Arbeitsanweisungen mit Personal. Die Hauptrichtungen der sozialpsychologischen Arbeit mit dem Personal in der Organisation

Ein wichtiges Merkmal der Hauptverbindungen ist das Ausmaß der Überschaubarkeit, die Reichweite und der Umfang der Führung, bestimmt durch die Anzahl der untergeordneten Mitarbeiter oder Verbindungen zu einer Führungskraft. Um das Ausmaß der horizontalen Verbindungen zu ermitteln, wird ein Indikator für die Gesamtzahl der Mitarbeiter oder Verbindungen verwendet, mit denen die erforderlichen Kontakte im Managementprozess stattfinden.

Die Abfolge der Aktivitäten zur Erstellung einer Personaldienstleistung

Um den finanziellen und zeitlichen Aufwand bei der Gestaltung des Personaldienstes zu optimieren, ist folgender Arbeitsablauf möglich.

1. Führen Sie eine allgemeine Diagnose der Wirksamkeit der funktionalen Interaktion zwischen den strukturellen Abteilungen der Organisation und eine selektive Analyse des Geschäftspotenzials bestimmter Kategorien von Mitarbeitern durch und identifizieren Sie " Schmerzstellen“, die eine vorrangige „Behandlung“ mit Hilfe des neu geschaffenen Personalverwaltungsdienstes erfordern.

2. Führen Sie auf der Grundlage der erhaltenen Informationen eine vergleichende Analyse des tatsächlichen Zustands der Organisationskultur mit der Vorstellung des Managements von ihrer Ebene durch, entwickeln Sie einen Plan mit Prioritäten und langfristigen Maßnahmen, um die Organisationskultur mit der Strategie in Einklang zu bringen Ziele des Unternehmens.

3. Passen Sie die vorgeschlagene Organisations- und Personalstruktur des Personaldienstes an und geben Sie die Höhe der finanziellen Kosten für seine Einrichtung und Gewährleistung eines effektiven Betriebs an.

4. Rekrutieren Sie zusätzliches Personal für den Dienst und schulen Sie engagierte Mitarbeiter (falls erforderlich) in modernen Technologien, um das Geschäftspotenzial des Personals zu untersuchen und es „auszurichten“, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Die Bildung der Organisationsstruktur des EMS umfasst die folgenden Schritte:

• Strukturierung der Ziele des Personalmanagementsystems;
• Bestimmung der Zusammensetzung der Managementfunktionen, die es ermöglichen, die Ziele des Systems zu verwirklichen;
• Bildung der Zusammensetzung von Subsystemen der Organisationsstruktur;
• Herstellen von Verbindungen zwischen Subsystemen der Organisationsstruktur;
• Definition von Rechten und Pflichten von Subsystemen;
• Berechnung der Komplexität von Funktionen und der Anzahl von Subsystemen;
• Aufbau der Organisationsstruktur Konfiguration.

Die quantitative Zusammensetzung des Personalverwaltungsdienstes wird durch die Organisations- und Personalstruktur und die Satzung der Organisation bestimmt. Folgende Faktoren werden berücksichtigt: die Gesamtzahl der Mitarbeiter der Organisation; der Umfang der Organisation, ihre Größe; soziale Eigenschaft Organisationen, die strukturelle Zusammensetzung ihrer Mitarbeiter; technische Unterstützung der Führungsarbeit. Das Qualifizierungshandbuch legt Stellenkategorien und deren Bezeichnungen fest.

Der Personalbestand der Personaldienstleistung kann anhand von Zeitnormen ermittelt werden. Zur Berechnung der Zahl der Personaldienstleistungsfachkräfte gibt es verschiedene Methoden: betriebswirtschaftliche und mathematische Methoden; Vergleichsmethoden; Methoden der direkten Berechnung. Die gebräuchlichste und zugänglichste Methode zur Berechnung der Anzahl der HR-Mitarbeiter ist die Bestimmung über die Arbeitsintensität.

Die normative Anzahl der Mitarbeiter (N), die für die Durchführung aller Rekrutierungs- und Buchhaltungsarbeiten erforderlich sind, wird durch die Formel bestimmt:

H \u003d Ti x Ki: Фn

wobei Ti die Gesamtarbeitsintensität der Arbeit ist, die nach Standardnormen für ein Jahr (Quartal) berechnet wird;

Ki - Anzahl der Mitarbeiter;

Фn - Lohnfonds.

Unabhängig von den Merkmalen der Organisation bleibt die Zusammensetzung der Funktionen der Abteilung konstant, nur die Komplexität ihrer Umsetzung ändert sich.

Das optimale Verhältnis ist eines, in dem auf 70-100 Mitarbeiter des Unternehmens ein HR-Spezialist kommt.

Arten der Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems

Das Personal- und Produktionsmanagement wird von speziellen Führungsgremien durchgeführt, die nach bekannten Arten von Organisationsstrukturen aufgebaut sind: linear, funktional, linear-personal, kombiniert usw.

Lineare Struktur Personalmanagement hat die meisten einfache Formen Verbindungen zwischen dem Subjekt und den Objekten des Managements; Jeder Bereich wird von einem Manager geleitet, der alle Managementfunktionen wahrnimmt. Jeder Mitarbeiter der Abteilung und der gesamten Organisation ist nur dem angegebenen Leiter direkt unterstellt und führt nur seine Befehle aus.

Vorteile: Erhalt von Aufgaben und Aufträgen des Mitarbeiters von seinem unmittelbaren Vorgesetzten, volle Verantwortung jedes Managers für die Ergebnisse der Arbeit seiner Untergebenen, Gewährleistung der Einheit des Personalmanagements von oben bis unten. Nachteile: Der Manager muss über multilaterale Kenntnisse aller verwalteten Objekte verfügen, was unter den Bedingungen der dynamischen Entwicklung des Produktionsmarktes schwierig umzusetzen ist.

Funktionelle Struktur Das Personalmanagement trägt zur Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements bei, indem es qualifiziertere Führungskräfte in einem bestimmten Bereich ihrer Tätigkeit anzieht. Für einzelne Funktionen werden Leitungsorgane geschaffen: Marketing, Planung, Gestaltung, Management, Finanzierung.

Vorteile: Flexibilität bei Marktbedingungen, einfache Reaktion auf sich ändernde Anforderungen zur Erweiterung der Produktion wettbewerbsfähiger Produkte durch die Schaffung neuer Abteilungen und Dienstleistungen. Nachteile: Führt häufig zu einer Verletzung der Einheit des Managements und einer Verringerung der Verantwortung der Ausführenden für die Qualität und den Zeitpunkt der Arbeit, da ein einzelner Ausführender unterschiedliche Aufgaben von funktionalen Diensten erhalten kann.

Linear-funktionale oder kombinierte (Zentrale) Struktur Management ist eine Kombination der beiden betrachteten Systeme. Beim linear-funktionalen Management hat der Linienvorgesetzte eine sogenannte Zentrale, bestehend aus verschiedenen Funktionsorganen, Gliedern, Abteilungen, Gruppen oder einzelnen Spezialisten, die einer bestimmten Führungsfunktion entsprechen.

Nachteile: Erhöhung der Anzahl der Führungskräfte und der Wartungskosten, Isolierung des Verwaltungsapparats von der Produktion.

In seiner reinsten Form bleibt das lineare Management bei der Leitung von Produktionsstätten erhalten, insbesondere bei einer Non-Shop-Führungsstruktur und bei der Führung von Teams.

Mit dieser Führungsstruktur wird der Betriebsleiter von zahlreichen Verantwortlichkeiten für die betriebliche Planung und Abrechnung der erbrachten Leistungen entlastet, die von den Fachdiensten des Unternehmens wahrgenommen werden. Der Werkstattleiter und seine beiden Schicht- und nicht Funktionsstellvertreter, Bereichsmeister und Meister sorgen für einen stabilen Takt der Reihenfertigung, rationelle Arbeitszeitausnutzung und effizienten Personaleinsatz. Für eine durchflussmassengeregelte Produktion gilt eine werkstattlose Personalführungsstruktur als die effizienteste und wirtschaftlichste.

Im Personalmanagementsystem inländischer Unternehmen können neben traditionellen auch andere bekannte Managementstrukturen verwendet werden: Matrix, Produkt, Prozess, Unternehmen, informell usw. Bei einem informellen Ansatz zum Aufbau von Managementstrukturen ist dies nicht der Fall organisatorische Formen der Arbeitsteilung, die von entscheidender Bedeutung sind, aber sozialpsychologische Faktoren, die Persönlichkeit der Arbeitnehmer, ihre Fähigkeiten und Beziehungen zueinander im Arbeitsprozess berücksichtigen. Informelle Personalverwaltungsstrukturen erhöhen das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit, schaffen zusätzliche Bedingungen für eine vollständigere Arbeitszufriedenheit und sorgen so für eine höhere Effizienz des Funktionierens sowohl des Personalverwaltungssystems selbst als auch des gesamten Systems zur Organisation von Produktions- und Marktdienstleistungen .

Eine gängige Form der Organisationsstruktur ist die Matrixstruktur. Bei einer solchen Struktur wird die Projektstruktur der permanenten funktionalen Struktur des Organisationsmanagements überlagert. Gleichzeitig bedeutet die Projektstruktur eine temporäre Struktur, die für die Durchführung eines bestimmten Projekts geschaffen wird, für die das Personal in Projektteams zusammengefasst wird. Mitglieder des Projektteams berichten an den Projektleiter und die Leiter der Funktionseinheiten, wo sie ständig arbeiten. Projektleiter legen Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe fest, Abteilungsleiter sind für deren Umsetzung verantwortlich.

Strukturelle Einordnung der Personaldienstleistung im Gesamtmanagementsystem

Die strukturelle Verortung der Personaldienstleistung hängt vom Entwicklungsgrad und den Merkmalen der Organisation ab. Es gibt mehrere solcher Optionen.

Variante 1: Der Personaldienst ist dem Leiter der Verwaltung strukturell unterstellt. Die Hauptprämisse dieser Option besteht darin, alle zentralen koordinierenden Dienste in einem funktionalen Subsystem zu konzentrieren. Die Wahrnehmung von Aufgaben durch den Personaldienst wird in seiner Funktion als Stabsstelle betrachtet.

Option 2: Der Personalverwaltungsdienst ist als Stabsstelle strukturell der Gesamtleitung der Organisation untergeordnet. Der Vorteil liegt in der Nähe zu allen Managementbereichen der Organisation. Diese Struktur eignet sich am besten für kleine Organisationen an frühe Stufen deren Entwicklung, wenn das Management den Status der Personaldienstleistung noch nicht klar definiert hat. Die Gefahr einer mehrfachen Unterordnung unter widersprüchliche Weisungen soll mit dieser Option jedoch ausgeschlossen werden.

Möglichkeit 3: Der Personaldienst ist als Zentralorgan strukturell der obersten Leitung untergeordnet. Diese Option ist am besten in der Anfangsphase der Organisationsentwicklung geeignet, wenn der erste Manager versucht, den Status und die Rolle des Personaldienstes auf diese Weise zu erhöhen, obwohl die hierarchische Ebene der stellvertretenden Manager noch nicht bereit für die Wahrnehmung des ist Personalabteilung als eine der zweiten Führungsebene äquivalente Einheit.

Möglichkeit 4: Der Personalmanagementdienst ist organisatorisch in die Führung der Organisation eingebunden. Diese Option kann als die typischste für ausreichend entwickelte Unternehmen angesehen werden, wobei der Bereich der Personalverwaltung als gleichwertiges Verwaltungssubsystem unter anderen Verwaltungssubsystemen zugewiesen wird.

In der Praxis westlicher Firmen wird ein Funktionsbereich des Managements unterschieden, der als „Controlling“ bezeichnet wird. Dieser Bereich des Managements konzentriert die Organe, die die Funktion der Koordinierung der Entwicklung der Organisation wahrnehmen, sowie allgemeine Managementfunktionen. In manchen Unternehmen fällt die Personaldienstleistung in den Bereich „Controlling“.

Fachliche Zusammensetzung des Personalmanagementdienstes

Anforderungen an die Zusammensetzung des Personalmanagementdienstes

BEIM Qualifizierungshandbuch Positionen von Führungskräften, Spezialisten und anderen Mitarbeitern ist diese Spezialität in Positionen unterteilt: „Personalinspektor“ und „Personalspezialist“. Ist die erste Stelle laut diesem Verzeichnis überwiegend mit der Bearbeitung von Personalunterlagen besetzt, so sind die Stellen „Personalreferent/in“ mit folgenden Arbeiten besetzt:

• Auswahl und Vermittlung von Personal;
• Untersuchung und Analyse der Personalstruktur des Unternehmens;
• Zertifizierung von Mitarbeitern;
• Bildung einer Personalreserve des Unternehmens;
• Studium des Arbeitsmarktes;
• Laufbahnplanung für Mitarbeiter des Unternehmens;
• Schulung und Anpassung des Personals;
• Aufrechterhaltung der Arbeitsdisziplin des Unternehmens;
• registrierung von Dokumenten über die Zulassung und Entlassung von Arbeitnehmern;
• Ausarbeitung methodischer Empfehlungen zu den Aktivitäten von Beamten des Unternehmens;
• Erstellung von Dokumenten für die periodische Berichterstattung.

Laut demselben Handbuch sollte der HR-Spezialist wissen:

• legislative und regulatorische Rechtsakte;
• Arbeitsrecht;
• methodische Empfehlungen zur durchgeführten Arbeit;
• Struktur und Personal des Unternehmens;
• das Verfahren zur Durchführung von Bescheinigungen und Methoden zur Analyse der Personalstruktur zur Bildung einer Datenbank der Mitarbeiter des Unternehmens;
• das Verfahren und die Quellen der Personalauffüllung;
• das Verfahren zur Erstellung von Berichten über die durchgeführten Arbeiten; Grundlagen der Arbeits-, Wirtschafts- und Managementpsychologie und -soziologie;
• Informationstechnologien (PC-Tools), Kommunikationsmittel (Fax, E-Mail, Internet); Regeln und Normen des Arbeitsschutzes; Verfahren zur Registrierung, Pflege und Aufbewahrung von Personalunterlagen.

Die Grundausbildung gemäß demselben Verzeichnis wird für diese Position als höher beruflich bezeichnet und ohne Anforderungen an die Dienstzeit. Damit sind die Informationen zu dieser Stelle im Verzeichnis vervollständigt.

Unter den vielen persönlichen und fachlichen Eigenschaften, die Mitarbeiter des Personalmanagements mitbringen sollten, lassen sich die folgenden vier unterscheiden.

1.Kenntnisse in der Fertigungsindustrie. Die Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes sollten ein klares Verständnis der Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, der Technologie und Organisation ihrer Produktion, der Bedürfnisse der Hauptkunden des Unternehmens, der Zusammensetzung und Struktur der Belegschaft, der Wirtschaft und der Finanzen haben des Unternehmens, die Strategie und Taktik für die Entwicklung des Unternehmens und der Branche, Arbeitsmanagement, Produktion und Personal, Methoden der wirtschaftlichen Bewertung von Kosten und Ergebnissen, Organisation der Löhne usw.

2. Fachkenntnisse im Personalmanagement. Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes sollten über vertiefte theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten in einem solchen verfügen wissenschaftliche Probleme, als Zusammenspiel der Arbeits- und Personalwissenschaften, der menschlichen Bedürfnisse und Potenziale, der Arbeitseffizienz und des Lebensstandards der Menschen, der Organisation und Regulierung der Arbeit, der Motivation und Stimulierung des Personals, der Karriereplanung, der Mitarbeiterbeurteilung, der Psychologie und Physiologie der Arbeit , etc.

3. Führung und Veränderungsmanagement. Die Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes sollten in der Lage sein, die Hauptrichtungen der Entwicklung der Organisation zu bestimmen, strategische Ziele zu formulieren, Methoden zur Zielerreichung zu entwickeln, die Arbeit des Personalmanagements zu verbessern, die besten Lösungen im Bereich des Human Factor Management auszuwählen usw.

4. Lern- und Entwicklungsfähigkeit. In der modernen Produktion werden Technologie und Technologie, Formen und Methoden des Managements kontinuierlich verbessert und die Produkte aktualisiert. Die Fähigkeit, fachliches Wissen zu erweitern und kreatives Potenzial zu entwickeln, ist eine wesentliche Anforderung an Personalverantwortliche.

Der Personalleiter bzw. HR-Manager (Human Resources, übersetzt aus dem Englischen bedeutet „Human Resources“), muss folgende Anforderungen erfüllen:

• über eine Hochschulbildung verfügen (das Erfordernis des Vorhandenseins einer psychologischen Ausbildung ist seltener, das Vorhandensein von zwei Hochschulen ist wünschenswert, zum Beispiel: psychologische und juristische);
• 2-3 Jahre Erfahrung in einer ähnlichen Position;
• gute Kenntnisse des Arbeitsgesetzbuches;
• Besitz von Methoden zur Suche und Einstellung von Fachkräften, gute Kenntnisse des Arbeitsmarktes und des Personalberatungsmarktes;
• Fähigkeiten in der Entwicklung von Stellenbeschreibungen, Motivationssystemen, Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern, Bildung einer Personalreserve, Personalrotation;
• Teilnahme an strategischen Entscheidungen über die Entwicklung des Unternehmens.

1. Leiter der Personalabteilung (Personalabteilung).

Hilft beim Aufbau und der Pflege von Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern. Derzeit ist der Leiter der Personalabteilung eine der Schlüsselfiguren in der Unternehmensführung und trifft zusammen mit anderen leitenden Beamten Entscheidungen in den Bereichen Marktforschung, Finanzen, Tagesgeschäft des Unternehmens, Vertrieb und Marketing .

2. Allgemeine Personalleiterin.

Kleinere Unternehmen nehmen in der Regel die Dienste eines allgemeinen Personalleiters in Anspruch, der sich um alle Aspekte des Personalwesens und der Sozialleistungen kümmert.

3. Leiter der Personalabteilung.

Das ist der HR Director, ein professioneller HR-Manager, der für die Entwicklung und Umsetzung von HR-Entscheidungen für das gesamte Unternehmen verantwortlich ist. Der Leiter der Personalabteilung arbeitet mit Einstellungsmanagern und Stellenvermittlungsmanagern zusammen, die Unternehmensabteilungen beaufsichtigen oder sich mit spezifischen Themen wie Vergütung, Sozialleistungen oder Subunternehmerarbeit befassen.

4.Vergütungsmanager.

Legt die Lohnsätze in Übereinstimmung mit der Erwerbsbeteiligung der Mitarbeiter fest und stellt sicher, dass die Löhne in strikter Übereinstimmung mit den sich ändernden Gesetzen und Vorschriften gezahlt werden. Muss mit Finanzplanung und Prognose vertraut sein.

5. Manager für Sozialleistungen.

Er ist verpflichtet, Leistungspakete zu entwickeln und umzusetzen, von denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen profitieren. Das Standardpaket der Sozialleistungen umfasst eine Krankenversicherung, einschließlich zahnärztlicher Leistungen, eine Lebensversicherung und eine Berufsunfähigkeitsversicherung. Folgende Leistungen können im Rentenpaket enthalten sein: Beteiligung am Unternehmensgewinn, Zuteilung einer bestimmten Anzahl von Aktien und Spareinlagen zu günstigen Konditionen.

6.Personalvermittler.

Personalvermittler können Teil des Personals des Unternehmens sein oder ausgelagert werden. Sie ermitteln den Personalbedarf des Unternehmens. Sie müssen in der Lage sein, Kandidaten für offene Stellen zu kontaktieren und ihnen die Personalpolitik des Unternehmens zu erläutern, Fragen zu Gehalt, Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen und Aufstiegsmöglichkeiten zu beantworten. Sie wählen Kandidaten aus, führen Interviews mit ihnen, testen und prüfen die Empfehlungen der Bürgen. Viele Vollzeit-Recruiter sind auf einen Bereich spezialisiert, wie z. B. Vorstellungsgespräche in einem Unternehmen.

7. Trainingsspezialist.

Zu den Aufgaben dieser Spezialisten gehören: Einarbeitung in den Arbeitsprozess neuer Mitarbeiter, Durchführung von Schulungen, Verbesserung der beruflichen Qualifikation von Mitarbeitern und Vorbereitung von Personal in unteren Positionen auf die Arbeit in Verwaltungspositionen.

8. Rekrutierungsspezialist.

Vermittlungsspezialisten arbeiten mit Mitarbeitern, die nicht mehr im Unternehmen sind. Ein Arbeitsspezialist hilft, die Richtung der weiteren Arbeit zu bestimmen, eine freie Stelle zu finden und einen Lebenslauf zu erstellen.

Probleme der Reform der russischen Personaldienste

Merkmale der Personaldienstleistungen in russischen Unternehmen.

Die Struktur der russischen Personaldienste, die qualitative Zusammensetzung und die Höhe der Vergütung ihrer Mitarbeiter entsprechen nicht den Aufgaben der Umsetzung einer aktiven Personalpolitik. Es gibt praktisch keine Ausbildung von Spezialisten für die Arbeit in Personaldienstleistungen im Land. Die Anzahl der Mitarbeiter von Personaldienstleistungen hängt nicht immer von der Anzahl der Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen ab. Im Allgemeinen stellte sich heraus, dass im System der Verbraucherdienste für die Bevölkerung und im agroindustriellen Komplex die geringste Anzahl von Mitarbeitern, die an der Auswahl und Vermittlung von Personal beteiligt waren, je eine Person war. Die Betrachtung des Bildungsniveaus der Beschäftigten in der Personaldienstleistung zeigte, dass in der Industrie und im Baugewerbe nur 26 % eine Hochschulbildung und 28 % weder eine höhere noch eine weiterführende Fachausbildung haben. Die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten sind Praktiker, die weder an höheren noch an weiterführenden Fachbildungseinrichtungen studieren, bei den Leitern der Personaldienste und ihren Stellvertretern sind es 88 %.

Ständige Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen und sozialen Leben der Gesellschaft zwingen Personalabteilungen zu ständigen Veränderungen ihrer Arbeit.

Wenn die Spezialisten in der Organisation ihre Probleme nicht bewältigen, können die Gründe in Betracht gezogen werden:

• falsche Personalauswahl;
• Nichterfüllung von Pflichten durch den Arbeitnehmer;
• unangemessene Verteilung der Verantwortlichkeiten;
• ungenaue oder gar fehlerhafte Definition der Ziele der Organisation in diesem Entwicklungsstadium.

Auslandserfahrung im Aufbau der Personaldienstleistung

In den 20-30er Jahren des letzten Jahrhunderts entstanden spezielle Abteilungen, die sich mit Personalproblemen in ausländischen Unternehmen befassten. Sie führten Arbeiten im Zusammenhang mit der Pflege von Dokumenten, der Analyse von Konflikten, der Anwesenheit vor Gerichten und der Zahlung von Löhnen durch. Daher waren ihre Funktionen Hilfsfunktionen, und alle wichtigen Personalentscheidungen wurden von der Geschäftsleitung getroffen.

Spezialisten, die sich mit Personalfragen befassten, hießen in England Wohlfahrtssekretäre, in den USA und Frankreich Public Secretary. Ihre Hauptaufgaben waren die Einrichtung von Schulen und Krankenhäusern, die Kontrolle der Arbeitsbedingungen, der Widerstand gegen Versuche zur Gründung von Gewerkschaften und die Vermittlung zwischen Management und Arbeitern.

Heute werden aufgrund der gestiegenen Bedeutung und Vielseitigkeit der Arbeit die ehemaligen Personaldienstleistungen in westlichen Unternehmen in Personal- oder Human Resources Services (letztere Bezeichnung ist in den USA gebräuchlicher) umgewandelt, die weitreichende Befugnisse haben; Sie bekommen die besten Räumlichkeiten zugewiesen, denn sie sind die „Visitenkarte“ der Organisation.

Neue Features bringen die Personaldienstleistung auf Augenhöhe mit anderen führenden Unternehmensbereichen.

In größeren Unternehmen, die führende Positionen im Markt einnehmen, mit einer Belegschaft von 500 bis mehreren tausend Mitarbeitern, hat der Leiter des Personaldienstes den Status eines Top-Managers, das Vergütungssystem für einen solchen Spezialisten ist nach einem individuellen Schema aufgebaut , und das Gehalt ist hoch.

In Unternehmen mit einer entwickelten Struktur für das Personalmanagement ist die Höhe der Vergütung für HR-Spezialisten unterschiedlich und hängt von der Art der geleisteten Arbeit ab.

für das Personalmanagement in einer Organisation

Erreichen einer bestimmten Personalqualität, die die Wettbewerbsfähigkeit und strategische Entwicklung des Unternehmens sicherstellen kann. Dies ist sowohl die persönliche als auch die fachliche Entwicklung bestimmter Mitarbeiter.

In Übereinstimmung mit den Zielen und Zielen werden gebildet Richtungen im Personalmanagement.

1. Management der Ausbildung und Ausbildung des Personals:

· Umsetzung der soziodemografischen Politik;

Ermittlung des Personalbedarfs;

· Personalmanagement;

Management der Personalschulung und -entwicklung.

1 Verwaltung der Personalvermittlung und -bewegung:

Personalvermittlung nach Strukturabteilungen, Abteilungen, Arbeitsplätzen;

Organisation von Personalbewegungen innerhalb der Organisation;

Organisation der Berufs- und Qualifizierungsbewegung des Personals;

Organisation der Beförderung von Führungskräften und Spezialisten;

Management der beruflichen Anpassung.

2 Personalführung:

· Nutzung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zur Änderung von Art und Inhalt der Arbeit;

wissenschaftliche Organisation der Arbeit.

3 Arbeitsökonomie:

Regulierung der Arbeit;

· Bezahlung und Stimulierung der Arbeit, System der materiellen und moralischen Interessen;

Bewertung der Arbeitseffizienz.

4 Personalentwicklung:

Schulung und Umschulung, erhöhte Flexibilität in der Anwendung;

· zwischenmenschliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und Verwaltung, öffentliche Organisationen.

2. Personalpolitik der Organisation, ihre Ziele, Ziele und Strategie

Personalpolitik- die Hauptrichtung bei der Arbeit mit Personal, eine Reihe von Grundprinzipien, die vom Personaldienst der Organisation umgesetzt werden. Dies ist eine strategische Verhaltenslinie in der Personalarbeit.

Personalpolitik bestimmt Tore :

Mitarbeiter in schwierigen Situationen entlassen oder versuchen, sie zu halten; das gesamte Personal oder seinen Kern behalten; wie man spart;

Arbeiter selbst auszubilden oder nach bereits ausgebildeten Arbeitern zu suchen;

bei der Rekrutierung Personal von außen rekrutieren oder einsetzen interne Ressourcen;

· bei einer Zunahme des Arbeitsvolumens die Einstellung von Arbeitskräften ausweiten oder die Effizienz des vorhandenen Personals steigern;

· Investitionen in die Ausbildung „billiger“, aber hochspezialisierter Arbeitskräfte oder „teuer“, aber flexibel.

Personalpolitik sieht vor Aufgaben :

rechtzeitige Besetzung von Arbeitern und Spezialisten;

Bildung des erforderlichen Arbeitspotentials bei Minimierung der Kosten;

Teamstabilisierung;

Motivation für hochproduktive Arbeit;

Rationeller Einsatz von Arbeitskräften.

Beim Bestimmen Strategien unter Berücksichtigung der Position des Unternehmens auf dem Markt:

welches Geschäft beendet werden soll;

welches Geschäft weitergeführt werden soll;

In welches Geschäft man einsteigen soll.

Referenzstrategien :

· konzentrierte Wachstumsstrategie;

· integrierte Wachstumsstrategie;

· diversifizierte Wachstumsstrategie;

Reduktionsstrategie.

3. Das System der Arbeit mit Personal und seine Vorschriften .

Es besteht aus einer Vielzahl von Subsystemen, deren zentraler Kern ein funktionales Subsystem ist, das auf vier unterstützenden Subsystemen basiert.

Das funktionale Subsystem des EMS implementiert die folgenden Aufgaben:

Die Hauptaufgabe :

Nebenaufgabe :

· Arbeitsschutz;

· Ärztlicher Dienst;

gesellschaftliche und kulturelle Veranstaltungen.

Aktivität des Managementsystems geregelt.

Auf Landesebene: Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, Gesetz der Russischen Föderation über Tarifverträge und Vereinbarungen, Gesetz der Russischen Föderation über Bildung, Gesetz der Russischen Föderation über Renten, Gesetz der Russischen Föderation über die Grundlagen des Steuersystems der Russischen Föderation usw.

Unternehmensebene :

die Satzung des Unternehmens;

der Gesellschaftsvertrag;

einen Vertrag mit der Verwaltung.

Dokumente: Struktur und Besetzung, Stellenbesetzung, Betriebsordnung, Stellenbeschreibungen.

4. Personalzusammensetzung der Organisation, ihre Struktur, Merkmale

einzelne Gruppen von Arbeitern in dieser Struktur .

Die Mitarbeiter des Unternehmens sind vertreten zwei Gruppen :

· Industrie- und Produktionspersonal (PPP);

nichtgewerbliches Personal.

Industrie- und Produktionspersonal- Dies ist die soziale Struktur des Personals nach Kategorien, Berufen und Positionen, siehe Abb.

Die Hauptarbeiter

Hilfsarbeiter.

Nichtgewerbliches Personal- Personen, deren Arbeitstätigkeit mit der Ausführung von Arbeiten verbunden ist, die mit anderen Sektoren (außer der Industrie) der Volkswirtschaft zusammenhängen.

Gesamtzahl der Mitarbeiter- die Gesamtzahl der Personen, die Arbeitsbeziehungen mit dem Unternehmen haben, einschließlich im Rahmen des Vertrags.

Lohn-und Gehaltsabrechnung- die Zusammensetzung des PPP gemäß Besetzungstabelle zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Wahlbeteiligung- die Anzahl der PSM, die im Planungszeitraum am Arbeitsplatz sein sollen.

Durchschnittliche Gehaltsabrechnung(für einen Monat) wird ermittelt, indem der Betrag der Gehaltsabrechnung für alle Tage des Monats (einschließlich Wochenenden und Feiertagen) durch die Anzahl der Kalendertage des Monats dividiert wird.

5. Essenz der Analyse hochwertige Zusammensetzung Personal der Organisation und seine Ernennung

Eine Analyse der qualitativen Zusammensetzung des Personals der Organisation ermöglicht es, der Planung solche Indikatoren zugrunde zu legen, die das erforderliche Maß an Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gewährleisten können.

Personalkennzahlen ermöglichen die Beurteilung der Rationalität der beruflichen Personalstruktur, der richtigen Personalplatzierung. Durchschnittsalter Arbeitnehmer ermöglicht es, das Potenzial der Belegschaft zu beurteilen.

Eine Analyse von Personalkostenkennzahlen und deren Anteil an den Gesamtproduktionskosten macht es möglich Bewerten Sie die Effektivität des Einsatzes von Arbeitsressourcen. Die Struktur der Personalkosten ermöglicht eine Beurteilung der Rationalität der Lohnorganisation, der Einkommensstruktur der Arbeitnehmer und des Grades der sozialen Absicherung des Personals.

Das Personalkostensenkungsinstrument bei der Planung der Arbeitsproduktivität und der Mitarbeiterzahl. Als regulatorischer Rahmen für Berechnungen ist es notwendig, eine Benchmarking-Strategie zu verwenden, d.h. Verwenden Sie die Indikatoren, die von ähnlichen Organisationen - Wettbewerbern - erreicht wurden.

Es gibt drei Arten von Analysen:

1. Vorläufig. Es geht der Entwicklung geplanter Indikatoren voraus und verwendet eine Informationsdatenbank über Organisationen - Wettbewerber, um externe Daten mit ihren eigenen zu vergleichen und die Strategie für ihre weitere Entwicklung festzulegen, maximal zulässige Indikatoren für die Arbeitsplanung festzulegen.

2. Strom. Es zielt hauptsächlich darauf ab, die internen Faktoren der Aktivitäten der Organisation zu untersuchen und die Abweichungen der tatsächlichen Indikatoren von den geplanten zu untersuchen.

3. Retrospektive Analyse. Es wird für die gesamte Bandbreite von Indikatoren im Zusammenhang mit verschiedenen Produkten, Kostenpositionen, in Bezug auf die Orte der Kostenentstehung durchgeführt. Die Ergebnisse ermöglichen es Ihnen, die Dynamik und Trends von Änderungen sowohl bei den Personalkosten als auch bei der Arbeitsproduktivität und der Mitarbeiterzahl zu identifizieren, dann mit den Daten der Wettbewerber zu vergleichen, Schwachstellen zu identifizieren und Möglichkeiten zu ihrer Optimierung zu ermitteln.

Die Analyse verwendet Computersoftwarepakete für statistische Analysen wie SPSS, Statistics usw., einschließlich zur Identifizierung latenter Prozesse.

6. Das Konzept eines Personalmanagementsystems und die Eigenschaften seiner einzelnen Teilsysteme

Das Personalverwaltungssystem besteht aus einem zentralen Kern - einem funktionalen Subsystem, das auf vier unterstützenden Subsystemen basiert (siehe Abb.)

Funktionelles Subsystem Das EMS ist auf ein effektives Personalmanagement unter Berücksichtigung der Schaffung günstiger sozialpsychologischer und ergonomischer Arbeitsbedingungen ausgelegt:

Die Hauptfunktion ist effektives Personalmanagement;

sekundäre Funktion - Schöpfung Bevorzugte Umstände für Personalarbeit.

Hauptfunktion setzt folgende Aufgaben um:

· Management von Ausbildung und Personal;

Verwaltung der Personalvermittlung und -bewegung;

Verwaltung des Personaleinsatzes;

Umgang mit sozialpsychologischen Faktoren.

Nebenaufgabe :

· Arbeitsschutz;

· Ärztlicher Dienst;

gesellschaftliche und kulturelle Veranstaltungen

Informativ soll die für Personal- und Managemententscheidungen notwendigen Informationen sammeln, systematisieren und analysieren.

Finanzielles Subsystem dient der Beschaffung von Mitteln zur Lösung der Probleme des Personalmanagements.

Sozialpsychologisches Subsystem dient der sozialpsychologischen Unterstützung von Führungsfunktionen (Motivation, Anpassung, Konfliktmanagement etc.).

Rechtliches Subsystem soll sicherstellen, dass das Handeln der Personalverantwortlichen und des gesamten Personalwesens insgesamt den Anforderungen und Bedingungen der gesetzlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen entspricht.

7. Marketingaktivitäten der Organisation im Bereich Personalrekrutierung, Konzept der Wettbewerbsfähigkeit des Personals

Personalmarketing- eine Art von Managementtätigkeit, die darauf abzielt, den Personalbedarf zu ermitteln und zu decken.

Marketing-Herausforderung Personal - um die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu kontrollieren effektive Abdeckung Personalbedarf.

Marketing Aktivitäten im Bereich Personal ist ein Komplex miteinander verbundener Phasen zur Erstellung und Umsetzung eines Personalmarketingplans.

Das Schema der Hauptstufen, siehe Abb.

Externe Faktoren :

Situation auf dem Arbeitsmarkt

Technische Entwicklung

· Besonderheiten gesellschaftliche Bedürfnisse

Entwicklung der Gesetzgebung

Personalpolitik von Organisationen - Konkurrenten

Interne Faktoren :

Die Ziele der Organisation

· finanzielle Resourcen

das Personalpotenzial der Organisation

Quellen für die Deckung des Personalbedarfs

Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter wird bestimmt durch die Erfüllung der Qualifikationsanforderungsgruppen:

1. Allgemeine Vorbereitung

2. Wirtschaftliche und juristische Ausbildung

3. Berufsausbildung

4. Fähigkeit, wettbewerbsfähige Managementlösungen zu entwickeln

5. Die Fähigkeit, ein Team zu organisieren, um hohe Ziele zu setzen und zu erreichen

6. Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren, Geselligkeit, Aufrechterhaltung eines normalen Lebensstils

7. Praktische Erfahrung und Fähigkeiten

8. Organisation der Personalauswahl, Auswahlkriterien

Personalauswahl ist eine Reihe von Aktivitäten und Aktivitäten, die von einem Unternehmen oder einer Organisation durchgeführt werden, um aus der Bewerberliste die Person oder Personen zu ermitteln, die für eine Stellenausschreibung und anschließende Einstellung am besten geeignet sind.

Die Auswahl erfordert Ressourcen und Methoden. Die Auswahlverfahren sind auf ihre verschiedenen Richtungen ausgerichtet und haben eine unterschiedliche Bewertung der Eignung (Validität).Das Auswahlverfahren hat zwei Phasen: Korrespondenz und Vollzeit. Die Korrespondenz mit dem Kandidaten erfolgt gemäß den Bewerbungsunterlagen: Bewerbung, Autobiographie, Zeugnisse, Fragebögen, Fotos, Empfehlungsschreiben usw. Die Liste der obligatorischen Dokumente ist im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und in den branchenübergreifenden Musterformularen angegeben genehmigt vom Staatlichen Komitee für Statistik der Russischen Föderation vom 30. Oktober 1997 Nr. 71a.

Auswahlkriterium :

· Bildung. Berücksichtigt werden die Art der Ausbildung und ihre Relevanz für die angestrebte Tätigkeit

· Erfahrung. Die meisten Arbeitgeber ziehen es vor, Arbeitnehmer mit Erfahrung einzustellen

· Physikalische (medizinische) Eigenschaften

· Persönliche Merkmale und Persönlichkeitstypen. Sozialer Status (verheiratet, ledig). Alter. Arbeitgeber bevorzugen möglicherweise bestimmte Persönlichkeitstypen für verschiedene Jobs.

In England spricht man am häufigsten mit Kandidaten 7-Punkte-Methode empfohlen vom National Institute of Industrial Psychology:

1. physikalische Eigenschaften - Gesundheit, Aussehen, Umgangsformen

2. Bildung und Erfahrung

3. Intelligenz- die Fähigkeit, die Essenz des Problems schnell zu erfassen

4. Fähigkeit zur körperlichen Arbeit

5. Anordnung- Führung, Verantwortungsbewusstsein, Geselligkeit

6. Interessen– Hobbys, die die Persönlichkeit des Kandidaten charakterisieren können

7. Persönliche Umstände Wie wirkt sich die Arbeit auf Ihr Privatleben aus und umgekehrt?

Während des Gesprächs mit dem HR-Manager bestimmt werden :

Ist der Kandidat für die Stelle qualifiziert?

ob er sie unter den gegebenen Bedingungen erfüllen will;

Chance auf der Karriereleiter aufzusteigen

Verbesserung des Berufs des Kandidaten;

Meinung zu Überstunden, Dienstreisen;

ob dieser Kandidat von allen anderen am besten geeignet ist.

9. Bestehende Formulare und Managementtrainingsmethoden,

ihre kurze Beschreibung

Eine gute Mitarbeiterschulung erfordert eine individuelle Herangehensweise an die Bedürfnisse jedes Mitarbeiters.

Die Personalausbildung kann sowohl direkt im Unternehmen selbst als auch in speziellen Ausbildungszentren im System der höheren und sekundären Berufsbildung organisiert werden ( interne und externe Weiterbildung).

In der nichtgewerblichen Ausbildung reduziert sich die Rolle des Betriebes darauf, die Anforderungen nicht nur an die Quantität, sondern auch an die Ausrichtung der Ausbildung zu ermitteln, die in den jeweiligen Ausbildungsverträgen verankert sind.

Der Zweck der Aktivitäten des Unternehmens im Bereich der Ausbildung besteht darin, Folgendes sicherzustellen:

Angemessenes Niveau der Mitarbeiterschulung, das den Anforderungen des Arbeitsplatzes (Position) entspricht;

Bedingungen für Arbeitnehmermobilität als Voraussetzung für beste Verwendung und Beschäftigung;

· Aufstiegsmöglichkeiten des Mitarbeiters als Voraussetzung für Motivationsbildung und Arbeitszufriedenheit.

Formen der Inhouse-Schulung können sehr unterschiedlich sein, einschließlich Kurse in Unternehmen und Institutionen, die sowohl ihre eigenen qualifizierten Mitarbeiter als auch externe Spezialisten als Lehrer einsetzen.

Vertieftes Wissen zu einem breiten Themenspektrum können an speziellen Fakultäten der beruflichen Zusatzausbildung oder in Weiterbildungsstudiengängen an Hochschulen erworben werden, Trainingszentren, in sektoralen und übersektoralen Weiterbildungsinstituten sowie in Kursen und Seminaren organisiert von zahlreichen Firmen, die auf Schulung und Beratung zu neuen Vorschriften spezialisiert sind und in der Regel zeitnah auf die Bedürfnisse von Unternehmen und Organisationen reagieren. Aus- und Weiterbildung von Führungskräften und Spezialisten werden mit durchgeführt Trainings und Planspiele, einschließlich der Verwendung von Computertechnologien und Fernlernsystemen.

Die Weiterbildung von Führungskräften ist effektiver, wenn das Prinzip der Kontinuität der Ausbildung und des anschließenden rationellen Einsatzes der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten beachtet wird.

Die Weiterbildungsarbeit ist ein fester Bestandteil der Ausbildung der Personalreserve und wird durch Tarifverträge zwischen der Verwaltung und den Beschäftigten des Unternehmens geregelt.

10. Modell zur Beurteilung der Leistung des Personals,

Bewertungsindikatoren.

Im Prozess der Personalbeurteilung werden drei Aufgaben gelöst:

der Inhalt der Bewertung festgelegt wird;

· Entwicklung einer Bewertungsmethodik;

Richten Sie ein Bewertungsverfahren ein.

Diagnostisches Modell Personalmanagement umfasst drei Hauptanalyseobjekte:

Menschen (Personal);

äußere und innere Bedingungen;

Das Unternehmen oder die Organisation selbst.

Das Modell besteht aus den folgenden Blöcken :

externe Faktoren;

interne Faktoren;

Personalpolitik.

Externe Faktoren:

· Staatliche Regulierung;

· Gewerkschaften;

· Wirtschaftslage;

· Strukturelle Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung auf dem Arbeitsmarkt;

· Standort des Unternehmens.

Interne Faktoren :

· Arbeitsstil;

Art der Aufgabe (Arbeitsbedingungen);

· Arbeitsgruppe (Kompatibilität aller Mitglieder der Gruppe und ihre Komplementarität), die Verfügbarkeit von Ressourcen entsprechend den Zielen und Zielen.

Personalpolitik :

Gewährleistung gleicher Chancen für effektive Arbeit;

Analyse und Planung von Arbeitsplätzen;

Anwerbung und Auswahl von Personal;

· Ausbildung und berufliche Entwicklung des Personals;

Karriereplanung und Karriereförderung;

Gehalt, Sozialpaket;

Arbeitsbeziehungen, die Gewährleistung sicherer und gesunder Arbeitsbedingungen

Berücksichtigung der persönlichen Merkmale der Mitarbeiter ihre Vorlieben und Neigungen. Motivationsfaktoren, die die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit bestimmen.

11. Methoden zur Bewertung von Führungskräften, Bewertungsindikatoren, Einsatzbereich .

Führungskräfte zu bewerten es kommen verschiedene Methoden zum Einsatz.

Zum Beispiel, "360o-Zertifizierung", in dem der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen bewertet wird.

Methode der Standardschätzung. Dabei bewertet die Führungskraft einzelne Elemente der Tätigkeit des Mitarbeiters während des Bescheinigungszeitraums entsprechend Standardmaßstab Sonderform.

Vergleichsmethode. Der Manager vergleicht die Ergebnisse der Arbeit eines Mitarbeiters seiner Abteilung mit den Ergebnissen anderer, gefolgt von einer Rangfolge und Auswahl von Gruppen: 10 % der Besten und 10 % der Schlechtesten.

Um die Probleme der Bewertung zu lösen, wird eine Methodik entwickelt, die Folgendes umfasst:

Zuweisung eines notwendigen und ausreichenden Satzes von Indikatoren, die das Vorhandensein geschäftlicher und persönlicher Qualitäten eines Mitarbeiters, die Ergebnisse seiner Aktivitäten und seines Verhaltens am besten charakterisieren;

Algorithmus zur Berechnung dieser Kennzahlen, dafür benötigte Informationsquellen;

Begründung normativer Werte von Indikatoren;

Aggregation von Informationen und Erstellung von Indizes;

Psychologische Methoden Assessments können ein hohes Maß an Genauigkeit und Detailgenauigkeit erreichen, sofern hochprofessionelle Psychologen beteiligt sind.

Bewertungsverfahren entscheidet über Ort, Häufigkeit der Begutachtung, Gutachter, technische Mittel, Präsentation der Ergebnisse.

Bewertung der Mitarbeiter anhand der Arbeitsergebnisse. Die Bewertung basiert auf der Hypothese über den Zusammenhang zwischen dem Bildungsniveau und der Qualität der Führungsarbeit.

Notwendig:

Bestimmen Sie die Eignung des Mitarbeiters für die Position;

den Arbeitsbeitrag zum Gesamtergebnis zu bestimmen, um die Gesamteffizienz der Arbeit des Arbeitnehmers mit der Höhe seines offiziellen Gehalts in Verbindung zu bringen;

· individuelle Renditen mit Fokus auf das Endergebnis zu steigern.

Die Bewertung der Arbeit von Spezialisten umfasst :

Bewertung der mit der Haupttätigkeit verbundenen Ergebnisse (Produktivität, Komplexität, Arbeitsqualität);

Einschätzung der haupt- und weiterbildungsbegleitenden, gestalterischen und sozialen Tätigkeit;

Bewertung des Verhaltens des Mitarbeiters im Team.

Bewertungsmodelle basieren zu Tarifqualifikations-Nachschlagewerken und -Professiogrammen.

12. Organisation der Personalzertifizierung im Unternehmen,

Phasen seiner Umsetzung.

Zertifizierung- Feststellung des Grads der Übereinstimmung des Qualifikationsniveaus des Arbeitnehmers mit dem Qualifikationsniveau der von ihm ausgeführten Arbeit.

Die Hauptaufgaben der Zertifizierung :

Feststellung der offiziellen Einhaltung der Position durch den Mitarbeiter;

Identifizierung der Aussicht, die potenziellen Fähigkeiten und Fähigkeiten des Mitarbeiters zu nutzen;

anregendes Wachstum professionelle Kompetenz Angestellter;

Festlegung von Bereichen zur Weiterbildung, Berufsausbildung oder Umschulung eines Mitarbeiters;

· Vorschläge für die Personalversetzung, die Freistellung eines Mitarbeiters von einer Stelle sowie die Versetzung auf eine mehr (oder weniger) qualifizierte Stelle machen.

Stufen der Zertifizierung :

Entwicklung und Genehmigung von Zertifizierungsplänen;

Bestimmung und Genehmigung von Beglaubigungskommissionen;

Vorbereitung der notwendigen Dokumente für beglaubigte Mitarbeiter;

· Genehmigung der Zusammensetzung von Expertengruppen;

Beurteilung der Übereinstimmung des Qualifikationsniveaus des Arbeitnehmers mit dem Qualifikationsniveau der von ihm ausgeführten Arbeit;

· Registrierung der Zertifizierungsergebnisse;

Einweisung des zertifizierten Mitarbeiters in alle endgültigen Materialien für seine Zertifizierung und die Annahme entsprechender Personalentscheidungen;

· Entwicklung von Aktionsplänen auf der Grundlage der Zertifizierungsergebnisse und Überwachung ihrer Umsetzung.

Arbeitnehmer, die weniger als ein Jahr in ihrer Position gearbeitet haben, und schwangere Frauen sind nicht zertifizierungspflichtig.

Basierend auf den Ergebnissen der Mitarbeiterbescheinigung spricht die Bescheinigungskommission Empfehlungen in einem der folgenden Bereiche aus:

entspricht der gehaltenen Position;

entspricht der Position, vorbehaltlich der Verbesserung der Arbeit und der Umsetzung der Empfehlungen der Kommission mit einer erneuten Zertifizierung in einem Jahr;

· Entspricht nicht der ausgeübten Funktion.

13. Bildung einer Personalreserve für Beförderungen, Kriterien zur Beurteilung von Führungskräften bei der Beförderung in die Reserve

Führungsreserve- eine Gruppe von Mitarbeitern, die aufgrund der Ergebnisse einer Bewertung ihrer beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten für die Beförderung in Führungspositionen (Positionen mit großer Verantwortung) ausgewählt werden.

Aufgaben der Reservebildung :

rechtzeitige Besetzung von Stellen;

Kontinuität und Stabilität der Leitung der Organisation oder ihrer Abteilungen;

Einstellung kompetenter, fähiger Mitarbeiter;

· Ausbildung und Vorbereitung von Bewerbern auf Positionen, allmähliche Anhäufung der notwendigen Erfahrung in einer für sie neuen Position durch sie.

Phasen der Bildung einer Personalreserve :

Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften (numerische und offizielle Zusammensetzung der Reserve);

Vorauswahl von Bewerbern für die Personalreserve;

Studie, Bewertung, Auswahl von Kandidaten;

· Rücksichtnahme? Koordination, Genehmigung der Zusammensetzung;

mit Reserve arbeiten;

Kontrolle über die Vorbereitung der Reserve;

Ermittlung der Bereitschaft von Personen aus der Reserve zur Besetzung der Stelle.

Bei der Bewertung und Auswahl von Nominierungskandidaten wird die System der geschäftlichen und persönlichen Merkmale:

soziale und staatsbürgerliche Reife;

· Einstellung zur Arbeit;

· Kenntnisstand;

· organisatorische Fähigkeiten;

die Fähigkeit, das Managementsystem zu verwalten (die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, die Fähigkeit, die Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen sicherzustellen, die Fähigkeit, in einer schwierigen Situation schnell zu navigieren, die Fähigkeit, Konflikte zu lösen, die Fähigkeit, mental zu beobachten Hygiene, Selbstbeherrschung, Selbstvertrauen);

Fähigkeit, den Innovationsprozess zu unterstützen;

moralische und ethische Charaktereigenschaften.

14. Das Konzept einer Geschäftskarriere, seine Typen. Moderne Ansichten

über Business-Career-Management-Modelle .

Geschäftskarriere- eine individuelle Abfolge der wichtigsten Arbeitsveränderungen, die mit einer Änderung der Position des Arbeitnehmers auf der vertikalen Skala der Arbeitskomplexität oder der sozialen Leiter der Arbeit verbunden sind (Karriere - eine Reihe von Positionen, die der Arbeitnehmer besetzt hat und derzeit einnimmt (tatsächlich Karriere; geplante Karriere)).

Professionelle Karriere- Dies ist die Ausbildung eines Mitarbeiters als Fachmann, als qualifizierter Spezialist in seinem Tätigkeitsbereich, der während des gesamten Arbeitslebens des Mitarbeiters erfolgt. Es kann in verschiedenen Unternehmen implementiert werden.

Karriere innerhalb der Organisation- sukzessiver Wechsel der Laufbahnstufen, beruflicher und offizieller Aufstieg innerhalb desselben Unternehmens. Hier heben sie auch eine „zentripetale“ Karriere hervor – eine Bewegung zum Kern, dem Management des Unternehmens.

Die Bereitstellung des Karrieremanagementprozesses umfasst Subsysteme von Darstellern (Mitarbeitern), Werken (Jobs, Positionen) und Informationsunterstützung.

Grundlegende Karrieremodellierungstechniken :

· Individuelle Beratung. Gilt für offensichtlich verdienstvolle und talentierte Mitarbeiter. Dabei kommen Methoden der Psychoanalyse zum Einsatz, d.h. Vorstellungsgespräch, Prüfung, Vorstellungsgespräch, gemeinsames Studium der Berufsmöglichkeiten etc.;

· Gruppensitzung. Es wird im Rahmen der strategischen Personalentwicklung des Unternehmens innerhalb von Abteilungen und Bereichen eingesetzt;

Verschiedene Formen der Selbsteinschätzung. Das Hauptproblem besteht darin, dass nicht jeder in der Lage ist, sich selbst eine objektive Einschätzung zu geben;

· Beratung des Personalleiters und Beratung des direkten Vorgesetzten;

· Bewertungs- und Entwicklungszentren, in denen die Analyse menschlicher Probleme, Zielsetzung, Entscheidungsfindung, Konfliktverhütung und -lösung, Schulung, Arbeitsmotivation und Zeitnutzung durchgeführt werden können.

Stufen des Karrieremodells :

Ein Training

B. einschalten

C. Erfolge erzielen

D. Professionalität

E. Seelensuche

f. Verarbeitung

G. Ruhestandszeit

15. Aufbau einer Karriere für einen Organisationsmanager

Beim Aufbau eines Karriereweges werden spezielle Methoden der Informationssättigung der Stufen verwendet, die das System der geschäftlichen und persönlichen Merkmale berücksichtigen. Ein Karrierediagramm kann in Form von Diagrammen, Grafiken, Tabellen usw. dargestellt werden.

Zunächst wird die Art der Karriere gewählt, da jede ihrer Arten einen eigenen Ressourcenkomplex erfordert, einschließlich einer vorübergehenden und starren Bindung an die aktuelle Situation in der Zusammensetzung externer und interner Faktoren.

vorläufige Handlung umfasst die Schul-, Sekundar- und Hochschulbildung und dauert bis zu 25 -Alter.

Auf der Förderungsbereich (30 bis 45 Jahre alt) gibt es einen Prozess des Qualifikationswachstums, der Beförderung. Praktische Erfahrungen sammeln sich an, das Bedürfnis nach Selbstbestätigung, dem Erreichen eines höheren Status wächst, die Selbstentfaltung des Einzelnen beginnt.

Erhaltungsstätte geprägt von Maßnahmen zur Konsolidierung der Ergebnisse und dauert an 45 bis 60 Jahre alt. Es gibt einen Höhepunkt in der Verbesserung der Qualifikationen und es gibt eine Steigerung als Ergebnis intensiver Aktivität und spezieller Ausbildung. Diese Zeit ist geprägt von Kreativität, es kann zu einem Aufstieg zu neuen Serviceleveln kommen. Eine Person erreicht die Höhen der Unabhängigkeit und des Selbstausdrucks. Es gibt einen wohlverdienten Respekt für sich selbst und andere.

Fertigstellungsseite dauert von 60 bis 65 Jahre alt. Hier beginnt eine Person ernsthaft über den Ruhestand nachzudenken. Während dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für eine vakante Stelle eingearbeitet.

Bei der letzten Pensionierung ke Karriere in dieser Organisation (Art der Tätigkeit) ist abgeschlossen. Es besteht die Möglichkeit, sich in anderen Aktivitäten auszudrücken, die während der Zeit der Arbeit in der Organisation unmöglich waren oder als Hobby fungierten. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand können es in diesen Jahren dauerhaft machen, sich um andere Einkommensquellen und die Gesundheit zu kümmern.

16. Merkmale von Personalführungsmodellen

in Russland und im Ausland

Modelle des Personalmanagements sowohl in Russland als auch im Ausland werden in ihrem Konzept durch die Mission (das Ziel) der Organisation in Bezug auf die Ziele, Ziele und Funktionen des Personalmanagementdienstes bestimmt.

Ergebnisbasiertes Managementmodell. Hier werden Aufgaben an Arbeitsgruppen delegiert und das Erreichen bestimmter Ergebnisse bestimmt (Autoren des Konzepts sind die Finnen T. Santalainen, E. Voutilainen und andere). Der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmensstrategien ist der Wille der Mitarbeiter, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, was es ermöglicht, den Schwerpunkt des Personalmanagements auf die Motivation der Humanressourcen zu legen.

Führungsmodell durch Motivation basiert auf dem Studium der Bedürfnisse, Interessen, Stimmungen, persönlichen Ziele der Mitarbeiter und auf der Möglichkeit, die Motivation mit den Produktionsanforderungen und -zielen des Unternehmens zu integrieren. Dies ist „eine Art von Management, bei der der Motivation des Geschäftsverhaltens Vorrang eingeräumt wird ... über Verwaltung und strenger Kontrolle“ (E. M. Korotkov).

Frame-Management-Modell wo Mitarbeiter innerhalb vorgegebener Grenzen selbstständig Entscheidungen treffen können - ein Rahmen, der durch die Bedeutung des Prozesses, Normen und Unvorhersehbarkeit vorgegeben ist. Dadurch werden Voraussetzungen für die Entfaltung von Eigeninitiative, Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter geschaffen.

Delegationsbasiertes Modell (Bad Harzburger Modell)., Gründer Professor R. Chen), d.h. die Übertragung der seinem Vorgesetzten übertragenen Funktionen auf einen Untergebenen. Das Wesentliche ist die Kombination von 3 Maßnahmen: 1) eine klare Problemstellung, 2) eine klare Definition des Rahmens für die Entscheidungsfindung, 3) eine klare Abgrenzung der Verantwortung für Maßnahmen und Ergebnisse.

Modellprogrammierung partizipativer Kontrolle. Die Hauptprämisse dieses Modells ist die Aussage: Wenn der Mitarbeiter an den Angelegenheiten des Unternehmens teilnimmt, sich an der Führung beteiligt und Spaß daran hat, dann arbeitet er interessierter und produktiver. Voraussetzungen für die Umsetzung: 1) Mitarbeiter erhalten das Recht, selbstständig Entscheidungen über die Planung ihrer Arbeitstätigkeit, Arbeitsrhythmus, Problemlösungstechnologie usw. zu treffen. Arbeitsplan usw. 3) Der Mitarbeiter erhält das Recht, die Produktqualität zu kontrollieren und die Verantwortung für das Endergebnis zu übernehmen. 4) Mitarbeiter nehmen an innovativen Geschäftsaktivitäten teil verschiedene Formen Belohnung.

17. Die Rolle der Organisationskultur in der Personalentwicklung

Organisationskultur wird als soziale und ethische Ressource verstanden, die die Bemühungen aller Mitarbeiter zum gemeinsamen Erfolg vereint. O. N. Vikhansky definierte das Konzept der Organisationskultur am vollständigsten und allgemeinsten: „Dies ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für das Verhalten geben .“ Organisationskultur ist nicht nur eine Voraussetzung für die effektive Umsetzung von Organisations- und Managementtransformationen, sondern auch ein eigenständiges Objekt der Führung, denn drückt eine Reihe von Ideen über den Zweck der Organisation als Ganzes und die Beziehung zwischen den Mitarbeitern aus.

Die wichtigsten Bestandteile der Unternehmenskultur:

1) Annahmen (was Mitarbeiter in der Organisation für richtig halten);

2) Werte (was Mitarbeiter in der Organisation für wichtig halten);

3) Normen (wie Mitarbeiter sich verhalten sollen bestimmte Situationen);

4) Verhalten (tägliche Aktivitäten der Mitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeit).

Die Bildung einer Organisationskultur ist ein zielgerichteter langfristiger Prozess der Verhaltensänderung und Motivation von Mitarbeitern, um neue Kompetenzen, Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die sie später einsetzen werden Professionelle Aktivität um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen und ihre sozialen Bedürfnisse zu erfüllen. Steuerung Unternehmenskultur Organisationen - der Prozess der Bildung und Assimilation von Werten und Normen durch Mitarbeiter, die die Mission dieser Organisation widerspiegeln und ihr helfen, ihre Ziele zu erreichen. Es ist verwandt:

1) mit der Entwicklung von Einstellungen, Überzeugungen und Werten, die mit dem Zweck, den Strategien und dem externen Umfeld der Organisation übereinstimmen, um signifikante Veränderungen des moralischen Klimas, des Führungsstils und des Verhaltens innerhalb der Organisation zu erreichen:

2) mit der Einprägung von Kultur;

3) Änderungsmanagement;

4) mit dem Erreichen einer Vereinbarung (die Einheit der Mitglieder der Organisation im Verständnis ihrer Mission, Strategie, Werte);

5) die Hauptelemente des Mechanismus der Gestaltung und Verwaltung von Kultur.

18. Moralische und materielle Förderung der Arbeit

Ein obligatorischer Teil des NOT ist moralische und materielle Förderung der Arbeit, deren Organisation darauf abzielen sollte, das Interesse der Arbeitnehmer an der rationellen Nutzung der Arbeitszeit, der Entwicklung fortschrittlicher Methoden und Arbeitsmethoden und der besseren Organisation der Arbeitsplätze zu steigern.

Praktisch materielle Anreize Arbeit manifestiert sich in verschiedenen Formen und Systemen von Löhnen und Prämien. Andererseits ist der Arbeitnehmer finanziell verantwortlich für den Schaden, den er der Gesellschaft und der Organisation durch sein falsches Handeln oder Unterlassen zufügt.

moralische Anregung Arbeit ist verbunden mit der Verantwortung des Arbeitnehmers für die geleistete Arbeit, mit öffentlicher Anerkennung der Verdienste jedes einzelnen Arbeitnehmers.

Wichtig für die wissenschaftliche Arbeitsorganisation ist auch Arbeitsdisziplin. die durch die Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit bestimmt wird und ist notwendige Bedingung effektive Erfüllung der übertragenen Aufgaben.

Disziplinarten:

1) Arbeitsdisziplin - Einhaltung des festgelegten Arbeitsplans, Erfüllung der dem Mitarbeiter übertragenen Pflichten und Anordnungen höherer Manager;

2) technologische Disziplin - Einhaltung aller

Anforderungen an technologische Operationen, die durch den Produktionsprozess vorgesehen sind;

3) Produktionsdisziplin - rechtzeitige Erfüllung von Produktionsaufgaben, Einhaltung der Vorschriften für Betriebsmittel, Normen für den Verbrauch von Rohstoffen, Arbeitsschutz- und Sicherheitsvorschriften, rationelle Nutzung von Produktionskapazitäten, rechtzeitige und qualitativ hochwertige Instandhaltung von Arbeitsplätzen.

19. Merkmale und Besonderheiten der Führungsarbeit

Führungsarbeit ist eine Art von Arbeitstätigkeit zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen in einer Organisation, deren Zweck es ist, die zielgerichtete und koordinierte Tätigkeit des Arbeitskollektivs bei der Lösung der anstehenden Aufgaben sicherzustellen.

Gegenstand der Führungsarbeit- Organisation, strukturelle Gliederung, d.h. den Umfang seiner Anwendung. Sache Verwaltungsarbeit - Informationen über den Zustand des Objekts und die notwendigen Änderungen in seiner Funktionsweise und Entwicklung.

Produkt der Führungsarbeit - Führungsentscheidungen und praktische Aktionen erforderlich, um den Betrieb des Objekts im erforderlichen Modus zu gewährleisten.

Funktionen Kontrollen:

Zielsetzung und Planung;

Organisation der Aufführung;

Koordination und Stimulierung der Aktivitäten von Künstlern; Rechnungswesen und Leistungskontrolle.

Führer Organisationen und Strukturabteilungen entscheiden über alle wichtigen Fragen der Aktivitäten des Führungsapparats. Amtliche Verpflichtungen: Personalauswahl und -vermittlung, Koordinierung der Arbeit von Künstlern, Produktionseinheiten und Verwaltungseinheiten. Die Hauptaufgabe besteht darin, die effiziente Arbeit des Produktionsteams sicherzustellen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die allgemeine Leitung des Funktionierens und der Entwicklung des Managementsystems zu übernehmen. Die Arbeit des Managers gliedert sich in drei Teile: Produktion, sozioökonomische und organisatorische und betriebswirtschaftliche.

Spezialisten erfüllen die Funktionen der Vorbereitung, Begründung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Sie sind durchführen Verarbeitung und Analyse von Informationen, die den Zustand des Produktionsprozesses zu einem bestimmten Intervall oder Zeitpunkt charakterisieren; bieten die Entwicklung von Optionen zur Lösung einzelner funktionaler Probleme industrieller oder betriebswirtschaftlicher Natur. Management-Spezialisten eingeordnet in nach Führungsfunktionen und Berufsausbildung: Manager, Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler, Buchhalter, Rechtsanwälte etc.

Mitarbeiter - Arbeiter, die eine Vielzahl von Jobs erledigen. im Zusammenhang mit der Sicherstellung der Tätigkeit von Führungskräften und Spezialisten. Sie würden aß für Führungsaufgaben für Sekretärinnen, Schreibkräfte, Techniker, Laboranten etc. Hauptsächlich Aufgabe ist die Bereitstellung von Informationsdiensten für Führungskräfte und Spezialisten bei der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

20. Positive und negative Funktionen von Konflikten

Wenn der Konflikt hilft, die Vielfalt der Standpunkte offenzulegen, zusätzliche Informationen liefert, hilft, mehr Optionen zu finden, den Entscheidungsprozess der Gruppe effektiver macht, eine Chance zur Selbstverwirklichung des Einzelnen bietet, dann ist dies - kreativer (funktionaler) Konflikt durch seine Folgen.

Wenn infolge des Konflikts die Ziele der Organisation als Ganzes und die Befriedigung der Bedürfnisse des Einzelnen nicht erreicht werden, dann es ist destruktiv (dysfunktional) und führt zu einer Abnahme der persönlichen Zufriedenheit, der Gruppenzusammenarbeit und der organisatorischen Leistung. .

Funktionen und Arten von Konflikten

Konflikte können sowohl positive als auch negative Funktionen erfüllen.

Positive Eigenschaften:

Identifizierung von Problemen;

Inhaftierung von Spannungen zwischen den Konfliktparteien;

Einholen neuer Informationen über den Gegner;

Rallying das Team der Organisation in der Konfrontation mit äußerer Feind;

Anregung für Veränderung und Entwicklung;

Beseitigung des Unterwürfigkeitssyndroms bei Untergebenen;

Diagnose der Fähigkeiten des Gegners.

Negative Eigenschaften:

große emotionale, materielle Kosten der Teilnahme am Konflikt;

Entlassung von Mitarbeitern, Nachlassen der Disziplin, Verschlechterung des sozialpsychologischen Klimas im Team;

Die Vorstellung von besiegten Gruppen als Feinde;

Übermäßige Begeisterung für den Prozess der Konfliktinteraktion zum Nachteil der Arbeit;

Nach dem Ende des Konflikts - eine Abnahme des Kooperationsgrades zwischen einem Teil des Teams;

Schwierige Wiederherstellung der Geschäftsbeziehungen („Conflict Trail“).

In langjährigen Konflikten nimmt der Anteil der geschäftlichen Inhalte mit der Zeit oft ab und die persönliche Sphäre beginnt zu dominieren. Der Personalleiter verbringt 20 % seiner Arbeitszeit mit der Konfliktlösung.