tpm սարքավորումների սպասարկում. «TPM - Lean Manufacturing» համակարգի տեղակայում

Չնայած մեծ թվով գույքային գործիքների և մոտեցումների առկայությանը (կիրառելի է միայն սարքավորումների համար), TPM-ը բարելավման ոլորտներից մեկն է՝ նիհարի մի մասը: Նիհարության ընդհանուր սկզբունքները վավեր են ցանկացած գործընթացում, ներառյալ սարքավորումների սպասարկումն ու շահագործումը: Փիլիսոփայությունը ոչ մի բանի չի հակասում, այլ ընդհակառակը, ներդաշնակորեն լրացնում է նիհարության փիլիսոփայությունը։

• Աշխատակազմի ընդհանուր ներգրավվածությունը:

Արդեն «ունիվերսալ» բառից պարզ է դառնում, որ աշխատանքին ներգրավված է ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից, ով այսպես թե այնպես կարող է ազդել սարքավորումների շահագործման վրա։ Աշխատանքը ենթադրում է ողջ անձնակազմի ներգրավվածություն. Առաջին հերթին դրանք վերանորոգման և արտադրության (շահագործող) անձնակազմն են, ինչպես նաև համապատասխան ղեկավարները։ Նրանց աշխատանքն անմիջականորեն կապված է սարքավորումների հետ։

Բայց բացի սրանից TPM-ում ներգրավված են նաև այլ ծառայություններ՝ տեխնոլոգիական, որակյալ սպասարկում, դիզայն և այլն։ Բոլորը, այսպես թե այնպես, կարող են ազդել սարքավորումների արդյունավետության վրա և նպաստել դրա արդյունավետության բարձրացմանը: Սարքավորումների խափանումները վերացնելու համար TPM-ը պահանջում է կառավարման բոլոր մակարդակների ղեկավարների մասնակցությունը: Աշխատանքի հիմնական շեշտը դրված է կանխարգելման վրա, որն իրականացվում է արտադրության և սպասարկման անձնակազմի կողմից։

• TPMենթադրում է պատասխանատվության բաշխում.

Նախ, վերանորոգման և արտադրության անձնակազմի միջև: Խնդիրներից մեկը հարաբերությունների ձևավորումն է, ինչպես ժամանակակից լավ ավտոտեխսպասարկումներում. վարորդն ինքն է հոգում իր մեքենայի մասին, իսկ վերանորոգման անձնակազմը կատարում է սպասարկում արագ և արդյունավետ: Նրան չի հետաքրքրում, որ վարորդն իրեն հաճախ այցելի։ Պատասխանատվության նույն բաշխումը ստանձնվում է ընկերության այլ ծառայությունների միջև:

• Աշխատեք կանխարգելման, ոչ թե ուղղման համար:

Չնայած սարքավորումների արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված գործիքների և մոտեցումների լայն փաթեթին, TPM-ն հիմնված է կանխարգելման սկզբունքի վրա: Գաղտնիք չէ, որ ավելի լավ է կանխատեսել և կանխել խափանումը կամ անսարքությունը, քան հետո հերոսաբար պայքարել դրա դեմ: TPM-ի մոտեցումների և գործիքների մեծ մասը հիմնված է այս սկզբունքի վրա:

• աշխատատեղերի կազմակերպում (Ս) - բարելավումների հիմքը.

Իզուր չէ, որ բոլոր փոխակերպումները, համաձայն Նիհար արտադրության զարգացման դասական տեսությունների, սկսվում են աշխատատեղերի կազմակերպումից։ Սա TPM-ի տեղակայումը սկսելու հիմնական պայմանն է: Աշխատատեղերի կազմակերպման մեթոդը մանրամասն նկարագրված է գրքում «»: Այնտեղ կգտնեք քայլ առ քայլ մեթոդներ, կոնկրետ լուծումներ և բազմաթիվ օրինակներ։ Աշխատատեղերի ռացիոնալ կազմակերպումը թույլ է տալիս վերացնել հիմնական կորուստները աշխատավայրերում, ներառյալ սարքավորումների վրա: Այն թույլ է տալիս կայունացնել գործընթացները։ Որակը և կատարումը դառնում են ավելի կայուն և կանխատեսելի՝ թույլ տալով հետագա բարելավումներ կատարել: Ամենակարևորն այն է, որ աշխատատեղերի կազմակերպումը ներառում և հետաքրքրում է անձնակազմին: Հետեւաբար, 5S-ը կոչվում է բարելավման հիմք:

• TPMփիլիսոփայությունն է։

Համակարգը ներառում է կազմակերպությունում ձևավորում՝ նիհար մշակույթ։ TPM-ի տեղակայման ընթացքում ձևավորվում է խնայողական վերաբերմունք սարքավորումների նկատմամբ, փոխվում են մոտեցումները դրա պահպանման և վերանորոգման վերաբերյալ: Սարքավորումները տեղադրված են կենտրոնում, քանի որ դա է ստեղծում

Աղբյուր. Prostoev.netՅուրի Ստրեժեն (Գլխավոր տնօրեն) և Վիտալի Սոկոլով (կառավարող գործընկեր) PRAKTIKA Group LLC

TPM մոտեցումների իրականացումը, ինչպիսին է ինքնավար սպասարկումը, գնալով ավելի տարածված է դառնում ռուսական ձեռնարկությունների կողմից: Կան բազմաթիվ գրականություն և հոդվածներ, որոնք նկարագրում են այս մոտեցման առավելությունները, բայց այս ամենը տեսություն է: Այս հոդվածում մենք կկիսվենք TPM-ի ներդրման մեր գործնական փորձով. ինչ դժվարություններ կհանդիպեն և դրանց հաղթահարման ուղիները:

TPM (ընդհանուր արտադրողական սպասարկում) նիհար արտադրության գործիքներից մեկն է, որի օգտագործումը թույլ է տալիս նվազեցնել վնասները, որոնք կապված են սարքավորումների խափանումների պատճառով:

Որպես կանոն, որոշակի գործիքների ներդրման որոշումը գալիս է ղեկավարությունից, և այստեղ ամենակարևորը բոլոր մակարդակներում անհրաժեշտ տեղեկատվական աջակցություն ստեղծելն է բոլոր հնարավոր ուղիներով, ինչպիսիք են.

• ձեռնարկության թերթ և ինտերնետային ռեսուրսներ,
• ընկերության տեղեկատվական վահանակներ,
• ղեկավարության հանդիպումներ թիմի հետ
• շաբաթական և ամենօրյա հանդիպումներ,
• հերթափոխի փակում/բացում,

որի միջոցով պարզ և հասկանալի լեզվով փոխանցվում է առաջիկա փոփոխությունների մասին տեղեկատվությունը` նկարագրելով փոփոխությունների իրականացման փուլերը, նշելով ստորաբաժանումները, որոնց վրա կազդեն փոփոխությունները և նրանց դերը, ինչպես նաև օգուտները համապատասխան գերատեսչությունների աշխատակիցների համար և ընկերությունը որպես ամբողջություն: Տեղեկատվական աջակցության վերջնական նպատակը պետք է լինի աշխատողների ձևավորված ըմբռնումը, որ փոփոխություններն անհրաժեշտ են և անխուսափելի, որ այդ փոփոխությունները միայն կբարելավեն իրավիճակը բոլորի համար:

Տեղեկատվական աջակցության փուլում մենք նկարագրում ենք վերափոխման ներկա վիճակը և փուլերը, և կազմվում է ծրագրի իրականացման ժամանակացույց:

Ամենադժվարը, հավանաբար, ծառայությունների վերաբերմունքը սարքավորումների պահպանման և վերանորոգման գործընթացին փոխելն է, արտադրության և տեխնիկական սպասարկման դարավոր վեճը արմատախիլ անելը: «Հակառակորդ» կողմերից ստեղծել տանդեմ, որը կլուծի ընդհանուր խնդիրները՝ ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար։

Դրա համար անհրաժեշտ է սահմանազատել գերատեսչությունների պատասխանատվության ոլորտները, նախանշել յուրաքանչյուր մասնակցի դերերը: TPM նախագծի իրականացման հենց սկզբից անհրաժեշտ է հնարավորինս ներգրավել համապատասխան գերատեսչությունների աշխատակիցներին՝ նրանցից ձևավորելով միջֆունկցիոնալ թիմեր՝ մշակելու սարքավորումների ստուգման և շրջանցման ստանդարտներ, ծառայությունների միջև փոխգործակցության կանոնակարգեր, Որպես կանոն, միջֆունկցիոնալ թիմը ներառում է TRM ծրագրի ղեկավարը՝ մոդերատորի, տեղամասի վարպետի, լավագույն օպերատորի, մեխանիկի, փականագործի և տեխնոլոգի դերում, անհրաժեշտության դեպքում ներգրավված են նաև էլեկտրիկ, էլեկտրոնիկայի ինժեներ և այլ անհրաժեշտ մասնագետներ: Այս փուլում դուք պետք է փոքր հավելավճար մտցնեք նման թիմերի բոլոր մասնակիցների համար, բացառությամբ TPM ծրագրի ղեկավարի (միևնույն է, սա նրա գործն է): Փոփոխությունների մեջ ներգրավելով աշխատողներին՝ մենք մի քարով սպանում ենք մի քանի թռչունների։ Նախ, մենք թիմի անդամներին մի փոքր գումար ենք տալիս, դա հաճելի կլինի նրանց համար և լավ խթան կծառայի: Երկրորդ, համատեղ գործունեության մեջ ներգրավելով տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցներին՝ մենք կառուցողական փոխգործակցություն ենք հաստատում գերատեսչությունների միջև հիմնական մակարդակով: Երրորդ, այն փաստաթղթերը, որոնք թիմի անդամները մշակում են, այնուհետև նրանք իրենք կկատարեն, ինչը մեծապես կհեշտացնի դրանց հետագա իրականացումը:

Ցանկացած փոփոխության իրականացման ժամանակ կա աշխատողների մի խումբ, ովքեր կողմ են փոփոխություններին, և կա մի խումբ, որը դեմ է փոփոխություններին, այս խմբերը մոտավորապես հավասար են և ընդհանուր առմամբ կազմում են մոտ 15-20%, իսկ մնացած 80%-ը. նրանք, ովքեր կգնան այնտեղ, որտեղ քամին է փչում: Զարգացման մեջ ներգրավելով լավագույն օպերատորներին, որոնք ոչ ֆորմալ առաջնորդներ են, մենք այդպիսով ներգրավում ենք 80%-ի մեծ մասը դեպի այն խումբը, որը փոփոխությունների կողմնակից է:

Խաչաձև ֆունկցիոնալ թիմերի աշխատանքի արդյունքը սարքավորումների շարունակական ախտորոշման մշակված և համակարգված համակարգ է, որը ներառում է ծառայությունների միջև փոխազդեցության ալգորիթմ, օպերատորի կողմից սարքավորումների ստուգման ստանդարտ, փականագործի կողմից սարքավորումների շրջանցման ստանդարտ և տեսողական: աջակցություն շրջանցող տախտակի տեսքով:

Հազվադեպ չէ, որ ձեռնարկություններում պարապուրդի ֆիքսումն ու հաշվառումն իրականացվում է անվճար՝ «ով ինչպես գիտի», առանց հստակ դասակարգման։ Մեր աշխատանքում մենք հանդիպեցինք ձեռնարկությունների, որտեղ պարապուրդը գրանցվում էր արտադրության աշխատողների կողմից՝ իրենց համազգեստով, իսկ տեխնիկական սպասարկումը՝ իրենց համազգեստով, իսկ ամսվա վերջում ծառայության աշխատակիցները ժամերով գլուխ էին հանում միմյանց հետ՝ մեղքը բարդելով յուրաքանչյուրի վրա։ այլ. Ոչ ոք նույնիսկ չի մտածում պարապուրդի վերլուծության, դրանց հիմնական պատճառների որոնման մասին: Ինչ ասեմ, ձեռնարկություններ կային, որտեղ պարապուրդը ընդհանրապես ոչ ոք չէր գրանցել։ Կան ընկերություններ, որտեղ պարապուրդը համարվում է միայն այն, ինչը ազդել է արտադրության պլանի իրականացման վրա, որտեղ պարապուրդը արտադրության դադարեցում է մեկ օրով։ Ինչու՞ է այդ ամենը: Ինչ-որ բանի վրա ազդելու համար պետք է ունենալ հստակ և հուսալի համակարգ այս բանը չափելու համար: Պարապուրդի հաշվառման համակարգը պետք է լինի անհրաժեշտ մանրամասնությամբ, պարզ, հասկանալի, որպեսզի հետագայում թույլ տա վերլուծել և փնտրել պարապուրդի հիմնական պատճառները:

Ավելի լավ է սկսել պարապուրդի հաշվառման համակարգի մշակման և ներդրման փուլը անհրաժեշտ կարգավորող փաստաթղթերի մշակմանը զուգահեռ, որի մասին մենք գրել ենք վերևում։

Անգործության հաշվառման համակարգը կարող է ներառել.

• պարապուրդի գրանցման ձևաթուղթ, որտեղ գրանցվում է անջատման և վերանորոգման ժամանակը, որոշվում է պարապուրդի խումբը և նշվում է պարապուրդի պատճառն ու այն վերացնելու գործողությունները.
• զանգերի կասկադ - խափանման հետևողական հաշվետվություն, խնդրի սրացում հստակ սահմանված ժամկետով.
• գծի քարտեզագրում - փաստաթուղթ, որը թույլ է տալիս որոշել խափանման առաջնահերթությունը, ճիշտ համակարգել տեխնիկական անձնակազմը:

Անգործության հաշվառման համակարգը նաև ծառայում է սարքավորումների հուսալիության ցուցիչների ստեղծմանը, որն իր հերթին հանդիսանում է վերանորոգման ծառայության հիմնական կատարողականի ցուցանիշը (KPI):

Ամենաերկար և աշխատատար փուլերից մեկը պլանային կանխարգելիչ սպասարկման պատվերների մշակումն է (PPR): Նախևառաջ, PPR-ի պատվերները մշակվում են սարքավորումների համար, որոնք աշխատանքի առումով խոչընդոտ են հանդիսանում: PPR պատվերը ցույց է տալիս կատարողին, PPR քարտի համարը, սարքավորումը, միավորը, աշխատանքի անվանումը և յուրաքանչյուր աշխատանք ավարտելու ժամանակը:

Ձեռնարկություններում պահեստամասերի կառավարումը հաճախ հանգում է ձախողված միավորի գնման համար մատակարարման բաժին դիմումին: Պահեստում սովորաբար պահվում են սպառվող նյութեր, սակայն փականագործների խանութները պահեստ են, սակայն պահեստային համակարգի բացակայության պատճառով սովորաբար դժվար է լինում այնտեղ անհրաժեշտ պահեստամաս գտնել։ Պարզապես 5C գործիքի ներդրումը շատ նպատակահարմար է փականագործների խանութներում: Ձեռնարկություններից մեկում օդաճնշական բալոնը խափանվել է, ինչը հանգեցրել է ամբողջ արտադրական գործընթացի դադարեցմանը, բոլոր փականագործների խանութները և պահեստամասերի պահեստը շտապ խուզարկվել են, բայց բալոնը չի հաջողվել գտնել: Մատակարարը շտապ թռավ սարքավորում արտադրողի մոտ, որի բալոնը խափանվեց, և անհրաժեշտ պահեստամասը բերեց ճամպրուկի մեջ, մինչդեռ արտադրությունը մոտ երեք օր կանգուն էր։ Երբ փականագործների խանութում ներմուծեցին 5C, նրանք գտան երկու օդաճնշական բալոն:

Պահեստամասերի կառավարման համակարգի կառուցման փուլը ամենաթանկն է, բայց շատ կարևոր, որի շրջանակներում որոշվում է պահեստամասերի գույքագրման պահանջվող մակարդակը, մշակվում են պահեստամասերի կառավարման նոմենկլատուրան և կանոնները:

Կարևոր է հասկանալ, որ միայն պարապուրդի հաշվառումը չի հանգեցնի դրանց կրճատմանը, ուստի հաջորդ փուլը պարապուրդի հիմնական պատճառների վերլուծության և որոնման համակարգն է:

Այս փուլում առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ինժեներատեխնիկական աշխատողների վերապատրաստմանը (ITR).

• կարճաժամկետ և միջնաժամկետ պլանավորման մեթոդներ,
• պարապուրդի վերլուծության մեթոդներ և անսարքությունների վերացում:

TPM նախագիծն իրականացնելիս փոխվում է տեխնիկական ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը։ Փոփոխությունների էությունը կայանում է ինժեներական ստորաբաժանման հատկացման և փականագործից, էլեկտրիկից, էլեկտրոնիկայի ինժեներից և հսկիչից բաղկացած հերթապահ ծառայության ձևավորման մեջ: Ինժեներական բլոկի գործառույթը սարքավորումների հուսալիության ցուցիչների շաբաթական վերլուծություն է, երկարատև պարապուրդի վերլուծություն, քարտեզների և սպասարկման աշխատանքների պլանի ճշգրտում, սպասարկման աշխատանքների կատարման որակի վերահսկում, բարդ խափանումների վերացմանը մասնակցություն, մշակում: ուղղիչ միջոցառումների, պահեստամասերի պահեստի հետևում և լրացում: Հերթապահ ծառայության գործառույթն է՝ կատարել ընթացիկ վերանորոգումներ և վերացնել չնախատեսված պարապուրդները:

Կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունները կարող են կապված լինել նաև տեխնիկական սպասարկման աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի փոփոխության հետ: Տեխնիկական ծառայության KPI-ները սահմանում են սարքավորումների հուսալիության ցուցանիշներ:

Եզրափակելով, ես կցանկանայի ասել, որ TPM նախագծի իրականացման հաջողությունը, ինչպես նաև ձեռնարկությունում ցանկացած փոփոխություն կախված է երկու հիմնական բանից.

1. Ծրագրի իրականացման գործընթացում ակտիվ ներգրավվածությամբ թոփ ղեկավարության շահագրգռվածությունը, ինչպես ասում են՝ «խոսքերը շենացնում են, բայց գործերը տանում են»:
2. Իրականացման փուլում կատարվող ընթացակարգերի կատարման ամբողջական վերահսկողությունը, դրա համար մշակվում է հսկողության ժամանակացույց բոլոր մակարդակների համար, ներառյալ բարձրագույն ղեկավարությունը:

Մաղթում ենք ձեզ հաջողություն վերափոխման և կատարելագործման ճանապարհին:

Օլեգ Լևյակով

Նիհար (անգլերենից. Lean - բարակ, նիհար) արտադրությունը կամ «նիհար» արտադրության լոգիստիկան առաջացրել է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրության ծավալների հսկայական աճ և մնում է հիմնական արտադրական համակարգը համաշխարհային տնտեսության շատ ոլորտներում։

Lean manufacturing-ը ամերիկյան անուն է Toyota արտադրական համակարգ. Նիհար արտադրության ստեղծողը` Տայչի Օնոն, սկսեց արտադրությունը օպտիմալացնելու առաջին փորձերը դեռ 1950-ականներին: Այդ հետպատերազմյան ժամանակներում Ճապոնիան ավերակների մեջ էր, և երկիրը նոր մեքենաների կարիք ուներ: Բայց խնդիրն այն էր, որ պահանջարկը բավականաչափ ուժեղ չէր, որպեսզի արդարացներ Ford-ի ձևով հզոր հոսքագիծ գնելը: Պահանջվում էին բազմաթիվ տարբեր տեսակի տրանսպորտային միջոցներ (մարդատար, թեթև և միջին ծանրաբեռնվածության բեռնատարներ և այլն), սակայն որոշակի տեսակի տրանսպորտային միջոցների պահանջարկը մեծ չէր։ Ճապոնացիները պետք է սովորեին արդյունավետ աշխատել՝ ստեղծելով բազմաթիվ տարբեր մոդելներ յուրաքանչյուր մոդելի ցածր պահանջարկի պայմաններում: Նրանցից առաջ ոչ ոք նման խնդիր չէր լուծել, քանի որ արդյունավետությունը հասկացվում էր բացառապես զանգվածային արտադրության առումով։

Նիհար արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավում բիզնեսի օպտիմալացման և հաճախորդների առավելագույն կողմնորոշման գործընթացում:

Նիհար արտադրության մեկնարկային կետը հաճախորդի արժեքն է: Վերջնական սպառողի տեսանկյունից ապրանքը (ծառայությունը) իրական արժեք է ձեռք բերում միայն այն ժամանակ, երբ տեղի է ունենում այդ տարրերի անմիջական մշակումն ու արտադրությունը։ Նիհար արտադրության սիրտը թափոնների վերացման գործընթացն է, որը ճապոներեն կոչվում է մուդա: Muda-ն ճապոներեն բառերից է, որը նշանակում է վատնում, վատնում, այսինքն՝ ցանկացած գործունեություն, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում։ Օրինակ, սպառողին բացարձակապես պետք չէ, որ պատրաստի արտադրանքը կամ դրա մասերը պահեստում լինեն։ Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգում պահեստի ծախսերը, ինչպես նաև վերամշակման, ջարդոնի և այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխանցվում են սպառողին:

Նիհար արտադրության հայեցակարգին համապատասխան՝ ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ՝ գործողություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողին, և գործառնություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: Հետևաբար, այն ամենը, ինչ արժեք չի ավելացնում գնորդին, նիհար արտադրության տեսանկյունից, դասակարգվում է որպես թափոն և պետք է վերացվի:

Նիհար արտադրության հիմնական նպատակներն են.

• ծախսերի կրճատում, ներառյալ աշխատուժը;
• արտադրանքի ստեղծման ժամկետների կրճատում;
• արտադրության և պահեստավորման տարածքի կրճատում;
• ապրանքների հաճախորդին առաքման երաշխիք;
• առավելագույն որակ որոշակի գնով կամ նվազագույն գնով որոշակի որակով:

Ինչպես նշվեց վերևում, LIN համակարգի պատմությունը սկսվեց Toyota-ից: Toyota-ի հիմնադիրներից Սակիշի Տոյոդան կարծում էր, որ արտադրության բարելավման սահմանափակում չկա, և անկախ շուկայում ընկերության վիճակից և մրցունակությունից, անհրաժեշտ է անընդհատ առաջ շարժվել, կատարելագործել բոլոր արտադրական գործընթացները։ Այս փիլիսոփայության արդյունքը կայզենի ռազմավարությունն էր՝ «շարունակական կատարելագործումը», որն իրականացվում էր Toyota ձեռնարկություններում: Սակիշի Տոյոդան աջակցել է նոր մեքենաների հետազոտության և մշակման խոշոր ներդրումներին:

Սակիշիի որդին՝ Կիշիրո Տոյոդան, գիտեր, որ նա պետք է անսովոր բան անի, որպեսզի հաջողությամբ մրցի ամերիկյան ավտոհսկաների հետ (օրինակ՝ Ֆորդը)։ Սկզբից նա իր ձեռնարկություններում ներմուծեց «ճիշտ ժամանակին» (Տոգո և Վարթման) հայեցակարգը, ինչը նշանակում էր, որ մեքենայի ցանկացած մաս պետք է ստեղծվեր ոչ շուտ, քան դրա անհրաժեշտությունը: Ուստի ճապոնացիները, ի տարբերություն ամերիկացիների, չունեին պահեստամասերով հսկայական պահեստներ, մինչդեռ ճապոնացիներն ավելի շատ ժամանակ ու ռեսուրսներ էին խնայում։ «Կայզենի» և «Տոգոյի և Վարթմանի» մեթոդները դարձան Տոյոդա ընտանիքի արտադրական փիլիսոփայության հիմքը։

Դինաստիայի հաջորդը՝ Էյջի Տոյոդան, սկսեց իր կարիերան՝ մշակելով արտադրության մեթոդների բարելավման հնգամյա ծրագիր։ Դրա համար Տայչի Օնոն հրավիրվել է Toyota որպես խորհրդատու, ով ներկայացրել է «kanban» քարտերը՝ «հետևել բաժնետոմսերի շարժին»: Taichi Ohno-ն աշխատողներին մանրամասնորեն վարժեցրել է kaizen-ի և Togo-ի և Wartman մեթոդների մասին, արդիականացրել է սարքավորումները և սահմանել գործողությունների ճիշտ հաջորդականությունը: Եթե ​​փոխակրիչի վրա ապրանքների հավաքման հետ կապված որևէ խնդիր կար, փոխակրիչն անմիջապես կանգ առավ՝ արագ գտնելու և շտկելու ցանկացած խնդիր: Toyota-ն արդեն քսան տարի իրականացնում է իր արդյունաբերական որակի փիլիսոփայությունը, այդ թվում՝ իր մատակարարների հետ:

Սոիչիրո Տոյոդան դարձել է Toyota Motor Corporation-ի նախագահ, ապա՝ տնօրենների խորհրդի նախագահը 1982 թվականին։ Նրա ղեկավարությամբ Toyota-ն դարձավ միջազգային կորպորացիա։ Սոյչիրոն ընկերությունում սկսեց որակի բարելավման իր աշխատանքը՝ ուսումնասիրելով ամերիկյան որակի փորձագետ Է.Դեմինգի աշխատանքը։ Toyota-ի ձեռնարկություններում որակի կառավարումն ավելի պարզ դարձավ, այն ներդրվեց ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում։

Այսպիսով, Toyota-ի առաջատարների մի քանի սերունդների համար մշակվել է որակի յուրահատուկ համակարգ, որը հիմք է հանդիսացել LEAN համակարգի:

Ամենատարածված Lean գործիքներն ու մեթոդներն են.

1. Արժեք հոսքի քարտեզագրում:
2. Ձգվող գծի արտադրություն:
3. Կանբան.
4. Կայզենը շարունակական բարելավում է:
5. 5C համակարգը արդյունավետ աշխատավայր ստեղծելու տեխնոլոգիա է:
6. SMED համակարգ - Արագ սարքավորումների փոխարկում:
7. TPM համակարգ (Total Productive Maintenance) - Սարքավորումների ընդհանուր սպասարկում:
8. JIT համակարգ (Just-In-Time - ճիշտ ժամանակին):
9. Վիզուալիզացիա.
10. U-աձև բջիջներ.

Արժեք հոսքի քարտեզագրում- սա բավականին պարզ և տեսողական գրաֆիկական դիագրամ է, որը պատկերում է նյութի և տեղեկատվության հոսքերը, որոնք անհրաժեշտ են վերջնական օգտագործողին ապրանք կամ ծառայություն տրամադրելու համար: Արժեքի հոսքի քարտեզը հնարավորություն է տալիս անմիջապես տեսնել հոսքի խոչընդոտները և դրա վերլուծության հիման վրա բացահայտել բոլոր անարդյունավետ ծախսերն ու գործընթացները և մշակել բարելավման ծրագիր: Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ընթացիկ պետական ​​քարտեզի փաստաթղթավորում:
2. Արտադրության հոսքի վերլուծություն:
3. Ստեղծեք ապագա պետության քարտեզ:
4. Բարելավման պլանի մշակում:

Ձգվող արտադրություն(Անգլերեն pull production) - արտադրության կազմակերպման սխեման, որում արտադրության ծավալը յուրաքանչյուր արտադրության փուլում որոշվում է բացառապես հետագա փուլերի կարիքներով (ի վերջո, հաճախորդի կարիքներով):

Իդեալը «մեկ կտոր հոսք» է, այսինքն. հոսանքին հակառակ մատակարարը (կամ ներքին մատակարարը) ոչինչ չի արտադրում այնքան ժամանակ, քանի դեռ հոսանքն իջնող սպառողը (կամ ներքին սպառողը) չի ասում, որ դա անի: Այսպիսով, յուրաքանչյուր հաջորդ գործողություն «քաշում» է արտադրանքը նախորդից։

Աշխատանքի կազմակերպման այս եղանակը սերտորեն կապված է նաև գծերի հավասարակշռման և թելերի համաժամացման հետ։

Kanban համակարգՀամակարգ է, որն ապահովում է նյութի շարունակական հոսքի կազմակերպումը պաշարների բացակայության դեպքում. արտադրական պաշարները մատակարարվում են փոքր խմբաքանակներով՝ անմիջապես արտադրական գործընթացի անհրաժեշտ կետերին՝ շրջանցելով պահեստը, իսկ պատրաստի արտադրանքն անմիջապես առաքվում է հաճախորդներին: Արտադրության կառավարման կարգը հակառակն է՝ i-րդ փուլից մինչև (i - 1)-րդ:

CANBAN համակարգի էությունն այն է, որ ձեռնարկության բոլոր արտադրական ստորաբաժանումները նյութական ռեսուրսներ են մատակարարվում միայն այն քանակով և ժամանակով, որն անհրաժեշտ է պատվերի կատարման համար: Պատրաստի արտադրանքի պատվերը ներկայացվում է արտադրական գործընթացի վերջին փուլին, որտեղ հաշվարկվում է կատարվող աշխատանքների պահանջվող ծավալը, որը պետք է բխի նախավերջին փուլից։ Նմանապես, նախավերջին փուլից պահանջվում է արտադրության նախորդ փուլ՝ որոշակի քանակությամբ կիսաֆաբրիկատների համար։ Այսինքն՝ այս տեղամասում արտադրության չափը որոշվում է հաջորդ արտադրամասի կարիքներով։

Այսպիսով, արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր երկու հարակից փուլերի միջև կա կրկնակի հարաբերություն.

• i-րդ ​​փուլից մինչև (i - 1)-րդ փուլ պահանջվում է կատարվող աշխատանքների պահանջվող ծավալը («քաշված»);
• (i - 1)-րդ փուլից մինչև i-րդ փուլ նյութական ռեսուրսներն ուղարկվում են անհրաժեշտ քանակությամբ։

CANBAN համակարգում տեղեկատվության փոխանցման միջոցները հատուկ քարտերն են («canban», ճապոներենից թարգմանված՝ քարտ): Գոյություն ունեն երկու տեսակի քարտեր.

• արտադրության պատվերի քարտեր, որոնցում նշվում է արտադրության նախորդ փուլում արտադրվելիք մասերի քանակը. Արտադրության պատվերի քարտերը արտադրության i-րդ փուլից ուղարկվում են (i-1)-րդ փուլ և հիմք են հանդիսանում (i-1)-րդ բաժնի արտադրական ծրագրի ձևավորման համար.
• ընտրության քարտեր, որոնք ցույց են տալիս նյութական ռեսուրսների քանակը (բաղադրիչներ, մասեր, կիսաֆաբրիկատներ), որոնք պետք է վերցվեն նախորդ վերամշակման (հավաքման) վայրում: Ընտրության քարտերը ցույց են տալիս նյութական ռեսուրսների քանակը, որոնք փաստացի ստացել են i-րդ արտադրամասը (i - 1)-ից:

Այսպիսով, քարտերը կարող են շրջանառվել ոչ միայն CANBAN համակարգը օգտագործող ձեռնարկության ներսում, այլ նաև նրա և նրա մասնաճյուղերի, ինչպես նաև համագործակցող կորպորացիաների միջև:

CANBAN համակարգն օգտագործող ձեռնարկությունները ստանում են արտադրական ռեսուրսներ ամեն օր կամ նույնիսկ օրվա ընթացքում մի քանի անգամ, այնպես որ ձեռնարկության պաշարները կարող են ամբողջությամբ թարմացվել տարեկան 100-300 անգամ կամ նույնիսկ ավելին, մինչդեռ MRP կամ MAP համակարգեր օգտագործող ձեռնարկությունում՝ ընդամենը 10: - Տարեկան 20 անգամ: Օրինակ՝ Toyota Motors Corporation-ում 1976 թվականին արտադրական տեղամասերից մեկին օրական երեք անգամ ռեսուրսներ էին մատակարարում, իսկ 1983 թվականին՝ մի քանի րոպեն մեկ։

Պաշարները կրճատելու ցանկությունը, ի լրումն, դառնում է արտադրության խնդիրների բացահայտման և լուծման մեթոդ: Պաշարների կուտակումը և արտադրության գերագնահատված ծավալները հնարավորություն են տալիս թաքցնել սարքավորումների հաճախակի անսարքությունները և անջատումները, ինչպես նաև արտադրական թերությունները: Քանի որ պաշարները նվազագույնի հասցնելու պայմաններում արտադրությունը կարող է դադարեցվել տեխնոլոգիական գործընթացի նախորդ փուլում առկա թերությունների պատճառով, CANBAN համակարգի հիմնական պահանջը, բացի «զրոյական պաշարների» պահանջից, «զրոյական արատների» պահանջն է։ «. CANBAN համակարգը գրեթե անհնար է իրականացնել առանց որակի համապարփակ կառավարման համակարգի միաժամանակյա ներդրման:

CANBAN համակարգի կարևոր տարրերն են.

• տեղեկատվական համակարգ, որը ներառում է ոչ միայն քարտեր, այլև արտադրության, տրանսպորտի և մատակարարման ժամանակացույցեր, տեխնոլոգիական քարտեզներ.
• անձնակազմի կարիքների կարգավորման և մասնագիտական ​​ռոտացիայի համակարգ.
• արտադրանքի ընդհանուր (TQM) և ընտրովի («Ջիդոկա») որակի վերահսկման համակարգ.
• արտադրության հարթեցման համակարգ.

CANBAN համակարգի հիմնական առավելությունները.

• կարճ արտադրական ցիկլ, ակտիվների բարձր շրջանառություն, ներառյալ պաշարները.
• չկան կամ չափազանց ցածր ծախսեր կան արտադրության և ապրանքային պաշարների պահպանման համար.
• բարձրորակ արտադրանք արտադրական գործընթացի բոլոր փուլերում.

CANBAN համակարգի կիրառման համաշխարհային փորձի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ այս համակարգը հնարավորություն է տալիս պաշարները կրճատել 50%-ով, պաշարները՝ 8%-ով, շրջանառու միջոցների շրջանառության զգալի արագացմամբ և պատրաստի արտադրանքի որակի բարելավմամբ:

Ճիշտ ժամանակին համակարգի հիմնական թերություններն են.

• արտադրության փուլերի միջև բարձր հետևողականության ապահովման դժվարությունը.
• արտադրանքի արտադրության և վաճառքի խափանման զգալի ռիսկ.

Կայզեն- սա երկու նիշերի ածանցյալ է՝ «փոփոխություններ» և «լավ», սովորաբար թարգմանվում են որպես «փոփոխություններ դեպի լավը» կամ «շարունակական բարելավում»:

Կիրառական իմաստով Kaizen-ը փիլիսոփայություն և կառավարման մեխանիզմ է, որը խրախուսում է աշխատակիցներին առաջարկել բարելավումներ և իրականացնել դրանք առցանց:

Kaizen-ի հինգ հիմնական բաղադրիչ կա.

1. Փոխազդեցություն;
2. Անձնական կարգապահություն;
3. Բարելավված բարոյականություն;
4. Որակի շրջանակներ;
5. Բարելավման առաջարկներ;

5C համակարգ՝ արդյունավետ աշխատավայր ստեղծելու տեխնոլոգիա

Այս անվանմամբ հայտնի է կարգուկանոնի, մաքրության և կարգապահության ամրապնդման համակարգ։ 5C համակարգը ներառում է աշխատավայրի կազմակերպման հինգ փոխկապակցված սկզբունքներ. Այս սկզբունքներից յուրաքանչյուրի ճապոնական անվանումը սկսվում է «C» տառով: Թարգմանված է ռուսերեն՝ տեսակավորում, ռացիոնալ դասավորություն, մաքրում, ստանդարտացում, բարելավում։

1. ՏԵՍԱԿԱՎՈՐՈՒՄ՝ անհրաժեշտ իրերը՝ գործիքները, մասերը, նյութերը, փաստաթղթերն առանձնացնել ավելորդներից՝ վերջիններս հեռացնելու համար։
2. ՌԱՑԻԱԼ ՏԵՂԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ. ռացիոնալ դասավորել այն, ինչ մնացել է, յուրաքանչյուր իրը դնել իր տեղում:
3. ՄԱՔՐՈՒՄ. Պահպանե՛ք մաքրությունը և կարգուկանոնը:
4. ՍՏԱՆԴԱՐՏԱՑՈՒՄ. եղեք ճշգրիտ՝ կանոնավոր կերպով կատարելով առաջին երեք S-ները:
5. ԿԱՐԵԼԱՎՈՒՄ. սահմանված ընթացակարգերը սովորություն դարձնելը և դրանք կատարելագործելը:

Արագ փոխարկում (SMED - Մատերի մեկ րոպեի փոխանակում)Բառացի թարգմանաբար՝ «Կնիքի փոփոխություն 1 րոպեում»։ Հայեցակարգը մշակվել է ճապոնացի հեղինակ Շիգեո Սինգոյի կողմից և հեղափոխություն է կատարել փոխարկման և վերամշակման մոտեցումներում: SMED համակարգի ներդրման արդյունքում ցանկացած գործիքի փոփոխություն և փոփոխություն կարող է կատարվել ընդամենը մի քանի րոպեում կամ նույնիսկ վայրկյանում, «մեկ հպումով» («OTED» հասկացությունը՝ «One Touch Exchange of Dies»):

Բազմաթիվ վիճակագրական ուսումնասիրությունների արդյունքում պարզվել է, որ փոփոխության գործընթացում տարբեր գործողությունների իրականացման ժամանակը բաշխված է հետևյալ կերպ.

• նյութերի, դրոշմանիշերի, հարմարանքների պատրաստում և այլն։ - երեսուն%;
• կնիքների և գործիքների ամրագրում և հեռացում - 5%;
• գործիքի կենտրոնացում և տեղադրում - 15%;
• փորձնական մշակում և ճշգրտում` 50%:

Արդյունքում ձևակերպվեցին հետևյալ սկզբունքները, որոնք հնարավորություն են տալիս տասնյակ և նույնիսկ հարյուրավոր անգամ կրճատել անցման ժամանակը.

• ներքին և արտաքին տեղադրման գործողությունների տարանջատում,
• ներքին գործողությունների վերածումը արտաքինի,
• ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումը կամ ամրացումների ամբողջական վերացումը,
• լրացուցիչ սարքերի օգտագործումը.

TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամքհիմնականում ծառայում է սարքավորումների որակի բարելավմանը, որը կենտրոնացած է ամենաարդյունավետ օգտագործման վրա՝ ընդհանուր կանխարգելիչ սպասարկման համակարգի միջոցով: Այս համակարգում շեշտը դրված է սարքավորումների թերությունների կանխարգելման և վաղ հայտնաբերման վրա, որոնք կարող են հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

TPM-ը ներառում է օպերատորներ և վերանորոգողներ, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարձրացում: TPM-ի հիմքը կանխարգելիչ սպասարկման, քսման, մաքրման և ընդհանուր ստուգման պլանավորումն է: Սա ապահովում է այնպիսի ցուցանիշի աճ, ինչպիսին է Սարքավորման ընդհանուր արդյունավետությունը:

JIT համակարգ (Just-In-Time - ճիշտ ժամանակին) - արտադրության մեջ նյութերի կառավարման համակարգ, որտեղ նախորդ գործողության բաղադրիչները (կամ արտաքին մատակարարից) առաքվում են հենց այն ժամանակ, երբ դրանք անհրաժեշտ են, բայց ոչ նախկինում: Այս համակարգը հանգեցնում է պահեստներում կատարվող աշխատանքների, նյութերի և պատրաստի արտադրանքի ծավալների կտրուկ կրճատման:

JIT համակարգը ներառում է մատակարարների ընտրության և գնահատման հատուկ մոտեցում՝ հիմնված մատակարարների նեղ շրջանակի հետ աշխատելու վրա, որոնք ընտրված են նրանց ունակության համար՝ երաշխավորելու բարձրորակ բաղադրիչները ճիշտ ժամանակին: Միաժամանակ մատակարարների թիվը կրճատվում է երկու և ավելի անգամ, իսկ մնացած մատակարարների հետ հաստատվում են երկարաժամկետ տնտեսական կապեր։

ՎիզուալիզացիաՏեղեկացնելու ցանկացած միջոց, թե ինչպես պետք է կատարվի աշխատանքը: Սա գործիքների, մասերի, տարաների և արտադրության վիճակի այլ ցուցիչների այնպիսի դասավորություն է, որում յուրաքանչյուրը մի հայացքով կարող է հասկանալ համակարգի վիճակը՝ նորմը կամ շեղումը:

Ամենատարածված պատկերազարդման մեթոդներն են.

1. Ուրվագծում.
2. Գունավոր նշում.
3. ճանապարհային նշանների մեթոդ.
4. Ներկերի նշում.
5. «Եղավ» - «դարձավ»։
6. Գրաֆիկական աշխատանքի հրահանգներ.

U-բջիջներ- Սարքավորումների դասավորությունը լատինական «U» տառի տեսքով: U-աձև խցում մեքենաները դասավորված են պայտաձև ձևով՝ ըստ գործողությունների հաջորդականության։ Սարքավորումների այս դասավորվածության դեպքում վերամշակման վերջին փուլը տեղի է ունենում սկզբնական փուլին մոտ, այնպես որ օպերատորը ստիպված չէ հեռու գնալ հաջորդ արտադրությունը սկսելու համար:

Ամենաբարձր մրցակցության և սրվող ճգնաժամի ժամանակաշրջանում ձեռնարկություններն ամբողջ աշխարհում այլ ճանապարհ չունեն, քան օգտագործելով համաշխարհային կառավարման լավագույն տեխնոլոգիաները, ստեղծել այնպիսի ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք հնարավորինս կբավարարեն հաճախորդներին որակի և գնի առումով:

Ցանկացած արտադրական գործընթացում կորուստներն անխուսափելի խնդիր են բազմաթիվ ձեռնարկությունների համար՝ ինչպես արտադրական, այնպես էլ ծառայություններ մատուցող ձեռնարկությունների համար: Թափոնը վիճակ է, որը, մեղմ ասած, արժեք չի ավելացնում ապրանքին կամ ծառայությանը։ Կորուստները հայտնաբերելու համար նախ պետք է ճանաչել դրանք: Կան ութ տեսակի կորուստներ, որոնց պատճառով կորչում է ձեռնարկության ռեսուրսների մինչև 85%-ը.

1. Ստեղծագործական ունակությունների կորուստ. Երբ աշխատակցին վերաբերվում են որպես ատամնավոր մեխանիզմի, որը ցանկացած պահի կարող է դուրս նետվել կամ փոխարինվել մյուսով, երբ հարաբերությունները կրճատվում են «ձեռքերով աշխատիր և խստորեն հետևիր քո ղեկավարի հրահանգներին» սխեմային, աշխատակիցների շահերը աշխատանքի մեջ անշեղորեն նվազում է: Փորձագետները կարծում են, որ իրերի այս կարգը հնացել է, այն հետ է քաշում ընկերությանը, ինչը չի դանդաղի ազդելու ընկերության շահույթի վրա։ Նույն Ճապոնիայում տարբեր ընկերություններում ի հայտ են գալիս «որակի շրջանակներ», որտեղ յուրաքանչյուրն իրավունք ունի իր առաջարկներն արտահայտել գործընթացների որակը բարելավելու համար։ Վերլուծաբանները կարծում են, որ 21-րդ դարում այն ​​ընկերությունները, որոնք կարող են արտադրության բարելավման մեջ ներգրավվածության զգացում ստեղծել, հաջողակ կլինեն 21-րդ դարում։
2. Գերարտադրություն, որն արտահայտվում է նրանով, որ արտադրվում է ավելի շատ ապրանք, քան պահանջվում է, կամ ավելի վաղ, քան հաճախորդն է պահանջում։ Արդյունքում, այն ռեսուրսները, որոնք կարող էին ծախսվել որակի բարելավման վրա, ծախսվում են քանակի ավելացման վրա։
3. ձգձգումներ. Երբ աշխատողները պարապ են սպասում նյութերին, գործիքներին, սարքավորումներին, տեղեկատվությանը, դա միշտ արդյունք է վատ պլանավորման կամ մատակարարների հետ անբավարար հաստատված հարաբերությունների, պահանջարկի անկանխատեսելի տատանումների:
4. Անհարկի փոխադրում, երբ նյութերը կամ ապրանքները տեղափոխվում են ավելի հաճախ, քան անհրաժեշտ է շարունակական գործընթացի համար: Կարևոր է ժամանակին և ճիշտ տեղում հասցնել ձեզ անհրաժեշտ ամեն ինչ, և դրա համար ձեռնարկությունում պետք է իրականացվեն լավ լոգիստիկ սխեմաներ:
5. Ավելորդ գույքագրում կամ ավելի շատ ապրանքների կուտակում, քան վաճառվում է, և ավելի շատ նյութեր, քան անհրաժեշտ է գործընթացի համար:
6. Չափից ավելի վերամշակում. Արտադրանքը պետք է արտադրությունից դուրս գա այնպիսի բարձր որակի, որ հնարավորության դեպքում բացառվեն դրանց փոփոխություններն ու ճշգրտումները, իսկ որակի վերահսկումը պետք է լինի արագ և արդյունավետ։
7. Թերություններ, որոնք պետք է ամեն գնով խուսափել, քանի որ լրացուցիչ միջոցներ են ծախսվում հաճախորդների բողոքները լուծելու համար. եթե թերի արտադրանքը պետք է շտկվի, լրացուցիչ ժամանակ, ջանք և գումար է ծախսվում:
8. Անկանոն տեղաշարժեր կամ գործիքների և նյութերի մատակարարման անկարևոր գործընթաց հենց ձեռնարկության ներսում, աշխատակիցների անհարկի տեղաշարժը տարածքի շուրջ:

Համապարփակ ռազմավարական հետազոտությունների ինստիտուտի (IKSI) ուսումնասիրության համաձայն՝ 2006 թվականի մարտ-ապրիլին Ռուսաստանում նիհար արտադրության տարածման վերաբերյալ, 735 հետազոտված ռուսական արդյունաբերական ձեռնարկություններից 32%-ն օգտագործել է ճապոնական փորձը: 2008 թվականի մարտ-ապրիլ ամիսներին անցկացվել է երկրորդ հետազոտությունը։ Նիհար արտադրության կիրառումը Ռուսաստանի արդյունաբերական ձեռնարկություններում 2006-2008թթ. «Նիհար Ռուսաստան» III ռուսական նիհար ֆորումում։ Ձեռնարկություններ, որոնք առաջինն են կիրառել նիհար արտադրության մեթոդներ՝ Գորկու ավտոմոբիլային գործարան (ԳԱԶ խումբ), ՌՈՒՍԱԼ, ԷվրազՀոլդինգ, Եվրաքիմ, VSMPO-AVISMA, ԿՈՒՄԶ ԲԲԸ, Չելյաբինսկի դարբնոցային և մամլիչ գործարան (ChKPZ ԲԲԸ), Սոլերս ԲԲԸ «(«ՈՒԱԶ», «ЗМЗ»), ԿԱՄԱԶ, ՆեֆԱԶ, Ռուսաստանի Սբերբանկ ԲԲԸ և այլն։

Ինչպես տեղադրել ընդհանուր սարքավորումների սպասարկման (TPM) համակարգ

Ընդհանուր սարքավորումների սպասարկում (TPM) համակարգը, որպես նիհար արտադրական գործիք, հիմնականում ընտրվում է այն ընկերությունների կողմից, որոնց արտադրական համակարգն ունի մեծ թվով հիմնական սարքավորումներ: Ամենից հաճախ նման ձեռնարկություններում արտադրանքը արտադրվում է ավտոմատացված գծերով:

Որպես օրինակ կարող ենք անվանել այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Baltika (գարեջրի արտադրության և շշալցման ավտոմատ գծեր), Nestle (հրուշակեղենի արտադրության ավտոմատ գծեր), KATKO (ուրանի արդյունահանման և հարստացման ավտոմատացված արտադրություն), Bella (ավտոմատացված): հիգիենայի ապրանքների արտադրության գծեր) և այլն։

Նման արտադրական համակարգերի արդյունավետությունը հիմնականում կախված է 2 գործոնից.

1. Սարքավորումների բեռնվածության տոկոսից, որն ուղղակիորեն կախված է ձեռնարկության պատրաստի արտադրանքի պահանջարկի մեծությունից,
2. Սարքավորումների ընդհանուր պարապուրդը տարբեր պատճառներով, ինչպիսիք են խափանումները, սպասարկումը, փոփոխությունները, ճշգրտումները, սպասման ժամանակը և այլն:

Այն ընկերություններում, որոնք ընտրել են «Ընդհանուր սարքավորումների սպասարկում (TPM)» որպես արտադրական համակարգի գործառնական արդյունավետության բարելավման հիմնական մեթոդաբանություն, հարց է առաջանում դրա տեղակայման ռազմավարության և մարտավարության մասին:

Ստորև ներկայացված է Ընդհանուր արտադրողականության պահպանման (TPM) համակարգի տեղակայման հնարավոր տարբերակներից մեկը՝ հիմնված Ճապոնիայի արտադրական սպասարկման ինստիտուտի մեթոդաբանության վրա ( JIPM).

ՓՈՒԼ թիվ 1 - ՊԱՏՐԱՍՏՈՒՄ (12 - 18 ամիս)

ՔԱՅԼ 1 - Ընկերությունում TPM համակարգը ներդրելու վերաբերյալ ղեկավարության որոշման ծանուցում (1 ամիս)

Այս քայլում կարևոր է ապահովել բարձրագույն ղեկավարության ճիշտ ըմբռնումը, նվիրվածությունը և ակտիվ մասնակցությունը: Դրանից հետո ընկերության բոլոր աշխատակիցներին լայնածավալ հայտարարություն է արվում TPM համակարգի ներդրման նախապատրաստական ​​փուլի մեկնարկի մասին։ Հրապարակումները կատարվում են կորպորատիվ լրատվամիջոցներում: Անհրաժեշտության դեպքում նամակներ են ուղարկվում:

ՔԱՅԼ 2 - Նախնական TPM ուսուցում և առաջխաղացում (6-8 ամիս)

Դասընթացները պետք է կազմակերպվեն՝ հիմնվելով իրական կարիքների վրա: Որոշ աշխատակիցների համար նախատեսված է ինտենսիվ վերապատրաստում, ոմանց համար դա միայն ընդհանուր է՝ փոխըմբռնման և ներգրավվածության հասնելու համար: Այս փուլում կարևոր է պիլոտային նախագծերի հիման վրա գործնական պարապմունքների կազմակերպումը, որի ընթացքում մշակվում են (հարմարեցված) նաև TRM դասավանդման մեթոդները: Ամենից հաճախ այս փուլում վերապատրաստման համար ներգրավվում են արտաքին թրեյներ-խորհրդատուներ։

Այս քայլով ստեղծվում է ԹՊՄ-ի անհրաժեշտ կազմակերպչական կառուցվածքը և ԹՊՄ խորհուրդների համակարգը։ Սահմանված են պատասխանատվության ոլորտները, լիազորությունները, ռեսուրսները և փոխգործակցության սխեմաները:

Խորհրդի համակարգը բաղկացած է TRM բարձրագույն խորհուրդից և փոքր խորհուրդներից:

Բարձրագույն խորհուրդը կազմված է ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներից։ Գերագույն խորհուրդը սովորաբար գլխավորում է գլխավոր կամ գործադիր տնօրենը, նրանց տեղակալները կամ բարձրագույն ղեկավարության մեկ այլ ներկայացուցիչ։

TRM փոքր խորհուրդները ստեղծվում են TRM-ի 8 հիմնական ոլորտներում.

1. կենտրոնացված բարելավումներ
2. օֆլայն ծառայություն,
3. պլանային սպասարկում,
4. կրթություն և զարգացում,
5. նոր սարքավորումների և նոր ապրանքների կառավարում,
6. որակի վրա հիմնված սպասարկում
7. աշխատանքի և շրջակա միջավայրի պաշտպանություն,
8. կառավարման և սպասարկման բաժինների արդյունավետության բարձրացում.

Ավելի հաճախ սկզբում փոքր խորհուրդներ են ստեղծվում միայն առաջին 4 ուղղություններով։ Մնացած ուղղությունների համար ստեղծվում են փոքր խորհուրդներ, քանի որ համակարգը տեղակայվում է: TRM փոքր խորհուրդներն ակտիվորեն հավաքագրում են փորձնական ծրագրերի ընթացքում #2 քայլով վերապատրաստված անձնակազմ:

Ստեղծվում է նաև TPM գրասենյակ՝ 1 հոգի / 300-400 աշխատակից ընկերության չափով։ TRM գրասենյակի ղեկավարը TRM-ի բարձրագույն խորհրդի անդամ է։ TRM գրասենյակի հիմնական խնդիրն է մեթոդական աջակցություն ցուցաբերել և համակարգել TRM խորհուրդների աշխատանքը: Սովորաբար TRM գրասենյակի աշխատակիցներն ազատվում են այլ պարտականություններից:

ՔԱՅԼ 4 – TRM քաղաքականության մշակում և նպատակների սահմանում (2-4 ամիս)

Մշակվում է TPM քաղաքականություն: TPM համակարգի տեղակայման արդյունավետությունն ու արդյունավետությունը գնահատելու համար մշակվում է ցուցիչների համակարգ: Կատարվում է բեչմարկինգ և որոշվում են ընկերության և յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ընթացիկ հասանելի նպատակները: Ստեղծվում է ցուցիչների մոնիտորինգի համակարգ և անհրաժեշտ վերլուծության գործիքներ։

ՔԱՅԼ 5 - TPM համակարգի ներդրման ճանապարհային քարտեզի և գլխավոր պլանի մշակում: (2-4 ամիս)

Որոշվում են հիմնական փուլերը և դրանց արդյունքները: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար TPM-ի տեղակայման գլխավոր պլանները մշակված և համաձայնեցված են:

ՓՈՒԼ #2 - ՄԵԿՆԱՐԿ (1 ամիս)

Այս փուլում իրականացվում է TRM-ի ներդրման 1-ին նախապատրաստական ​​փուլի արդյունքների վերլուծությունը և որոշում է կայացվում համակարգի ամբողջական լայնածավալ ներդրման վերաբերյալ ամբողջ ընկերությունում: Բոլոր մասնակիցներին կա լայն պաշտոնական հայտարարություն ընկերությունում TRM համակարգի ներդրման ակտիվ փուլի մեկնարկի մասին։ Տեղեկացվում են բաժնետերերը, ընկերության բոլոր աշխատակիցները, հաճախորդները, մատակարարները և մամուլը: Կորպորատիվ լրատվամիջոցներում լայն տեղեկատվական արշավ է իրականացվում։

ՓՈՒԼ #3 - ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ (12 - 18 ամիս)

Այս փուլում տեղի է ունենում բոլոր գերատեսչություններում TPM-ի իրականացման պլանների մանրամասնում և իրականացում: Պլանի գործողություններն իրականացնելու համար ստեղծվում են TMR-ների փոքր խմբեր, որոնք իրականացնում են գործնական աշխատանքի ողջ շրջանակը բոլոր ոլորտներում։

ՓՈՒԼ թիվ 4 - ԻՆՍՏԻՏՈՒՑԻՈՆԱՑՈՒՄ (6-12 ամիս)

Այս փուլում իրականացվում է բոլոր TPM գործընթացների ստանդարտացում:

TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամք

TPM-ի ներդրման նպատակն է հասնել արտադրական համակարգի վերջնական և համապարփակ արդյունավետության: Այլ կերպ ասած, ստացեք հնարավոր լավագույն արդյունքը արտադրության ծավալի (Արտադրանք - P), արտադրանքի որակի (Որակ - Q), արժեքի (Արժեքը - C), առաքման ժամանակի (առաքում - D), աշխատավայրի անվտանգության (Անվտանգություն - S) առումով: և նախաձեռնող անձնակազմ (Բարոյական - Մ) մարդկային, նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների նվազագույն օգտագործմամբ:

TPM-ի էությունն այն է, որ աշխատողը ներգրավվի սարքավորումների սպասարկման արդյունավետության բարձրացման գործում: Ոչ միայն գալ և աշխատել: Եվ նաեւ ծառայել, կատարելագործել, պայմաններ ստեղծել արդյունավետ աշխատանքի համար։ Նրանք. Վերաբերվեք դրան, կարծես դա ձեր սեփական մեքենան է: Եվ դա անելու համար ճապոնացիները ընդլայնում են աշխատակիցների գործառույթները, պատասխանատվություն են հանձնում նրանց, մեծ ներդրումներ են կատարում առաջադեմ ուսուցման և հմտությունների զարգացման վրա և բարելավում են մոտիվացիայի համակարգը:

Այս համակարգում շեշտը դրված է սարքավորումների թերությունների կանխարգելման և վաղ հայտնաբերման վրա, որոնք կարող են հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

TPM-ը ներառում է օպերատորներ և վերանորոգողներ, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարձրացում: TPM-ի հիմքը կանխարգելիչ սպասարկման, քսման, մաքրման և ընդհանուր ստուգման պլանավորումն է: Սա ապահովում է այնպիսի ցուցանիշի բարձրացում, ինչպիսին է սարքավորումների ընդհանուր արդյունավետությունը (անգլերեն «Overall Equipment Effectiveness» - OEE):

TPM-ի տարբերակիչ առանձնահատկությունն օպերատորի ինքնասպասարկման համակարգի (OSMS) փուլային տեղակայումն է, որը ներառում է 7 քայլ.

1-ին քայլ. Մաքրումը և մաքրումը զուգորդվում են ստուգման հետ:

Ներքին մակերևույթներից փոշուց, կեղտից և այլն մանրակրկիտ մաքրման և սարքավորումների բոլոր անկյունները մաքրելու ընթացքում հայտնաբերվում և շտկվում են թաքնված թերությունները, որոնք պահանջում են մաշված մասերի վերականգնում, յուղում և միացումների խստացում, ինչը, իր հերթին, օգնում է. կանխել սարքավորումների հնարավոր անսարքությունները.

Այս փուլի հիմնական նպատակներն են՝ ձգտել ամբողջությամբ վերացնել կուտակված փոշին և բծերը՝ մանրակրկիտ մաքրելով սարքավորումների բոլոր բաղադրիչները, ինչպես նաև գտնել սարքավորումների թաքնված թերություններ, ինչպիսիք են աղտոտման աղբյուրները, դժվար հասանելի և դժվարամատչելի աղբյուրները: մաքուր վայրեր և բացահայտել իդեալական վիճակից շեղումները, որոնք կարող են հանգեցնել դժբախտ պատահարների կամ թերությունների, և ճիշտ ուղի բռնել հայտնաբերված խնդիրների լուծման գործում:

2-րդ քայլ. Միջոցներ ձեռնարկել աղտոտման աղբյուրների, բարդ և դժվարամատչելի վայրերի վերաբերյալ:

Անհրաժեշտ է վերացնել փոշու և կեղտի աղբյուրները և դրանով իսկ կանխել աղտոտման հետագա տարածումը, ինչպես նաև հեշտացնել մուտքը դժվար հասանելի և դժվար մաքրվող վայրեր, յուղել, ամրացնել կապերը և ստուգել, ​​ինչպես նաև փորձել նվազեցնել ժամանակը: այս աշխատանքների համար։

3-րդ քայլ. Մաքրման, քսման, ստուգման ժամանակավոր ստանդարտների պատրաստում:

Այս քայլի նպատակն է մշակել ժամանակավոր աշխատանքի ստանդարտներ, որոնք պարտադիր են յուրաքանչյուր աշխատակցի համար, որպեսզի մաքրումը, քսումը, կապերի խստացումը և ստուգումը երաշխավորված լինեն կարճ ժամանակում:

4-րդ քայլ. Ընդհանուր ստուգում.

Այս փուլում հիմնական խնդիրը սարքավորումների օգտագործման առավելագույն արդյունավետության հասնելն է: Դա անելու համար օպերատորը պետք է հասկանա սարքավորման կառուցվածքը, գործառույթները և սկզբունքները, առանց բացառության ստուգի դրա բոլոր բաղադրիչները «սարքավորումը հմուտ գործելու և սպասարկելու ունակ օպերատորի» աչքերով, կարողանա հայտնաբերել թաքնված թերությունները: և սարքավորումը հասցնել ցանկալի վիճակի։

5-րդ քայլ. Ինքնազննում.

Հիմնվելով 3-րդ և 4-րդ քայլերով սահմանված ժամանակավոր ստանդարտների վրա՝ մշակվում են ինքնասպասարկման նոր ստանդարտներ, որոնք, հետևելու դեպքում, կբարելավեն ստուգումների արդյունավետությունը, սխալների կանխումը և սարքավորումների պատշաճ վիճակում պահպանումը:

Ինքնասպասարկման տեղակայման 5-րդ քայլում կատարված աշխատանքը հիմնված է նախորդ քայլերում ձեռք բերված փորձի վրա և ենթադրում է օպերատորների կողմից նախկինում սահմանված ժամանակավոր մաքրման, քսման, ընդհանուր ստուգման չափորոշիչների վերանայում.

1) արտադրված արտադրանքի զրոյական թերությունների ապահովում.

2) ստուգումների արդյունավետության բարձրացումը.

3) ստուգման և հիմնական աշխատանքի հավասարակշռված հարաբերակցությունը.

4) տեսողական հսկողության ավելի լայն օգտագործում.

6-րդ քայլ. Ստանդարտացում.

Աշխատավայրերում (արտադրական վայրերում) կարգուկանոն է իրականացվում նյութերի, սարքավորումների, գործիքների, չափիչ գործիքների, մաքրման և ստուգման սարքերի, տրանսպորտային միջոցների հետ կապված: Ներառված են նաև գործող նորմերն ու գրառումները: Պետք է նորմալացնել (ստանդարտացնել) և կրկնել դրանք և գործադրել բոլոր ջանքերը՝ զրոյական կորուստներ ստանալու համար։

Այս փուլում վերանայվում և կազմակերպվում են պահպանման և գործիքների վերահսկման տարբեր տեսակներ, ինչպիսիք են դրույքաչափերի ֆիզիկական բաշխումը, գրառումների վերաբերյալ տվյալները, հարմարությունները, դրույքաչափերը և այլն:

7-րդ քայլ. Ինքնակառավարում և ինքնաիրացում.

Այս փուլում, արդեն որոշակիորեն, հիմնվելով սարքավորումների և անձնակազմի աշխատանքի փոփոխությունների արդյունքում ձեռք բերված արդյունքների վրա, զգուշորեն իրականացնել անկախ կառավարում, այսինքն. գործողություններ՝ խափանումները կանխելու և սարքավորումները բարելավելու համար յուրաքանչյուր օպերատորի կողմից ինքնուրույն: