourcenbeschränkungen bestimmt. Der resultierende Zeitplan hat oft einen modifizierten kritischen Pfad.

Ein kritischer Pfad mit Ressourcenbeschränkungen wird als "kritische Kette" bezeichnet. Die Critical-Chain-Methode fügt Dauerpuffer in Form von arbeitsfreien Aktivitäten hinzu, um Unsicherheiten zu bewältigen. Einer der am Ende der kritischen Kette angeordneten Puffer ist als Entwurfspuffer bekannt und schützt das Statusabschlussdatum vor Verzögerungen in der kritischen Kette. Zusätzliche Puffer, bekannt als "Feed-Puffer", befinden sich an jedem Punkt, an dem Ketten miteinander verbundener Aktivitäten von außerhalb der kritischen Kette in die kritische Kette eintreten. Einspeisungspuffer schützen somit den kritischen Stromkreis davor, auf ankommenden Stromkreisen ins Hintertreffen zu geraten. Die Größe jedes Puffers muss die Ungewissheit in der Dauer der Kette von abhängigen Operationen berücksichtigen, die zu diesem Puffer führen. Sobald die Planpufferaktivitäten definiert sind, werden die Planaktivitäten für die spätesten geplanten Start- und Endtermine geplant. Anstatt den gesamten Schlupf der Netzwerkpfade zu verwalten, konzentriert sich das Verfahren der kritischen Kette daher auf das Verwalten der verbleibenden Dauer der Puffer, indem es sie mit der verbleibenden Dauer der Operationsketten abgleicht.

Lassen Sie uns die Hauptmerkmale der Methode der kritischen Kette beschreiben:

1. Die Methode zielt auf die zügige Umsetzung des Projekts ab.
2. Ermöglicht es Ihnen, den Projektplan unter Bedingungen begrenzter erneuerbarer Ressourcen zu verwalten.
3. Berücksichtigt die Ungewissheit der Dauer der Arbeit.
4. Ermöglicht es Ihnen, das Projektteam zu mobilisieren, um seine Ziele zu erreichen, mit organisatorischen und psychologische Mechanismen Stimulation.
5. Es gibt ein Problem bei der Schätzung von Angebots- und Entwurfspuffern.

Die Methode der kritischen Kette ist wünschenswert, um sie auf Projekte anzuwenden, bei denen eine Frist gesetzt ist und das Projekt für einen externen Kunden durchgeführt wird. Solche Projekte werden in der Regel termingerecht abgeschlossen, allerdings müssen Tempo und Arbeitsvolumen der aktuellen Situation angepasst werden. Ein Beispiel ist der Bau von Anlagen für die Olympischen Spiele. Keiner Olympische Spiele wird nicht übertragen, wenn das Objekt nicht übergeben wird, daher sollte das Objekt unabhängig von den Fristen fertiggestellt werden. Bei Projekten dieser Art das Budget ändert sich, aber die Fristen bleiben konstant.

Referenzliste

1. Methoden der Netzwerkanalyse: per. aus dem Englischen. Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 S.
2. . Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Projektmanagement. Grundkurs. Lehrbuch. Valery Anshin, Olga Ilyina. Moskau: Wirtschaftshochschule ( Staatliche Universität), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 S.

Suchhoterin Pawel Alexandrowitsch
Postgraduierter Student, Moskauer Staatliche Universität für Instrumententechnik und Informatik, RF. Moskau

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Projektzeitpläne, Beeinflussung der Faktoren, die zu Änderungen im Zeitplan führen, Identifizierung der Tatsachen von Änderungen im Projektzeitplan, Änderungsmanagement. Das Zeitplanmanagement wird als Teil des gesamten Änderungskontrollprozesses betrachtet.

Input für den Scheduling-Prozess

Der Zeitplanverwaltungsplan definiert, wie der Zeitplan des Projekts gesteuert und verwaltet wird.

Die Zeitplanbasislinie ist eine Komponente des Projektmanagementplans und die Grundlage für die Messung und Berichterstattung der Zeitplanleistung innerhalb der Leistungsbasislinie.

Aufgabenausführungsberichte liefern Informationen über die Ausführung des Zeitplans.

Genehmigte Änderungsanforderungen werden verwendet, um die Planbasis und andere Komponenten des Plans zu aktualisieren.

Die Zeitplanverwaltung wird unter Verwendung der folgenden Tools und Methoden durchgeführt.

1. 
   Die Berichterstattung zum Projektfortschritt enthält die tatsächlichen Start- und Enddaten sowie die verbleibende Dauer anstehender Zeitplanaktivitäten. Bei Verwendung der Earned-Value-Methodik kann die Berichterstattung den Prozentsatz der Fertigstellung aktueller Zeitplanaktivitäten enthalten. Um die Erstellung regelmäßiger Berichte über den Fortschritt des Projekts zu vereinfachen, ist es bequem zu verwenden Standardformen- Vorlagen. Ein Beispiel für eine Meldeformularvorlage ist in Tabelle 16 dargestellt.

Formularvorlage für den Projektfortschrittsbericht

Messung der Effizienz. Leistungsmessungsverfahren erzeugen eine Zeitplanabweichung und einen Zeitplanerfüllungsindex, die verwendet werden, um die Größenordnung von auftretenden Zeitplanabweichungen abzuschätzen.

Analyse von Abweichungen. Eine Schlüsselfunktion des Fahrplanmanagements ist die Analyse von Fahrplanabweichungen. Der Vergleich der Soll-Start- und Fälligkeitstermine mit den Ist-/Prognosedaten gibt Aufschluss, um im Falle einer Verzögerung korrigierend eingreifen zu können.

Vergleichende Zeitplandiagramme. Um die Analyse der Ausführung des Zeitplans zu vereinfachen, ist es zweckmäßig, ein vergleichendes Balkendiagramm mit zwei Spalten für jede Zeitplanaktivität zu verwenden – den aktuellen Status und den Status der genehmigten Zeitplanbasislinie. Das Diagramm zeigt deutlich, wo der Zeitplan den geplanten überholt und wo er hinterherhinkt.

Ausführungslinie

Die Fortschrittslinie zeigt an, wie viel Zeit jede Projektaktivität vor oder hinter dem Basiszeitplan liegt.

Links von der Ausführungszeile wird der abgeschlossene Anteil jeder Operation angezeigt, rechts der verbleibende Anteil. Laut Dragan Z. Milosevic wird die Execution Balance Line in fortgeschrittenen Anwendungen der letzten Zeit als einer der Schritte im proaktiven Zeitplanmanagement betrachtet. Die Zeitspanne, die ein Betrieb hinter dem Basisplan zurückliegt, wird verwendet, um die Auswirkungen anzupassen, um potenzielle Verzögerungen zu vermeiden.

Aufbau einer Projektdurchführungslinie

1. 
   Stimmt alles mit der Nummerierung? Vorbereitung von Informationen zum Aufbau einer Ausführungslinie: ein grundlegender Zeitplan im Gantt-Diagrammformat, Projektfortschrittsberichte, Änderungswünsche, die sich auf das Fertigstellungsdatum des Projekts auswirken können.
2. 
   Durchführung von Besprechungen mit Betriebsinhabern. Der Projektmanager spricht individuell mit dem Eigentümer jeder Aktivität, um sich ein genaues Bild über den Zeitpunkt der Umsetzung zu machen. Es wird empfohlen, folgende Fragen zu stellen:

• 
  Wie groß ist die Abweichung des tatsächlichen Zeitplans vom Basisplan?
• 
  Welche Probleme verursachen Abweichungen?
• 
  Welche neuen Risiken könnten entstehen und wie könnten sie den Abschlusstermin der Transaktion beeinflussen?
• 
  Was ist der aktuelle Trend in der Projektabwicklung?
• 
  Welche Maßnahmen hat der Eigentümer des Betriebes geplant, um zu verhindern, dass die Fristen für den Betrieb eingehalten werden?

1. 
   Durchführung eines Meetings zum Fortschritt des Projekts. Treffen sollten regelmäßig stattfinden (einmal im Monat oder einmal pro Woche, je nach Dauer des Projekts).
2. 
   Registrierung des Protokolls, in dem die Antworten auf die oben genannten Fragen festgehalten werden, die den Betriebsinhabern im Rahmen der Versammlung immer wieder gestellt werden.
3. 
   Strichzeichnung.

• 
  Nehmen Sie den Basisplan des Projekts und markieren Sie im Kalender (in der Kopfzeile des Basisplans) das Datum des Meetings - Status oder Berichterstattung.
• 
  Ziehen Sie von diesem Datum an eine vertikale Linie bis zum Schnittpunkt mit der Linie der ersten Operation
• 
  Zeichnen Sie eine horizontale Linie, die diese um so viele Tage nach links oder rechts vom Berichtsdatum verlängert, wie der Vorgang hinter oder vor dem Basisplan liegt; Verlängern Sie von diesem Punkt aus die Linie zum nächsten Vorgang und wiederholen Sie die angegebenen Aktionen.

Meilenstein-Diagramm

Der Hauptunterschied zur Ausführungslinie besteht darin, dass sich das Diagramm auf Projektmeilensteine ​​konzentriert.

Um es zu zeichnen, werden die gleichen Schritte ausgeführt wie beim Zeichnen einer Ausführungslinie, mit einem Unterschied - Steuerereignisse sind Gegenstand der Analyse.

P
Abbildung 13. Beispiel einer Projektdurchführungslinie (Milosevic)
Erstellen eines Meilensteindiagramms

Auf der vertikalen Achse sind die Daten des Auftretens von im Basisplan aufgezeichneten Steuerereignissen markiert - geplante Ereignisse.

Die gleichen Daten von Kontrollereignissen sind auf der horizontalen Achse markiert.

Zeichnen Sie die geplante Linie für die Ausführung des Projekts, sie verläuft in einem Winkel von 45 Grad zu jeder der Achsen. Geplante Steuerereignisse werden auf der Ausführungslinie vermerkt (siehe Fig. 14).

Bei der Besprechung bewertet der Eigentümer des ersten Meilensteins den Fortschritt des Fortschritts (Ausführung von Vorgängen, die das Erreichen des Meilensteins sicherstellen) und fixiert ihn im Diagramm sowie bewertet aktuelle Probleme, die Abweichungen vom Basisplan verursachen, prognostiziert die Termine des Meilensteins, bestimmt den Grad des Einflusses tatsächlicher Abweichungen auf abhängige Meilensteine.

Laut PMI PMBoK umfasst der Projektzeitmanagement-Wissensbereich Prozesse, um sicherzustellen, dass ein Projekt pünktlich abgeschlossen wird. Das Schema der Projektzeitmanagementprozesse (siehe Abbildung 1) gemäß umfasst folgende Prozesse:

Abbildung 1. Schema des Projektzeitmanagements.

Das Schema der Projektzeitmanagementprozesse (Abbildung 1) gemäß umfasst die folgenden Prozesse.

Planung des Zeitplanmanagements

Dieser Prozess definiert die Richtlinien, Verfahren und Dokumentation für die Planung, Entwicklung, Verwaltung, Ausführung und Kontrolle des Projektzeitplans. Der Hauptzweck der Ausführung des Schedule Management Planning-Prozesses besteht darin, dass er Anleitung und Anleitung zur Verwaltung des Projektzeitplans während des gesamten Projekts bietet. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein Managementplan für den Projektzeitplan, der von allen Beteiligten entwickelt und vereinbart wurde.

Der Zeitplanverwaltungsplan des Projekts definiert, wie potenzielle Zeitplanverluste bewertet werden. Der Zeitplanverwaltungsplan sollte regelmäßig aktualisiert werden, um Änderungen in der Verwaltung des Projektzeitplans widerzuspiegeln.

Ein typischer Projektzeitplan enthält die folgenden Elemente:

• Beschreibung der gesamten Projektplanungsmethodik;
• Das Maß an Planungsgenauigkeit;
• Maßeinheiten für Zeitintervalle;
• Regeln für die Aktualisierung des Projektzeitplans mit Angabe der Verantwortlichen;
• Schwellenwerte für kritische Abweichungen der tatsächlichen Fristen von den geplanten;
• Methoden zur Messung des Fortschritts von Projekten, einschließlich für;
• Formate regelmäßiger Berichte;
• Beschreibung der Prozesse des Projektzeitplanmanagements.

Operationen definieren

Dies ist der Prozess der Identifizierung und Formalisierung der spezifischen Aufgaben, die erforderlich sind, um die Ziele des Projekts zu erreichen und die erforderlichen Ergebnisse des Projekts zu erzielen. Das Hauptziel dieses Prozesses besteht darin, Arbeitspakete der obersten Ebene in diskrete, messbare Aktivitäten zu unterteilen, die die Grundlage für die Bewertung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung der Projektarbeit bilden.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Liste von Aktivitäten, die alle Zeitplanaktivitäten enthält, die für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts erforderlich sind. Jede Operation muss eine eindeutige Kennung und ihre haben detaillierte Beschreibung damit die Projektteammitglieder verstehen, welche Arbeit getan werden muss. Jede Aktivität muss einen eindeutigen Namen haben, der ihren Platz im Zeitplan beschreibt, auch wenn dieser Aktivitätsname außerhalb des Kontexts des Projektzeitplans betrachtet wird.

Festlegung der Arbeitsfolge

Sequenzierung ist der Prozess der Identifizierung und Dokumentation der Beziehungen zwischen Projektaktivitäten. Das Hauptziel dieses Prozesses besteht darin, die logische Arbeitsfolge festzulegen, um unter Berücksichtigung aller Einschränkungen des Projekts die größtmögliche Effizienz zu erzielen.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein Projektzeitplan-Netzwerkdiagramm – eine grafische Darstellung der logischen Beziehungen, auch Abhängigkeiten genannt, zwischen Projektzeitplanaktivitäten (ein Beispiel ist in Abbildung 2 dargestellt).

Ein Projektzeitplan-Netzwerkdiagramm kann entweder mit gezeichnet werden. Es kann alle Details eines Projekts enthalten, oder es kann nur eine oder wenige zusammenfassende Aktivitäten enthalten. Es hat sich bewährt, das Diagramm durch eine zusammenfassende Darstellung zu ergänzen, die den grundlegenden Ansatz beschreibt, der verwendet wird, um die Abfolge der Operationen zu bestimmen. Alle ungewöhnlichen Abfolgen von Operationen innerhalb des Netzwerks sollten in der Beschreibung vollständig beschrieben werden.

Aktivitätsressourcenschätzung

Es ist der Prozess der Bewertung der Art und Menge von Materialien, Personal, Ausrüstung oder Vorräten, die für die Durchführung jeder Operation erforderlich sind. Der Zweck des Prozesses besteht darin, die Arten, Mengen und Merkmale der Ressourcen zu bestimmen, die zum Abschließen der Aktivitäten erforderlich sind, was eine genauere Schätzung der Kosten und der Dauer des gesamten Projekts ermöglicht.

Als Ergebnis dieses Prozesses sollte das Projektmanagementteam die folgenden Ergebnisse erhalten:

Betriebsressourcenanforderungen. Die Arten und Mengen der Ressourcen, die für jede Arbeitspaketaktivität erforderlich sind. Diese Anforderungen können kombiniert werden, um die Ressourcen für jedes Arbeitspaket und jede Arbeitsperiode abzuschätzen. Der Detaillierungsgrad und die Spezifität der Beschreibungen des Ressourcenbedarfs können je nach Anwendungsbereich variieren. Die Ressourcenbedarfsdokumentation für jeden Vorgang kann die Grundlage für die Schätzung für jede Ressource sowie Annahmen über Ressourcentypen, Verfügbarkeit und erforderliche Mengen enthalten.

Hierarchische Struktur der Ressourcen. Hierarchische Darstellung von Ressourcen nach Kategorie und Typ. Zu den Ressourcenkategorien gehören Humanressourcen, Materialien, Ausrüstung und Rohstoffe. Ressourcentypen können Qualifikationsniveau, Klassenstufe oder andere für das Projekt relevante Informationen umfassen. Die hierarchische Ressourcenstruktur ist nützlich, um Daten zu organisieren und Berichte zum Projektzeitplan mit Informationen zur Ressourcennutzung zu erstellen.

Schätzung der Aktivitätsdauer

Dieser Prozess zielt darauf ab, die Anzahl der Arbeitsperioden abzuschätzen, die erforderlich sind, um einzelne Operationen abzuschließen, unter Berücksichtigung von Ressourcenschätzungen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, dass er die Zeit bereitstellt, die zum Abschließen jeder Operation erforderlich ist, was eine wichtige Eingabe für den Planungsprozess darstellt.

Der Prozess der Schätzung der Dauer von Aktivitäten erfordert, dass die Arbeitsintensität der Arbeit und die Menge der verfügbaren Ressourcen, die zum Abschluss der Aktivität erforderlich sind, geschätzt werden. Diese Schätzungen werden verwendet, um eine grobe Schätzung der Dauer einer Aktivität bereitzustellen, die erforderlich ist, um eine Aktivität innerhalb des jeweiligen Projekt- und Ressourcenkalenders abzuschließen. Für jede Aktivitätsdauerschätzung werden alle in der Dauerschätzung verwendeten Daten und Annahmen dokumentiert.

Das Ergebnis des Prozesses zur Schätzung der Aktivitätsdauer ist eine quantitative Schätzung der wahrscheinlichen Anzahl von Arbeitsperioden, die erforderlich sind, um eine Aktivität abzuschließen. Schätzungen der Aktivitätsdauer können Folgendes umfassen: genaue Werte, und Bereiche möglicher Werte. Zum Beispiel:

• Die Schätzung „2 Wochen ± 2 Tage“ bedeutet, dass die Operation mindestens 8 und höchstens 12 Tage durchgeführt wird;
• Die Einschätzung „Die Wahrscheinlichkeit, dass die Dauer der Operation 3 Wochen überschreitet, beträgt 15 %“ bedeutet, dass die Operation mit hoher Wahrscheinlichkeit (85 %) in einer Zeit von nicht mehr als 3 Wochen abgeschlossen sein wird.

Entwicklung des Projektzeitplans

Es ist der Prozess der Analyse von Aktivitätssequenzen, ihrer Dauer, Ressourcenanforderungen und Zeitplanbeschränkungen, um ein Projektzeitplanmodell zu erstellen. Der Hauptvorteil dieses Prozesses besteht darin, dass durch die Eingabe von Aktivitäten, Dauer, Ressourcen, Ressourcenverfügbarkeit und logischen Beziehungen des Zeitplans in das Zeitplan-Tool ein Zeitplanmodell mit geplanten Daten für Projektaktivitäten erstellt wird.

Die Entwicklung eines akzeptablen Projektplans ist oft ein iterativer Prozess. Das Zeitplanmodell wird verwendet, um geplante Start- und Endtermine für Aktivitäten und Projektmeilensteine ​​basierend auf der Genauigkeit der Eingaben zu bestimmen. Die Entwicklung des Zeitplans kann eine Analyse und Validierung von Dauer- und Ressourcenschätzungen erfordern, um ein Projektzeitplanmodell zu erstellen, um einen genehmigten Projektzeitplan zu bestimmen, der als Grundlage dienen kann, anhand derer die Leistung verfolgt wird. Sobald die Start- und Enddaten der Aktivität festgelegt wurden, sollten Projektmitarbeiter, die bestimmten Aktivitäten zugewiesen sind, ihre zugewiesenen Aktivitäten bewerten und bestätigen, dass Start- und Enddaten nicht mit Ressourcenkalendern oder zugewiesenen Aktivitäten in anderen Projekten oder Aufgaben in Konflikt stehen und somit gültig sind.

Das Hauptergebnis des Entwicklungsprozesses des Projektzeitplans ist grundlegender Zeitplan- eine genehmigte Version des Zeitplanmodells, die nur durch formelle Änderungskontrollverfahren geändert werden kann und als Grundlage für den Vergleich mit den tatsächlichen Ergebnissen verwendet wird. Es wird von den Projektbeteiligten als Basisplan mit Basisstart- und -enddaten akzeptiert und genehmigt. Bei der Überwachung und Steuerung werden die genehmigten Basistermine mit den tatsächlichen Start- und Endterminen verglichen, um Abweichungen zu erkennen. Der Basisplan ist Bestandteil des Projektmanagementplans.

Zeitplankontrolle

Zeitplankontrolle - Der Prozess der Überwachung des Status von Projektaktivitäten, um den Fortschritt des Projekts zu aktualisieren und Änderungen am Basiszeitplan zu verwalten, um den Zeitplan einzuhalten. Das Hauptziel dieses Prozesses ist es, die Mittel bereitzustellen, um Abweichungen vom Plan zu erkennen, Korrekturmaßnahmen und vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen und so Risiken zu minimieren.

Während des Terminsteuerungsprozesses erhält das Projektmanagementteam Terminprognosen, bei denen es sich um Schätzungen oder Prognosen von Bedingungen und Ereignissen in der Zukunft des Projekts handelt, basierend auf den zum Zeitpunkt der Prognose verfügbaren Informationen und Kenntnissen. Prognosen werden basierend auf Leistungsinformationen, die während der Projektausführung bereitgestellt werden, aktualisiert und neu zusammengestellt. Diese Informationen basieren auf der bisherigen und erwarteten zukünftigen Leistung des Projekts und beinhalten auch Indikatoren für die Ertragswertleistung, die sich auf das Projekt in der Zukunft auswirken können.

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Projektzeitmanagement-Aufgabe- Sicherstellung der termingerechten Fertigstellung des Projekts.

Prozesse des Projektzeitmanagements:

• bestimmung des Arbeitsumfangs (Operationen), dessen Umsetzung die Ergebnisse (Erreichung des Ziels) des Projekts sicherstellen soll;
• Bestimmung der Beziehung von Projektvorgängen;
• Schätzung der Ressourcenmenge für jede Operation des Projekts;
• Schätzung der Dauer jeder Operation des Projekts;
• die Erstellung des Projektzeitplans unter Berücksichtigung des Arbeitsablaufs, seiner Dauer, des Ressourcenbedarfs und der zeitlichen Einschränkungen des Gesamtprojekts;
• Projektzeitplanmanagement (Projektzeitplanänderungsmanagement, Projektzeitplananpassung).

Projektbetrieb - Elemente, Arbeiten, die Arbeitspakete bilden, die beim Aufbau einer hierarchischen Arbeitsstruktur (PSP) zugewiesen wurden.

Projektplan(im engeren Sinne) - die Daten des Beginns und des Endes seiner Arbeit. Ausgehend vom Timing der Projektarbeit lassen sich auch Zeitpläne (im weiteren Sinne) entwickeln: Ressourceneinsatz, Kommunikationsdurchführung, Mitteleingang und -ausgabe etc.

Projektzeitmanagement-Toolkit 1: Gantt-Diagramm, Meilenstein-Diagramm, Ressourcennutzungsdiagramm, MCP-Diagramm, P?7?L-Diagramm, Bilanzlinie, Ausführungslinie usw.

(entwickelt von dem amerikanischen Maschinenbauingenieur und Unternehmensberater Henry Lawrence Gantt 1910-1915) ist eine Methode zur grafischen (visuellen) Darstellung des Projektfortschritts, der Reihenfolge der Aufgaben, ihrer Dauer, Start- und Endzeiten. Ein Gantt-Diagramm kann als Matrix mit Zeilen dargestellt werden, die Zeiträume (z. B. Monate) und Spalten für während des Projekts durchgeführte Arbeiten (z. B. Manuskriptvorbereitungsarbeiten) darstellen. Studienführer) (Abb. 4.1). Wenn die Arbeit an dem Manuskript beispielsweise im Zeitraum Mai-Juli fortgesetzt werden soll, ist das Quadrat der Matrix am Schnittpunkt der entsprechenden Zeile und Spalte schattiert 2 .

Reis. 4.1

• 1 Siehe: Milosevic D.Z. Eine Reihe von Projektmanagement-Tools. Moskau: IT Company, DMK Press, 2008; Projektmanagement: Grundkurs / A.V. Aleschin [i dr.]. M.: Hrsg. Haus HSE, 2013.
• 2 Siehe: Projektmanagement: Grundkurs / A.V. Aleschin [i dr.]. M.: Hrsg. Haus HSE, 2013.

Mit diesem Modell können Sie visualisieren, wann und welche Arbeiten ausgeführt werden sollen, sowie den Fortschritt jeder Arbeit verfolgen, indem die bereits abgeschlossenen Teile der Arbeit in einer anderen Farbe schattiert werden. Insbesondere im Diagramm in Abb. 4.2 hat die Arbeiten zur Erstellung der Gliederung des Manuskripts sowie den Großteil der Arbeiten am Manuskript abgeschlossen.

Reis. 4.2.

Nachteile eines Gantt-Diagramms als Werkzeug für die Planung des Projektzeitplans: Fehlende Beziehungen zwischen den Arbeiten, Unmöglichkeit, die Arbeiten nach Wichtigkeit zu ordnen.

Projektzeitplan Managementplan definiert, wie der Projektzeitplan überwacht und verwaltet wird. Berichte über die Ausführung von Aufgaben zeugen von der Umsetzung des Projektplans.

Um den Zeitplan des Projekts zu steuern, kann die Konstruktion der Ausführungslinie verwendet werden.

Ausführungslinie zeigt, wie viel Zeit jede Projektaktivität vor oder hinter dem Basiszeitplan liegt 1 . Links von der Ausführungszeile wird der abgeschlossene Anteil jeder Operation angezeigt, rechts der verbleibende Anteil. Die Zeitspanne, die eine Operation hinter dem Basisplan liegt, wird verwendet, um mögliche Auswirkungen anzupassen und zu eliminieren

Cm.: Milosevic D.Z. Eine Reihe von Projektmanagement-Tools. Moskau: IT-Unternehmen: DM K Press, 2008; Projektmanagement: Grundkurs / A.V. Aleschin [i dr.]. M.: Hrsg. Haus HSE, 2013.

Verzögerungen. Um eine Projektausführungslinie aufzubauen, benötigen Sie einen grundlegenden Zeitplan im Gantt-Diagrammformat, Projektfortschrittsberichte und Änderungsanträge, die sich auf das Fertigstellungsdatum des Projekts auswirken können. Um sich ein echtes Bild über den zeitlichen Ablauf der Operationen zu machen, stellt sich heraus: Gibt es eine Abweichung des tatsächlichen Zeitplans von der Basislinie (und was ist diese Abweichung), welche Probleme kann eine solche Abweichung auslösen, welche Risiken können auftreten und ob sie auftreten können Negativer Einfluss um den zeitlichen Ablauf des Projekts zu gewährleisten, was getan werden kann, um eine Unterbrechung des zeitlichen Ablaufs der Operation zu verhindern.

Zeichnen der Ausführungslinie wird wie folgt durchgeführt: Verwenden Sie den Basisplan des Projekts, markieren Sie im Kalender (in der Kopfzeile des Basisplans) das Datum des Treffens und ziehen Sie von diesem Datum an eine vertikale Linie bis zum Schnittpunkt mit der Linie des ersten Betrieb. Verlängern Sie als Nächstes die horizontale Linie um so viele Tage nach links oder rechts vom Berichtsdatum, um wie viel die Operation hinter oder vor dem Basisplan zurückbleibt; Verlängern Sie von diesem Punkt aus die Linie zum nächsten Vorgang und wiederholen Sie die angezeigten Schritte (Abb. 4.3). Die Ausführungslinie ermöglicht es, die Umsetzung des Basisplans des Projekts zu überwachen und zu korrigieren.

Reis. 4.3.

• 1 Siehe: Milosevic D.Z. Eine Reihe von Projektmanagement-Tools. Moskau: IT-Unternehmen: DMK Press, 2008.

Auch der Auftraggeber des Projekts ist nicht immer an einem detaillierten Bild des zeitlichen Ablaufs der Umsetzung aller Projektarbeiten interessiert. Daher kann es verwendet werden Meilensteindiagramm". Neben der Arbeit im Projekt weisen sie normalerweise zu Meilensteine ​​- bestimmte Ereignisse, z. B. der Beginn einer Etappe, die Unterzeichnung einer Vereinbarung usw. Um den Zeitplan zu verwalten, ist es in dieser Hinsicht ratsam, ein großes Projekt in Phasen zu unterteilen und das Ende dieser Phasen als Meilensteine ​​zu markieren. Dann auf die sehr hohes Level Management-Zeitplan für die Umsetzung des Projekts kann wie in Abb. 4.4.

Reis. 4.4.

Wird verwendet, um den Projektzeitplan zu verwalten Netzwerkmodellierung.

Netzwerkplanungs- und Managementmethoden- eine Reihe von Berechnungsmethoden, Organisations- und Managementtechniken, die die Modellierung, Analyse und dynamische Umstrukturierung von Plänen für die Umsetzung komplexer Arbeits- und Entwicklungskomplexe unter Verwendung eines Netzwerkplans (Netzwerkmodell) ermöglichen.

netzwerkdiagramm- grafisches Bild eine Reihe von Werken, die ihre logische Abfolge, Verbindung und Dauer widerspiegeln.

Plan- ein Prozessmodell, an dem Sie Experimente durchführen und herausfinden können, welche Änderungen des resultierenden Indikators zu der einen oder anderen Änderung der Anfangsparameter des Modells führen.

Echte Arbeit(im Netzplan markiert) durchgehende Linien- Pfeile) - der Prozess der Durchführung von Handlungen, die zum Erreichen eines bestimmten Ergebnisses führen, sich zeitlich verlängern und den Aufwand an Arbeit, Material und finanziellen Ressourcen erfordern.

Erwartung(im Netzwerkdiagramm sind sie durch durchgezogene Linien - Pfeile gekennzeichnet) - ein Prozess, der keine Arbeitskosten erfordert, aber eine bestimmte Zeitdauer hat (z. B. Betonhärten usw.).

Sucht oder fiktiver Beruf(im Netzwerkdiagramm sind sie durch gepunktete Linien - Pfeile gekennzeichnet) - eine logische Verbindung zwischen zwei oder mehr Jobs, die keine Arbeitskosten erfordert, Materielle Ressourcen oder Zeit, was zeigt, dass der Beginn einer Arbeit die Ergebnisse einer anderen erfordert. Die Dauer des Dummy-Jobs ist Null.

Vorfall- das Arbeitsergebnis, die Tatsache oder der Zeitpunkt des Abschlusses eines Prozesses, der eine separate Phase der Durchführung einer Reihe von Arbeiten widerspiegelt; kann das Ergebnis einer einzelnen Arbeit oder das kumulative Ergebnis einer Reihe von Arbeiten sein.

Das Ereignis, unmittelbar gefolgt von der/den gegebenen Arbeit(en), wird aufgerufen primär für diese Arbeit. Das Ereignis, dem die Arbeit(en) unmittelbar vorausgeht, wird aufgerufen Finale für diese Arbeit. Es wird ein Ereignis aufgerufen, das sich im Netzwerk unmittelbar vor diesem Ereignis befindet, sodass keine Zwischenereignisse dazwischen liegen Bisherige. Es wird ein Ereignis aufgerufen, das unmittelbar nach diesem Ereignis im Netzwerk angeordnet ist, so dass es keine Zwischenereignisse dazwischen gibt anschließend. Das Anfangsereignis im Netzwerk, dem keine Ereignisse vorausgehen und das den Beginn der Ausführung des gesamten in diesem Netzwerk enthaltenen Werkkomplexes widerspiegelt, wird aufgerufen Original. Ein Ereignis, das keine nachfolgenden Ereignisse hat und das letztendliche Ziel einer Reihe von Werken widerspiegelt, die in diesem Netzwerk enthalten sind, wird aufgerufen Finale.

Weg Jede Folge von Jobs in einem Netzwerkdiagramm, in der das Endereignis eines Jobs mit dem Startereignis des darauffolgenden Jobs zusammenfällt.

Jede Operation des Netzwerkdiagramms wird durch die Nummern ihrer Anfangs- und Endereignisse codiert.

Arbeit zum Beispiel SONDERN(Abb. 4.5) hat den Code (0,2) und die Arbeit D- Code (3,4).

Reis. 4.5.A, B, C, D, E, G- Arbeit; 1, 2, 3, 4, 5 -

Ereignisnummern

Erstellen eines Netzwerkdiagramms- Verknüpfung von Werkspfeilen mit Hilfe von Ereigniskreisen. Jeder Job muss ein Ereignis verlassen, das das Ende aller Jobs bedeutet, deren Ergebnis für den Start erforderlich ist. Und ein Ereignis, das den Beginn eines bestimmten Jobs darstellt, sollte nicht die Ergebnisse von Jobs enthalten, die nicht abgeschlossen werden müssen, bevor dieser Job beginnt. Das Diagramm wird von links nach rechts aufgebaut, und jedes Ereignis mit einer höheren Seriennummer sollte sich rechts vom vorherigen befinden.

Betrachten Sie die wichtigsten Regeln zur Konstruktion klassischer Netzwerkgraphen 1 .

1. Zum Beispiel Arbeit SONDERN und BEIM müssen sequentiell implementiert werden. Die Regel verlangt, dass sie horizontal hintereinander auf dem Netzplan gezeichnet werden (Abb. 4.6).

Reis. 4.6.Darstellung zu Regel 1: Darstellung der nacheinander auszuführenden Arbeiten

" Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Projektmanagement: Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1l.shtml; Samjatin A.P. Kofman A., Debasey G. Novitsky N.I.

2. Wenn die Arbeit erledigt werden soll BEIM und Mit das Ergebnis der Arbeit benötigt wird L, dann wird es auf dem Netzwerkdiagramm wie folgt dargestellt (Abb. 4.7).

Reis. 4.7. Veranschaulichung zu Regel 2: Um Arbeit B und C auszuführen, wird das Ergebnis der Arbeit benötigt SONDERN

3. Wenn die Arbeit erledigt werden soll R Arbeitsergebnis benötigt Ö und N, dann wird es auf dem Netzwerkdiagramm wie folgt dargestellt (Abb. 4.8).

Reis. 4.8. Veranschaulichung zu Regel 3: um die Arbeit zu erledigen R das Ergebnis der Arbeit O und N

4. Netzwerkschema-Jobs sollten nicht den gleichen Code haben. Wenn funktioniert G, H, I aus einem Ereignis hervorgehen und ihre Ausführung notwendig ist, um dasselbe Ereignis abzuschließen, dann wird zusätzliche fiktive Arbeit eingeführt (Abb. 4.9)

Reis. 4.9. Veranschaulichung zu Regel 4: Wenn es funktioniert G, H, I aus einem Ereignis hervorgehen und ihre Ausführung notwendig ist, um dasselbe Ereignis abzuschließen, dann wird zusätzliche fiktive Arbeit eingeführt

5. Wenn die Ausführung einer Arbeit (z. B. E) E und D), bei anderen Arbeiten (z. g)- nach Erhalt des Ergebnisses von nur einem von ihnen (z. B. E), dann ist es notwendig, im Netzwerkdiagramm ein zusätzliches Ereignis und eine fiktive Arbeit einzuführen (Abb. 4.10).

Reis. 4.10. Veranschaulichung zu Regel 5: Wenn die Verrichtung irgendeiner Arbeit (zum Beispiel F) ist nur möglich, nachdem das gemeinsame Ergebnis von zwei oder mehr parallelen Arbeiten erzielt wurde (z. B. E und D) und die Ausführung einer anderen Arbeit (z. B. G) - nach Erhalt des Ergebnisses von nur einer von ihnen (z. B. E), dann ist es notwendig, im Netzdiagramm ein zusätzliches Ereignis und ein fiktives Werk einzuführen

6. Wenn Sie nach Arbeitsende C mit der Arbeit beginnen können D, und nach Feierabend E- Arbeit F und Arbeit G kann erst nach Abschluss der Arbeiten begonnen werden Mit und D, auf dem Netzplan wird dies dann mit Hilfe von zwei weiteren fiktiven Jobs dargestellt (Abb. 4.11).

Reis. 4.11. Veranschaulichung zu Regel 6: Wenn Sie nach Beendigung von Arbeit C mit Arbeit D beginnen können, und nach Beendigung von Arbeit E- Arbeit F und Job G erst nach Abschluss der Jobs C und D gestartet werden kann, wird dies im Netzplan durch zwei weitere fiktive Jobs dargestellt

7. Das Netzwerk sollte keine geschlossenen Kreisläufe haben, die aus zusammenhängenden Aktivitäten bestehen, die einen geschlossenen Kreislauf schaffen. Die Tatsache, dass als Ergebnis der Konstruktion des Diagramms eine geschlossene Schleife erhalten wurde, weist auf einen Fehler bei der Zusammenstellung der Liste der Werke und der Bestimmung ihrer Beziehungen hin. Um den Fehler zu beheben, wird empfohlen

Sie können die Quelldaten analysieren und je nach Schlussfolgerung die Arbeit, die den Kreislauf bildet, entweder auf ein anderes Ereignis umleiten (wenn die Arbeit, die in diesem Ereignis beginnt, ihr Ergebnis benötigt oder Teil des Gesamtergebnisses ist), oder vollständig schließen Sie es aus dem Komplex aus (oft stellt sich heraus, dass sein Ergebnis überhaupt nicht erforderlich ist).

• 8. Ereignisse sollten so codiert werden, dass die Nummer Anfangsereignis dieser Arbeit war kleiner als die Nummer des Endereignisses dieser Arbeit.
• 9. In einem Einzweck-Netzwerkdiagramm sollte es keine Ereignisse geben, aus denen keine Arbeit hervorgeht. Ein Einzelziel-Netzwerkzeitplan ist ein Zeitplan mit einem letzten Ereignis. Wenn zusätzlich zum letzten Ereignis im Netzwerk ein weiteres Ereignis aufgetreten ist, aus dem keine Arbeit hervorgeht, bedeutet dies entweder einen Fehler beim Erstellen des Netzwerkdiagramms oder das Planen unnötiger Arbeit, deren Ergebnis nicht erforderlich ist.
• 10. Beim Zeichnen eines Diagramms kann sich herausstellen, dass zusätzlich zum ursprünglichen Ereignis ein weiteres Ereignis im Netzwerk aufgetreten ist, das keine Arbeit enthält. Dies ist entweder ein Fehler bei der Erstellung des Netzwerkdiagramms oder der Mangel an Arbeit, dessen Ergebnis für den Beginn der Arbeit erforderlich ist. Daher klingt die Regel so: Es sollte keine Ereignisse im Netzwerk geben, die keine Arbeit enthalten, wenn diese Ereignisse nicht die Quelle für dieses Netzwerk sind.

Hauptparameter des Netzplans kritischer Pfad, Ereigniszeitüberhang, Arbeitszeitüberhang.

Kritischer Pfad - die längste Kette von Aktivitäten, die von der ersten bis zur letzten Veranstaltung führt. Der Wert des kritischen Pfades bestimmt den zeitlichen Ablauf des gesamten geplanten Werksatzes. Das Ändern der Dauer einer Aktivität auf dem kritischen Pfad ändert (verkürzt oder verkürzt) den Zeitpunkt des Abschlussereignisses, d. h. Datum der Erreichung des Endziels.

Weg - eine fortlaufende Abfolge von Aktivitäten und Ereignissen in einem Netzwerkdiagramm. Pfadlänge bestimmt durch die Summe der Dauer seiner konstituierenden Werke.

Cm.: Zavedeev E.V. Anwendung von Netzwerkplanung und -management bei Öl- und Gasunternehmen Gasindustrie. Surgut: ITsSurGU, 2009; Efremov V.S. Projektmanagement: Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Samjatin A.P. Graphen und Netzwerke. Jekaterinburg: Verlag der UGU, 2004; Kofman A., Debasey G. Netzplanungsmethoden und ihre Anwendung. Moskau: Fortschritt, 1968; Novitsky N.I. Netzwerkplanung und Produktionsmanagement. M.: Neue Erkenntnisse, 2004.

Arten von Wegen: vollständiger Pfad - der Pfad, der vom Anfangsereignis zum letzten führt (es kann mehrere solcher Pfade geben); der vorhergehende Pfad beginnt mit dem Anfangsereignis und führt zu dem fraglichen Ereignis; der nachfolgende Pfad führt vom Endereignis des gegebenen Werkes zum Endereignis.

Kritische-Pfad-Methode (CPA) ermöglicht es Ihnen, den Projektzeitplan und andere nützliche Managementinformationen abzurufen, die in anderen Funktionsbereichen des Projektmanagements verwendet werden. IGB legte den Grundstein für eine neue wissenschaftliche Richtung – Netzwerkplanung – und wurde zur Grundlage für das Wissensgebiet „Projektzeitmanagement“ in internationalen Projektmanagement-Standards.

allgemeine Charakteristiken Die MCP-Methode stellt Anforderungen an das Projektmodell:

• das Projekt besteht aus einer klar definierten Reihe von Aktivitäten (alle Aktivitäten im Verlauf des Projekts müssen abgeschlossen sein und es dürfen keine anderen Aktivitäten entstehen);
• die Dauer der Ausführung jeder Arbeit ist bekannt;
• der Start jedes nachfolgenden Jobs wird nur durch das Ende vorhergehender Jobs und die Vorrangbeziehung beeinflusst.

• kann Ressourcenbeschränkungen nicht berücksichtigen (daher kann sich der Beginn einiger Arbeiten verzögern, bis die Ressource freigegeben wird);
• berücksichtigt nicht die Ungewissheit der Arbeitsleistung (da die Dauer der Arbeit festgelegt ist);
• berücksichtigt nicht die möglichen Risiken des Projekts, die Qualität der Arbeit usw.

IGB beabsichtigt:

• die minimal mögliche Dauer des Projekts zu finden;
• Einstufung der Arbeiten zu jedem Zeitpunkt der Projektausführungszeit nach ihrer Bedeutung für die Fertigstellung des gesamten Projekts in der kürzestmöglichen Zeit;
• Bereitstellung von Informationen für den Manager über den kritischen Weg, um die Bemühungen auf diese Aktivitäten zu konzentrieren, deren Dauer sich direkt auf die Dauer des gesamten Projekts auswirkt. Algorithmus MCP:
  • 1) der direkte Verlauf des Algorithmus. Berechnen Sie die frühestmöglichen Fristen für die Fertigstellung der Projektarbeit (beginnend mit der Anfangsarbeit und endend mit der Abschlussarbeit);
  • 2) Rückwärtsgang des Algorithmus. Berechnen Sie die spätestmöglichen Fristen für die Fertigstellung der Projektarbeit (beginnend mit der Abschlussarbeit und endend mit der Erstarbeit);
  • 3) Berechnen Sie die Reserven für alle Arbeiten als Differenz zwischen der späten und der frühen Arbeitszeit;
  • 4) Berechnen Sie die Zeitreserven für die Arbeitsleistung und bestimmen Sie den kritischen Pfad (einen oder mehrere) als den längsten Pfad im Netzwerk.

Earned-Value-Management-Methode- eine Methode, die auf dem Ausdruck der Fristen für die Fertigstellung der Arbeiten basiert, indirekt durch das Verhältnis der Kosten der aufgewendeten Ressource und des geplanten oder erzielten Ergebnisses. In einigen Arbeiten von Wissenschaftlern wird die Anwendung der Methode des Ertragswertmanagements zur Steuerung und Prognose des Zeitpunkts des Projekts in Betracht gezogen. Die Earned-Value-Management-Methode basiert jedoch auf Projektkostenindikatoren, während das Timing verwendet werden muss, um das Timing zu steuern. Und der Unterschied zwischen Kosten- und Zeitindikatoren besteht darin, dass letztere nicht summiert werden können (d.h. die Dauer des gesamten Projekts ist nicht gleich der Summe der Dauern aller Projektaktivitäten, sondern wird durch die Länge des kritischen Pfads bestimmt). . Bei Projekten, bei denen die Kosten für kritische Aktivitäten einen kleinen Bruchteil der Kosten des gesamten Projekts ausmachen (zum Beispiel ist ein Teil des kritischen Pfads die Genehmigung der Projektdokumentation und (oder) deren Erhalt). Spezifikationen), kann die Prognose der Projektdauer nach der Methode des Earned Value Managements ein bewusst falsches, teilweise falsches Ergebnis liefern.

Analytische Methode zur Berechnung von Netzwerkdiagrammparametern umfasst die Definition der folgenden Indikatoren:

• frühes Datum der Veranstaltung - die Zeit, die erforderlich ist, um alle Arbeiten abzuschließen, die diesem Ereignis vorausgehen. Da die vorherigen Aktivitäten auf den vorherigen Pfaden liegen, ist das frühe Datum des Ereignisses gleich der Dauer des maximalen vorherigen Pfades. Und das früheste Datum für den Abschluss des Anfangsereignisses wird genommen Null;
• Nachtermin der Veranstaltung- die Frist, deren Überschreitung zu einer ähnlichen Verzögerung der Endveranstaltung führt. Der späte Zeitpunkt des Ereignisses ist definiert als die Differenz zwischen der Dauer des kritischen Pfades und der Dauer des maximalen Folgepfades;
• Veranstaltungsreservierung - die maximale Zeit, um die ein Ereignis verzögert werden kann, ohne dass das Eintreten des letzten Ereignisses verzögert wird – ist definiert als die Differenz zwischen dem frühen und dem späten Datum für den Abschluss dieses Ereignisses;
• Zeit reservieren - die Differenz zwischen der Zeit, die für die Fertigstellung der Arbeit vorgesehen ist, und der Zeit, die dafür tatsächlich benötigt wird. Kritische Pfadereignisse haben keinen Schlupf;
• frühe Startzeit ist definiert als die längste Gesamtdauer der Arbeiten vom auslösenden Ereignis bis zur definierten Arbeit und fällt mit dem frühesten Fertigstellungstermin des vorangegangenen Ereignisses zusammen;
• vorzeitiges Arbeitsende ist gleich der Summe früher Zeitpunkt der Durchführung des Vorereignisses und Dauer der Arbeiten;
• späte Startzeit- die Differenz zwischen der verspäteten Fertigstellung und der Dauer, dem spätesten der zulässigen Beginnzeiten für diese Arbeiten, zu dem eine termingerechte Fertigstellung aller nachfolgenden Arbeiten noch möglich ist;
• spätes Arbeitsende entspricht dem verspäteten Beginn der Nachbereitung und dem verspäteten Termin des Nachfolgeereignisses;
• volle Laufzeitreserve- die maximale Zeit, um die Sie den Beginn der Arbeiten verschieben oder deren Dauer verlängern können, ohne dass der Eintritt des letzten Ereignisses verzögert wird; Unterschied zwischen verspäteter Termin der Abschluss des letzten Ereignisses dieser Arbeit und die Summe aus der Dauer der Arbeit und dem frühen Termin für den Abschluss des ersten Ereignisses für diese Arbeit;
• freie Arbeitszeitreserve - die maximale Zeitspanne, um die das Arbeitsende verschoben werden kann, ohne den vorzeitigen Beginn der Nacharbeit zu ändern, entspricht der Differenz frühe Termine nachfolgende und frühere Ereignisse und die Dauer der Arbeiten. Aktivitäten auf dem kritischen Pfad haben keine Reserven;
• freie Reserve - die Zeit, um die die Ausführung dieser Arbeiten verschoben werden kann, ohne dass sich die Frist für die Fertigstellung anderer Arbeiten ändert;
• Pfad reservieren - die Differenz zwischen der Länge des kritischen Pfads und der Länge eines beliebigen anderen Pfads. Je kürzer der Pfad im Vergleich zum kritischen Pfad ist, desto größer ist seine Gesamtzeitreserve, die zeigt, um wie viel die Dauer aller zu diesem Pfad gehörenden Aktivitäten insgesamt ohne signifikante Änderung erhöht werden kann. allgemeiner Begriff Ausführung des gesamten Werkkomplexes. Der kritische Pfad hat keine Reserven.

Für Praktiker sind die Prinzipien des Zeitmanagements von Interesse. Bauvorhaben und Methodik zur Verwaltung des Zeitplans (Zeitplan) eines Bauprojekts. Eine Analyse der Erfahrungen mit der Umsetzung von Bauprojekten zeigt, dass die Fristen für die Fertigstellung einiger von ihnen im Prinzip nicht gestört werden können und das Erreichen der Pünktlichkeit ihrer Umsetzung die wichtigste Managementaufgabe ist.

Die Projektmanagement-Methodik verwendet das Konzept Termin(aus dem Englischen, Termin- Frist) als Bezeichnung der Frist (Datum und (oder) Uhrzeit), bis zu der die Arbeit, das Arbeitspaket oder das gesamte Projekt abgeschlossen sein muss. Das Versäumen der Frist kann als Katastrophe für das Projekt angesehen werden.

Die Methode zur Verwaltung des Zeitplans (Zeitplan) eines Bauprojekts

zielt darauf ab, Projektkatastrophen zu verhindern und seine pünktliche Fertigstellung sicherzustellen, umfasst Prozesse:

• 1) Zeitplan Entwicklung (Zeitplan erstellen) - Erstellen eines Projektplans, der alle Arbeiten, festgestellten Abhängigkeiten und Zeitbeschränkungen enthält;
• 2) Zeitplan Genehmigung (Zeitplan genehmigen) - Überprüfung des Zeitplans, Abstimmung mit Schlüsselbeteiligten und verantwortlichen Ausführenden, Optimierung des Zeitplans und Genehmigung durch die Geschäftsführung, den Auftraggeber des Projekts; Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Genehmigung der grundlegenden Fristen für die Fertigstellung von Arbeiten und Meilensteinen des Projekts, die in Zukunft erforderlich sind, um die tatsächlichen Werte mit den geplanten zu vergleichen.
• 3) Terminüberwachung (Streckenplan)- Sammlung von Ist-Daten über den zeitlichen Ablauf der Projektarbeit und Erstellung von Berichten, die regelmäßig (täglich, wöchentlich) durchgeführt werden;
• 4) Zeitplananalyse (Zeitplan analysieren)- Bewertung der Abweichungen der tatsächlichen Arbeitsbedingungen von den geplanten, Analyse der Ursachen der Abweichungen, Prognose der Arbeitsleistung für den nächsten Planungszeitraum, Prognose der Möglichkeit, das Projekt pünktlich abzuschließen, durchgeführt periodisch (wöchentlich);
• 5) ggf. Anpassung des Zeitplans (Regelplan) - Wenn die Ergebnisse der Analyse der Abweichungen von der Projektbasis festgelegte Grenzwerte überschreiten, besteht die Möglichkeit, dass das Projekt nicht abgeschlossen werden kann.

• Siehe: Milosevic D.Z. Eine Reihe von Projektmanagement-Tools. Moskau: IT-Unternehmen: DM K Press, 2008; Projektmanagement: Grundkurs / A.V. Aleschin [i dr.]. M.: Hrsg. Haus HSE, 2013.
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• Siehe: Zavedeev E.V. Anwendung der Netzwerkplanung und -verwaltung in den Unternehmen der Öl- und Gasindustrie: Lehrbuch.-Methode, Handbuch. Surgut: ITs SurGU, 2009; Efremov V.S. Projektmanagement: Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (Zugriffsdatum: 01.09.2017); Samjatin A.P. Graphen und Netzwerke: Lehrbuch, Handbuch. Jekaterinburg: Verlag der UGU, 2004. Kofman A., Debazey G. Netzwerkplanungsmethoden und ihre Anwendung. M.: Fortschritt, 1968; Novitsky N.I. Netzplanung und Produktionsmanagement: Studium.-Praxis. Zuschuss. M.: Neue Erkenntnisse, 2004.
Khomutinnikova K.S. Kriterien für die Bewertung der Kontrollmethoden, die beim Management eines Bauprojekts verwendet werden // Management von Projekten und Programmen. 2009. Nr. 4. S. 312-323.
• Bavteev S. V., Terentyeva E. V. Zeitmanagement für Bauprojekte //Projekt- und Programmmanagement. 2014. Nr. 02 (38). S. 118-133.
• Siehe: Zavedeev E.V. Anwendung von Netzwerkplanung und -management bei Unternehmen der Öl- und Gasindustrie. Surgut: ITs-SurGU, 2009; Efremov V.S. Projektmanagement: Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Graphen und Netzwerke. Jekaterinburg: Verlag der UGU, 2004; Kofman L., Debazey G. Netzwerkplanungsmethoden und ihre Anwendung. Moskau: Fortschritt, 1968; Novitsky N.I. Netzplanung und Produktionsmanagement M.: Neue Erkenntnisse, 2004.
• Dort.
• Siehe: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Zeitmanagement für Bauprojekte//Projekt- und Programmmanagement. 2014. Nr. 2 (38). S. 118-133.

Input für den Scheduling-Prozess

Der Fahrplanmanagementplan definiert, wie die Kontrolle und das Management durchgeführt werden. Projektplan.

Der Basisfahrplan ist Bestandteil Projektmanagementplan und die Grundlage für die Messung und Berichterstattung über die Planleistung innerhalb einer Baseline Ausführungsplan.

Aufgabenausführungsberichte liefern Informationen über die Ausführung des Zeitplans.

Genehmigte Änderungsanforderungen werden verwendet, um die Planbasis und andere Komponenten des Plans zu aktualisieren.

Die Zeitplanverwaltung wird unter Verwendung der folgenden Tools und Methoden durchgeführt.

1. Die Berichterstattung zum Projektfortschritt enthält die tatsächlichen Start- und Enddaten sowie die verbleibende Dauer anstehender Zeitplanaktivitäten. Bei Verwendung der Earned-Value-Methodik kann die Berichterstattung den Prozentsatz der Fertigstellung aktueller Zeitplanaktivitäten enthalten. Um die Erstellung regelmäßiger Berichte über den Fortschritt des Projekts zu vereinfachen, ist es zweckmäßig, Standardformulare - Vorlagen - zu verwenden. Ein Beispiel für eine Berichtsformularvorlage ist in der Tabelle dargestellt. 3.4.

Planänderungsmanagementsystem sollten mit den integrierten Änderungsmanagementverfahren des Projekts übereinstimmen und die Reihenfolge der Änderungen bestimmen Projektplan; umfasst Dokumentenmanagement, Nachverfolgungssysteme und Autorisierungsebenen, die zum Autorisieren von Änderungen erforderlich sind; ist Teil des gesamten Change-Control-Prozesses.

Leistungsmessung.Methoden zur Leistungsmessung liefern eine Zeitplanabweichung und einen Zeitplanabschlussindex, die verwendet werden, um die Größenordnung von auftretenden Zeitplanabweichungen abzuschätzen.

Varianzanalyse.Eine Schlüsselfunktion des Fahrplanmanagements ist die Analyse von Fahrplanabweichungen. Der Vergleich der Soll-Start- und Fälligkeitstermine mit den Ist-/Prognosedaten gibt Aufschluss, um im Falle einer Verzögerung korrigierend eingreifen zu können.

Zeitplan-Vergleichstabellen.Um die Analyse der Ausführung des Zeitplans zu vereinfachen, ist es zweckmäßig, ein vergleichendes Balkendiagramm mit zwei Spalten für jeden geplanten Vorgang zu verwenden - den aktuellen Status und den Status des genehmigten Basisplanplans. Das Diagramm zeigt deutlich, wo der Zeitplan den geplanten überholt und wo er hinterherhinkt.

Ausführungslinie

Die Fortschrittslinie zeigt an, wie viel Zeit jede Projektaktivität vor oder hinter dem Basiszeitplan liegt.

Links von der Ausführungszeile wird der abgeschlossene Anteil jeder Operation angezeigt, rechts der verbleibende Anteil. Laut Dragan Z. Milosevic wird die Execution Balance Line in fortgeschrittenen Anwendungen der letzten Zeit als einer der Schritte im proaktiven Zeitplanmanagement betrachtet. Die Zeitspanne, die ein Betrieb hinter dem Basisplan zurückliegt, wird verwendet, um die Auswirkungen anzupassen, um potenzielle Verzögerungen zu vermeiden.