Թիմի արդյունավետ աշխատանքին նպաստող և խոչընդոտող գործոններ. Աշխատակիցների կատարողականի բարելավում. արդյունավետ ուղիներ

Անկախ նրանից, թե ինչ արտադրանք է ստեղծում ընկերությունը, աշխատուժի արդյունավետության բարձրացումը կարող է բարելավել իր վերջնական գիծը: Ավելի քիչ բան անելը այսօրվա մրցակցային բիզնես միջավայրի իրականությունն է, և այդ դինամիկան դժվար թե շուտով փոխվի:

Falcongaze-ի փորձագիտական ​​ուղղության ղեկավար Անտոն Սոլովեյը խոսում է ընկերությունում աշխատուժի արդյունավետության բարձրացման մեթոդների մասին և խորհուրդներ տալիս, թե ինչպես կազմակերպել աշխատանքային հոսքն այնպես, որ ստանանք առավելագույն արտադրողականություն:

2018-ին անտեղի է թվում ձեզ հիշեցնելը, որ համակարգչային տեխնոլոգիաները հիանալի միջոց են ընկերության արտադրողականությունը բարձրացնելու և յուրաքանչյուր աշխատողի օգնելու ավելին անել ավելի քիչ ժամանակում: Այնուամենայնիվ, սա այնպիսի դինամիկ զարգացող տարածք է, որը պահանջում է առանձին վերահսկողություն առաջացող նորամուծությունների նկատմամբ, որոնք փոխում են աշխատանքային հոսքի գաղափարը:

Գնահատելով ընկերության վիճակը և համակարգչային տեխնիկայի անհրաժեշտությունը՝ անհրաժեշտ է ուսումնասիրել ձեռքով գործընթացներորոնք օգտագործվում են ընկերության կողմից և որոշում են, թե ինչպես կարող են օգտագործել ճիշտ տեխնոլոգիան:

Կան նաև ինտերնետի զտման (ինչպես կանխել այս կերպ խնայված ժամանակի ցրումը) և կազմակերպելու առաջադրանքներ. հարմար գործիքներթիմի ներսում հաղորդակցվելու համար՝ էլ. փոստ և տեղեկագրեր, ակնթարթային մեսենջերներ և այլն:

Օրինակ, Rusbase-ում պատմություն կար Nimax ստուդիայում կառավարման օպտիմալացման մասին, որտեղ խորհուրդներ կային նոր նախագիծ և վաճառքի կառավարման համակարգ ընտրելու, ինչպես նաև նոր մեսենջեր: Այնքան էլ կարևոր չէ, թե կոնկրետ որ գործիքն է օգտագործվելու. շատ ավելի կարևոր է, որ այն նույնը լինի ամբողջ թիմի համար, և դրա օգտագործումը լինի միատեսակ: Եվ նաև անվտանգ:

Վերահսկել և սահմանել ժամկետներ

Անհրաժեշտ է հետևել և սահմանափակել, թե աշխատողը որքան ժամանակ է ծախսում առաջադրանքների վրա: Դա անելու համար կարող եք օգտագործել ակտիվության հետագծման հավելվածներից մեկը և այդպիսով որոշել, թե որ առաջադրանքներն են ընդհանրապես կատարվում օրվա ընթացքում։ Սա կօգնի հրաժարվել ավելորդից և սահմանել խնդրի լուծման օպտիմալ ժամանակը։ Սա այսպես կոչված կառավարվող սթրեսն է։ Երբ աշխատակիցը նայում է իր ժամացույցին, նա դառնում է կենտրոնացած և արդյունավետ:

Կարևոր կետն այն է, որ օպտիմալացման գործընթացը չպետք է լինի քաոսային, այլ վերահսկելի։

Չնայած այն հանգամանքին, որ մեր մշակումը` SecureTower DLP համակարգը, նախատեսված է հիմնականում ապահովելու համար տեղեկատվական անվտանգություն- Շատ հաճախորդներ նույնպես օգտագործում են այն բիզնես գործընթացների հետ աշխատելու համար: Օրինակ, ներդրումից հետո հնարավոր է վերլուծել տեղեկատվական հոսքերի վիճակը, ինչպես են գերատեսչությունները փոխազդում միմյանց հետ, որտեղ և ինչ տեղեկատվություն է պահվում, որքանով է արդյունավետ աշխատում կառավարման համակարգը, կան արդյոք ակնհայտորեն անհավատարիմ աշխատողներ և որ խմբերի բաժանել: ըստ նրանց նկատմամբ ուշադրության «անվտանգության» աստիճանի։ Առաջին բաներից մեկը, որ սովորաբար հայտնաբերում են մեր հաճախորդ ընկերությունները, աշխատակիցներն են, ովքեր շրջում են ինտերնետում և օրվա ընթացքում խաղեր են խաղում:

Անցած տարվա ընթացքում մեր մենեջերների կողմից մեր զարգացումն օգտագործող ընկերությունների միջև անցկացված հարցման համաձայն՝ հարցվածների 80%-ը հայտնել է, որ իրենց ընկերություններում կանխվել է առևտրային արժեքի տեղեկատվության արտահոսքը, իսկ 11%-ը նշել է, որ նման տվյալներ կորզելու փորձեր են արվել ավելի շատ։ քան 10 անգամ:

Իսկ ուրիշ ի՞նչ։

Եւս մեկ կարևոր պայման- վերահսկել ոչ միայն աշխատակիցներին, այլեւ գծային ղեկավարներին. Ընկերություններից մեկում, որի տեղեկատվական միջավայրում վաղուց ներդրվել է DLP լուծում, ծրագրի հետ աշխատող մասնագետը գործարկել է անվտանգության կանոնները, որոնք հայտնել են, որ նախորդ ամսվա հաշվապահական հաշվառման բաժնում համակարգիչներից մեկը հաճախ միացված է մնացել աշխատանքային ժամերի ավարտը, և դրանում ակտիվ էին հաշվապահական ծրագրերը։

Լրացուցիչ ուսումնասիրությունից հետո պարզվել է, որ փոխվել է բաժնի պետը, ով այնպես է դասավորել աշխատանքները, որ հաշվապահներից մեկը ստիպված է եղել անընդհատ ուշանալ։ Նա պարզապես իր որոշ առաջադրանքներ գցեց ենթակայի վրա:

Ինչպես պաշտպանել ձեր բիզնեսը անհավատարիմ աշխատակիցներից

Կառուցելիս ժամանակակից համակարգԿազմակերպությունում հարաբերությունները չեն կարող անել առանց ուժեղ պաշտպանության: Մի կողմից, DLP համակարգը հոգեբանորեն կխթանի աշխատակցին պատասխանատու կերպով կատարել աշխատանքային պարտականությունները և բարելավել կազմակերպությունում սոցիալական մթնոլորտը: Իսկ մյուս կողմից՝ բիզնեսը պաշտպանել անհավատարիմ աշխատակիցներից և ինսայդերներից, որոնց նպատակն է վնասել ընկերությանը, օգտվել նրա ռեսուրսներից և գաղտնի տեղեկատվություն գողանալ:

Օրինակ, շենքերի նախագծող ընկերությունում աշխատակից է հայտնաբերվել, ով տեղեկատվություն է արտահոսել մրցակիցներին: Նրա գործունեությանը հետևելը հեշտ չէր, քանի որ նա նկարներն ուղղակիորեն չէր ուղարկում փոստով կամ ակնթարթային մեսենջերներով, այլ պատճենում էր դրանք իր ԱՀ-ում և նկարում:

Ֆայլային համակարգի մոնիտորինգի մոդուլի օգնությամբ տեղեկատվական անվտանգության ծառայությունը ստեղծել է տվյալների բանկ՝ հատկապես կարևոր փաստաթղթերով։ Համակարգը սկանավորել է ցանցի բոլոր աշխատանքային կայանները և պարզել, որ այս փաստաթղթերը պահվում են մի օգտատերի կողմից, ով նույնիսկ ներգրավված չի եղել այս նախագծում:

Աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման վերը նշված մեթոդները պահանջում են ավելի մեծ անկախություն աշխատողից, և դա, իր հերթին, մեծացնում է նրա գործունեության մոնիտորինգի կարևորությունը: Գործատուի և աշխատողի միջև հարաբերությունների ճիշտ ձևավորումը կարող է օգնել ընկերության աշխատանքին նոր մակարդակև ավելացնել շահույթը:

Թիմի արդյունավետ աշխատանքի գործոններից է նրանում նորմալ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ ապահովելը։ Նրա ներկայության մասին են վկայում մարդկանց փոխադարձ աջակցությունը, նրանց միջև մշտական ​​կոնֆլիկտների բացակայությունը, տարաձայնությունների և այլ բարդ հարցերի բաց քննարկումը, նոր վայր տեղափոխվելու չցանկանալը։ Ավելի լավ է թիմը բազմազան լինի, կազմված լինի տարբեր մարդկանցից։

Աշխատուժը պետք է ունենա օպտիմալ չափս. Որքան շատ մարդ, այնքան ավելի դժվար է նրանց համար շփվել միմյանց հետ և համաձայնության գալ առանցքային հարցերի շուրջ։

Առողջ թիմի կարևոր հատկանիշը նպատակների հստակությունն է։ Յուրաքանչյուրը պետք է լավ պատկերացնի, թե ինչ արդյունքների պետք է ձգտի, հստակ հասկանա և կիսի թիմի նպատակները։ Եվ այդ ժամանակ մարդիկ փոխզիջման կգնան անձնական և հավաքական շահերի միջև՝ իրենց կարիքները բավարարելու և ընդհանուր գործին նպաստելու համար:

Թիմի աշխատանքի վրա ազդում է նաև վարքագծի որոշակի նորմերի և չափանիշների իրականացումը, որոնք ներառում են ազնվությունը, իրավասությունը, պրոֆեսիոնալիզմը և էթիկական չափանիշները:

Թիմում նորմալ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի պահպանումը կարևոր է թիմի աշխատանքի արդյունավետությունն ապահովելու համար։

Բարոյահոգեբանական բարենպաստ մթնոլորտի հիմնական նշանները.

1) խմբի անդամների վստահությունը և միմյանց նկատմամբ բարձր պահանջները.

2) բարեգործական և գործնական քննադատություն.

3) ամբողջ թիմին վերաբերող հարցեր քննարկելիս սեփական կարծիքի ազատ արտահայտումը.

4) ենթակաների վրա ղեկավարների կողմից ճնշման բացակայությունը և խմբի համար նշանակալի որոշումներ կայացնելու նրանց իրավունքի ճանաչումը.

5) թիմի անդամների բավարար իրազեկվածությունն իր առաջադրանքների և դրանց իրականացման ընթացքում առկա գործերի մասին.

6) գոհունակություն թիմին պատկանելությունից.

7) հուզական ներգրավվածության և փոխադարձ օգնության բարձր աստիճան այն իրավիճակներում, որոնք թիմի անդամներից որևէ մեկում առաջացնում են հիասթափության վիճակ (խաբեություն, հիասթափություն, պլանների ոչնչացում).

8) խմբում տիրող իրավիճակի համար պատասխանատվություն ստանձնել նրա անդամներից յուրաքանչյուրի կողմից և այլն:

Նաև թիմի աշխատանքում կան 10 գործոններ, որոնք խոչընդոտում են արդյունավետ աշխատանքին.

1) Առաջնորդի անհամապատասխանությունը.

Առաջնորդությունը թերևս ամենաշատն է կարևոր գործոն, որը որոշում է թիմի աշխատանքի որակը։ Առաջնորդը, ով չի ցանկանում թիմային մոտեցում ցուցաբերել կամ ով չունի ղեկավարման այս ոճը օգտագործելու կարողությունը, կճնշի թիմ կառուցելուն ուղղված ցանկացած նախաձեռնություն: Լավ ղեկավարը միշտ վճարում է Հատուկ ուշադրությունև անձնական օրինակով ցույց է տալիս, թե ինչպես կարելի է հարցերը հասցնել ամբողջական լուծման:

2) որակավորում չունեցող աշխատողներ.

Եթե ​​թիմի անդամները չունեն տարրական հմտություններ, ապա դժվար թե օգտակար արդյունքներ ձեռք բերվեն: Համադրություն պրոֆեսիոնալ և մարդկային որակները, որոնք միասին միայն թույլ են տալիս հաջողությամբ գլուխ հանել գործից։ Տարբեր թիմերում որոշակի որակների կարիքները նույնը չեն։

3) ոչ կառուցողական կլիմա.

Հաճախ պարզվում է, որ շատ տարբեր ծագում ունեցող, շատ տարբեր արժեքներով և կյանքի ծրագրերով մարդիկ միավորվում են թիմում։ Անկախ նրանից, թե աշխատակիցները հավատարիմ են թիմի առաջադրանքներին, դա դրական մթնոլորտի նշաններից մեկն է: Թիմի հավատարմությունը պետք է գիտակցաբար զարգացվի, քանի որ այն հազվադեպ է առաջանում ինքնուրույն, քանի դեռ աշխատակիցներից յուրաքանչյուրն առանձին չի որոշել իր էներգիան ուղղել դեպի հավաքական նպատակներ: Եթե ​​աշխատակիցների միջեւ տարաձայնություններ են առաջանում, ապա ավելի լավ է դրանց մասին հրապարակավ խոսել։ Երբ կարևոր խնդիրները մնում են չասված, թիմում մթնոլորտը դառնում է պաշտպանողական՝ մարդիկ թաքցնում են իրենց տեսակետները՝ նախընտրելով հարմարավետ լինել, քան բնական:

4) նպատակների անորոշություն.

Եթե ​​չկա նպատակի հստակ տեսլական, ապա, որպես հետևանք, թիմի առանձին անդամներ չեն կարող նպաստել ընդհանուր հաջողությանը: Նույնիսկ երբ նպատակները պարզ են բոլորի համար, կարևոր է փոխզիջում գտնել անձնական և հավաքական շահերի միջև: Արդյունավետ թիմյուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորություն է տալիս բավարարել իր անձնական շահերը և նպաստել կոլեկտիվ շահերի իրականացմանը։

5) ցածր կատարողականություն.

Որոշ թիմեր ունեն դրական մթնոլորտ և արդյունավետ ղեկավարությունբայց խնդիրն ավարտելու մղում չունի: Արդյունքում, արդյունքները ցածր են՝ չնայած ընդհանուր իրավասությանը։ Խմբային աշխատանքի նպատակը կազմակերպության կարիքներին համապատասխանող շոշափելի արդյունքների ստեղծումն է: Եթե ​​նույնիսկ թիմն ունի բարոյահոգեբանական լավ մթնոլորտ, բայց վատ արդյունքներ, դա չի արդարացնում իր գոյությունը։

6) աշխատանքի ոչ արդյունավետ մեթոդներ.

Լավ թիմում աշխատանքի մեթոդներն այնքան են հղկվում, որ դառնում են ոչ ֆորմալ, բայց խիստ կարգապահություն։ Մարդիկ սովորում են որակական չափանիշներ կիրառել իրենց հանդիպումներում։ Անհատական ​​աշխատողները ձեռք են բերում անհատական ​​հմտություններ, որոնք ճանաչվում և օգտագործվում են թիմում: Հանդիպումները կոմպետենտության ոգի ունեն և հազվադեպ են ձանձրանում։ Թիմն արագ է շարժվում և պահպանում է բարձր տեմպը, սակայն անձնական ուշադրության բարձր մակարդակը և հաղորդակցության հեշտությունը ապահովում են բոլոր համապատասխան հարցերի լուծումը:

7) բացության և առճակատման բացակայություն.

Որոշ խմբերում ձևավորվում է որոշակի դավադրություն, երբ մարդիկ և իրադարձությունները քննադատորեն չեն վերլուծվում։ Այստեղ դատողությունների և մեկնաբանությունների ազատ հոսքը արգելակվում է բարեգործական միկրոկլիմա ստեղծելու համար: Թիմի անդամները կարող են չխրախուսել բաց լինելը մի քանի պատճառներով. Քաղաքավարություն. Թիմի անդամները կարծում են, որ սոցիալական վարվելակարգը բացառում է առճակատումը: «Դեմքը կորցնելու» վախ. մարդիկ զգում են, որ գործընկերների քննադատությունը կարող է հանգեցնել իրենց հեղինակության անկմանը, «նավը ճոճելու» դժկամություն. աշխատակիցները կարծում են, որ քննադատությունը բացահայտում է թուլությունները և խաթարում բարոյականությունը: Որակավորումների բացակայություն. թիմի անդամները հասկանում են մանրակրկիտ վերլուծության առավելությունները, բայց պարզապես չեն զգում այն ​​կառուցողականորեն իրականացնելու ունակությունը. նրանք չունեն վերլուծելու և անձնական համեմատություններ անելու անհրաժեշտ կարողություն։

8) չզարգացած աշխատողներ.

Արդյունավետ թիմային աշխատանքը պետք է միավորի բոլոր աշխատակիցների հմտությունները: Այլ բաներ հավասար են, թիմերի հետ բարձր մակարդականհատական ​​ունակություններ. Կարողությունները կարող են կախված չլինել կրթությունից, որակավորումներից և փորձից: Մյուս մենեջերները կարծես թե ունեն բոլոր անհրաժեշտ գիտելիքներն ու հմտությունները, սակայն նրանց երբեք չի հաջողվում նկատելի արդյունքների հասնել։ Մյուսները, ընդհակառակը, ցածր կրթական մակարդակ ունեն, և առաջին հայացքից թվում է, թե նրանք կառավարչական հմտությունների պակաս ունեն, բայց չնայած դրան, նրանց գործն անհավատալի լավ է ընթանում։

9) ցածր ստեղծագործականություն.

Արդյունավետ թիմը կարողանում է ստեղծագործ գաղափարներ առաջացնել և իրականացնել դրանք: Շատ բան կախված է նորարարության համար դժվար նկարագրվող ընդհանուր հակումից: Որոշ կազմակերպությունների հաջողվել է հասնել նրան, որ այնտեղ աշխատանքը հուզիչ է, և նման դեպքերում կյանքը բառացիորեն եռում է: Անիմաստ առաջադրանքների հոգնեցուցիչ կրկնությունը միայն մեծացնում է հիասթափությունը, նվազեցնում կենսունակությունը, խանդավառությունը և ստեղծագործական ունակությունները: Կազմակերպչական տեսանկյունից սա վտանգավոր է, քանի որ զրկում է համակարգին ստեղծագործական ունակություններից և մեծացնում է փոփոխությունների դիմադրությունը:

10) ոչ կառուցողական հարաբերություններ այլ թիմերի հետ.

Աշխատավայրում սովորաբար գործ ունես այլ թիմերի հետ, բայց երբեմն նման փոխգործակցության որակը ցածր է լինում: Հաճախ շփումները անբավարար են, ընդհանուր նպատակները բավարար չեն։ Թիմի ղեկավարը հատուկ դեր ունի այլ թիմերի հետ կապերի ամրապնդման գործում, և նա կարող է շատ բան անել թշնամանքը կանխելու և համագործակցություն ստեղծելու համար։

Տնտեսության ճգնաժամային իրադարձությունները խթան են տալիս բարձրացնելու արդյունավետությունը և բիզնեսի վերադարձը ձեռնարկության արդյունավետությունը բարելավելու համար: Մինչ օրս շուկայում խաղացողները չեն պակասել, բայց գումարները նվազել են։ Միևնույն ժամանակ, մրցակցությունը նույնպես կոշտանում է, ինչը նշանակում է, որ հաղթանակը կլինի նրանց, ովքեր ավելի արդյունավետ կկառավարեն իրենց ձեռնարկությունը կամ կազմակերպությունը։ Հետևյալը կներկայացնի, թե ինչպես բարելավել աշխատանքի արդյունավետությունը վեց եղանակներով:

Մենք ընտրում ենք թիմ

Բարձր արդյունավետության համար ընկերությանը պետք է լավ համակարգված մարդկանց խումբ: Միավորված թիմը շատ ավելի լավ կլինի հասնելու ընկերության նպատակներին և կատարողական չափանիշներին: Անձնակազմի ուժեղացումը կնպաստի հմտությունների բարելավմանը, աշխատակիցների դրական մոտիվացիայի, աշխատողների փոխանակելիության հնարավորությանը և կադրերի որոշակի ռեզերվի առկայությանը:

Մենք բարելավում և արդիականացնում ենք

Այս մեթոդըբավականին տարածված, դա ենթադրում է արդիականացում, ինչպես ծրագրային ապահովում(այսուհետ՝ ծրագրային ապահովում), ինչպես նաև ապարատային արդիականացումներ, որոնք կապահովեն ավելի մեծ կատարողականություն։ Տարածված է նաև հատուկ կորպորատիվ ծրագրաշարի տեղադրումը, որը հնարավորություն է տալիս ավելի սերտ կապ հաստատել անձնակազմի միջև և ավտոմատացնել ձեռնարկության որոշ գործընթացներ: Ավտոմատացման ներդրումը ցույց է տվել կազմակերպության կամ ձեռնարկության արդյունավետության բավականին լավ աճ։

Ինչ վերաբերում է սարքավորումների թարմացմանը, ապա այն պետք է անընդհատ իրականացվի։ Պարզապես հիշեք, որ սա բավականին ծախսատար գործընթաց է և, հետևաբար, պահանջում է բարձր կանխիկ ներարկումներ, և դրա համար մի քանի տարի կպահանջվի: Նման նուրբ հարցում պետք է ուշադիր հաշվարկել ամեն ինչ։

Մենք նվազեցնում ենք ծախսերը

Ձեռնարկության արդյունավետության գնահատումը տրվում է նրա աճող շահույթի հիման վրա: Այս գնահատականը բարձրացնելու համար կան բազմաթիվ եղանակներ՝ սկսած գնումներից ցածր գներեւ ավարտվում է կազմակերպության անձնակազմի կրճատմամբ։ Բայց չմոռանանք, որ մենք մեր բիզնեսը բացել ենք փող աշխատելու, այլ ոչ թե էժան նյութեր փնտրելու համար, աշխատատեղերի կրճատումը կօգնի միայն կարճ ժամանակով, երկարաժամկետ հեռանկարում այս մոտեցմամբ ձեռնարկությունը կվերանա։ Ծախսերը, իհարկե, պետք է վերահսկվեն, բայց ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացման այս ճանապարհը բավականին դանդաղ է ընթանում, և եթե հաշվի առնենք գործերի ներկա վիճակը, դա միանգամայն վտանգավոր է։

Կառավարման համակարգի ուղղում

Այս մեթոդը ենթադրում է ոչ թե սեփական փորձի վրա հիմնված լիովին սեփական համակարգի զարգացում, այլ արդեն իսկ ստեղծված համակարգի կատարելագործում այլ ձեռնարկություններում: Այս պահին ամենապահանջված վեց համակարգերն են՝ Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma and Theory of Constraints of Systems:

Կառավարման համակարգի ուղղումը բնութագրվում է իրականացման բարձր բարդությամբ և, միևնույն ժամանակ, ձեր ձեռնարկության կատարողականի ցուցանիշների բարձրացմամբ: Կազմակերպության կամ ձեռնարկության ղեկավարի պրոֆեսիոնալիզմը որոշվում է առաջին հերթին թերահավատ լինելու և սեփական բիզնեսի կառավարման համակարգը գնահատելու ունակությամբ:

Ձեռնարկության սեփականատիրոջ փոփոխությամբ կամ բարձրագույն ղեկավար կազմի փոխարինմամբ համակարգը սովորաբար փոխվում է։ Նոր ղեկավարը փոխարինում է մենեջերներին, քանի որ չի ակնկալում, որ նրանք կփոխեն իր ձեռնարկության կառավարման համակարգը, և նրա համար ավելի հեշտ է աշխատանքի ընդունել նոր մարդկանց, ովքեր կապված չեն նախկին սեփականատիրոջ հետ: Հայտնի են նաև դեպքեր, երբ հաճախակի փոխարինումներանձնակազմը և չեն բարելավում արդյունավետությունը:

Մենք շարժում ենք գիրուսը

Մեկ այլ կերպ այն կարելի է անվանել նաև «Գոնե մի բան արա»։ Վերը նշված մեթոդներում այս կամ այն ​​ձևով օգտագործվում է այս մեկը։ Այս մեթոդը գործում է այսպես՝ սեփականատերը հավաքում է իր տեղակալներին ու բաց չի թողնում, քանի դեռ նրանք չեն «մտածել», թե ինչպես բարելավել ընկերության արդյունավետությունը։ Ամենից հաճախ նման «ուղեղային գրոհից» հետո փոփոխություններ են տեղի ունենում կազմակերպչական կառուցվածքըձեռնարկություններ. գերատեսչությունների ղեկավարների խառնում, միաձուլում կամ հակառակը, ծառայությունների մասնատում և այլ նմանատիպ գործողություններ, որոնք նախատեսված են որոշումների կայացման արագությունը բարձրացնելու համար: Արդյունքը վերը շարադրված մեթոդներն են՝ ցածր գներով գնումներ կատարելը, աշխատակիցների կրճատումը, կառավարման համակարգի արդիականացումը և փոփոխությունը, ինչը, ի դեպ, կարող է փրկել ձեր ընկերությունը փակվելուց։

Օգտագործելով սահմանափակումների տեսությունը

Տեսությունն է՝ գտնել այն տարրը, որը սահմանափակում է ձեր ձեռնարկությունը: Եթե ​​դուք գիտակցել եք ձեր կազմակերպության հիմնական խնդիրը, օրինակ՝ ծրագրակազմը նվազագույն գործառույթներով, ապա պետք է ձեռք բերել և տեղադրել նոր, ավելի ֆունկցիոնալ ծրագրակազմ՝ այն օգտագործող անձնակազմի վերապատրաստմամբ: Սա պարզ օրինակ է։ Ավելի հաճախ, քան ոչ, ուղեղային փոթորկի ժամանակ անարդյունավետության իրական խնդիրները պարզապես չեն երևում այլ, պակաս կարևորների աղբի տակ: Ընկերության հիմնական խնդիրը գտնելու լավագույն լուծումները TOC գործիքներն են՝ ներկայիս իրականության տրամաբանական ծառը կամ «Thundercloud»-ը։

Եզրակացություն

Ստեղծված իրավիճակում պետության կողմից մեծ ջանքեր են ծախսվում ձեռներեցության զարգացման և պահպանման վրա։ Բայց կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների ղեկավարները նույնպես պետք է անհանգստանան իրենց բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման համար: Հուսով եմ, որ այս հոդվածը օգնեց ձեր ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու որոշմանը:

Եկեք նայենք դեմոտիվատորներին, որոնք նվազեցնում են անձնակազմի արդյունավետությունը: Ինչից խուսափել գործընկերների հետ աշխատելիս, ինչպես նաև աշխատակիցների հետ շփվելիս. Այս հարցը վերաբերում է առաջնորդությանը: Պետք է ճիշտ մոտիվացնել աշխատակիցներին, լինել հավատարիմ, այդ դեպքում վերադարձն ու աշխատանքի արդյունավետությունը կհասնեն ավելի բարձր մակարդակի։

Նյութում մենք մանրամասնորեն կքննարկենք դեմոտիվացիայի բուն հայեցակարգը, ինչպես նաև կծանոթանանք դրա մեթոդներին և բարոյական ապամոտիվացնող գործոններին:

Յուրաքանչյուր տնօրեն պետք է իմանա, որ ցանկացած ընկերության հաջող զարգացման հիմքը իր աշխատակիցների բարձր եկամտաբերությունն է։

Արտադրողականության և արդյունավետ աշխատանքի հիմքը ճիշտ մոտիվացիան է, դրա գործիքները, որոնք կիրառվում են գործնականում։ Յուրաքանչյուր տնօրեն պետք է հասկանա, թե ինչ գործողություններ պետք է անի իր ենթակաների հետ կապված, որպեսզի նրանք աշխատեն ցանկությամբ, իսկ աշխատանքի գնան հաճույքով։

Ոչ օբյեկտիվ պատիժը նվազեցնում է աշխատանքի արդյունավետությունը

Նաև հասկացությունը կոչվում է նյութական դեմոտիվացիա: Երբեմն ղեկավարությունը տեսնում է, որ իրենց ցածրաստիճան գործընկերները խուսափում են իրենց անմիջական պարտականություններից և ցանկանում են ինչ-որ կերպ խարազանել նրանց:

Դրա համար «կտրել» են աշխատակազմի աշխատավարձը։ (Քանի որ դուք քաղաքացիներ ծույլ եք և աշխատում եք առանց ոգևորության, ես որոշում եմ ձեզ ավելի քիչ վճարել):

Բայց հարկ է նշել, որ որոշումըսխալ. Որովհետև դժվար թե որևէ մեկը սխրանքներ կատարի այդքան ցածր վարձավճարով։ Եթե ​​նախկինում աշխատողը վատ է աշխատել, ապա ձեռնարկված միջոցները նրա համար խթան չեն լինի։ Նման իրավիճակում ղեկավարությունը հեռացվում է պաշտոնից և գտնվում է ավելի կոմպետենտ ու օբյեկտիվ մարդ, ով կարողանում է պատշաճ կերպով մոտիվացնել ենթականերին։

Անհարգալից վերաբերմունքն ու մշտական ​​«սղոցելը» հուսահատեցնում են ցանկացած մարդու մեջ իրենց պարտականությունները կատարելու ցանկությունը։ Եթե ​​դուք երբեք չեք գովում աշխատող անձնակազմին, այլ ներշնչում եք, որ նրանք հիմար են, միջակություն, ինչպես զրո մասնագետները, ապա նրանցից դժվար է լիարժեք վերադարձ ակնկալել։

Կա ևս մեկ միջոց, որը բացասաբար է անդրադառնում գործընկերների վերաբերմունքի վրա (տես), դա լատենտ է։ Սրանք աշխատակիցներ են, այսպես կոչված, դիվերսանտներ, մոխրագույն կարդինալներ. Թիմերում կան այնպիսի գործընկերներ, ովքեր անպատասխանատու են վերաբերվում իրենց պարտականություններին, անընդհատ զրուցում են բջջայինով, նստում. սոցիալական ցանցերը. Նման վերաբերմունքը վնաս է ողջ աշխատուժի ծառայությանը, քանի որ շատերն են հետևում վատ օրինակ, ընդօրինակել.

Եկեք քննարկենք գործընկերների վրա նյութական և բարոյական լծակների ամենատարածված ուղիները.

Ֆինանսական գործոններ

• Աշխատակիցների լավ աշխատանքի համար բոնուսների, խթանների, բոնուսների բացակայություն.
• Աշխատակիցների ծախսերը չեն փոխհատուցվում: Օրինակ, բջջային կապ, ճանապարհորդություն և այլն։

Բարոյական գործոններ, որոնք նվազեցնում են աշխատողների աշխատանքը

• Աշխատակիցների հետաքրքրությունը նոր նախագծերի և գաղափարների մշակման նկատմամբ չի խրախուսվում։
• Աշխատակազմի ցանկացած նախաձեռնություն մերժվում է։
• Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար առաջադրանքների հստակ համակարգ չկա (տես):
• Կանոնավոր վերամշակում, արտաժամյա բեռներ:
• Աշխատակիցների առջեւ չափազանց բարդ խնդիրներ են դրվում։
• Գործընկերների նկատմամբ վատ վերաբերմունք.
• Բիզնեսի վարվելակարգի կանոնների անտեսում.
• Խոստումները չկատարելը, կարիերայի աճի բացակայությունը.
• Ուժեղ ճնշում մենեջերի կողմից, հաճախակի նիհարում, հսկիչ գործիքների տեղադրում։ Օրինակ՝ հեռախոսների վրա կարելի է տեղադրել փարոսներ՝ րոպե առ րոպե զեկուցելով կատարված աշխատանքի մասին։

Փորձագիտական ​​կարծիք. Ի՞նչն է նվազեցնում աշխատողների արդյունավետությունը:

Օլգա Նիլովա

Առաջատար հավաքագրման խորհրդատու Kelly Services CIS

Շատ գործոններ կարող են ազդել անձնակազմի աշխատանքի վրա: Ես դրանք կբաժանեի երկու մասի` անձնական հանգամանքներ և արտաքին գործոններ:

Աշխատանքի որակի վրա ազդող անձնական հանգամանքներ

Անձնական պահերի շարքում հարկ է նշել աշխատողների աշխատանք կատարելու մոտիվացիան, ինչպես նաև որոշակի գործառույթներ կատարելու համար անհրաժեշտ գիտելիքներն ու հմտությունները:

Աշխատակիցը դժվար թե արդյունավետ լինի, եթե նրան բացարձակապես դուր չի գալիս այն, ինչ անում է: Դա կարող է պայմանավորված լինել ոչ միայն, օրինակ, ի սկզբանե սխալ ընտրությունմասնագիտությամբ, բայց նաև այն հանգամանքով, որ աշխատողը «վառվել է», նրան նոր մարտահրավեր է պետք. Միապաղաղ աշխատանքից հյուծված աշխատակիցը հաստատ պատրաստ չէ արդյունավետ աշխատանքի։ Ինչպես իրեն հանձնարարված աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ փորձն ու իրավասությունները չունեցող աշխատողը, հաստատ ցածր արդյունքներ ցույց կտա։

Աշխատակիցների արտադրողականության վրա ազդող արտաքին գործոններ

Արտաքին հանգամանքները ներառում են անբարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, ռեսուրսների պակաս, չափից շատ աշխատանք և թիմային վատ հարաբերություններ:

Պատկերացրեք, որ դուք աշխատում եք վատ օդափոխությամբ գրասենյակում, որի դեպքում թթվածնի պակասը կարող է ոչ միայն նվազեցնել արտադրողականությունը, այլև բացասաբար անդրադառնալ աշխատակիցների առողջության վրա։ Թե՞ ձեզ շեղում են ձեր գործընկերների անվերջ վեճերն ու կոնֆլիկտները. սա ոչ միայն չի փչացնի նյարդային համակարգայլև խլել արժեքավոր աշխատանքային ժամանակը:

Ի՞նչ դեմոտիվացնող գործոններ են օգտագործում ղեկավարներն առանց դրա մասին իմանալու:

AT վերջին տարիներըԱնձնակազմի մոտիվացիայի հարցերը զբաղեցնում են առաջին կետերից մեկը անձնակազմի կառավարման առումով: Արդյունավետության հասնելու համար մենեջերները զարգանում են տարբեր համակարգերմոտիվացիա իրենց աշխատակիցների համար. Բայց արդյո՞ք այս մեթոդները միշտ արդյունավետ են:

Օրինակ, շատ ընկերություններում դեռ կիրառվում են տուգանքների համակարգերը. կարծիք կա, որ դա մեծացնում է, օրինակ, վաճառքի մենեջերների մոտիվացիան։ Նման աշխատողը կարող է փորձել ավելի լավ աշխատել, բայց թե որքան ժամանակ նա կաշխատի այս ընկերությունում, մեծ հարց է։ Կամ անընդհատ քննադատություններ և խրատներ. մենեջերը կարծում է, որ դա ձեռնտու կլինի, և աշխատողը կուղղի իր աշխատանքը, բայց իրականում այս մեթոդը կարող է հասնել լիակատար դեմոտիվացիայի:

Աշխատակցին շատ հեշտ է մոտիվացնել. Բավական է նրան տալ այն, ինչ նա իրականում կարիք չունի։ Օրինակ՝ նրան գործադիրից ղեկավար պաշտոն տեղափոխել։ Աշխատակիցը քաղաքավարությունից դրդված կհամաձայնի առաջխաղացմանը, բայց իրեն անտեղի կզգա: Ինչպես գիտեք, ոչ բոլորն են ձգտում կարիերայի աճի։

Վատ հաղորդակցությունը կարող է բացասաբար ազդել նաև մոտիվացիայի վրա. պատահում է, որ մենեջերը հստակ առաջադրանքներ չի դնում, և արդյունքում աշխատողը չի հասկանում, թե ինչ է իրենից պահանջում, հաճախ աշխատակցին տրվում են անիրատեսական ժամկետներ՝ առաջադրանքները կատարելու համար: Այս ամենը հետագայում հանգեցնում է նաև անձնակազմի հոգնածության և դեմոտիվացիայի։

Այժմ դուք ծանոթ եք այն գործոններին, որոնք կարող են Բացասական ազդեցությունանձնակազմի արդյունավետ աշխատանքի համար։ Արդյունքում՝ ընկերության զարգացման ուշացումը, վատ կատարողականությունը։ Փորձեք ճիշտ եզրակացություններ անել, այս սխալները չպետք է թույլ տաք գործընկերներին կառավարելիս։ Եղեք ազնիվ, հարգալից և համբերատար աշխատողների հետ: Ցույց տվեք աշխատակիցներին, որ գնահատում եք նրանց և նրանց մատուցած ծառայությունները, շնորհակալություն հայտնեք նրանց աշխատանքի համար: Այդ ժամանակ ձեր կազմակերպությունը կդառնա ուժեղ, հզոր, կծաղկի մեր աչքի առաջ։

Կան չորս նախադրյալներ, որոնք անհրաժեշտ են գրասենյակում նիհար արտադրության հայեցակարգը հաջողությամբ իրականացնելու համար: Դուք պետք է միշտ հիշեք դրանք և կատարեք դրանք, անկախ նրանից, թե փոխակերպման որ փուլում եք գտնվում։ Առանց նրանց դուք հաջողակ չեք լինի: Պայմաններից յուրաքանչյուրը ենթադրում է, որ դուք կփորձեք հասկանալ ձեր աշխատակիցներին, նրանց բացատրել աշխատանքի նոր սկզբունքները և ներգրավել նոր հայեցակարգի իրականացմանը։ Այս չորս պայմաններն այն հիմքն են, որի վրա կհենվի մնացած ամեն ինչ:

Պայման 1. Վարքագիծ-վերաբերմունք-մշակույթ մոդել

Այս պայմանը նվազագույնի կհասցնի անձնակազմի դիմադրությունը փոփոխությունների: Նիհար սկզբունքների իրականացման առաջին քայլը ձեր աշխատակիցների վարքագիծը փոխելն է, եթե ցանկանում եք ստեղծել ձեր կազմակերպության բոլոր գործընթացներում շարունակական բարելավման մշակույթ: Ձեր աշխատակիցները պետք է հասկանան, որ դրական փոփոխությունը (այսինքն՝ նիհար սկզբունքների իրականացումը) կօգնի կազմակերպությանը հաջողության հասնել երկարաժամկետ հեռանկարում:

Այս պայմանը կօգնի ձեր աշխատակիցներին հասկանալ, թե ինչու կազմակերպության աշխատանքային հոսքը կարող է լիովին արդյունավետ չլինել: Քանի որ ընկերությունն աճում է, իսկ աշխատանքների ծավալը մեծանում է, թափոնների կրճատումը պետք է առաջնահերթություն լինի նրա գործունեության բոլոր ոլորտներում։ Ընկերության աշխատակիցները պետք է գիտակցեն, որ վարչական գործընթացի յուրաքանչյուր տեսակ ունի ծախսեր։ Երկրորդ պայմանի բաժնում մենք կբացատրենք, թե ինչպես կարելի է փոփոխությունների անհրաժեշտությունը հաղորդել անձնակազմին:

Վիճակ 3. Յոթ տեսակի կորուստներ

Նիհար գործիքներն ու սկզբունքներն օգնում են կազմակերպություններին բացահայտել և վերացնել թափոնների յոթ տեսակ: «Դուք չեք կարող կառավարել այն, ինչ չեք կարող տեսնել» հին ասացվածքը կարող է վերաձեւակերպվել որպես «Դուք չեք կարող բարելավել այն, ինչ չեք կարող հասկանալ»: Կարևոր է, որ աշխատակիցները ձեռք բերեն հիմնական գիտելիքներ կորուստների մասին և սովորեն հասկանալ դրանք:

Պայման 4. Կառավարման պարտավորություն

Նիհար արտադրության սկզբունքների իրականացումը պետք է տեղի ունենա վերևից վար: Ավագ ղեկավարները պետք է 100%-ով հավատարիմ լինեն ընկերությունում դրական փոփոխություններին և 100%-ով համոզված լինեն, որ պետք է ստեղծվի նիհար ձեռնարկություն՝ գոյություն ունեցող հաջողությունները պահպանելու կամ նոր բարձունքների հասնելու համար: Կազմակերպության ղեկավարության ղեկավարության և փոփոխությունների մեջ շահագրգռված աշխատակիցների միջև համագործակցությունը բանալին է ապահովելու, որ նիհար սկզբունքները ոչ միայն ընդունվեն, այլև անբաժանելի մասն էընկերության երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարությունը.

Պայման 1. Վարքագիծ-վերաբերմունք-մշակույթ մոդել

Ցանկացած գործընթացի բարելավման մեջ հաջողակ լինելու համար անհրաժեշտ է հասկանալ գրասենյակում կամ առաջադրանքում աշխատող մարդկանց վարքագիծն ու վերաբերմունքը:

1990-ական թթ ԱՄՆ-ում առաջացել են այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են «թիմային աշխատանք», «ինքնավար աշխատանքային խմբեր», «աշխատողների ներգրավվածություն», «լիազորված թիմեր» և այլն։ Շարքային աշխատողներից բաղկացած անկախ աշխատանքային խմբերը պետք է փոխեին ընկերությունների կազմակերպչական մշակույթը։ Ղեկավարների կողմից խիստ հսկողությունը դառնում էր անցյալ, աշխատողներն ավելի ու ավելի էին մասնակցում ընկերության կառավարմանը։ Գաղափարը ճիշտ էր, բայց չկային բավարար գործիքներ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար։ Այնուամենայնիվ, նման նախագծերի ընթացքում հնարավոր եղավ շատ օգտակար բաներ սովորել։

«Թիմի առաջնորդ», «թիմային աշխատանք» և «ինքնավար աշխատանքային խմբեր» հասկացությունները գործնականում ներդնելով մարդկանց առաջ կանգնեց այն հարցը, թե ինչ և ինչպես դա անել:

Միայն լիազորությունների ընդլայնումը (առանց հատուկ գործիքների) ցանկալի արդյունքի չբերեց։ Հաջողություններ եղան, բայց նրանց ոչ մի բան չաջակցեց, ուստի նախաձեռնությունն արագ մարեց։

Նկարը ցույց է տալիս, որ ամերիկացի մենեջերները նախ փորձել են փոխվել կորպորատիվ մշակույթ, ակնկալելով ենթակաների հայացքների և վարքագծի հետագա փոփոխություն: Նիհար արտադրության հայեցակարգի ավելի մանրամասն ուսումնասիրությամբ և արտադրական համակարգ Toyota-ի հետազոտողները բոլորովին այլ մոտեցում են գտել։ Նրանք պարզեցին, որ նիհար գործիքների օգտագործումը առաջին հերթին փոխեց մարդկանց վարքագիծը, ովքեր ձգտում էին հայտնաբերել և վերացնել թափոնները: Երբ աշխատողները սկսեցին զգալ, որ կարող են վերահսկել իրենց կայքը՝ նվազեցնելով թափոնները և հեշտացնելով իրենց աշխատանքը, նրանց տեսակետները փոխվեցին. նրանք հասկացան բոլոր գործընթացների շարունակական բարելավման անհրաժեշտությունը: Յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի հայացքների հետ մեկտեղ արմատապես փոխվեց կազմակերպության մշակույթն ամբողջությամբ: Աշխատանքի հիմնական սկզբունքը ոչ թե սխալների բացահայտումն էր, այլ դրանք կանխելը, ինչը, ըստ էության, նիհար արտադրության էությունն է։

Վարքագիծ-վերաբերմունք-մշակույթ մոդելը, որը հիմնված է նիհար արտադրության փիլիսոփայության վրա, պարզ է: Դրա իրագործումը պահանջում է մշտական ​​ջանքեր ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ սովորական աշխատակիցների կողմից: Աշխատանքային սովորությունները դժվար է կոտրել: Կազմակերպությունը զարգացնելու համար պահանջվում է կարգապահություն, վճռականություն և հաստատակամություն: Առաջին փոքր հաջողությունները խթան կծառայեն մարդկանց վարքագծի և վերաբերմունքի փոփոխությունից մինչև ամբողջ կազմակերպչական մշակույթի փոփոխություն:

Գիտելիքի տիրապետում

Մեկ այլ կարևոր կետԻնչ վերաբերում է գրասենյակային աշխատանքի կազմակերպման ավանդական մոտեցմանը, ապա, որպես կանոն, ընկերության անհատ աշխատողը որոշակի գործընթացի վերաբերյալ գիտելիքների 80%-ի կրողն է: Սա կարող է խնդիրներ առաջացնել, եթե աշխատողը հիվանդանա, գնա արձակուրդի կամ գործի, փոխի աշխատանքը կամ հեռանա: Այս դեպքերում աշխատանքը չի կարող ավարտվել: Կադրերի նեղ մասնագիտացումը և գիտելիքների կենտրոնացումը մեկ կամ մի քանի մարդկանց մեջ կարող են լուրջ խոչընդոտ հանդիսանալ ընկերության զարգացման համար:

Քանի որ այն դեպքերում, երբ մենեջերները չունեն անհրաժեշտ գիտելիքներ(նրանք թույլ են տիրապետում կոնկրետ գործընթացին), նրանք կարող են աջակցություն ցուցաբերել միայն իրենց ենթականերին, կազմակերպության արդյունավետությունը վտանգված է հետևյալ պատճառներով.

Նիհար գրասենյակի կառուցումը ներառում է (բայց չի սահմանափակվում հետևյալով).

1. Ուշադրության կենտրոնում են գործընթացները, ոչ թե աշխատակիցները:
2. Կազմակերպչական գիտելիքները հեշտությամբ փոխանցվում են մի մարդուց մյուսին:
3. Կա աշխատանքային գործընթացների մանրամասն պատկերացում, ինչը թույլ է տալիս դրանք ավելի լավ վերահսկել և շարունակաբար կատարելագործվել:
4. Գործընթացի գիտելիքները ստանդարտացված են առավելագույն միատեսակության համար:
5. Կորուստները հայտնաբերվում և վերացվում են, երբ դրանք լինում են (օրական, ժամային և րոպեական):

Այս հինգ սկզբունքները թույլ կտան աշխատողին ավելի լավ հասկանալ ոչ միայն իր աշխատանքը, այլև այն աշխատանքը, որը կատարում են իր գործընկերները: Դրա շնորհիվ գործընթացների մասին գիտելիքները բաշխվում են խմբի ներսում։

Փոփոխությունն ակնթարթորեն չի լինում: Ցանկացած փոփոխություն պետք է իրականացվի փուլերով։

Փուլ առաջին. Համոզեք ուրիշներին և ճիշտ ուղղություն դրեք

Շատ դեպքերում ընկերության աշխատակիցները գործընթացների մասին տեղեկատվության 80%-ի կրողներն են, իսկ մենեջերները (կամ կազմակերպությունները)՝ 20%-ը։ Այս քայլը նաև բացատրում է, թե ինչու կազմակերպությունը պետք է լինի գիտելիքի կրողը: Այն ավարտելու համար կարող է տևել մինչև վեց ամիս:

Երկրորդ փուլ. Կազմակերպեք ձեր աշխատանքային հոսքը

Աշխատակիցները կվերահսկեն գործընթացի գիտելիքների միայն 50%-ը, մինչդեռ ղեկավարները (կամ կազմակերպությունը) կվերահսկեն մնացած 50%-ը։ Գործիքները կհամակարգեն աշխատակիցների գիտելիքները և այն կփոխանցեն կազմակերպությանը, որպեսզի բոլորը զգան դրական փոփոխությունները։ Այս փուլը կարող է տևել վեց ամսից մինչև մեկ տարի:

Երրորդ փուլ. Պահպանեք ձեր առաջընթացը

Նիհար գրասենյակի անցնելու երրորդ փուլում ընկերության աշխատակիցները կսկսեն ամեն օր հանգիստ մասնակցել բոլոր բիզնես գործընթացների շարունակական բարելավմանը: Գիտելիքի 80%-ն այժմ կկառուցվի աշխատանքի նոր մոտեցման շրջանակներում: Դժվար է հավատալ, որ գործընթացի գիտելիքների 100%-ը կարող է ունենալ կազմակերպությունը: Այս փուլում անհրաժեշտ է սկսել գիտելիքների աստիճանական, համակարգված փաստաթղթավորման գործընթացը:

Գրասենյակում Lean-ի ներդրման և ձեռք բերված արդյունքները պահպանելու հաջողության առանցքային գործոնը շարունակական, ամենօրյա բարելավումն է: Քանի որ ձեր աշխատակիցների վարքագիծը փոխվում է, դուք պետք է ներդնեք պարգևատրման համակարգ, որպեսզի ինչ-որ կերպ նշեք տեղի ունեցող փոփոխությունները: Փոփոխություններին հեշտությամբ հարմարվող մարդիկ արագ կընդունեն նոր համակարգ. Նրանք անմիջապես կտեսնեն դրա օգուտները։ Նրանք, ովքեր դանդաղ են հարմարվում փոփոխություններին, կարող են դիմակայել և կառչել հին սկզբունքներից: Եղեք համբերատար. վաղ թե ուշ նոր հայեցակարգն ինքնին կխոսի, և աշխատակիցները կզգան առավելությունները: Նիհար գրասենյակը հնարավոր չէ հասնել մեկ հարվածով: Դուք պետք է ամեն օր շատ փոքր, աստիճանական քայլեր կատարեք:

Պայման 2. Բիզնես գործ՝ նիհար տեղափոխվելու համար

Որպեսզի ընկերությունը գլոբալ մրցունակ մնա, ղեկավարները պետք է կենտրոնանան ծախսերի վրա: Վարչական կամ գրասենյակային ծախսերը կազմում են ապրանքի կամ ծառայության արժեքի մեծ մասը: Վարչական ծախսերը սովորաբար կազմում են ապրանքի վերջնական գնի 60-80%-ը։ Մրցունակ մնալու համար ընկերությունները ինտենսիվորեն կրճատում են իրենց վարչական ծախսերը: Toyota-ն ստեղծել է ծախսերի կրճատման մի ամբողջ փիլիսոփայություն։ Շուկայական պայմանները (հավասարման մեջ հաստատուն) որոշում են վաճառքի գինը: Արժեքը և շահույթը փոփոխական են: Ներքին ծախսերը նվազեցնելու ընկերությունների ցանկությունը խթան հանդիսացավ բոլոր բիզնես գործընթացների բարելավման համար։

Նիհար արտադրության փիլիսոփայության և գործիքների շնորհիվ ցանկացած կազմակերպություն կարող է նվազեցնել իր ներքին ծախսերը՝ վերացնելով թափոնները և այդպիսով մնալ մրցունակ համաշխարհային շուկայում: Վարչական գործընթացներում կորուստները վերացնելու համար նախ պետք է դրանք բացահայտել, և դա պահանջում է մանրամասն պատկերացում, թե ինչ է թափոնը:

Վիճակ 3. Յոթ տեսակի կորուստներ

Նիհար արտադրության նպատակն է բացահայտել, վերլուծել և վերացնել բոլոր թափոնները արտադրական գործընթացը. Թափոնների վերացման աշխատանքները պետք է շարունակվեն ամեն օր, ամեն ժամ, ամեն րոպե։ Նոր մոտեցումն առաջին հերթին բաժանմունքի նկատմամբ չի նշանակում մարդկանց կրճատում, այլ նրանց աշխատուժի ողջամիտ օգտագործում և կազմակերպության համար դրա արժեքի բարձրացում: Հետևաբար, ընկերության ղեկավարությանը կարող է անհրաժեշտ լինել վերանայել անձնակազմի աշխատանքի կամ աշխատանքային պարտականությունների բովանդակությունը, որպեսզի նրանք համապատասխանեն արդյունավետ արտադրության սկզբունքներին:

Նիհար արտադրություն հասկացությունը ավելի լավ հասկանալու համար նախ պետք է հասկանալ թափոնները: Կարևոր է կորուստները բացահայտել ամենացածր մակարդակում:

Թափոնները բոլոր այն գործառնություններն են, որոնք պահանջում են ժամանակ և ռեսուրսներ, բայց արժեք չեն ավելացնում պատրաստի արտադրանքին կամ ծառայությանը: Սպառողը վճարում է արժեքի համար. Կորուստները ցանկացած գործարք է, որը ձեր կազմակերպությունը կատարում է ապրանքի կամ ծառայության հետ, որի համար ձեր հաճախորդները կարող են վճարել, երբ չպետք է վճարեին: Քանի որ սպառողները ավելի ու ավելի են գիտակցում ապրանքների և ծառայությունների իրական արժեքը, նրանք ընկերություններից ակնկալում են օպտիմալացնել իրենց ծախսերը և վերացնել թափոնները: Հաճախորդներին անհրաժեշտ է կայուն գներ և ավելի ցածր գներ՝ խնայողությունների արդյունքում։ Կազմակերպչական կորուստները պետք է վճարեն սպառողները: Այս ամենի արդյունքում մենք տեսնում ենք, որ.

• տարբեր հիվանդանոցներում բուժման օրական արժեքը տարբերվում է.
• Հիփոթեքային հայտերի մշակման վճարները, ինչպես նաև հիփոթեքային դրույքաչափերը զգալիորեն տարբերվում են վարկատու տարբեր հաստատությունների միջև.
• բարձրագույն ուսումնական հաստատություններում ուսման վարձերի մեծ տարբերություն կա.
• տարեկան տոկոսադրույքներըտարբեր վարկային քարտերի համար շատ տարբեր են.
• ինչ-որ բան անելու արժեքը շինարարական նախագիծտարբեր կապալառուների կողմից առաջարկվողները կարող են զգալիորեն տարբերվել:

Այս բոլոր և շատ այլ օրինակներում նման փոփոխականությունը ծագում է կազմակերպության կողմից «ընդունելի» կորստի չափից (անկախ նրանից, թե ինչպես են դրանք սահմանվում):

1. Գերարտադրություն

Որոշակի տեսակի աշխատանք կատարելը, նախքան դրա պահանջը, վատնում է: Սա ամենավատն է բոլոր տեսակի կորուստներից, քանի որ գերարտադրությունը բերում է այլ կորուստների։

Գերարտադրության օրինակներ.

• գրել հաշվետվություններ, որոնք ոչ ոք չի կարդում և ոչ ոքի պետք չէ.
• փաստաթղթերի լրացուցիչ պատճենների պատրաստում;
• ուղարկելով նույն փաստաթուղթը էլկամ մի քանի անգամ ֆաքս ուղարկել;
• բազմակի փաստաթղթերի մեջ կրկնվող տեղեկատվության մուտքագրում.
• անիմաստ հանդիպումներ.

Գերարտադրությունը վերացնելու գործիքներ.

• takt ժամանակ;
• սկիպիդար;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• ծանրաբեռնվածության հավասարակշռում;
• որոշակի գործողության անհրաժեշտության ուսումնասիրություն.

2. Սպասում (ժամանակ հերթում)

Ցանկացած ակնկալիք (մարդկանց, ստորագրությունների, տեղեկատվության և այլն) կորուստ է։ Այս տեսակի կորուստը կարելի է համեմատել ցածր կախված խնձորի հետ, որը հեշտ է հասնել, հավաքել և օգտագործել իր նպատակային նպատակների համար: Մենք հաճախ չենք համարում մուտքային փաստաթղթերի սկուտեղի մեջ ընկած թուղթը որպես վատնման աղբյուր: Այնուամենայնիվ, հիշեք, թե քանի անգամ ենք մենք դասավորում այս սկուտեղը՝ փորձելով գտնել մեզ անհրաժեշտ մի բան: Քանի՞ անգամ եք ինչ-որ բան սկսել նախքան այն ավարտելը: Այս տեսակի կորուստներից ձերբազատվելու համար անհրաժեշտ է պահպանել «պատրաստված - լցված (կամ դեն նետված)» սկզբունքը։

Երկրորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• մեծ թվովպարտադիր ստորագրություններ և թույլտվություններ;
• կախվածություն այլ աշխատողներից որևէ առաջադրանքի կատարման ժամանակ.
• տեղեկատվության ստացման հետաձգում;
• ծրագրային ապահովման խնդիրներ;
• առաջադրանքի կատարումը տարբեր գերատեսչությունների կողմից.

Երկրորդ տեսակի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• սկիպիդար;
• սուրհանդակներ;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ.

3. Շարժում

Մարդկանց, փաստաթղթերի և/կամ էլեկտրոնային հաղորդակցությունների ցանկացած տեղաշարժ, որը արժեք չի ստեղծում, վատնում է: Այս տեսակի թափոնները առաջանում են գրասենյակի վատ դասավորության, անսարք կամ հնացած գրասենյակային սարքավորումների և դրա բացակայության պատճառով: անհրաժեշտ նյութեր. Այդ կորուստները նենգ են և աննկատելի այն գրասենյակային գործընթացներում, որոնք չեն վերլուծվել հնարավոր բարելավումների համար։ Անկախ արդյունաբերությունից, ընկերությունում կարող եք գտնել աշխատակիցների, ովքեր «զբաղված» տեսք ունեն, բայց իրականում արժեք չեն ավելացնում ապրանքին կամ ծառայությանը: Նիհար գործիքները կարող են օգնել ձեզ բացահայտել, նվազեցնել և/կամ վերացնել 3-րդ տիպի թափոնները:

Երրորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• որոնել ֆայլեր համակարգչում;
• փաստաթղթերի որոնում ֆայլերի կաբինետում;
• տեղեկատվության որոնման համար տեղեկատու գրքերի անընդհատ վերընթերցում.
• մեկ առաջադրանքի կատարում տարբեր գերատեսչությունների կողմից արդյունավետ փոխգործակցության բացակայության դեպքում.
• ցանկացած առաջադրանքի կատարման համար պատասխանատվության բացակայություն.

Երրորդ տեսակի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• ստանդարտացված աշխատանք;
• աշխատանքային տարածքի վերակառուցում;
• քաշեք համակարգ և սուպերմարկետ;
• փաստաթղթերի հետևում.

4. Շարժվել

Փաստաթղթերի անօգուտ տեղաշարժը ազդում է գրասենյակում ցանկացած աշխատանք ավարտելու համար պահանջվող ժամանակի վրա: Նույնիսկ եթե կա անվճար մուտքՔիչ կամ ոչ արժեքավոր փաստաթղթերը հաճախ ուղարկվում են ինտերնետ և էլեկտրոնային փոստով հաճախորդներին: Արդյունավետ աշխատանք կազմակերպելու համար կարևոր է նվազեցնել կամ վերացնել այս տեսակի թափոնները, ինչի համար անհրաժեշտ է ամբողջ աշխատանքը բաժանել հաջորդական գործողությունների և դրանք հնարավորինս մոտեցնել միմյանց: Եթե ​​անհնար է ազատվել գործընթացների միջև փաստաթղթերի տեղաշարժից, ապա այն պետք է հնարավորինս ավտոմատացնել։ Ինքներդ ձեզ տվեք հետևյալ հարցերը, օրինակ. «Արդյո՞ք գրասենյակի դասավորությունը օպտիմալ է»: կամ «Արդյո՞ք փաստաթղթերի տեղափոխումն աշխատանքի մի փուլից մյուսը ավտոմատացված է»:

Չորրորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• անհարկի փաստաթղթերի ուղարկում;
• Ընթացքի մեջ գտնվող փաստաթղթերի չափազանց հաճախակի գրանցում.
• փոստային ցուցակում չափազանց շատ հասցեներ;
• փաստաթղթերի ձեռքով փոխանցում աշխատանքի հաջորդ փուլ.
• մի քանի գերատեսչությունների կողմից մեկ առաջադրանքի կատարում.
• սխալ առաջնահերթություն.

Չորրորդ տեսակի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• աշխատանքային ծանրաբեռնվածության միասնական բաշխում;
• արժեքի հոսքի քարտեզ;
• շարունակական հոսք;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• տեսողական հսկողության միջոցներ.

5. Չափից ավելի վերամշակում

Ներքին կամ արտաքին հաճախորդի կողմից չպահանջվող աշխատանք կատարելը թափոնների հինգերորդ տեսակն է: Չափազանց վերամշակումը հաճախորդի համար արժեք չի ստեղծում, և նա չպետք է վճարի դրա համար: Վարչական գործընթացներում այդ կորուստներն ամենադժվարն են հայտնաբերել։ Դա անելու համար կարող եք, օրինակ, տալ հետևյալ հարցերը. «Որո՞նք են այն հիմնական գործողությունները, որոնք պետք է կատարվեն հաճախորդի կարիքները բավարարելու համար»: կամ «Որքանո՞վ ենք մենք հստակ հասկանում մեր հաճախորդների կարիքները»:

Հինգերորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• կրկնօրինակ հաշվետվություններ կամ տեղեկատվություն;
• կրկնվող տվյալների մուտքագրում;
• կեղծ տեղեկատվության տարածում;
• փաստաթղթերի մշտական ​​խմբագրում;
• անարդյունավետ հանդիպումներ և օրակարգի բացակայություն;
• ծրագրի հստակ պլանավորման բացակայություն:

Հինգերորդ տիպի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• տվյալների հավաքագրման մեթոդներ;
• փաստաթղթերի հետևում;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ.

6. Բաժնետոմսեր (ժամանակ)

Թղթերի կույտեր, լրացուցիչ գրենական պիտույքներ, փաստաթղթերի վրա մեծ թվով ստորագրություններ՝ այս ամենը կորուստներ են։ Նրանք զբաղեցնում են տարածք և ժամանակ: Եթե ​​փաստաթղթի մշակումը կասեցվում է մինչև լրացուցիչ տեղեկություններ (ստորագրություն և այլն) ստացվելը և իրավիճակը փոխվի, ապա այս փաստաթղթի վրա ծախսված ժամանակը կարող է վերագրվել կորուստների: Գրասենյակում կան երկու հիմնական տեսակի թափոններ, որոնք կարելի է դասակարգել որպես «գույքագրում»՝ 1) գրասենյակային պարագաներ և 2) ժամանակ:

Վեցերորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• փաստաթղթեր, որոնք սպասում են որևէ մեկի ստորագրությանը կամ վիզային.
• աշխատանքը, որը պահանջում է այլ գործընթացների ավարտը շարունակելու համար.
• հնացած փաստաթղթեր;
• հնացած գրասենյակային սարքավորումներ;
• օժանդակ անձնակազմի ոչ պատշաճ վերապատրաստում;
• լրացուցիչ գրասենյակային պարագաներ գնելը.

Վեցերորդ տեսակի կորուստների վերացման գործիքներ.

• արժեքի հոսքի քարտեզ;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• kanban քարտեր գրենական պիտույքների համար;
• ծանրաբեռնվածության հարթեցում - heijunka;
• տեսողական բարձրություն;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ.

7. Ամուսնություն

Թերությունների պատճառով թափոնները ներառում են ցանկացած վերամշակում, որը հանգեցրել է թերությունների և դրանք վերացնելու համար անհրաժեշտ լրացուցիչ վերամշակում: Մերժումը (ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին) ենթադրում է փաստաթղթերի լրացուցիչ մշակում, որը արժեք չի ավելացնում ապրանքին կամ ծառայությանը: Առաջին անգամ ճիշտ աշխատանք ստանալն ավելի քիչ ժամանակ է պահանջում, քան այն նորից անելը: Rework-ը վատնում է, որը բարձրացնում է ցանկացած ապրանքի կամ ծառայության արժեքը, և սպառողը ստիպված չէ վճարել դրանց համար: Այս տեսակի կորուստները կարող են զգալիորեն նվազեցնել շահույթը:

Յոթերորդ տեսակի կորուստների օրինակներ.

• տվյալների մուտքագրման սխալներ;
• գների սահմանման սխալներ;
• թերի փաստաթղթերի փոխանցումը Հաջորդ քայլերըվերամշակում;
• փաստաթղթերի կամ տեղեկատվության կորուստ;
• փաստաթղթում առկա սխալ տեղեկատվություն;
• ֆայլերի անարդյունավետ կազմակերպում համակարգչում կամ թղթապանակների կաբինետում.
• հաճախորդների սպասարկման համար աշխատողների ոչ պատշաճ ընտրություն.

Յոթերորդ տեսակի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• կանխատեսելի արդյունքի ապահովում;
• տեսողական հսկողության միջոցներ;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ;
• կանգառների և չնախատեսված աշխատանքների մատյան;
• կարճ կազմակերպչական հանդիպումներ;
• սխալների կանխարգելման գործիքներ.

8. Աշխատուժի ոչ ռացիոնալ օգտագործում

Շատ դեպքերում իռացիոնալ օգտագործումըԱշխատուժը թափոնների ութերորդ տեսակն է։ Մարդկային աշխատուժը օգտագործվում է ոչ ռացիոնալ կերպով, երբ աշխատողները կատարում են այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք չեն պահանջում իրենց ողջ գիտելիքները, հմտությունները և կարողությունները արժեք ստեղծելու համար: Արդյունավետության պատշաճ կառավարման համակարգը կարող է մեծապես նվազեցնել այս տեսակի թափոնները: Մշակել կորպորատիվ ռազմավարություն և մեթոդաբանություն՝ աշխատակիցներին նշանակելու ոլորտներում, որտեղ նրանք առավելագույն արժեք կբերեն կազմակերպությանը:

Ութերորդ տիպի կորուստների օրինակներ.

• նախագծերի իրականացման ժամկետների խախտում.
• աշխատանքային ծանրաբեռնվածության անհավասար բաշխում՝ անձնակազմի ոչ բավական լայն որակավորումների պատճառով.
• հաճախակի բացակայություն և անձնակազմի բարձր շրջանառություն;
• անբավարար կատարողականի կառավարման համակարգ;
• աշխատանքի ընդունվելուց առաջ մասնագիտական ​​հմտությունների անբավարար գնահատում.

Ութերորդ տիպի կորուստները վերացնելու գործիքներ.

• աշխատանքային գործընթացների հաշվառում;
• ստանդարտացված աշխատանք;
• փաստաթղթերի կառավարման համակարգ;
• կարճ կազմակերպչական հանդիպումներ;
• նիհար գրասենյակ տեղափոխվելու հիմնավորումը:

Հաշվի առեք հետևյալ հարցերը.

1. Ինչպե՞ս կարող եմ կորուստների մասին տեղեկատվություն հաղորդել կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին:
2. Ի՞նչ կորուստներ կարելի է արագ վերացնել:
3. Ի՞նչ կարելի է անել հաճախորդների գոհունակությունը անմիջապես բարելավելու համար:

Այս հարցերը կխրախուսեն ուրիշներին մտածել և օգնել ձեզ արդյունավետ զրույց վարել կորստի մասին:

Պայման 4. Կառավարման ներգրավվածություն

Microsoft-ի, Wal-Mart-ի, Federal Express-ի, GE-ի և Nike-ի նման ընկերություններն ունեն մեկ ընդհանուր բան՝ շատ կարևոր հատկանիշ՝ անվիճելի առաջատարը գլխավորում, ով առաջնորդվում է մնացածով: Թոփ մենեջերներ Բիլ Գեյթսը, Սեմ Ուոլթոնը և Ֆրեդ Սմիթը իրենց ընկերության առանցքն են: Նրանք աչքի են ընկնում բացառիկ խորաթափանցությամբ, և հենց նրանք են իրենց բիզնեսը վերածել անմահ կայսրության։

Ջոն Մաքսվելն իր «Առաջնորդության 21 անհերքելի օրենքներ» գրքում նկարագրում է իր առաջին օրենքը՝ առաստաղի օրենքը, այսպես. «Ղեկավարելու կարողությունը որոշում է մարդու (կազմակերպության) արդյունավետության մակարդակը: Ուժեղ ղեկավարությունը մեծապես բարձրացնում է կազմակերպության հնարավորությունները: Եթե ​​ղեկավարությունը թույլ է, ապա կազմակերպության կարողությունները սահմանափակ են»։

Կարևոր է հասկանալ, որ առանց ընկերության ղեկավարության 100%-անոց մասնակցության հնարավոր չէ անցում կատարել նիհար կառավարման։ Երբ գործադիր տնօրենարձակուրդից վերադառնալիս ինքնաթիռում կարդալու մասին նիհար արտադրություն Wall Street Journal-ում իր բարձրաստիճան ղեկավարին ասում է. «Սրա մեջ ինչ-որ բան կա», բայց դա չի նշանակում, որ նա պատրաստ է երկարաժամկետ փոփոխությունների:

Ընկերության ղեկավարությունը պետք է առաջնորդվի կատարելագործվելու ցանկությամբ։ Թոփ մենեջերը պետք է ակտիվորեն մասնակցի նոր սկզբունքների իրականացմանը։ Նույնիսկ եթե երեք հոգի ներգրավված են փորձնական բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության նախագծում, ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է ներգրավված լինի դրանում: Այս մասնակցությունը նշանակում է.

• անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխում;
• մասնակցություն մեկնարկային հանդիպմանը;
• անհրաժեշտության դեպքում թիմին խորհուրդ տալը.
• հետաքրքրություն ցուցաբերել թիմի ձեռքբերումների նկատմամբ և մասնակցել թիմի հանդիպումներին.
• թիմին պարգևատրում կատարողականի հիման վրա.
• դժվարությունների դեպքում թիմի անդամների աջակցությունը.

Այս ցանկը ոչ մի դեպքում սպառիչ չէ, բայց այն ուրվագծում է այն հիմնական ուղիները, որոնցով ընկերության ղեկավարությունը կարող է ցույց տալ իր հետաքրքրությունը նիհար կառավարման նկատմամբ:

Ժամկետային շրջանակ

Նիհար գրասենյակ տեղափոխվելը կարող է տևել մի քանի ամսից մինչև մի քանի տարի: Սա կախված կլինի հետևյալ գործոններից.

1. Կազմակերպության չափը. Որքան փոքր լինի կազմակերպությունը, այնքան քիչ ժամանակ կպահանջվի: Խոշոր ընկերություններում (ավելի քան 500 գրասենյակային աշխատողներ) նախ պետք է փորձնական ծրագրեր սկսեք մեկ բաժնում, այնուհետև ընդգրկեք ամբողջ ընկերությունը:
2. Անհրաժեշտ գործիքների առկայություն.
3. Օգուտների մասին իրազեկում. Գրասենյակի վերակազմավորումը հաջող կլինի, եթե ընկերությունը տեղյակ լինի հարակից մասնագիտությունների գծով կադրերի պատրաստման, գերատեսչությունների միջև համագործակցության, ընդհանուր մասնագետների, այլ ոչ թե նեղ մասնագետների աշխատանքի, կազմակերպչական գիտելիքների օգտագործման և ղեկավարների և ենթակաների միջև համագործակցության խրախուսման անհրաժեշտության մասին: