Typiske organisasjonsstrukturer for bedrifter. Bedriftsledelsesstruktur

Organisasjonsstrukturen til et foretak forstås som sammensetning, underordning, samhandling og fordeling av arbeid mellom avdelinger og styringsorganer, mellom hvilke visse relasjoner etableres angående implementering av makt, kommandostrømmer og informasjon.

Det finnes flere typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, divisjonell, adaptiv. La oss vurdere hovedkarakteristikkene til disse strukturene.

Den lineære strukturen kjennetegnes ved at hver avdeling ledes av en leder som har konsentrert alle lederfunksjoner i sine hender og utøver eneansvar for sine underordnede ansatte. Dens beslutninger, gitt langs kjeden "fra topp til bunn", er obligatoriske for implementering av nedre ledd. Han er på sin side underlagt en høyere leder.

På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere for dette styringssystemet (for eksempel en arbeidsleder, en butikksjef, en bedriftsdirektør), dvs. prinsippet om enhet av kommando er implementert, som forutsetter at underordnede utfører ordrene til en leder. Et høyere ledelsesorgan har ikke rett til å gi ordre til noen utøvere, uten å omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære styringsstrukturen brukes som regel av små og mellomstore bedrifter som driver enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

Den funksjonelle strukturen innebærer spesialisering av utførelsen av individuelle ledelsesfunksjoner. Separate underavdelinger (eller funksjonelle utøvere) tildeles for gjennomføringen. Den funksjonelle organiseringen av ledelsen er basert på den horisontale arbeidsdelingen. Instruksjoner fra funksjonsorganet innenfor dets kompetanse er obligatoriske for produksjonsenheter.

Den funksjonelle styringsstrukturen brukes vanligvis i store virksomheter. I USA, for eksempel, brukes denne strukturen av 25 % av store firmaer.

Den lineær-funksjonelle strukturen gjør det mulig å i stor grad eliminere manglene ved både lineær og funksjonell styring. Med denne strukturen er formålet med funksjonelle tjenester å forberede data for linjeledere for å kunne ta kompetente beslutninger eller nye produksjons- og ledelsesoppgaver. Rollen til funksjonelle organer (tjenester) avhenger av omfanget av økonomisk aktivitet og strukturen til bedriftsledelsen som helhet. Jo større selskapet er og jo mer komplekst styringssystem, desto mer forgrenet apparat har det. I denne forbindelse er spørsmålet om koordinering av aktivitetene til funksjonelle tjenester akutt.

Lineær-funksjonelle styringsstrukturer brukes i de fleste virksomheter. Divisjons- (eller avdelings-) ledelsesstrukturen er den vanligste formen for ledelsesorganisasjon for et moderne industrifirma. Betydningen er at uavhengige avdelinger er nesten fullstendig ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av homogene produkter (divisjonsproduktstyringsstruktur) eller uavhengige avdelinger er fullt ut ansvarlige for økonomiske resultater i visse regionale markeder (divisjonsregional styringsstruktur).

Hver filial er en uavhengig produksjons- og økonomisk enhet, bestående av filialer og fabrikker. En slik uavhengig divisjon er mer fokusert på å maksimere profitt og oppnå markedsposisjon enn med et funksjonelt styringssystem.

Erfaring viser at der ingeniør- og teknologifaktoren er viktig, har divisjonsproduktformen for ledelse ubetingede fordeler.

Lineære, lineær-funksjonelle og divisjonelle strukturer tilhører kategorien byråkratiske og er relativt stabile over tid.

Adaptive kontrollstrukturer

Fra begynnelsen av 60-tallet. Det 20. århundre mange organisasjoner begynte å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med byråkratiske var bedre tilpasset den raske endringen i ytre forhold og fremveksten av ny høyteknologi. Slike strukturer kalles adaptive fordi de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer i miljøet og behovene til selve organisasjonen.

Deres andre navn er organiske strukturer som har evnen til å tilpasse seg endringer i miljøet, akkurat som levende organismer gjør.

En adaptiv styringsstruktur er preget av svak til moderat formalisering av regler og prosedyrer, desentralisering og deltakelse av spesialister i beslutningstaking, bredt definert ansvar for arbeidet, fleksibilitet i maktstrukturen og få nivåer av hierarki.

De fleste ledere ser fremtiden i den organiske tilnærmingen og kritiserer byråkratiske strukturer. Men når du velger en struktur, er det nødvendig å ta hensyn til forholdene som et bestemt foretak opererer under. Faktum er at byråkratiske og adaptive strukturer bare er ekstreme punkter i sammensetningen av slike firmaer. De virkelige strukturene til virkelige foretak (firmaer) ligger mellom dem, og har egenskapene til begge i forskjellige proporsjoner. Med andre ord, i ledelse, som i enhver annen sfære av menneskelig sosial aktivitet, er det ikke noe begrep om "god" eller "dårlig". Det er et valg, som tilsvarer eller ikke samsvarer med de eksisterende forholdene.

For tiden brukes to hovedtyper av adaptive strukturer - prosjekt og matrise.

Designstrukturen er midlertidige styringsorganer opprettet for å løse et spesifikt problem. Dens betydning er å samle de mest kvalifiserte ansatte i organisasjonen i ett team for gjennomføring av et komplekst prosjekt. Når prosjektet er fullført, oppløses teamet.

I en matrisestruktur rapporterer prosjektteammedlemmene til både prosjektleder og lederne for funksjonsavdelingene der de jobber heltid. Prosjektleder har såkalt prosjektmyndighet. De spenner fra nesten altomfattende lineær autoritet over alle prosjektdetaljer til "ansattes" autoritet. Valget av et bestemt alternativ bestemmes av hvilke rettigheter toppledelsen delegerer til prosjektlederen.

Den største ulempen med matrisestrukturen er dens kompleksitet. Ikke desto mindre brukes det i en rekke bransjer, spesielt innen kjemisk, elektronisk, produksjon informatikk, samt i banker, forsikringssystemet, offentlige etater.

Valget av den organisatoriske ledelsesstrukturen som best oppfyller virksomhetens mål og tar hensyn til de spesifikke aktivitetsforholdene, utføres på grunnlag av en grundig analyse av alle faktorene som påvirker den, en vurdering av fordeler og ulemper. forskjellige typer organisasjonsstrukturer.

Organisasjonsstruktur uttrykker formen for arbeidsdeling og samarbeid innen ledelse og har en aktiv innvirkning på prosessen med å fungere for bedriften. Jo mer perfekt styringsstrukturen er, desto mer effektiv er innvirkningen på styringsobjektet og jo høyere ytelse har bedriften.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen er ikke noe frossen, den blir stadig forbedret i samsvar med endrede forhold. Derfor er disse strukturene forskjellige stor variasjon og bestemmes av mange faktorer og forhold. De viktigste av dem er følgende:

• omfanget av virksomheten (liten, middels, stor);
• produksjons- og industritrekk ved bedriften (produksjon av varer, tjenester, salg og kjøp);
• produksjonens art (masse, seriell, enkelt);
• omfanget av virksomheten til firmaer (lokalt, nasjonalt, utenlandsk marked);
• nivået på mekanisering og automatisering av ledelsesarbeid;
• kvalifisering av arbeidere.

Konstruksjonen av organisatoriske styringsstrukturer utføres under hensyntagen til følgende prinsipper:

• overholdelse av ledelsesstrukturen med målene og strategien til bedriften;
• enhet av strukturen og funksjonene til ledelsen;
• funksjonens forrang og det styrende organets sekundære natur;
• rasjonell kombinasjon i styringsstrukturen for sentralisering, spesialisering og integrering av ledelsesfunksjoner;
• korrelasjon av ledelsesstrukturen med produksjonsstrukturen til bedriften;
• kompleks kobling i styringsstrukturen for alle typer aktiviteter;
• samsvar med informasjonsinnsamlings- og prosesseringssystemet med organisasjonsstrukturen til ledelsen.

Når du designer en kontrollstruktur, må følgende grunnleggende regel overholdes: involver det minste antallet kontrollnivåer og lag den korteste kjeden av kommandoer.

B. Gribov, V. Gryzinov

Å skape et skikkelig styringssystem som lar ansatte på alle nivåer realisere sitt kreative potensial er et prioritert mål for enhver bedrift. Først og fremst bidrar den riktige definisjonen av selskapets utviklingsvektorer til å oppnå det.

Bedriftsledelsesstruktur omfatter flere elementer som er ordnet sammenkoblet. Deres stabile forhold gjør at organisasjonen kan fungere og utvikle seg som en enkelt organisme.

En slik struktur innebærer å bygge klare og kompetente relasjoner mellom divisjoner, avdelinger og grener av selskapet. Hver strukturell underavdeling må tydelig forstå sitt eget mål av ansvar, uten å glemme sine rettigheter.

Strukturelle kontroller kan kobles gjennom:

• vertikale lenker, ved hjelp av hvilken direktørene og de ansatte som er underlagt dem (for eksempel lederen av selskapet og filialsjefen) samhandler;
• horisontale forbindelser, noe som innebærer samspillet mellom like teammedlemmer (for eksempel ledere av grener av samme skala).

Relasjonene i organisasjonen er delt inn i:

• lineær, koble direktører og ansatte i deres underordning;
• funksjonell, koble en ansatt som er ansvarlig for en bestemt oppgave med andre ansatte i selskapet;
• ledelsesmessig (administrativt apparat), som forbinder lederen av selskapet og representanten for hans rettigheter og fullmakter. Jobbansvar i dette tilfellet inkluderer å gi råd og anbefalinger.

Strukturen til bedriftsledelse påvirker hver lederside, siden den er nært knyttet til nøkkelbegrepene for ledelse - mål og mål, funksjonalitet, metodikk, jobbansvar og fullmakter. Derfor følger toppledere, mellomledere og andre nivåer nøye med på tilnærminger og metoder for å danne bedriftsledelsesstrukturen, velge type, kombinere typer, spore byggetrender, evaluere for samsvar med målene og målene.

Elementene i bedriftsledelsesstrukturen er lederne selv, det vil si ansatte som har ledende stillinger, og ledelsesorganer - ansatte som er i visse arbeidsforhold. Disse organene er på sin side delt inn i primærgrupper – ledergrupper som har en felles sjef, men ikke har underordnede.

Ledelsesstrukturen bør være en refleksjon av organisasjonens mål og mål. Det er underlagt produksjonsbehov og endringer sammen med dem, viser den funksjonelle arbeidsdelingen og omfanget av de offisielle kreftene til hver ansatt. Disse kreftene er spesifisert i retningslinjer og prosedyrer, regler og stillingsbeskrivelser. Oftest utvider de seg mot høyere ledernivåer. Styrets fullmakter er begrenset av miljøfaktorer, kulturnivå, verdiorienteringer, tradisjoner og normer vedtatt i selskapet. Strukturen i virksomhetsledelsen må oppfylle en lang rekke krav som gjør den vesentlig for ledere. Disse kravene må tas i betraktning når man lager et utkast til organisasjonsstruktur.

Når du designer en organisasjonsstruktur, bør følgende prinsipper følges:

• organisasjonsstrukturen skal tjene som en refleksjon av målene og målene til selskapet, følge produksjonsbehovene og kravene;
• bedriftsledelsesstrukturen bør fordele ansvaret optimalt mellom ledelsesorganer og individuelle ansatte, sikre den kreative karakteren til aktiviteter og tillatt belastning, samt behørig spesialisering;
• bedriftsledelsesstrukturen bør dannes uten avbrudd fra definisjonen av arbeidsoppgaver og ansvarsområder for hver ansatt og alle ledelsesorganer og med innretting av vertikale og horisontale forhold mellom dem;
• bedriftsledelsesstrukturen må samsvare med funksjonene, pliktene, maktene og ansvarsnivået til hver ansatt, siden brudd fører til ubalanse i styringssystemet som helhet;
• bedriftsledelsesstrukturen bør være i samsvar med det sosiokulturelle miljøet selskapet opererer i, bidra til å ta beslutninger angående sentralisering eller tvert imot deling av ledelsesfunksjoner, plikter og ansvarsnivåer, bestemme andelen av uavhengighet og beløpet av kontroll av direktører og toppledere.

Grunnleggende krav til organisasjonsstrukturen i virksomhetsledelsen

• Optimalitet. Systemet vil bli anerkjent som optimalt hvis antall kontrolltrinn i det reduseres til det maksimale, og den mest rasjonelle forbindelsen bygges mellom dem.
• Effektivitet. Hastigheten på systemet bør være slik at i løpet av tiden som går fra beslutningen til implementeringen, har fatale endringer ikke tid til å skje, noe som vil gjøre implementeringen av beslutningen unødvendig.
• Pålitelighet. Foretaksledelsesstrukturen bør legge til rette for pålitelig overføring av pålitelig informasjon, forhindre forvrengning av styringsordrer og annen overført informasjon, og sikre uavbrutt kommunikasjon i styringssystemet.
• Økonomi. Hovedoppgaven er å oppnå nødvendig styringseffekt med minimale kostnader for støtteapparatet. Beregningskriteriet kan være forholdet mellom ressursbruk og oppnådd resultat.
• Fleksibilitet. Evnen til å endre seg under påvirkning av miljøet.
• Bærekraft. Hovedegenskapene og elementene i styringssystemet skal forbli uendret uavhengig av ytre påvirkninger.

De viktigste typer bedriftsstyringsstrukturer

Til tross for at kommersielle organisasjoner og deres aktiviteter er svært mangfoldige, er antallet grunnleggende typer organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse som brukes i praksis svært begrenset. Små og mellomstore bedrifter bruker oftest lineære funksjonelle typer organisasjonsstrukturer i sitt arbeid. Og store og internasjonale selskaper foretrekker divisjons- og produktmodeller av bygningsstyringssystemer.

1. Lineær

Den lineære strukturen til bedriftsledelse forutsetter at sjefen administrerer underordnede i alle typer aktiviteter. Den er basert på enhetsprinsippet i fordelingen av ordre, ifølge hvilket bare en høyere myndighet kan gi ordre. Takket være dette prinsippet blir ledelsens enhet observert. En slik struktur fremstår som et resultat av å bygge det administrative apparatet fra gjensidig underordnede avdelinger i form av en hierarkisk organisert stige. Hver underordnet får en leder, og lederen - flere underordnede. To sjefer bør ikke samhandle med hverandre direkte, de bør gjøre det gjennom en enkelt høyere autoritet. En slik struktur omtales ofte som en enkeltlinjestruktur.

Fordelene inkluderer:

• enkelhet i strukturen;
• entydig avgrensning av oppgaver, kompetanser, ansvarsområder;
• stivhet i forvaltningen av administrative organer;
• effektivitet og nøyaktighet av ledelsesbeslutninger.

Ulemper:

• vanskelige forhold mellom avdelinger;
• sentralisering av makt i den ledelsesmessige "toppen";
• økt arbeidsmengde på mellomledernivå.

Den lineære strukturen til bedriftsledelse foretrekkes av små og middels virksomhet, som utfører ukompliserte produksjonsprosesser i fravær av samarbeidsbånd mellom bedrifter.

2. Linje-stab organisasjonsstruktur

Så snart foretaket begynner å vokse, omdannes vanligvis den lineære strukturen til en lineær personalstruktur. Den ligner på den forrige, bortsett fra at ledelsen er konsentrert i hovedkvarteret. De består av en gruppe ansatte som ikke direkte kontrollerer utøverne, men gir råd og forbereder ledelsesbeslutninger.

Bedriftsledelse i Uber-stil

Fra artikkelen til det elektroniske magasinet "Commercial Director" vil du lære hva en leder bør endre i arbeidet til selskapet for ikke å utvikle sin egen i henhold til moderne trender, og hvordan du oppnår en slik sammenheng som Uber har i selskapet sitt.

3. Funksjonell

Den funksjonelle organisasjonsstrukturen innebærer et tett forhold mellom administrativ og funksjonell ledelse. Systemet er basert på opprettelse av spesialiserte enheter for å utføre funksjoner på ulike ledelsesnivåer. Slike funksjoner kan omfatte produksjon, salg, annonsering, analyse osv. I denne situasjonen kan direktivledelse hjelpe hierarkisk å koble de lavere nivåene i styringssystemet med de høyere. Bestillinger og annen informasjon overføres på måter som avhenger av det tiltenkte formålet.

Den funksjonelle strukturen til bedriftsledelse bidrar til å etablere repeterbare rutineprosesser som ikke krever raske beslutninger. Funksjonelle avdelinger inkluderer vanligvis spesialister på høyt nivå som utfører spesifikt arbeid avhengig av målene som er satt.

Fordelene med en slik struktur er:

• redusere antall lenker for å koordinere beslutninger;
• reduksjon av dupliseringsfunksjoner;
• styrke vertikale bånd og styrke kontroll over arbeidet til lavere avdelinger;
• høy kvalifikasjon av ansatte som utfører spesifikke oppgaver.

Ulemper:

• utydelig fordeling av ansvar;
• vanskeligheter med samhandling;
• varighet av beslutningstaking;
• konflikter om uenighet med direktiver, som oppstår fra det faktum at hvert funksjonelt leder prioriterer sine problemer;
• brudd på prinsippet om enhet av kommando, vanskeligheter med å samarbeide.

4. Lineær-funksjonell

Den lineær-funksjonelle strukturen til bedriftsledelse innebærer et trinnvis hierarki, der linjedirektører administrerer på en enkelt basis, og funksjonelle styringsorganer hjelper dem med dette. Linjedirektørene som er på de lavere nivåene er ikke administrativt underlagt funksjonsdirektørene i de høyere ledernivåene.

Den lineær-funksjonelle strukturen er basert på "mine"-prinsippet om justering, samt inndelingen av lederpersonell i funksjonelle undersystemer.

I hvert delsystem dannes et «hierarki» av tjenester («mine»), som trenger gjennom hele selskapet. Resultatene av arbeidet til enhver tjeneste i det administrative apparatet blir evaluert av indikatorer som viser graden av gjennomføring av målene og målene.

Den lineære funksjonelle strukturen til bedriftsledelse har blitt brukt i mange år. Praksisen med anvendelsen har vist at den er mest effektiv i tilfeller der det administrative apparatet har behov for å kontrollere et stort antall rutinemessige repeterende prosedyrer og operasjoner, mens funksjonene og oppgavene til ledelsen alltid forblir de samme. Et rigid kommunikasjonssystem bidrar til å sikre jevn og korrekt drift av alle delsystemer og selskapet som helhet. Den lineær-funksjonelle strukturen har imidlertid en rekke mangler. Først av alt inkluderer disse umuligheten av å introdusere nyheter av teknisk fremgang på grunn av systemets immunitet mot endringer; stivheten i systemet bygget mellom utøvere og ledere, som er forpliktet til å strengt overholde alle regler og krav; langsom på grunn av et stort antall vertikale og horisontale godkjenninger; nesten fullstendig mangel på fremgang i ledelsesbeslutninger.

Den lineær-funksjonelle strukturen i virksomhetsledelsen kalles ofte også hovedkvarteret, siden flere ledere på samme nivå er inkludert i hovedkvarteret til linjeledelsen.

5. Divisjon

Divisjoner dannes enten i et bestemt aktivitetsfelt eller i et bestemt territorium. I et slikt styringssystem spilles nøkkelrollen ikke av stabssjefene (eller funksjonelle undersystemer), men av lederne for produksjonsavdelinger. Bedrifter er strukturert etter avdelinger basert på følgende kriterier: type produkter eller tjenester som tilbys (produktinndeling); typen kunder divisjonene er orientert mot (forbrukerdivisjon); territoriet som betjenes av avdelingen (territoriell eller regional inndeling). Denne måten å separere på gjør det mulig å etablere et nært forhold mellom forbrukere og markedet, noe som i betydelig grad fremskynder prosessen med selskapets respons på justeringer gjort av det ytre miljøet.

I samsvar med verdens praksis gjør bruken av divisjonsmetoden i ledelsesstrukturen til en virksomhet og dens avdelinger systemet lineært funksjonelt, men samtidig mer hierarkisk, med en styrket ledelsesvertikal. Dette lar deg redusere byrden på toppledelsen betydelig og fokusere oppmerksomheten deres på strategisk planlegging. Samtidig blir avdelinger som er uavhengige i operasjonelle og økonomiske termer en slags "profittsentre" på grunn av friheten de har til å øke arbeidseffektiviteten.

Generelt kan en slik bedriftsstyringsstruktur kalles ganske kompleks på grunn av de mange mellomledelsesnivåene som er opprettet for å koordinere aktivitetene til forskjellige avdelinger. Mange lederfunksjoner dupliseres på ulike nivåer, noe som til syvende og sist fører til en økning i kostnadene for å betjene det administrative apparatet.

6. Matrise

Matrisestrukturen til bedriftsledelse er preget av muligheten for dobbel ledelse - samme utøver kan ha flere sjefer på en gang (for eksempel lineær og program, eller leder av retningen).

En slik organisasjon kalles noen ganger en "gitter"-organisasjon, siden den er bygget på prinsippet om dobbel underordning av utøvere. Under et slikt system rapporterer utøvere ikke bare til lederen for avdelingen eller linjeprogrammet de jobber i, men også til lederen for den midlertidige gruppen, som også har visse fullmakter og sin del av ansvaret for timing, kvalitet og ressurser. Prosjektledere jobber umiddelbart med to grupper av underordnede: med medlemmer av prosjektteamet og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som rapporterer til dem midlertidig og på et begrenset spekter av saker (mens de fortsetter å rapportere til de nærmeste avdelingslederne, dvs. , avdelinger og tjenester).

Matrisestrukturer er ikke implementert i hele selskapet, men bare i deler av det. Hvor vellykket implementeringen blir avhenger av i hvilken grad prosjektlederne oppfyller ledernes faglige standarder og deres evne til å fungere som prosjektledere. Omfanget av bruken av matrisestrukturer i selskaper er svært betydelig, noe som indikerer deres høye effektivitet. Imidlertid skaper systemet med dobbel og noen ganger flere underordninger noen ganger ledelsesproblemer.

Denne ordningen ble ofte brukt i FoU-ledelse og brukes fortsatt i selskaper som opererer på mange områder. Den erstatter den lineære-funksjonelle strukturen til bedriftsledelse.

7. Flerdimensjonal

Et flerdimensjonalt system kombinerer funksjonene til ulike strukturer på ulike ledelsesnivåer. Så en divisjonsstruktur kan brukes i hele selskapet, og en lineær-funksjonell eller matrisestruktur kan brukes i individuelle grener. Flerdimensjonale organisasjonsformer innebærer innføring av to (matrise) eller flere (tensor) kriterier for fordeling av oppgaver.

En flerdimensjonal organisasjonsstruktur bidrar til å øke virksomhetens fleksibilitet og evne til å reagere på endringer i interne og eksterne forhold. Dette oppnås ved en tydelig fordeling av oppgaver mellom avdelinger hvis levedyktighet avhenger av deres evne til å produsere varer eller tjenester etterspurt til konkurransedyktige priser. Denne strukturen skaper et marked i selskapet, enten det er privat eller offentlig, kommersielt eller ikke-kommersielt. Den flerdimensjonale strukturen øker evnen til å svare på behovene til både interne og eksterne kunder. Siden inndelingene av den "flerdimensjonale" strukturen forblir uavhengige av hverandre, kan de utvides, reduseres, elimineres eller på annen måte justeres. Resultatindikatorene for hver avdeling er ikke avhengig av andre avdelingers resultatindikatorer, noe som gjør det lettere å kontrollere aktivitetene deres. Selv arbeidet til det utøvende organet kan evalueres autonomt i alle aspekter av aktiviteten.

Den flerdimensjonale strukturen til bedriftsledelse er preget av fraværet av betydelige mangler. Kanskje den viktigste av dem kan kalles det faktum at en slik strukturell organisasjon ikke kan gi meningsfulle og interessante aktiviteter for ansatte på lavere nivåer, men den letter introduksjonen av nye ideer og teknologier som bidrar til utvikling og forbedring.

Innføringen av en flerdimensjonal virksomhetsstyringsstruktur er ikke den eneste måten å øke selskapets fleksibilitet og dets evne til å justere under påvirkning av ytre omstendigheter. Imidlertid lar en gjennomtenkt studie av et slikt organisasjonsalternativ deg "øke fleksibiliteten" til ideer om selskapets evner. Det er denne faktoren som bidrar til fremveksten av nye, bedre organisasjonsstrukturer.

Faktorer som organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse avhenger av

Hvordan strukturen i bedriftsledelsen er bygget opp påvirkes av hele linjen faktorer som er forskjellige i natur og type påvirkning på systemet. Når du bygger en styringsstruktur er det viktig å ta hensyn til alle parametere.

Slike faktorer kan påvirke strukturen direkte eller indirekte. I tillegg kan de både uavhengig bestemme styringsstrukturen, og bestemmes av den. De er også delt inn i de som er knyttet til emnet eller objektet for ledelse, i "ekstern" og "intern".

Markedskrav og ledelsesoppgaver påvirker organisasjonsstrukturen direkte. I denne forbindelse er den målrettede tilnærmingen i dannelsen av et slikt system av stor betydning. Ut fra hvilke mål bedriften forfølger, vil det avhenge av hvilke strukturelle styringselementer som vil skille seg ut i den. Hver av dem bør være ansvarlig for å oppnå et bestemt mål. Hvis målet er å øke produksjonsskalaen, er det nødvendig å introdusere vitenskapelig og teknisk fremgang i høyt tempo, utvikle den sosioøkonomiske sfæren og miljøsikkerhet. Følgelig, for å nå disse målene, er det nødvendig å styrke og organisatorisk allokere visse strukturelle avdelinger.

I løpet av byggingen av bedriftsledelsesstrukturen spilles en viktig rolle av den korrekte deling av arbeidet til ansatte horisontalt, det vil si definisjonen av målene og målene for hver strukturell enhet. En annen viktig komponent er den vertikale fordelingen av aktiviteter. Toppledelsen i selskapet må bestemt bestemme hvilket element i den hierarkiske strukturen som skal være ansvarlig for å ta strategiske beslutninger. Denne faktoren vil bestemme formen på organisasjonsstrukturen og effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Innføringen av ulike økonomiske metoder og en økning i økonomisk uavhengighet innebærer en reduksjon i antall ledelsesnivåer, eliminering av noen og fremveksten av andre strukturelle enheter (for eksempel markedsføringstjenester).

Hovedfaktorene som påvirker organisasjonsstrukturen er ledelsesfunksjoner, deres sammensetning, omfang og innhold. Hvis ledelsesfunksjoner utvikles, vokser også organisasjonsstrukturen som helhet. Det er også påvirket av volumet og kompleksiteten til produksjonsprosessene, typen produksjon, arten av produktene som produseres og teknologiene som brukes; arten av vitenskapelig og teknologisk fremgang og metoder for implementeringen (hastigheten av fornyelse av produkter og teknologier, integrasjon vitenskapelige funn etc.); grad av konsentrasjon, spesialisering og produksjonssamarbeid; bedriftens størrelse og beliggenhet.

I tillegg til de faktorene som direkte påvirker organisasjonsstrukturen, er det andre som har en indirekte effekt på den. Blant dem er personell, utstyr, ledelsesteknologier, arbeidsorganisasjon. Disse faktorene, selv om de påvirker systemet, bestemmes generelt av det. Så, lederpersonell avklarer, justerer strukturen, hjelper til med å fordele funksjoner mellom avdelinger og ansatte. Men de er kun korrigerende, for i bunn og grunn er det ledelsesstrukturen som bestemmer bemanningen og tidsplanen, samt kravene til de ansattes kvalifikasjoner.

Nye IT-teknologier har en alvorlig innvirkning på strukturen i bedriftsledelsen. De fører til fremveksten av nye avdelinger (informasjonstjenester), en reduksjon i antall ansatte i andre avdelinger (for eksempel regnskapsførere). Likevel anses ikke denne faktoren som avgjørende, siden introduksjonen av nye teknologier skjer i formatet til eksisterende systemer.

Organisasjonsstrukturen anses som den mest rasjonelle dersom den kombinerer interne og eksterne styringsfaktorer optimalt. Intern kommunikasjon må gå foran eksterne, ellers vil sistnevnte påvirke stabiliteten til selskapet negativt.

Hovedfaktoren som påvirker dannelsen av organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse er normen for håndterbarhet. Antall ansatte i staben på avdelingen og antall avdelinger i bedriften avhenger av det.

Ekspertuttalelse

Tre prinsipper for å bygge en organisasjonsstruktur

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskva

De strategiske planene til firmaet bør inkludere gjennomføring av spesifikke oppgaver med spesifikke mål og innenfor strenge tidsfrister. Ta dem i betraktning, kan du beregne hvor mange ressurser av hvilken type som trengs. I dette tilfellet må du følge ett av de tre prinsippene for å opprette eller optimalisere organisasjonsstrukturen.

Prinsipp 1. Avdelinger og stillinger dannes ut fra de sentrale prosessene for virksomheten, sammenkoblet. Enhver avdeling bør utføre spesifikke prosesser eller delta i ende-til-ende-prosjekter. For å anvende dette prinsippet er det nødvendig å analysere selskapets forretningsmodell, bestemme hovedproduksjonskjedene og beskrive aktivitetene til hver enhet innenfor disse prosessene.

Prinsipp 2. Ledernes roller og krefter er fordelt på en slik måte at de er ansvarlige for resultatene av alle sammenhengende prosesser og prosjekter som helhet, og ikke i deler. Dermed må prosessene og prosjektene som ulike avdelinger deltar i, kontrolleres av en bestemt sjef (eller kollegialt styringsorgan), som gis nødvendige fullmakter og ressurser (inkludert økonomiske). Denne tilnærmingen gjør det vanligvis mulig å redusere tiden for gjennomføring av prosesser og prosjekter, øke kostnadene for produserte produkter, eliminere mulige tap forårsaket av inkonsekvens i deltakernes arbeid, samt kampen mellom dem om innflytelsessfærer og ressurser .

Prinsipp 3. Sammensetningen og antall enheter bør være i samsvar med bedriftens mål for en bestemt tidsperiode og ta hensyn til mengden ressurser. Organisasjonsstrukturen og bemanningen til bedrifter avhenger praktisk talt ikke av deres strategiske mål og mål. Hvis markedssituasjonen plutselig endrer seg, blir eksisterende organisasjonsstruktur og bemanning ballast for selskapet. Samtidig reduserer tøffe ledelsesbeslutninger når det gjelder bemanningsreduksjon graden av ansattes lojalitet. Derfor, så snart målene og målene for en bestemt periode er fastsatt, bør sammensetningen og antall avdelinger endres, samt omfordele verdifulle ansatte til viktige stillinger.

Hva er stadiene for å utvikle en bedriftsstyringsstruktur

Organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse, uavhengig av typen og omfanget av arbeidet, er bygget i tre trinn.

Trinn 1. Innledende

I løpet av denne perioden bestemmes størrelsen på organisasjonsstrukturen, det viser seg hvor mange ansatte som vil delta i virksomhetens arbeid. For å bestemme omfanget av organisasjonsstrukturen, må du male en klar forretningsplan og finne ut følgende informasjon:

• typer solgte produkter eller tjenester levert (i samsvar med forretningsplanen);
• anslåtte salgsvolum, forbrukerevne til bedriftens salgsmarked (avhenger av hvordan det er planlagt å utføre handel: engros, detaljhandel, individuelle bestillinger);
• volumer av investeringer fra eierne av foretaket i dets kontor- og produksjonsinfrastruktur;
• anslåtte kostnader for ansattes lønn;
• anslått fortjeneste.

Trinn 2. Dannelse av ansvarssentre

På dette stadiet burde du allerede ha utviklet deg detaljert forretningsplan bedrifter, infrastruktur er opprettet (kjøpt eller leid), antall personell i organisasjonsstrukturen er bestemt, lønnsramme og estimert produksjons- og salgsvolum er beregnet, og markedsanalyse er gjennomført. Og dette betyr at det er mulig å identifisere hovedgruppene av forretningsprosesser og danne ansvarssentre i organisasjonsstrukturen. På dette stadiet bestemmes ansvaret og antall avdelinger, det optimale nivået av organisasjonsstruktur, det optimale antallet ledere som er nødvendige for å koordinere og kontrollere arbeids- og ytelsesresultatene.

I tillegg er det nødvendig å fordele ansvarsområder. Enhver virksomhet (unntatt veldedige organisasjoner) må ha en hovedaktivitet som skaper rikdom og gir overskudd. Dette kan være produksjon av varer, levering av tjenester, engroshandel, forskning, utleie osv. Hovedaktiviteten omfatter å lede forretningsprosesser.

Trinn 3. Dannelse av et system for koordinering, kontroll og rapportering

Du må nærme deg dette stadiet med allerede dannede avdelinger, visse ledere, identifiserte strømmer av råvarer, ferdige produkter, økonomiske ressurser, informasjon osv. Når alt dette fungerer og genererer inntekter, er det eneste problemet opprettelsen av et effektivt system for rapportering, koordinering og kontroll. Det kan ikke opprettes på en gang. For at systemet skal gi gode resultater er det nødvendig å prøve ulike typer regnskap, rapportering og kontroll, for så å velge den beste.

4 kriterier som analysen av bedriftsledelsesstrukturen utføres etter

Organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen anses som optimal hvis den bidrar til å nå de fastsatte målene og løse de nødvendige oppgavene (produksjon av varer, levering av tjenester, salg av produkter, etc.) med de riktige effektene (i tidsplanen, i riktig mengde). , etc.). Det er åpenbart at enhver bedrift har unike egenskaper, derfor er det nødvendig for produksjons- og forretningsprosesser, i tillegg til å bygge en organisasjonsstruktur. individuell tilnærming. Samtidig er det universelle kriterier som lar deg analysere organisasjonsstrukturen og oppnå de mest positive resultatene.

Kriterium 1. Det optimale antallet underordnede ansatte

Menneskelige evner er ikke ubegrensede, så antallet underordnede arbeidere som kan administreres av én sjef må være strengt begrenset. Dette tallet varierer avhengig av hva selskapet gjør, hva erfaringen til sjefen er, hvordan arbeidskraft er optimalisert, hva er spesifikasjonene til varene som produseres. Oftest har en sjef fra fem til ni underordnede - dette er forholdet som anses som optimalt.

Kriterium 2. Homogenitet av organisasjonsstrukturen

Den ideelle organisasjonsstrukturen til selskapet bør ligne en pyramide, hvis base er underordnede ansatte, og øverst er selskapets direktør. Jo flere ansatte som står ved basen, desto flere mellomledd dannes mellom direktøren og lederne. Samtidig, i en veletablert organisasjonsstruktur for bedriftsledelse, tilsvarer antall mellomledd hverandre i alle avdelinger i selskapet.

En viss grad av heterogenitet er fullt mulig, men avdelingsstrukturer bør ikke tillates å skille seg radikalt fra hverandre. En slik organisasjonsstruktur samsvarer ikke med den ideelle styringsmodellen når det gjelder åpenhet.

Kriterium 3. Overføring av oppgaver

Det er ikke uvanlig med situasjoner der det er posisjoner i organisasjonsstrukturen som dupliserer hverandre. For eksempel dupliserer ofte underordnede ansatte funksjonene for kontroll og ledelse av høyere ledere, uten å ha noe ekstra ansvar. Hvis det er slike stillinger i strukturen til bedriften din, anbefales det å raskt redusere dem eller gi dem et ekstra ansvarsområde.

Kriterium 4. Overflødig lederstab

Hovedoppgaven til underordnede ansatte er å gjennomføre produksjonsprosesser som gir fortjeneste til selskapet. Men hovedfunksjonen til ledere er å analysere, kontrollere og administrere disse ansatte. Derfor bør ethvert selskap strebe etter å opprettholde nøyaktig antallet ledere som lar deg effektivt administrere produksjonsprosesser. I en veletablert organisasjonsstruktur bør antallet ledere ikke overstige 30 % av den totale staben i selskapet.

Hvordan vurderes effektiviteten til bedriftsledelsesstrukturen

En av de viktigste stadiene i opprettelsen av prosjekter og planer er evalueringen av deres effektivitet. Den lar deg finne ut hvor effektiv den eksisterende organisasjonsstrukturen er, om prosjektene som utvikles eller planlagte aktiviteter vil lykkes. Evalueringen utføres for å velge de mest rasjonelle alternativene for organisasjonsstrukturen, samt metoder for å forbedre den. Effektiviteten av organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse må vurderes på designstadiet, analyse av styringssystemene til eksisterende organisasjoner, planlegging og implementering av tiltak for å forbedre strukturen.

Effektiviteten til ulike organisasjonsstrukturer blir evaluert gjennom muligheten for den mest komplette og bærekraftige oppnåelsen av de fastsatte målene til reduserte kostnader for organisasjonsstrukturens funksjon. Kriteriet for effektiviteten av tiltak for å forbedre organisasjonsstrukturen er muligheten for en mer fullstendig og stabil oppnåelse av de fastsatte målene eller reduksjon i forvaltningskostnadene. Effekten av gjennomføring av tiltak bør overstige produksjonskostnadene innenfor normert periode.

Indikatorene som brukes for å vurdere effektiviteten til forvaltningsapparatet og dets organisasjonsstruktur kan deles inn i tre sammenhengende grupper.

1. Indikatorer som karakteriserer effektiviteten til styringssystemet, uttrykt i de endelige resultatene av selskapets resultater og forvaltningskostnader. Ved evaluering av effektivitet på grunnlag av indikatorer som karakteriserer de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter, som en effekt på grunn av funksjonen eller utviklingen av styringssystemet, en økning i volumet av produkter og fortjeneste, en reduksjon i kostnader, besparelser på kapitalinvesteringer , produktkvalitet, tidspunktet for innføring av ny teknologi, etc. .
2. Indikatorer som karakteriserer innholdet og organiseringen av ledelsesprosesser, inkludert de umiddelbare resultatene og kostnadene ved ledelsesarbeid. Som administrasjonskostnader, løpende kostnader for vedlikehold av enheten, drift er tatt i betraktning. tekniske midler, vedlikehold av bygninger og lokaler, opplæring og omskolering av personell, samt engangsutgifter til forskning og designarbeid innen opprettelse og forbedring av kontrollsystemer, for kjøp av datamaskiner og andre tekniske midler som brukes i administrasjon, byggekostnader.

Ved evaluering av effektiviteten av styringsprosessen brukes indikatorer som kan evalueres både kvantitativt og kvalitativt. De får en normativ karakter og kan brukes som et kriterium for effektivitet og begrensninger når organisasjonsstrukturen endres i retning av å forbedre en eller en gruppe prestasjonsindikatorer uten å endre resten. De normative egenskapene til det administrative apparatet inkluderer produktivitet, effektivitet, tilpasningsevne, fleksibilitet, effektivitet, pålitelighet.

1. Indikatorer som karakteriserer rasjonaliteten til organisasjonsstrukturen og dens tekniske og organisatoriske nivå, som kan brukes som normative i analysen av effektiviteten til de utformede alternativene for organisasjonsstrukturer. Disse inkluderer koblingen av styringssystemet, nivået av sentralisering av styringsfunksjoner, de aksepterte standardene for administrasjon, balansen i fordelingen av rettigheter og ansvar, nivået av spesialisering og funksjonell isolasjon av undersystemer, etc.

For å evaluere effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å bestemme hvordan styringssystemet og dets organisasjonsstruktur samsvarer med styringsobjektet. Det handler om om balansen mellom ledelsesfunksjoner og mål, innholdsfullstendigheten og integriteten til ledelsesprosessene, personalets samsvar med volumet og kompleksiteten til arbeidet, fullstendigheten av å sikre produksjonen teknologiske prosesser den nødvendige informasjonen, tilgjengeligheten av prosesser for styring av teknologiske midler, tatt i betraktning deres nomenklatur, kapasitet og hastighet. Viktige forhold som må overholdes når man danner et system med indikatorer for å vurdere effektiviteten til organisasjonsstrukturen, er å sikre den strukturelle og hierarkiske korrespondansen av indikatorer til organisasjonens målsystem, evnen til å reflektere dynamikken i administrerte prosesser tilstrekkelig, balanse og konsistens av indikatorer.

Hvordan er det mulig å forbedre strukturen i bedriftsledelsen

De viktigste faktorene for å forbedre organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er aktivitetsvolumet, graden av mangfoldet, produksjonsplasseringen, teknologiene som brukes, holdningen til ledere og ansatte til bedriften, endringer i det ytre miljøet, strategier implementert i virksomheten. Enhver type organisasjonsstruktur manifesterer seg avhengig av forholdene der den økonomiske enheten opererer.

Organisasjonsstrukturen for bedriftsledelse forbedres ved å bruke følgende trinn.

1. Diagnostikk- på dette stadiet utforskes den eksisterende ledelsesstrukturen, dens flaskehalser og problemer identifiseres, organisasjonsstruktur, bemanning, avdelingsbestemmelser, stillingsbeskrivelser og andre regulatoriske dokumenter analyseres. Også i denne perioden blir personalet vurdert, de ansattes overholdelse av stillingene deres bestemmes.
2. Staten studeres ledelsesmessig organisasjonsstruktur basert på sammenligning av faktiske indikatorer med standard og planlagte verdier. En slik analyse bidrar til å identifisere manglene ved styringssystemet. På dette stadiet brukes ekspertmetoden og målstruktureringsmetoden. gruppering ledelsesaktiviteter for gitte kategorier lar deg fokusere aktivitetene til avdelinger på løsning av spesifikke produksjonsproblemer.
3. Utvikling av ny organisasjonsstruktur– opprettelse av en plan for å gjøre justeringer og en liste over dokumenter som regulerer arbeidet. På dette stadiet bør det brukes en komparativ metode, som innebærer bruk av slike elementer av styringsmekanismen som allerede har vist seg i praksis i lignende selskaper med tilsvarende volum og produksjonstyper osv. Den komparative metoden innebærer utvikling og anvendelse av standard styringsmodeller, administrasjonsstandarder, en liste over styringsfunksjoner, en rekke beregningsformler som lar deg beregne standardene til ledernes stab. I sammenheng med et betydelig utvalg av organisasjonsstrukturer og metoder for å beregne antall ansatte, samt mangelen på kvalifiserte spesialister, er denne tilnærmingen progressiv. Samtidig fokuserer han på gjennomsnittlig sammensetning av lederfunksjoner og legger alvorlige begrensninger på valg av organisasjonsstrukturer.
4. Gjøre organisatoriske endringer– eliminering av misforståelser fra ansattes side, deres opplæring i handlinger under endrede forhold, skriving oppdatert stillingsbeskrivelser, analyse av effektiviteten av justeringer (så langt kostnadene tilsvarer oppgaven). På dette stadiet er metoden for å lage modeller ganske anvendelig. Den er basert på bruk av klare formaliserte modeller av objektet og styringssystemet. Denne metoden innebærer isolering produksjonsprosesser visse punkter - steder som krever ledelsesinngrep. Deretter avklares arten og hyppigheten av slik intervensjon, sammensetningen og volumet av informasjon, tekniske midler og andre komponenter i styringsprosessen. Disse prosessene er forresten utviklet på grunnlag av regulatoriske krav. På grunnlag av de utviklede egenskapene etableres antall ansatte, deres underordning i prosessen med lederaktivitet og sammensetningen av divisjonene til styringsapparatet.

Informasjon om eksperten

Andrey Sooliatte, daglig leder for BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Sooliatte hadde ulike stillinger hos MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, deltok i utviklingen og implementeringen av mer enn 70 organisatoriske endringsprosjekter, inkludert for United Aircraft Corporation (UAC), selskaper " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Aktivitetsfelt: analyse og optimalisering av forretningsprosesser, design og optimalisering av organisasjonsstrukturen.

FORBUNDSBYRÅ FOR UTDANNING

Statens utdanningsinstitusjon

Høyere profesjonsutdanning

AMUR STATE UNIVERSITY

(GOUVPO "AmSU")

Finansdepartementet

TEST

om temaet: Organisasjonsstyringsstruktur

disiplin ledelse

Utfører

elev av gruppe C81 N.A. Vokhmyanina

Veileder

Økonomikandidat, professor G.F. Checheta

Blagoveshchensk 2009

Introduksjon

2. Strukturen til organisasjonens ledelse på eksemplet med JSC "AKS"

2.1 Kjennetegn ved virksomheten

2.2 Ledelsesstruktur for JSC "AKS"

Konklusjon

Bibliografisk liste

applikasjoner

Introduksjon

Organisasjoner skaper strukturer for å sikre koordinering og kontroll av aktivitetene til deres enheter og ansatte. Organisasjoners strukturer skiller seg fra hverandre i kompleksitet (dvs. graden av inndeling av aktiviteter i ulike funksjoner), formalisering (dvs. graden av bruk av forhåndsetablerte regler og prosedyrer), forholdet mellom sentralisering og desentralisering (dvs. nivåene der ledelsesløsninger).

Strukturelle relasjoner i organisasjoner er i fokus for mange forskere og ledere. For effektivt å oppnå mål, er det nødvendig å forstå strukturen til arbeidet, avdelinger og funksjonelle enheter. Organiseringen av arbeid og mennesker påvirker i stor grad arbeidernes atferd. Strukturelle og atferdsmessige relasjoner bidrar på sin side til å sette mål for organisasjonen, påvirke holdninger og atferd til ansatte. Den strukturelle tilnærmingen brukes i organisasjoner for å sikre de grunnleggende elementene i aktiviteter og relasjonene mellom dem. Det innebærer bruk av arbeidsdeling, kontrolldekning, desentralisering og avdelingalisering. Strukturen til en organisasjon er de faste relasjonene som eksisterer mellom avdelinger og ansatte i en organisasjon. Det kan forstås som et etablert mønster av samhandling og koordinering teknologiske elementer og ansatte. Diagrammet for enhver organisasjon viser sammensetningen av avdelinger, sektorer og andre lineære og funksjonelle enheter. Imidlertid tar den ikke hensyn til en slik faktor som menneskelig atferd, som påvirker rekkefølgen av interaksjon og koordinering.

Formålet med kontrollarbeidet er å vurdere de teoretiske aspektene ved å studere organisasjonens ledelsesstruktur, for å bestemme fordeler og ulemper ved hver struktur, for å gi et eksempel fra praksis (studieemnet er driftsorganisasjonen til JSC "AKS")

1. Konseptet med organisasjonens ledelsesstruktur. Typer organisasjonsstrukturer

Funksjonene for å administrere virksomheten til en virksomhet implementeres av avdelinger i styringsapparatet og individuelle ansatte, som samtidig inngår økonomiske, organisatoriske, sosiale, psykologiske og andre forhold med hverandre. Organisatoriske relasjoner som utvikles mellom avdelinger og ansatte i bedriftsstyringsapparatet bestemmer organisasjonsstrukturen.

Under organisasjonsledelsesstruktur refererer til sammensetningen (listen) av avdelinger, tjenester og underavdelinger i styringsapparatet, deres systematiske organisering, arten av underordning og ansvarlighet overfor hverandre og til selskapets øverste ledelsesorgan, samt et sett med koordinering og informasjon lenker, prosedyren for å fordele ledelsesfunksjoner over ulike nivåer og divisjoner i ledelseshierarkiet.

Grunnlaget for å bygge organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er produksjonens organisasjonsstruktur.

Variasjonen av funksjonelle koblinger og mulige måter å fordele dem på mellom avdelinger og ansatte bestemmer variasjonen av mulige typer organisasjonsstrukturer for produksjonsstyring. Alle disse typene reduseres hovedsakelig til fire typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, divisjonell og adaptiv.

Lineær organisasjonsstruktur (vedlegg A). Den lineære strukturen kjennetegnes ved at hver avdeling ledes av en leder som har konsentrert alle lederfunksjoner i sine hender og utøver eneansvar for sine underordnede ansatte. Dens beslutninger, gitt langs kjeden "fra topp til bunn", er obligatoriske for implementering av nedre ledd. Han er på sin side underlagt en høyere leder.

På dette grunnlaget opprettes et hierarki av ledere for dette styringssystemet (for eksempel en arbeidsleder, en butikksjef, en bedriftsdirektør), dvs. prinsippet om enhet av kommando er implementert, som forutsetter at underordnede utfører ordrene til en leder. Det overordnede styringsorganet har ikke rett til å gi ordre til noen utøvere og omgå deres nærmeste overordnede.

Den lineære styringsstrukturen brukes som regel av små og mellomstore bedrifter som driver enkel produksjon, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom bedrifter.

Fordeler med en lineær struktur:

1. et klart system av gjensidige relasjoner av funksjoner og inndelinger;

2. et klart system med enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av hele settet av prosesser som har et felles mål;

3. tydelig uttrykt ansvar;

4. rask respons fra de utøvende avdelingene på direkte instruksjoner fra høyere nivå.

Ulemper med en lineær struktur:

1. mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging;

2. en tendens til byråkrati og forskyvning av ansvar ved løsning av problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;

3. lav fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situasjoner;

4. Kriteriene for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger og bedriften som helhet er forskjellige;

5. tendensen til å formalisere vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på avdelingenes arbeid fører vanligvis til fremveksten av en atmosfære av frykt og uenighet;

6. et stort antall ledelsesgulv mellom arbeidere som produserer produkter og beslutningstaker;

7. overbelastning av ledere på toppnivå;

8. økt avhengighet av resultatene av organisasjonens arbeid av toppledernes kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper.

Konklusjon: i moderne forhold ulempene med strukturen oppveier fordelene. En slik struktur er dårlig forenlig med den moderne kvalitetsstrategien.

Funksjonell struktur er basert på opprettelse av enheter for å utføre visse funksjoner på alle ledelsesnivåer (forskning, produksjon, salg, markedsføring, etc.). Her kan ved hjelp av direktivveiledning kobles hierarkisk lavere ledelsesnivåer til ulike høyere ledelsesnivåer. En slik organisasjonsstruktur kalles multilineær.

Den funksjonelle strukturen til produksjonsstyring er rettet mot å utføre stadig tilbakevendende rutineoppgaver som ikke krever rask beslutningstaking. Funksjonelle tjenester inkluderer vanligvis høyt kvalifiserte spesialister som utfører spesifikke aktiviteter avhengig av oppgavene som er tildelt dem.

Fordelene med en slik struktur inkluderer:

1. reduksjon av koordineringsledd

2. reduksjon av dobbeltarbeid;

3. styrke vertikale koblinger og styrke kontrollen over aktivitetene til lavere nivåer;

4. høy kompetanse hos spesialister med ansvar for utførelse av spesifikke funksjoner.

Til ulempene:

1. tvetydig fordeling av ansvar;

2. vanskelig kommunikasjon;

3. lang beslutningsprosess;

4. fremveksten av konflikter på grunn av uenighet med direktivene, siden hver funksjonell leder setter sine spørsmål i første omgang.

I denne strukturen brytes prinsippet om enhetskommando og overføring av informasjon er vanskelig.

Lineær-funksjonell struktur (vedlegg B) - trappet hierarkisk.

Under den er linjeledere enkeltsjefer, og de får hjelp av funksjonelle organer. Linjelederne på de lavere nivåene er ikke administrativt underlagt de funksjonelle lederne for de høyere ledelsesnivåene. Grunnlaget for den lineær-funksjonelle strukturen er "mine"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av ledere i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen.

For hvert delsystem dannes et "hierarki" av tjenester ("mine"), som trenger inn i hele organisasjonen fra topp til bunn. Resultatene av arbeidet til enhver tjeneste til det administrative apparatet blir evaluert av indikatorer som karakteriserer gjennomføringen av deres mål og mål.

Mange års erfaring med bruk av lineær-funksjonelle styringsstrukturer har vist at de er mest effektive der styringsapparatet skal utføre mange rutinemessige, ofte repeterende prosedyrer og operasjoner med en komparativ stabilitet av styringsoppgaver og funksjoner: gjennom et rigid system av koblinger, sikres en tydelig drift av hvert delsystem og organisasjonen som helhet. Samtidig ble det avslørt betydelige mangler, blant annet er følgende først og fremst bemerket:

1. immunitet mot endringer, spesielt under påvirkning av vitenskapelige, tekniske og teknologiske fremskritt;

2. stivheten i systemet med relasjoner mellom koblingene og ansatte i det administrative apparatet, som er forpliktet til å strengt følge reglene og prosedyrene;

3. langsom overføring og behandling av informasjon på grunn av mange avtaler (både vertikalt og horisontalt);

4. nedgang i fremdriften av ledelsesbeslutninger.

Noen ganger kalles et slikt system et stabssystem, siden de funksjonelle lederne på det aktuelle nivået utgjør hovedkvarteret til linjelederen.

Divisjonell struktur (vedlegg B) - den vanligste formen for ledelsesorganisasjon for et moderne industrifirma. Betydningen er at uavhengige avdelinger er nesten fullstendig ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av homogene produkter (divisjonsproduktstyringsstruktur) eller uavhengige avdelinger er fullt ut ansvarlige for økonomiske resultater i visse regionale markeder (divisjonsregional styringsstruktur).

Publisert med tillatelse fra Lanit

"Kontoret når perfeksjon akkurat i tide til at firmaet kan avslå."
Parkinsons 12. lov

Med ledelsesfilosofi mener vi mest generelle prinsipper, som organisasjonens styringsstruktur bygges ut fra og styringsprosesser gjennomføres. Selvfølgelig henger kvalitetsfilosofien og ledelsesfilosofien sammen - kvalitetsfilosofien setter målet og retningen for organisasjonen, ledelsesfilosofien bestemmer de organisatoriske midlene for å oppnå dette målet. Grunnlaget for ledelsesfilosofien, så vel som kvalitetsfilosofien, ble lagt av F. W. Taylor.

Både Demings kvalitetsstyringsprogram og prinsippene for Total Quality Management er faktisk rettet mot å endre strukturen til bedriftsstyringssystemet. La oss vurdere hovedtypene for bedriftsstyringsstrukturer fra synspunktet om deres samsvar med ideene om moderne kvalitetsstyring.

Begrepet "organisasjonsstruktur" fremmaner umiddelbart et todimensjonalt trediagram, bestående av rektangler og linjer som forbinder dem. Disse boksene viser arbeidet som skal gjøres og omfanget av ansvar og reflekterer dermed arbeidsdelingen i organisasjonen. Den relative plasseringen av boksene og linjene som forbinder dem viser graden av underordning. De betraktede forholdstallene er begrenset til to dimensjoner: opp - ned og på tvers, siden vi opererer med en begrenset forutsetning, ifølge hvilken organisasjonsstrukturen må representeres på et todimensjonalt diagram tegnet på en flat overflate.

Organisasjonsstrukturen i seg selv inneholder ikke noe som vil begrense oss i så henseende. I tillegg har disse begrensningene for organisasjonsstruktur ofte alvorlige og kostbare konsekvenser. Her er bare fire av dem. Først mellom separate deler organisasjoner av denne typen, er det ikke samarbeid som oppstår, men konkurranse. Det er sterkere konkurranse innad i organisasjoner enn mellom organisasjoner, og denne interne konkurransen får en mye mindre etisk form. For det andre gjør den vanlige måten å representere strukturen til organisasjoner det svært vanskelig å definere oppgavene til individuelle avdelinger og måle de tilsvarende ytelsesindikatorene på grunn av den store gjensidige avhengigheten mellom avdelinger som er gruppert på denne måten. For det tredje bidrar det til å skape organisasjoner som motsetter seg endringer, spesielt endringer i deres struktur; derfor degenererer de til byråkratiske strukturer som ikke kan tilpasses. De fleste av disse organisasjonene lærer ekstremt sakte, om i det hele tatt. For det fjerde begrenser representasjonen av organisasjonsstrukturen i form av et todimensjonalt tre antallet og arten av mulige alternativer for å løse nye problemer. I nærvær av en slik begrensning er løsninger umulige som sikrer utviklingen av organisasjonen, tatt i betraktning tekniske og sosiale endringer, hvis tempo vokser mer og mer. Det nåværende miljøet krever at organisasjoner ikke bare er klare for eventuelle endringer, men også i stand til å gjennomgå dem. Det er med andre ord behov for dynamisk balanse. For å oppnå en slik balanse må selvsagt organisasjonen ha en tilstrekkelig fleksibel struktur. (Selv om fleksibilitet ikke garanterer tilpasningsevne, er det likevel nødvendig å oppnå tilpasningsevne.)

Byggingen av en fleksibel eller på annen måte fortjenstfull organisasjonsstruktur er en av oppgavene til den såkalte «strukturarkitekturen». Ved å bruke terminologien som er tatt i bruk i arkitektur, kan vi si at dette abstraktet angir hovedideene på grunnlag av hvilke ulike alternativer for å løse problemet med organisasjonsstruktur kan utvikles uten begrensningene knyttet til dens grafiske representasjon.

De ovennevnte ulempene kan og bør overvinnes ved å bygge en flerdimensjonal organisasjonsstruktur. Den flerdimensjonale strukturen innebærer det demokratiske prinsippet om styring.

Hierarkisk type kontrollstrukturer

Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheter ble bygget i samsvar med prinsippene for ledelse formulert på begynnelsen av det tjuende århundre. Den mest komplette formuleringen av disse prinsippene ble gitt av den tyske sosiologen Max Weber (begrepet rasjonelt byråkrati):

• prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det;
• prinsippet om korrespondanse av krefter og ansvar for ledere til deres plass i hierarkiet, som følger av det;
• prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres; prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, sikre ensartethet i utførelsen av sine oppgaver av ansatte og koordinering av ulike oppgaver;
• prinsippet om upersonlig ytelse av ansatte av deres funksjoner som følger av det;
• prinsippet om kvalifikasjonsutvelgelse, i henhold til hvilket ansettelse og oppsigelse fra arbeid utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.

Organisasjonsstrukturen, bygget i samsvar med disse prinsippene, kalles en hierarkisk eller byråkratisk struktur. Den vanligste typen slik struktur er lineær - funksjonell (lineær struktur).

Lineær organisasjonsstruktur

Grunnlaget for lineære strukturer er det såkalte "mine"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av styringsprosessen i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen (markedsføring, produksjon, forskning og utvikling, økonomi, personell, etc.). For hvert delsystem dannes det et hierarki av tjenester («mine»), som penetrerer hele organisasjonen fra topp til bunn (se fig. 1). Resultatene av arbeidet til hver tjeneste blir evaluert av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål. Følgelig bygges et system for motivasjon og oppmuntring av ansatte. Samtidig blir sluttresultatet (effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til organisasjonen som helhet) så å si sekundært, siden det antas at alle tjenester på en eller annen måte jobber for å få det.

Figur 1. Lineær kontrollstruktur

Fordeler med en lineær struktur:

• et klart system av gjensidige relasjoner av funksjoner og divisjoner;
• et klart system med enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av hele settet med prosesser som har et felles mål;
• klart ansvar;
• rask reaksjon fra de utøvende avdelingene på direkte instrukser fra overordnede.

Ulemper med en lineær struktur:

• mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging; i arbeidet til ledere på nesten alle nivåer dominerer operasjonelle problemer ("churn") over strategiske;
• en tendens til byråkrati og skiftende ansvar ved løsning av problemer som krever deltakelse fra flere avdelinger;
• lav fleksibilitet og tilpasningsevne til endrede situasjoner;
• kriterier for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger og organisasjonen som helhet er forskjellige;
• tendensen til å formalisere vurderingen av effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til avdelinger fører vanligvis til fremveksten av en atmosfære av frykt og uenighet;
• et stort antall "ledelsesgulv" mellom arbeidere som produserer produkter og beslutningstaker;
• overbelastning av ledere på toppnivå;
• økt avhengighet av resultatene av organisasjonens arbeid av toppledernes kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper.

Konklusjon: under moderne forhold oppveier manglene ved strukturen fordelene. En slik struktur er dårlig forenlig med den moderne kvalitetsfilosofien.

Lineær - hovedkvarterets organisasjonsstruktur

Denne typen organisasjonsstruktur er utviklingen av en lineær struktur og er designet for å eliminere den viktigste ulempen forbundet med mangelen på strategiske planleggingskoblinger. Linjehovedkvarterstrukturen inkluderer spesialiserte enheter (hovedkvarter) som ikke har rett til å ta beslutninger og administrere eventuelle underordnede enheter, men som kun hjelper den aktuelle lederen med å utføre visse funksjoner, primært funksjonene strategisk planlegging og analyse. Ellers tilsvarer denne strukturen en lineær (fig. 2).

Fig.2. Lineær - hovedkvarterets ledelsesstruktur

Fordeler med en lineær stabsstruktur:

• dypere enn i det lineære, studie av strategiske spørsmål;
• noe lossing av toppledere;
• muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter;
• for å styrke hovedkvarterenheter med funksjonelt lederskap, er en slik struktur et godt første skritt mot mer effektive organiske ledelsesstrukturer.

Ulemper med en lineær stabsstruktur:

• utilstrekkelig klar ansvarsfordeling, siden personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den;
• tendenser til overdreven sentralisering av ledelsen;
• ligner på en lineær struktur, delvis - i en svekket form.

Konklusjon: en lineær - stabsstruktur kan være et godt mellomtrinn i overgangen fra en lineær struktur til en mer effektiv. Strukturen tillater, om enn i begrenset grad, å legemliggjøre ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Divisjonsledelsesstruktur

På slutten av 1920-tallet ble behovet for nye tilnærminger til organisering av ledelse klart, assosiert med en kraftig økning i størrelsen på foretak, diversifisering av deres aktiviteter (diversifisering) og komplikasjonen av teknologiske prosesser i en dynamisk endring. miljø. I denne forbindelse begynte divisjonsstyringsstrukturer å dukke opp, først og fremst i store selskaper, som begynte å gi en viss uavhengighet til deres produksjonsenheter, og overlot utviklingsstrategien, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk, etc. til ledelsen av selskapet. I denne typen strukturer ble det forsøkt å kombinere sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med desentralisert styring. Toppen av innføringen av divisjonsstyringsstrukturer skjedde på 60-70-tallet (fig. 3).

Fig.3. Divisjonsledelsesstruktur

Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke lenger ledere for funksjonelle avdelinger, men ledere som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Strukturering etter divisjoner utføres som regel i henhold til ett av kriteriene: etter produserte produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering; ved å fokusere på visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering; på betjente territorier - regional spesialisering. I vårt land har lignende styringsstrukturer blitt mye introdusert siden 60-tallet i form av opprettelse av produksjonsforeninger.

Fordeler med en divisjonsstruktur:

• det gir ledelse av diversifiserte virksomheter med et totalt antall ansatte i størrelsesorden hundretusenvis og territorielt fjerntliggende divisjoner;
• gir større fleksibilitet og raskere respons på endringer i bedriftsmiljøet sammenlignet med lineært og lineært personale;
• når de utvider grensene for uavhengigheten til avdelingene, blir de "profitsentre", som aktivt jobber for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på produksjonen;
• tettere forhold mellom produksjon og forbrukere.

Ulemper med divisjonsstrukturen:

• et stort antall "etasjer" i ledelsesvertikalen; mellom arbeiderne og produksjonslederen til enheten - 3 eller flere ledelsesnivåer, mellom arbeiderne og selskapets ledelse - 5 eller flere;
• uenighet av hovedkvarterstrukturer til avdelinger fra selskapets hovedkvarter;
• hovedforbindelsene er vertikale, derfor er det mangler som er felles for hierarkiske strukturer - byråkrati, overbelastning av ledere, dårlig samhandling for å løse problemer knyttet til avdelinger, etc.;
• duplisering av funksjoner på forskjellige "etasjer" og som et resultat - svært høye kostnader for vedlikehold av styringsstrukturen;

i avdelinger er som regel en lineær eller lineær hovedkvarterstruktur med alle deres mangler bevart.

Konklusjon: fordelene med divisjonsstrukturer oppveier deres ulemper bare i perioder med ganske stabil eksistens; i et ustabilt miljø risikerer de å gjenta dinosaurenes skjebne. Med denne strukturen er det mulig å legemliggjøre de fleste ideene til den moderne kvalitetsfilosofien.

Organisk type styringsstrukturer

Organiske eller adaptive styringsstrukturer begynte å utvikle seg rundt slutten av 70-tallet, da etableringen av et internasjonalt marked for varer og tjenester på den ene siden kraftig intensiverte konkurransen mellom bedriftene og livet som kreves av bedriftene høy effektivitet og kvalitet på arbeidet og en rask respons på markedsendringer, og på den annen side ble manglende evne til strukturer av den hierarkiske typen til å møte disse betingelsene åpenbar. Hovedegenskapen til organiske styringsstrukturer er deres evne til å endre form, tilpasse seg endrede forhold. Strukturer av denne typen er design, matrise (programmålrettet), brigadeformer for strukturer . Når du introduserer disse strukturene, er det nødvendig å endre forholdet mellom virksomhetens avdelinger samtidig. Hvis imidlertid systemet for planlegging, kontroll, fordeling av ressurser, lederstil, metoder for personalmotivasjon bevares, og ansattes ønske om selvutvikling ikke støttes, kan resultatene av innføringen av slike strukturer være negative.

Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur

Grunnlaget for denne styringsstrukturen er organiseringen av arbeidet i arbeidsgrupper (team). Formen for brigadeorganiseringen av arbeidet er en ganske gammel organisasjonsform, det er nok å minne om arbeiderartellene, men først fra 80-tallet begynte dens aktive bruk som en organisasjonsstyringsstruktur, i mange henseender direkte motsatt av den hierarkiske typen av arbeid. strukturer. Hovedprinsippene for en slik ledelsesorganisasjon er:

• autonomt arbeid i arbeidsgrupper (team);
• uavhengig beslutningstaking av arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter;
• utskifting av stive ledelsesbånd av en byråkratisk type med fleksible bånd;
• involvering av ansatte fra ulike avdelinger for å utvikle og løse problemer.

Disse prinsippene ødelegger den rigide fordelingen av ansatte etter produksjon, ingeniørtjenester, økonomiske og ledelsesmessige tjenester som er iboende i hierarkiske strukturer, som danner isolerte systemer med sine egne mål og interesser.

I en organisasjon bygget etter disse prinsippene kan funksjonelle enheter bevares (fig. 4) eller fraværende (fig. 4). I det første tilfellet er ansatte under dobbel underordning - administrativ (til lederen for funksjonsenheten de jobber i) og funksjonell (til lederen av arbeidsgruppen eller teamet de er medlem av). Denne formen for organisasjon kalles kryssfunksjonell , på mange måter er det nært matrise . I det andre tilfellet er det ingen funksjonelle enheter som sådan, vi vil kalle det riktig brigade . Denne formen er mye brukt i organisasjoner. prosjektledelse .

Fig.4. Tverrfunksjonell organisasjonsstruktur

Fig.5. Organisasjonens struktur, bestående av arbeidsgrupper (brigade)

Fordeler med en brigade (tverrfunksjonell) struktur:

• reduksjon av det administrative apparatet, økning i ledelseseffektivitet;
• fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse;
• arbeid i grupper skaper forutsetninger for selvforbedring;
• mulighet for søknad effektive metoder planlegging og ledelse;
• redusere behovet for generalister.

Ulemper med brigadestrukturen (tverrfunksjonell):

• komplikasjon av interaksjon (spesielt for en tverrfunksjonell struktur);
• vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team;
• høy kvalifikasjon og ansvar for personell;
• høye kommunikasjonskrav.

Konklusjon: denne formen for organisasjonsstruktur er mest effektiv i organisasjoner med høy kvalifikasjon av spesialister med godt teknisk utstyr, spesielt i kombinasjon med prosjektledelse. Dette er en av typene organisasjonsstrukturer der ideene til den moderne kvalitetsfilosofien er mest effektivt nedfelt.

Prosjektledelsesstruktur

Det grunnleggende prinsippet for å bygge en prosjektstruktur er konseptet med et prosjekt, som forstås som enhver målrettet endring i systemet, for eksempel utvikling og produksjon av et nytt produkt, introduksjon av ny teknologi, bygging av anlegg, etc. Aktiviteten til et foretak betraktes som et sett av pågående prosjekter, som hver har en fast start og slutt. For hvert prosjekt tildeles arbeidskraft, økonomiske, industrielle etc. ressurser som styres av prosjektleder. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å definere sine mål, danne en struktur, planlegge og organisere arbeidet og koordinere handlingene til utøvere. Etter at prosjektet er fullført, faller prosjektstrukturen fra hverandre, dens komponenter, inkludert ansatte, flytter til et nytt prosjekt eller slutter (hvis de jobbet på kontraktsbasis). I form kan prosjektledelsesstrukturen tilsvare brigade (tverrfunksjonell) struktur, og divisjonsstruktur , der en bestemt avdeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men i løpet av prosjektets varighet.

Fordeler med en prosjektledelsesstruktur:

• høy fleksibilitet;
• reduksjon i antall ledere i forhold til hierarkiske strukturer.

Ulemper med prosjektledelsesstrukturen:

• svært høye kvalifikasjonskrav, personlige og forretningsmessige egenskaper til prosjektlederen, som ikke bare må administrere alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets prosjektnettverk;
• fragmentering av ressurser mellom prosjekter;
• kompleksiteten i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet;
• komplikasjon av prosessen med utvikling av organisasjonen som helhet.

Konklusjon: fordelene oppveier ulempene i virksomheter med et lite antall samtidige prosjekter. Mulighetene for å implementere prinsippene for moderne kvalitetsfilosofi bestemmes av formen for prosjektledelse.

Matrise (program - mål) styringsstruktur

En slik struktur er en nettverksstruktur bygget på prinsippet om dobbel underordning av utførende: på den ene siden til den direkte lederen av funksjonstjenesten, som gir personell og teknisk bistand til prosjektlederen, på den annen side til prosjektet eller målprogramleder, som er utstyrt med nødvendig myndighet for å gjennomføre styringsprosessen. Med en slik organisasjon samhandler prosjektlederen med 2 grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektteamet og med andre ansatte i funksjonelle avdelinger som rapporterer til ham midlertidig og om et begrenset spekter av saker. Samtidig opprettholdes deres underordning til de direkte sjefene for underavdelinger, avdelinger og tjenester. For aktiviteter som har en klart definert begynnelse og slutt, dannes prosjekter, for pågående aktiviteter - målrettede programmer. I en organisasjon kan både prosjekter og målrettede programmer eksistere side om side. Et eksempel på en matriseprogram-målstyringsstruktur (Toyota) er vist i fig. 6. Denne strukturen ble foreslått av Kaori Ishikawa på 70-tallet og fungerer, med mindre endringer, fortsatt i dag, ikke bare hos Toyota, men også hos mange andre selskaper rundt om i verden.

Målprogrammer administreres hos Toyota gjennom funksjonelle komiteer. For eksempel ved opprettelse av et funksjonsutvalg innen kvalitetssikringsområdet oppnevnes en autorisert kvalitetslederrepresentant som leder av utvalget. Fra praksisen til Toyota bør antallet komitémedlemmer ikke overstige fem. Utvalget omfatter både ansatte i kvalitetssikringsavdelingen og 1-2 ansatte ved andre avdelinger. Hvert utvalg har et sekretariat og oppnevner en sekretær til å drive virksomhet. Hovedsakene behandles av utvalget på månedlige møter. Komiteen kan også opprette grupper som arbeider med individuelle prosjekter. Kvalitetsutvalget fastsetter rettighetene og pliktene til alle avdelinger knyttet til kvalitetsspørsmål og etablerer et system for deres relasjoner. På månedlig basis analyserer kvalitetsutvalget kvalitetssikringsindikatorene og forstår begrunnelsen for eventuelle klager. Utvalget har samtidig ikke ansvar for kvalitetssikring. Denne oppgaven løses direkte av hver avdeling innenfor rammen av den vertikale strukturen. Komiteens ansvar er å kombinere de vertikale og horisontale strukturene for å forbedre ytelsen til hele organisasjonen.

Fig.6. Matrix ledelsesstruktur hos Toyota

Fordeler med matrisestrukturen:

• bedre orientering til prosjekt (eller program) mål og etterspørsel;
• mer effektiv daglig ledelse, evnen til å redusere kostnader og øke effektiviteten av ressursbruken;
• mer fleksibel og effektiv bruk av organisasjonens personell, spesialkunnskap og kompetanse hos ansatte;
• den relative autonomien til prosjektteam eller programkomiteer bidrar til utvikling av beslutningsevner, lederkultur og faglige ferdigheter blant ansatte;
• forbedre kontrollen over individuelle oppgaver i prosjektet eller målprogrammet;
• ethvert arbeid er organisatorisk formalisert, en person er utnevnt - "eieren" av prosessen, som fungerer som sentrum for konsentrasjon av alle spørsmål knyttet til prosjektet eller målprogrammet;
• responstiden på behovene til prosjektet eller programmet reduseres, siden horisontal kommunikasjon og ett enkelt beslutningssenter er opprettet.

Ulemper med matrisestrukturer:

• vanskeligheten med å etablere et klart ansvar for arbeidet etter instruksjonene fra enheten og på instruksjonene til prosjektet eller programmet (en konsekvens av dobbel underordning);
• behovet for konstant overvåking av forholdet mellom ressurser som er tildelt avdelinger og programmer eller prosjekter;
• høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som jobber i grupper, behovet for opplæring;
• hyppige konfliktsituasjoner mellom avdelingsledere og prosjekter eller programmer;
• muligheten for å bryte reglene og standardene som er vedtatt i de funksjonelle enhetene på grunn av isolering av ansatte som deltar i prosjektet eller programmet fra deres enheter.

Konklusjon: innføringen av en matrisestruktur gir god effekt i organisasjoner med tilstrekkelig høyt nivå bedriftskultur og ansattes kvalifikasjoner, ellers kan ledelsen være uorganisert (hos Toyota tok innføringen av matrisestrukturen ca. 10 år). Effektiviteten av implementeringen av ideene til den moderne kvalitetsfilosofien i en slik struktur har blitt bevist av praksisen til Toyota.

Flerdimensjonal organisasjonsstruktur

Enhver organisasjon er et målrettet system. I et slikt system er det en funksjonell arbeidsdeling mellom individene (eller elementer) hvis hensiktsmessighet er forbundet med valg av mål, eller ønskede resultater, og midler ( oppførselslinjer). En eller annen adferdslinje involverer bruk av visse ressurser ( inngående mengder) å produsere varer og yte tjenester ( utgangsmengder), som for forbrukeren bør være av større verdi enn ressursene som brukes. Forbrukte ressurser inkluderer arbeidskraft, materialer, energi, produksjonskapasitet og kontanter. Dette gjelder både offentlige og private organisasjoner.

Tradisjonelt dekker organisasjonsstrukturen to typer relasjoner:

ansvar(hvem er ansvarlig for hva) og underordning(hvem rapporterer til hvem). En organisasjon med en slik struktur kan representeres som et tre, mens ansvar er representert av rektangler, hvis relative posisjon viser myndighetsnivå, og linjene som forbinder disse rektanglene er fordeling av makt. En slik representasjon av organisasjonsstrukturen inneholder imidlertid ingen informasjon om til hvilken pris og ved hjelp av midler organisasjonen klarte å oppnå visse resultater. Samtidig kan en mer informativ beskrivelse av organisasjonsstrukturen, som kan være grunnlaget for mer fleksible måter å strukturere en organisasjon på, fås på bakgrunn av matriser som f.eks. kostnader - produksjon eller type betyr - slutter. La oss illustrere dette med eksempelet på et typisk privat selskap som produserer et produkt.

Informasjon om produserte produkter kan brukes til å bestemme organisasjonens mål. For å gjøre dette kan du for eksempel klassifisere produkter etter deres typer eller kvalitetsegenskaper. Elementene i strukturen som er ansvarlig for å sikre produksjon av produkter eller levering av tjenester fra forbrukeren utenfor organisasjonen kalles programmer og er betegnet med P1, P2,. . . , Pr. Midlene som brukes av programmer (eller aktiviteter) kan generelt deles inn i operasjoner og tjenester.

Operasjon- dette er en type aktivitet som direkte påvirker produktets art eller tilgjengelighet. Typiske operasjoner (O1, O2, . . . , Om) er kjøp av råvarer, transport, produksjon, distribusjon og markedsføring av produkter.

Tjenester er aktivitetene som er nødvendige for å støtte programmer eller gjennomføre en operasjon. Typiske tjenester (S1, S2, . . . , Sn) er arbeidet som utføres av avdelinger som regnskap, databehandling, vedlikehold, arbeidskonflikter, økonomi, menneskelige ressurser, juridiske tjenester.

Aktiviteter, utført innenfor rammen av programmet og innenfor rammen av handlinger for implementeringen, kan presenteres som i fig. 7 og 8. Resultatene av hver enkelt type aktivitet kan brukes direkte av samme type aktivitet, programmer og andre typer aktivitet, samt av utøvende organ og en ekstern forbruker.

Generelle programmer kan deles inn i private, for eksempel etter type forbruker (industriell eller enkeltperson), geografisk område som leveres eller betjenes, etter type produkt osv. Private programmer kan på sin side også deles inn ytterligere.

Fig.7. Samhandlingsskjema mellom aktiviteter og programmer

Ris. 8. Plan for samhandling av aktiviteter

På samme måte kan du se nærmere på aktivitetstypene. For eksempel kan produksjonsoperasjonene til et produkt omfatte produksjon av deler, sammenstillinger og montering, som hver kan deles opp i mindre operasjoner.

Dersom antallet programmer og kjerne- og støtteaktiviteter (drift og tjenester) er så stort at lederen ikke klarer å koordinere effektivt, så kan det være behov for koordinatorer innenfor spesifikke lederfunksjoner (fig. 9). Hver handlingslinje kan kreve mer enn én koordinator eller koordinerende enhet. I tilfeller hvor antallet koordinatorer viser seg å være for stort, kan bruk av høyere koordinatorer eller koordinerende enheter ( i denne sammenheng betyr "koordinering" nettopp koordinasjon men ikke ledelse). For å gjennomføre koordinering er en gruppe bestående av ledere for koordinerende avdelinger og ledere ganske tilstrekkelig.

Fig.9. Struktur for koordinering i store organisasjoner

Programmer, så vel som funksjonelle enheter, har visse krav. Programmer og funksjonelle enheter kan grupperes etter produkt, kundetype, geografisk område osv. Hvis det er for mange og svært spredte kunder for et program ukonvensjonell bruken av egenskaper ved geografisk plassering som en ekstra dimensjon av det volumetriske skjemaet til organisasjonsstrukturen (fig. 10). I dette tilfellet er det et behov i regionale representanter hvis plikt det er å beskytte interessene til de som bruker produktet eller er berørt av virksomheten til organisasjonen som helhet. Regionale representanter spiller rollen som eksterne mellommenn som kan evaluere programmene og ulike aktiviteter i organisasjonen i hver enkelt region fra synspunktet til de hvis interesser de representerer. Denne informasjonen kan i fremtiden brukes av styrende organ, koordinatorer og avdelingsledere. Ved å motta slik informasjon samtidig fra alle regionale representanter, kan lederen få et fullstendig bilde av effektiviteten av sitt program i hele tjenesteområdet og i hver region. Dette gjør at han kan fordele de tilgjengelige ressursene mer rasjonelt på tvers av regioner.

derimot geografisk posisjon ikke det eneste kriteriet for å organisere aktivitetene til eksterne mellommenn; andre kriterier kan brukes. For eksempel organisasjoner som leverer ulike bransjer smøremiddelindustrien, er det tilrådelig å ha representanter ikke etter region, men etter industri (dette kan være bilindustrien, romfart, maskinverktøybygging og andre bransjer). Den offentlige tjenesteorganisasjonen kan fastsette ansvaret til sine representanter ut fra brukernes sosioøkonomiske egenskaper.

Fig.10. 3D organisasjonskart

Deling av ansvar. Den betraktede «flerdimensjonale» organisasjonen har noe til felles med de såkalte «matriseorganisasjonene». Sistnevnte er imidlertid vanligvis todimensjonale og mangler mange av de viktige egenskapene til de vurderte organisasjonsstrukturene, spesielt når det gjelder finansiering. I tillegg har alle en felles ulempe: ansatte i funksjonelle enheter er i dobbel underordning, noe som som regel fører til uønskede resultater. Det er denne oftest bemerkede mangelen i matriseorganisasjoner som er årsaken til såkalt "yrkesschizofreni".
En flerdimensjonal organisasjonsstruktur gir ikke opphav til vanskelighetene som ligger i en matriseorganisasjon. I en flerdimensjonal organisasjon behandles personellet på den funksjonelle enheten hvis resultater kjøpes av programlederen som en ekstern klient og er kun ansvarlig overfor lederen av den funksjonelle enheten. Men når han evaluerer aktivitetene til hans underordnede, bør lederen av den funksjonelle enheten selvfølgelig bruke vurderingene av kvaliteten på arbeidet gitt av programlederen. Stillingen til den som leder funksjonsenhetsteamet som gjør jobben for programmet, ligner mye på en prosjektleder i et bygge- og konsulentfirma; han har ingen usikkerhet om hvem eieren er, men han må forholde seg til ham som klient.

M flerdimensjonal organisasjonsstruktur og programfinansiering. Vanlig praktisert (eller tradisjonell) programfinansiering er kun en måte å utarbeide kostnadsoverslag for de funksjonelle avdelingene og programmene. Det handler ikke om å gi ressurser og valgmuligheter for programenheter, eller å kreve funksjonelle enheter for å uavhengig erobre markeder i og utenfor organisasjonen. Kort sagt, programfinansiering tar vanligvis ikke hensyn til organisasjonsstrukturens spesifikasjoner og påvirker ikke dens fleksibilitet. Denne måten å fordele midler mellom funksjonelle enheter på garanterer bare gjennomføringen av programmer, samtidig som den gir en mer effektiv enn vanlig bestemmelse av kostnadene ved implementeringen. Den flerdimensjonale organisasjonsstrukturen lar deg beholde alle fordelene ved den tradisjonelle finansieringsmetoden og har i tillegg en rekke andre.

Fordeler med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur

En flerdimensjonal organisasjonsstruktur lar deg øke fleksibiliteten til organisasjonen og dens evne til å reagere på endrede interne og eksterne forhold. Dette oppnås ved å dele organisasjonen inn i enheter hvis levedyktighet avhenger av deres evne til å produsere konkurransedyktig prisede varer som er etterspurt og levere tjenester som forbrukerne trenger. Denne strukturen skaper et marked i organisasjonen, enten det er privat eller offentlig, kommersielt eller non-profit (non-profit), og forbedrer dens evne til å svare på behovene til både interne og eksterne kunder. Siden de strukturelle enhetene til "flerdimensjonale" er relativt uavhengige av hverandre, kan de utvides, reduseres, elimineres eller endres på noen måte. Ytelsesindikatoren for hver divisjon er ikke avhengig av lignende indikatorer for noen annen divisjon, noe som gjør det lettere for det utøvende organet å evaluere og kontrollere aktivitetene til divisjonene. Selv arbeidet til det utøvende organet kan evalueres autonomt i alle aspekter av dets virksomhet.

En flerdimensjonal struktur fraråder utviklingen av byråkrati ved å forhindre at funksjonelle enheter eller programmer blir offer for tjenesteenheter hvis prosedyrer noen ganger blir et mål i seg selv og blir en hindring for å nå organisasjonens mål. Kunder i og utenfor organisasjonen kontrollerer de interne leverandørene av produkter og tjenester; Leverandører kontrollerer aldri forbrukere. En slik organisasjon er orientert mot mål snarere enn midler, mens byråkrati er preget av underordning av mål til midler.

Ulemper med en flerdimensjonal organisasjonsstruktur

Imidlertid kan den flerdimensjonale organisasjonsstrukturen, selv om den er blottet for noen betydelige mangler som er iboende i organisasjoner av den vanlige typen, likevel ikke eliminere alle manglene fullstendig. I seg selv garanterer ikke en slik strukturell organisasjon meningsfylt og interessant arbeid på lavere nivåer, men den letter anvendelsen av nye ideer som bidrar til forbedringen.

Innføringen av en flerdimensjonal organisasjonsstruktur i bedriften er ikke den eneste måten å øke fleksibiliteten til organisasjonen og dens følsomhet for endringer i forhold, men en seriøs studie av dette lar deg "øke fleksibiliteten" til folks ideer om evnene. av organisasjoner. Det er denne omstendigheten som bør bidra til fremveksten av nye, enda mer avanserte organisasjonsstrukturer.

Former og metoder for å implementere prinsippene for dannelse av organisasjonsstrukturer gjør det mulig å skille flere typer av dem. Så, i henhold til nivået (graden) av differensiering og integrering av ledelsesfunksjoner, skilles to klasser av strukturer:

• mekanistisk, eller byråkratisk, pyramideformet, basert på den sentralistiske typen integrasjon;
• organisk, eller adaptiv, flerdimensjonal, basert på en kombinasjon av sentralistiske og frie typer integrasjon.

Mekanistiske (byråkratiske) pyramidestrukturer

Bærekraft og rasjonalisme var prioriterte parametere for dannelsen av byråkratiske strukturer for styring av organisasjoner allerede på begynnelsen av 1900-tallet. Begrepet byråkrati, formulert da av den tyske sosiologen Max Weber, inneholder følgende egenskaper rasjonell struktur:

• en klar arbeidsdeling, noe som fører til fremveksten av høyt kvalifiserte spesialister i hver stilling;
• hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det;
• tilstedeværelsen av et sammenkoblet system med generaliserte formelle regler og standarder, som sikrer ensartethet i ytelsen til ansatte av deres oppgaver og koordinering av ulike oppgaver;
• formell upersonlighet ved utførelse av offisielle oppgaver av tjenestemenn;
• rekruttering i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav; beskyttelse av ansatte mot vilkårlige permitteringer.

Pyramidebyråkratiske strukturer inkluderer: lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, lineære ansatte,.

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen

Den lineære strukturen implementerer prinsippet om enhet av kommando og sentralisme, sørger for utførelsen av en leder av alle ledelsesfunksjoner, underordnet ham på rettighetene til enhet av kommandoen til alle lavere enheter (fig. 11.1).

Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. Hierarki er tydelig manifestert i lineære strukturer: i spissen for hver strukturell enhet er det et hode utstyrt med alle krefter, som utøver den eneste ledelsen av underordnede ansatte og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i sine hender.

Med lineær styring har hvert ledd og hver underordnet én leder, som alle kontrollkommandoer går gjennom én kanal om gangen. I dette tilfellet er ledelseskoblinger ansvarlige for resultatene av alle aktiviteter til administrerte objekter. Vi snakker om tildeling av ledere per objekt, som hver utfører alle typer arbeid, utvikler og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av dette objektet.

Siden beslutninger i en lineær ledelsesstruktur føres nedover kjeden fra topp til bunn, og lederen for det lavere ledelsesnivået er underordnet lederen for et høyere nivå over ham, dannes et slags hierarki av ledere for denne spesielle organisasjonen. (for eksempel seksjonssjef, avdelingsleder, butikkdirektør, anleggsformann, ingeniør, butikksjef, direktør i virksomheten). I dette tilfellet gjelder prinsippet om enhet av kommandoen, hvis essens er at underordnede utfører ordrene fra bare en leder. I en lineær ledelsesstruktur har hver underordnet sin egen sjef, og hver sjef har flere underordnede. En slik struktur fungerer i små organisasjoner, og i store - på det laveste ledelsesnivået (seksjon, brigade, etc.).

Ledelsens lineære organisasjonsstruktur har sine fordeler og ulemper (tabell 11.1).

Tabell 11.1

I de funksjonelle strukturene skapes funksjonelle enheter, utstyrt med myndighet og ansvar for resultatene av deres virksomhet. Lineære lenker skiller seg fra funksjonelle ved integrering av objektadministrasjonsfunksjoner, et sett med krefter og ansvar. Poenget er at utførelsen av visse funksjoner på spesifikke problemstillinger er tildelt spesialister, dvs. hvert styringsorgan (eller utførende) er spesialisert på utførelsen av visse typer forvaltningsaktiviteter. I en organisasjon kombineres som regel spesialister med samme profil i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en planleggingsavdeling, regnskap, etc. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede organisasjonen delt, med utgangspunkt i mellomnivået, i henhold til det funksjonelle kriteriet. Derav navnet - funksjonell styringsstruktur (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, er det en stab av spesialister med høy kompetanse på sitt felt og ansvarlig for et bestemt område (for eksempel planlegging og prognoser).

Den funksjonelle strukturen implementerer prinsippet om separasjon og konsolidering av ledelsesfunksjoner mellom strukturelle divisjoner, sørger for underordning av hver lineær divisjon på lavere nivå til flere ledere på høyere nivå som implementerer ledelsesfunksjoner. Fordelene og ulempene med denne strukturen er presentert i tabell. 11.2.

Tabell 11.2

Eksperter peker på et nært forhold mellom størrelsen på firmaet og organisasjonsstrukturen til ledelsen. Utvidelsen av foretakets størrelse, komplikasjonen av interne relasjoner skaper betingelser, og nødvendiggjør også vedtakelse av omfattende beslutninger rettet mot å restrukturere organisasjonen av internledelse, en økning i størrelsen på selskapet fører til en utdyping av strukturelle differensiering (grener, ledelsesnivåer, organisatoriske enheter).

I sin tur fører dette til en økning i administrasjons- og ledelseskostnader, samt kostnader forbundet med koordinering, men reduserer ikke fordelen med homogenitet til store firmaer, noe som skyldes det faktum at disse bedriftene styres fra ett enkelt senter. Imidlertid krever den strukturelle differensieringen som er iboende i store firmaer bruk av indirekte (økonomiske) metoder for styring og koordinering av aktivitetene til ulike organisasjonsenheter.

Typer utvalg

Det er ingen tvil om fordelen med å bruke utvalg i slikt arbeid, der det kreves koordinering av handlinger fra forvaltningsenhetene, konsultasjon i beslutningstaking, fastsettelse av fullmakter og ansvar og utvikling av en arbeidsplan.

Nye typer organisasjonsstrukturer

For tiden utvikles slike typer strukturer som nettverk og virtuelle organisasjoner, organisasjoner med "indre" markeder, flerdimensjonale organisasjoner, markedsorienterte organisasjoner, gründerorganisasjoner, deltakende, adhokrati, intellektuelle, lærende organisasjoner, sirkulære selskaper, etc.

En nettverksstruktur betyr at en organisasjon deler opp sine kjernefunksjoner (produksjon, salg, finans, forskning og utvikling) mellom individuelle entreprenørselskaper meglet av en liten moderorganisasjon. Organisasjonskartet til en hypotetisk nettverksorganisasjon er vist i fig. 11.10.

Nettverksorganisasjoner skiller seg fra andre typer organisasjoner på en rekke måter. For det første stoler nettverksorganisasjoner mer på markedsmekanismer enn på administrative former for ressursforvaltning. For det andre involverer mange av nettverkene som nylig er utviklet en mer aktiv og motivert rolle for deltakerne. For det tredje, i et økende antall bransjer representerer nettverk en sammenslutning av organisasjoner basert på samarbeid og gjensidig eierskap av aksjer mellom gruppemedlemmer - produsenter, leverandører, handels- og finansselskaper.

Den såkalte virtuelle organisasjonen eller strukturen er nært knyttet til nettverksstrukturen. I motsetning til tradisjonelle fusjoner og oppkjøp deler partnere i virtuelle organisasjoner kostnader, bruker hverandres produksjonserfaring og tilgang til internasjonale markeder.

Kjennetegnene til fremtidens nettverksbaserte virtuelle organisasjoner kan oppsummeres som følger:

1. bruk av informasjonsteknologi for å etablere sterke kontakter;
2. slå seg sammen for å realisere nye muligheter;
3. mangel på tradisjonelle grenser - med tett samarbeid mellom produsenter, leverandører, kunder er det vanskelig å bestemme hvor ett selskap begynner og et annet slutter;
4. de viktigste fordelene og ulempene ved slike organisasjoner er gitt i tabell. 11,7;
5. tillit - partnere deler en følelse av "felles skjebne", og innser at skjebnen til hver av dem avhenger av den andre;
6. fortreffelighet - siden hver partner tilfører fagforeningen sin "kjernekompetanse", er det mulig å skape en organisasjon som er moderne på alle måter.

Tabell 11.7

Flerdimensjonal organisasjon. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin når han beskrev strukturen til Dow Corning Corporation. Flerdimensjonale organisasjoner er et alternativ til den tradisjonelle typen organisasjonsstrukturer. Som vi vet, i tradisjonelle organisasjonsstrukturer, skjer tildelingen av organisasjonsenheter som regel i henhold til ett av følgende kriterier:

• funksjonell (økonomi, produksjon, markedsføring);
• dagligvare (for eksempel fabrikker eller produksjonsenheter som produserer ulike varer og tjenester);
• marked (f.eks. etter regionalt prinsipp eller etter type forbruker).

Avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, råder et eller annet kriterium i konstruksjonen av organisasjonsstrukturen. Over tid, under påvirkning av eksterne endringer og endringer i selve selskapet (dets størrelse, omfang av aktiviteter, andre interne faktorer), kan selve organisasjonsstrukturen til selskapet og det rådende prinsippet om divisjonsdivisjoner endres. For eksempel, med tilgang til regionale markeder, kan den tradisjonelle lineær-funksjonelle strukturen transformeres til en regional divisjon. Samtidig er omorganisering en ganske langvarig og komplisert prosess.

I et dynamisk eksternt miljø må selskapet være i stand til å reagere umiddelbart på endringer, så det kreves en struktur som ikke trenger å bygges om. En slik struktur er en flerdimensjonal organisasjon.

Flerdimensjonale organisasjoner er organisasjoner der strukturelle enheter samtidig utfører flere funksjoner (som i flere dimensjoner) (fig. 11.11), for eksempel:

• gi sine produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
• produsere en bestemt type produkt eller tjeneste for en bestemt forbruker eller marked;
• sikre salg (distribusjon) av produktene deres og betjene en spesifikk forbruker.

Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe (underavdeling) som implementerer alle tre funksjonene: forsyning, produksjon, distribusjon.

En slik gruppe kan være et «profittsenter». Noen ganger kan dette være uavhengige selskaper.

Enheter er lett inkludert i organisasjonsstrukturen og kan forlate den, deres levedyktighet avhenger av evnen til å produsere varer og tjenester som er etterspurt. Produkt- eller tjenesteorienterte divisjoner betaler interne og eksterne leverandører på kontraktsbasis. Funksjonelle divisjoner (produksjon, lager, personell, regnskap) leverer tjenester hovedsakelig til andre divisjoner i selskapet, som leverandører for dem. Dermed er det et indre marked i organisasjonen. Divisjoner reagerer fleksibelt på endrede behov hos interne og eksterne kunder. Forbrukerne kontrollerer leverandørene sine automatisk. Samtidig er enhetens ytelse ikke avhengig av ytelsen til en annen enhet, noe som letter kontroll og evaluering av enhetens ytelse.

Funksjoner ved flerdimensjonale organisasjoner er som følger:

• avdelingsbudsjetter utvikles av avdelingene selv, selskapet investerer i dem eller gir lån;
• i flerdimensjonale organisasjoner er det ingen dobbel underordning, da i en todimensjonal matrisemodell er ledelsen av gruppen én;
• mange divisjoner innenfor en flerdimensjonal organisasjon kan også være flerdimensjonale. Divisjoner kan også være flerdimensjonale, selv om organisasjonen som helhet ikke er flerdimensjonal (for eksempel kan en regional filial av et stort selskap være flerdimensjonalt, mens selskapet som helhet er en divisjonsstruktur);
• det er ikke nødvendig å gjennomføre noen omorganisering av organisasjonsstrukturen som helhet og forholdet til autonome grupper, enheter kan ganske enkelt opprettes, elimineres eller endres;
• hver avdeling av organisasjonen kan være helt autonom, engasjere seg i både rekruttering og salg av ferdige produkter, etc .;
• hovedindikatoren på effektiviteten av arbeidet til autonome grupper er fortjenesten mottatt; dette forenkler analysen og kontrollen over aktivitetene til grupper, reduserer byråkratisering og styringssystemet fungerer mer effektivt.

De viktigste fordelene og ulempene ved flerdimensjonale organisasjoner er gitt i tabell. 11.8.

Tabell 11.8

Sirkelorganisasjon. Grunnprinsippet for den sirkulære organisasjonen er det demokratiske hierarkiet. Ledere er ikke befal, men opptrer mer som ledere. I motsetning til den hierarkiske strukturen til tradisjonelle organisasjoner, har en sirkulær organisasjon funksjoner som mangel på udelt autoritet til ledere, muligheten for deltakelse fra hvert medlem av organisasjonen i ledelsen, kollektiv beslutningstaking av ledelsen til hvert medlem av organisasjonen. Disse prinsippene implementeres gjennom funksjonene i strukturen til den sirkulære organisasjonen, hvor hoveddelen er at det dannes et råd rundt hver leder (fig. 11.12).

Hvert råd, i tillegg til lederen av enheten, inkluderer hans underordnede, samt tredjepartsrepresentanter - ledere for andre strukturelle enheter, eksterne kunder og forbrukere, offentlige representanter. Deltakelse i rådet er obligatorisk for ledere, men er frivillig for underordnede.

virtuell organisasjon. Fremveksten av konseptet med en virtuell organisasjon er assosiert med utgivelsen i 1992 av monografien "Virtual Corporation" av W. Davidow og M. Malone.

En virtuell organisasjon er et nettverk som inkluderer foreningen av menneskelige, økonomiske, materielle, organisatoriske, teknologiske og andre ressurser til ulike virksomheter og deres integrasjon ved bruk av datanettverk. Dette lar deg lage et fleksibelt og dynamisk organisasjonssystem, det mest tilpassede til den raske etableringen av et nytt produkt og dets introduksjon til markedet. En virtuell organisasjon har ikke et geografisk senter; funksjonen til divisjonene koordineres ved hjelp av moderne informasjonsteknologi og telekommunikasjon.

Utviklingen av informasjonsteknologi har gjort det mulig å gjøre den fysiske tilstedeværelsen av ledere på arbeidsplassen unødvendig. Virtuelle assosiasjoner grupperes etter designprinsippet, dvs. på midlertidig basis.

etter hvert som behovet oppstår for å lage et bestemt produkt, gjennomføre et prosjekt, tjene penger. Konseptet med en virtuell organisasjon skaper fundamentalt nye forretningsmuligheter og er mye brukt i det 21. århundre.

En organisasjon med et "indre marked". Utviklingen av organisasjonsstrukturer utvikler seg gradvis fra hierarkiske byråkratiske strukturer til matrise- og prosjektstrukturer, og de siste tiårene til desentraliserte nettverk og forretningsenheter.

Begrepet «interne markeder» står i sterk kontrast til den hierarkiske strukturen. På den ene siden lar det deg bruke potensialet til entreprenørskap i organisasjonen, på den andre siden har det ulempene med markedsrelasjoner.

Grunnprinsippet for slike organisasjoner er den brede autonomien til avdelinger (både lineære og funksjonelle). Divisjoner blir sett på som autonome "interne virksomheter" som kjøper og selger varer og tjenester og driver med kommunikasjon internt og mellom firmaer.

Vi viser prinsippene for dannelse og funksjon av organisasjoner med "indre markeder":

1. Transformasjon av hierarkiet til interne forretningsenheter. Alle divisjoner omdannes til autonome "interne virksomheter", som blir ansvarlige for resultatene av aktiviteter.

2. Oppretting av økonomisk infrastruktur, inkludert felles systemer for ansvarlighet, kommunikasjon og insentiver.

3. Målrettet stimulering av synergi.

4. Alle avdelinger er ansvarlige for resultater, kreativt entreprenørskap oppmuntres. Hver divisjon behandles som et lite eget selskap som selvstendig styrer sine aktiviteter og forvalter ressurser. Divisjoner gis frihet til å drive forretningsvirksomhet i og utenfor organisasjonen.

5. Hjelpefunksjonelle divisjoner er kommersielle sentre som selger sine tjenester til både andre divisjoner i firmaet og eksterne kunder.

Så, med tanke på utviklingstrendene til organisasjoner og organisasjonsstrukturer, kan det bemerkes at en moderne organisasjon er:

• markedsorientert organisasjon. De er organiske, raskt tilpasningsdyktige divisjons- eller matriseorganisasjoner der alle deres deler (FoU, produksjon, menneskelige ressurser, markedsføring, innkjøp, salg, finans, service) er gruppert rundt et eller flere markeder. Dette er organisasjoner «drevet av markedet»;
• gründerorganisasjon, dvs. en organisasjon mer fokusert på vekst og tilgjengelige muligheter og prestasjoner enn på kontrollerte ressurser;
• deltakende organisasjon - en organisasjon som maksimerer deltakelsen til ansatte i ledelsen;
• adhocracy organisasjon - en organisasjon som bruker en høy grad av frihet i handlingene til ansatte, deres kompetanse og evne til selvstendig å løse nye problemer. Dette er en organisk struktur av en matrise, prosjekt, nettverkstype, med en overvekt av uformelle horisontale forbindelser. Ofte er strukturen i organisasjonen helt fraværende, den hierarkiske strukturen er i stadig endring, vertikale og horisontale forbindelser er overveiende uformelle;

En analyse av erfaringen med å bygge organisasjonsstrukturer viser at dannelsen av styringsenheter er betydelig påvirket av organisasjonens eksterne og interne miljø. Dette er hovedårsaken til umuligheten av å bruke en enkelt modell av styringsstrukturen for alle organisasjoner. I tillegg skyldes denne umuligheten de spesifikke egenskapene til en bestemt organisasjon. Opprettelsen av en moderne effektiv styringsstruktur bør baseres på vitenskapelige metoder og prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer.

Hjem trekk nye systemer for intern styring bør være: langsiktig orientering; utføre grunnleggende forskning; diversifisering av operasjoner; innovativ aktivitet; maksimal utnyttelse av den kreative aktiviteten til personalet. Desentralisering, reduksjon av nivåer i det administrative apparatet, forfremmelse av ansatte og deres betaling avhengig av reelle resultater vil bli hovedretningene for endringer i det administrative apparatet.

Prosessen med endring av organisasjonsledelsesstrukturer utvikler seg på en rekke spesifikke områder. De viktigste er følgende.

1. Gjennomføring av desentralisering av produksjons- og markedsoperasjoner. For dette formål, innenfor de største selskapene, er halvautonome eller autonome grener allerede opprettet eller opprettes, fullt ansvarlige for fortjeneste og tap. Disse avdelingene er betrodd det fulle ansvaret for organiseringen av produksjons- og markedsaktiviteter. Hver avdeling finansierer sin virksomhet fullt ut, inngår partnerskap med eventuelle organisasjoner på kommersiell basis.

2. Innovativ ekspansjon, søk etter nye markeder og diversifisering av virksomheten. Denne retningen realiseres gjennom opprettelsen innenfor rammen av store selskaper innovative firmaer fokusert på produksjon og uavhengig markedsføring av nye produkter og teknologier på markedene og opererer etter prinsippene om "risikofinansiering". Den utbredte praksisen til store selskaper er å opprette små bedrifter i de mest lovende områdene, med sikte på å få en sterk posisjon i markedet på kortest mulig tid.

3. Avbyråkratisering, konstant økning i den kreative produksjonseffektiviteten til personellet. For dette formål iverksettes en lang rekke tiltak, inkludert fordeling av aksjer blant de ansatte og dannelse av foretak som er kollektivt eid av deres ansatte.

I moderne forhold kreves det ikke bare grunnleggende nye organisasjonsformer for landet vårt, ikke bare radikalt forskjellige styringsmetoder, men også overgangsmåter for aktivitet, en gradvis transformasjon av en struktur til en annen. For å ta fullt hensyn til hvordan interne funksjoner organisasjoner, så vel som dynamisk skiftende ytre omstendigheter, så vel som nye progressive trender, er det nødvendig å bruke en systematisk tilnærming til dannelse og omorganisering av virksomheter.

Den systematiske tilnærmingen til dannelsen av organisasjonsstrukturen manifesteres i følgende:

• ikke mist av syne noen av ledelsesoppgavene, uten hvilke implementeringen av målene vil være ufullstendig;
• å identifisere og sammenkoble, i forhold til disse oppgavene, et system av funksjoner, rettigheter og ansvar langs ledelsens vertikal;
• utforske og institusjonalisere alle sammenhenger og relasjoner langs horisontal ledelse, dvs. å koordinere aktivitetene til forskjellige koblinger og styringsorganer i utførelsen av vanlige nåværende oppgaver og implementering av lovende tverrfunksjonelle programmer;
• gi en organisk kombinasjon av vertikal og horisontal styring, noe som betyr å finne det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering i forvaltningen for de gitte forholdene.

Alt dette krever en nøye utviklet trinn-for-trinn-prosedyre for utforming av strukturer, en detaljert analyse og definisjon av et system med mål, et gjennomtenkt utvalg av organisatoriske enheter og former for koordinering, og utvikling av relevante dokumenter.