Faktor-faktor yang mendorong dan menghambat kerja tim yang efektif. Meningkatkan kinerja karyawan: cara efektif

Apa pun produk yang dibuat perusahaan, meningkatkan efisiensi tenaga kerja dapat meningkatkan labanya. Melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit adalah realitas lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, dan dinamika itu tidak mungkin berubah dalam waktu dekat.

Anton Solovey, kepala bidang ahli Falcongaze, berbicara tentang metode untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja di perusahaan dan memberikan saran tentang cara mengatur alur kerja sedemikian rupa untuk mendapatkan produktivitas maksimum.

Tampaknya tidak relevan pada tahun 2018 untuk mengingatkan Anda bahwa teknologi komputer adalah cara yang bagus untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan membantu setiap karyawan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dalam waktu yang lebih singkat. Namun, ini adalah area yang berkembang secara dinamis yang memerlukan kontrol terpisah atas inovasi yang muncul yang mengubah gagasan alur kerja.

Menilai keadaan perusahaan dan kebutuhan akan teknologi komputer, maka perlu dilakukan kajian proses manual yang digunakan oleh perusahaan dan memutuskan bagaimana mereka dapat menggunakan teknologi yang tepat.

Ada juga tugas penyaringan Internet (bagaimana mencegah waktu yang dihemat dengan cara ini tersebar) dan mengatur alat yang berguna untuk komunikasi dalam tim: e-mail dan papan buletin, pengirim pesan instan, dan sebagainya.

Misalnya, di Rusbase ada cerita tentang optimalisasi manajemen di studio Nimax, di mana ada saran untuk memilih proyek baru dan sistem manajemen penjualan, serta messenger baru. Tidak terlalu penting alat khusus mana yang akan digunakan - jauh lebih penting bahwa alat itu sama untuk seluruh tim dan penggunaannya harus seragam. Dan juga aman.

Mengontrol dan menetapkan tenggat waktu

Penting untuk melacak dan membatasi berapa banyak waktu yang dihabiskan karyawan untuk tugas-tugas. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan salah satu aplikasi pelacakan aktivitas dan dengan demikian menentukan tugas mana yang dilakukan secara umum pada siang hari. Ini akan membantu untuk meninggalkan yang berlebihan dan mengatur waktu optimal untuk menyelesaikan masalah. Inilah yang disebut stres terkelola. Ketika seorang karyawan melihat arlojinya, dia menjadi fokus dan produktif.

Poin penting adalah bahwa proses optimasi tidak boleh kacau, tetapi dikendalikan.

Terlepas dari kenyataan bahwa pengembangan kami - sistem DLP SecureTower - dirancang terutama untuk menyediakan informasi keamanan- banyak pelanggan juga menggunakannya untuk bekerja dengan proses bisnis. Misalnya, setelah implementasi, dimungkinkan untuk menganalisis keadaan arus informasi, bagaimana departemen berinteraksi satu sama lain, di mana dan informasi apa yang disimpan, seberapa efisien sistem manajemen bekerja, apakah ada karyawan yang jelas-jelas tidak loyal dan ke dalam kelompok mana untuk dibagi. sesuai dengan tingkat perhatian "keamanan" kepada mereka. Salah satu hal pertama yang biasanya ditemukan oleh perusahaan klien kami adalah karyawan yang menjelajahi Internet dan bermain game di siang hari.

Menurut survei yang dilakukan selama setahun terakhir oleh manajer kami antara perusahaan yang menggunakan pengembangan kami, 80% dari mereka yang disurvei melaporkan bahwa kebocoran informasi nilai komersial dicegah di perusahaan mereka, dan 11% mengindikasikan bahwa upaya untuk mengekstrak data tersebut dilakukan lebih banyak. dari 10 kali.

Apa lagi?

Lain syarat penting- untuk mengontrol tidak hanya karyawan, tetapi juga manajer lini. Di salah satu perusahaan, di lingkungan informasi di mana solusi DLP diterapkan sejak lama, seorang spesialis yang bekerja dengan program memicu aturan keamanan yang melaporkan bahwa di departemen akuntansi untuk bulan sebelumnya salah satu komputer sering tetap dihidupkan setelah akhir jam kerja, dan program akuntansi aktif di dalamnya.

Setelah penyelidikan tambahan, ternyata kepala departemen diganti, yang mengatur pekerjaan sedemikian rupa sehingga salah satu akuntan terpaksa terus-menerus terlambat. Dia hanya membuang beberapa tugasnya pada bawahan.

Bagaimana melindungi bisnis Anda dari karyawan yang tidak setia

Saat membangun sistem modern hubungan dalam organisasi tidak dapat dilakukan tanpa perlindungan yang kuat. Di satu sisi, sistem DLP secara psikologis akan merangsang karyawan untuk secara bertanggung jawab mematuhi tugas kerja dan meningkatkan iklim sosial dalam organisasi. Dan di sisi lain, untuk melindungi bisnis dari karyawan dan orang dalam yang tidak setia yang tujuannya adalah untuk merugikan perusahaan, memanfaatkan sumber dayanya, dan mencuri informasi rahasia.

Misalnya, di sebuah perusahaan desain bangunan, seorang karyawan ditemukan membocorkan informasi kepada pesaing. Melacak aktivitasnya tidak mudah, karena dia tidak mengirim gambar secara langsung melalui surat atau instant messenger, tetapi menyalinnya ke PC dan mengambil gambar.

Dengan bantuan modul pemantauan sistem file, layanan keamanan informasi membuat bank data dengan dokumentasi yang sangat penting. Sistem memindai semua stasiun kerja di jaringan dan mengungkapkan bahwa dokumentasi ini disimpan oleh pengguna yang bahkan tidak terlibat dalam proyek ini.

Metode peningkatan efisiensi tenaga kerja di atas membutuhkan kemandirian yang lebih besar dari karyawan, dan ini, pada gilirannya, meningkatkan pentingnya memantau aktivitasnya. Membangun hubungan yang benar antara pemberi kerja dan karyawan dapat membantu membawa pekerjaan perusahaan ke tingkat baru dan meningkatkan keuntungan.

Salah satu faktor untuk kerja tim yang efektif adalah untuk memastikan iklim moral dan psikologis yang normal di dalamnya. Kehadirannya dibuktikan dengan dukungan timbal balik dari orang-orang, tidak adanya konflik terus-menerus di antara mereka, diskusi terbuka tentang perselisihan dan masalah sulit lainnya, keengganan untuk pindah ke tempat baru. Lebih baik tim itu beragam, terdiri dari orang-orang yang berbeda.

Seorang tenaga kerja harus memiliki ukuran optimal. Semakin banyak orang, semakin sulit bagi mereka untuk berkomunikasi satu sama lain dan mencapai kesepakatan tentang isu-isu kunci.

Fitur penting dari tim yang sehat adalah kejelasan tujuan. Setiap orang harus memiliki gagasan bagus tentang hasil apa yang harus diperjuangkan, memahami dengan jelas, dan berbagi tujuan tim. Dan kemudian orang akan mencari kompromi antara kepentingan pribadi dan kolektif untuk memenuhi kebutuhan mereka dan berkontribusi pada tujuan bersama.

Kinerja tim juga dipengaruhi oleh penerapan norma dan standar perilaku tertentu, yang meliputi kejujuran, kompetensi, profesionalisme, dan standar etika.

Mempertahankan iklim moral dan psikologis yang normal dalam tim adalah penting dalam memastikan efektivitas kerja tim.

Tanda-tanda utama dari iklim moral dan psikologis yang menguntungkan:

1) kepercayaan dan tuntutan yang tinggi dari anggota kelompok satu sama lain;

2) kritik yang baik dan bersifat bisnis;

3) kebebasan berekspresi atas pendapat sendiri ketika mendiskusikan masalah yang berkaitan dengan seluruh tim;

4) tidak adanya tekanan dari manajer pada bawahan dan pengakuan hak mereka untuk membuat keputusan yang signifikan bagi kelompok;

5) kesadaran yang cukup dari anggota tim tentang tugas dan keadaan dalam pelaksanaannya;

6) kepuasan menjadi bagian dari tim;

7) tingkat keterlibatan emosional dan bantuan timbal balik yang tinggi dalam situasi yang menyebabkan keadaan frustrasi (penipuan, frustrasi, penghancuran rencana) di salah satu anggota tim;

8) mengambil tanggung jawab atas keadaan dalam kelompok oleh masing-masing anggotanya, dll.

Juga dalam kerja tim ada 10 faktor yang menghambat kerja efektif.

1) Ketidaksesuaian pemimpin.

Kepemimpinan mungkin yang paling faktor penting, yang menentukan kualitas kerja tim. Seorang pemimpin yang tidak ingin mengambil pendekatan tim atau yang tidak memiliki kemampuan untuk menggunakan gaya kepemimpinan ini akan menekan setiap inisiatif yang bertujuan untuk membangun tim. Pemimpin yang baik selalu membayar Perhatian khusus dan menunjukkan melalui contoh pribadi bagaimana membawa pertanyaan ke solusi yang lengkap.

2) Karyawan yang tidak memenuhi syarat.

Jika anggota tim tidak memiliki keterampilan dasar, hasil yang berguna tidak mungkin diperoleh. Kombinasi profesional dan kualitas manusia, yang bersama-sama hanya memungkinkan Anda untuk berhasil mengatasi pekerjaan. Kebutuhan akan kualitas tertentu tidak sama di tim yang berbeda.

3) Iklim yang tidak konstruktif.

Seringkali ternyata orang-orang dengan latar belakang yang sangat berbeda, dengan nilai dan rencana hidup yang sangat berbeda disatukan dalam satu tim. Apakah karyawan berkomitmen pada tugas tim adalah salah satu tanda iklim positif. Loyalitas tim harus dikembangkan secara sadar, karena jarang muncul dengan sendirinya sampai setiap karyawan secara individu memutuskan untuk mengarahkan energi mereka menuju tujuan bersama. Jika perselisihan muncul di antara karyawan, maka lebih baik membicarakannya di depan umum. Ketika isu-isu penting tetap tidak terucapkan, iklim dalam tim menjadi defensif - orang menyembunyikan pandangan mereka, lebih memilih untuk merasa nyaman daripada alami.

4) Ketidakjelasan tujuan.

Jika tidak ada visi yang jelas tentang tujuan, maka sebagai konsekuensinya, anggota individu dari tim tidak dapat berkontribusi pada kesuksesan secara keseluruhan. Bahkan ketika tujuannya jelas bagi semua orang, penting untuk menemukan kompromi antara kepentingan pribadi dan kolektif. Tim yang efektif memberi setiap karyawan kesempatan untuk memuaskan kepentingan pribadi mereka dan berkontribusi pada implementasi kepentingan kolektif.

5) Kinerja rendah.

Beberapa tim memiliki iklim yang positif dan kepemimpinan yang efektif tetapi tidak memiliki dorongan untuk menyelesaikan tugas. Akibatnya, hasilnya rendah, meskipun kompetensi secara keseluruhan. Tujuan kerja kelompok adalah untuk menghasilkan hasil nyata yang memenuhi kebutuhan organisasi. Bahkan jika tim memiliki iklim moral yang baik, tetapi hasil yang buruk, itu tidak membenarkan keberadaannya.

6) Metode kerja yang tidak efektif.

Dalam tim yang baik, metode kerja diasah sedemikian rupa sehingga menjadi disiplin informal, tetapi ketat. Orang-orang belajar menerapkan kriteria kualitatif pada pertemuan mereka. Karyawan individu memperoleh keterampilan pribadi yang diakui dan digunakan dalam tim. Pertemuan memiliki semangat kompetensi dan jarang bosan. Tim bergerak maju dengan cepat dan mempertahankan kecepatan tinggi, namun tingkat perhatian pribadi yang tinggi dan kemudahan komunikasi memastikan bahwa semua masalah yang relevan diselesaikan.

7) Kurangnya keterbukaan dan konfrontasi.

Dalam beberapa kelompok, konspirasi tertentu terbentuk ketika orang dan peristiwa tidak dianalisis secara kritis. Di sini aliran bebas penilaian dan komentar dihambat untuk menciptakan iklim mikro yang baik. Anggota tim dapat mencegah keterbukaan karena beberapa alasan: Kesopanan: Anggota tim percaya bahwa etiket sosial menghalangi konfrontasi. Takut "kehilangan muka": orang merasa bahwa kritik dari rekan kerja dapat menyebabkan jatuhnya otoritas mereka Keengganan untuk "mengguncang perahu": karyawan percaya bahwa kritik memperlihatkan kelemahan dan merusak moral. Kurangnya kualifikasi: anggota tim memahami manfaat dari analisis yang cermat, tetapi tidak merasa mampu untuk melaksanakannya secara konstruktif; mereka tidak memiliki kemampuan yang diperlukan untuk menganalisis dan membuat perbandingan pribadi.

8) Karyawan yang belum berkembang.

Kerja tim yang efektif harus menyatukan keterampilan semua karyawan. Hal-hal lain dianggap sama, tim dengan level tinggi kemampuan individu. Kemampuan mungkin tidak tergantung pada pendidikan, kualifikasi dan pengalaman. Manajer lain tampaknya memiliki semua pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, tetapi mereka tidak pernah berhasil mencapai hasil yang nyata. Yang lain, di sisi lain, memiliki tingkat pendidikan yang rendah, dan pada pandangan pertama tampaknya mereka tidak memiliki keterampilan manajerial, tetapi meskipun demikian, bisnis mereka berjalan dengan sangat baik.

9) Kreativitas rendah.

Tim yang efektif mampu menghasilkan ide-ide kreatif dan mengimplementasikannya. Banyak hal bergantung pada kecenderungan bersama yang sulit dijelaskan untuk berinovasi. Beberapa organisasi telah berhasil mencapai bahwa pekerjaan di sana mengasyikkan, dan dalam kasus seperti itu, kehidupan benar-benar berjalan lancar. Pengulangan tugas yang tidak berarti yang membosankan hanya meningkatkan frustrasi, melemahkan vitalitas, antusiasme, dan kreativitas. Dari sudut pandang organisasi, ini berbahaya, karena menghilangkan sistem kreativitas dan meningkatkan resistensi terhadap perubahan.

10) Hubungan yang tidak konstruktif dengan tim lain.

Di tempat kerja, Anda biasanya harus berurusan dengan tim lain, tetapi terkadang kualitas interaksi seperti itu rendah. Cukup sering, komunikasi tidak memuaskan, tujuan bersama tidak cukup. Pemimpin tim memiliki peran khusus untuk dimainkan dalam memperkuat hubungan dengan tim lain, dan dia dapat melakukan banyak hal untuk mencegah permusuhan dan menciptakan kerja sama.

Peristiwa krisis dalam perekonomian memberikan dorongan untuk meningkatkan efisiensi dan pengembalian bisnis untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Sampai saat ini, para pemain di pasar tidak berkurang, tetapi uangnya berkurang. Pada saat yang sama, persaingan juga semakin ketat, yang berarti bahwa kemenangan akan jatuh ke tangan mereka yang mengelola perusahaan atau organisasi mereka secara lebih efisien. Berikut ini akan diuraikan bagaimana meningkatkan efisiensi kerja dalam enam cara.

Kami memilih tim

Untuk efisiensi tinggi, perusahaan membutuhkan sekelompok orang yang terkoordinasi dengan baik. Tim yang erat akan jauh lebih baik dalam memenuhi tujuan perusahaan dan kriteria kinerja. Penguatan staf akan membantu meningkatkan keterampilan, motivasi positif karyawan, kemungkinan pertukaran karyawan dan keberadaan cadangan personel tertentu.

Kami meningkatkan dan memodernisasi

Metode ini cukup umum, ini menyiratkan modernisasi, karena perangkat lunak(selanjutnya disebut perangkat lunak), serta peningkatan perangkat keras yang akan memberikan kinerja yang lebih besar. Hal ini juga umum untuk menginstal perangkat lunak perusahaan khusus, yang memungkinkan untuk membuat hubungan yang lebih dekat antara staf dan mengotomatisasi beberapa proses perusahaan. Pengenalan otomatisasi telah menunjukkan peningkatan yang cukup baik dalam efisiensi organisasi atau perusahaan.

Sedangkan untuk pemutakhiran peralatan harus dilakukan secara terus menerus. Ingatlah bahwa ini adalah proses yang agak mahal dan oleh karena itu membutuhkan suntikan dana yang tinggi, dan akan memakan waktu beberapa tahun untuk melunasinya. Dalam masalah yang begitu rumit, Anda perlu menghitung semuanya dengan cermat.

Kami mengurangi biaya

Evaluasi efisiensi perusahaan diberikan atas dasar peningkatan keuntungannya. Untuk meningkatkan penilaian ini, ada banyak cara, mulai dari pembelian dengan Murah dan diakhiri dengan pengurangan staf organisasi. Tapi jangan lupa bahwa kami membuka bisnis kami untuk mendapatkan uang, dan bukan untuk mencari bahan murah, PHK hanya akan membantu untuk waktu yang singkat, dalam jangka panjang, dengan pendekatan ini, perusahaan akan hilang. Biaya, tentu saja, harus dikendalikan, tetapi cara meningkatkan efisiensi perusahaan ini agak lambat, dan jika kita memperhitungkan keadaan saat ini, itu benar-benar berbahaya.

Memperbaiki sistem manajemen

Metode ini tidak menyiratkan pengembangan sistem sepenuhnya sendiri berdasarkan pengalaman sendiri, tetapi peningkatan sistem yang sudah dibuat di perusahaan lain. Saat ini, ada enam sistem yang paling populer, yaitu: Lean Manufacturing, TPS, Sistem Manajemen Mutu (SMM), 6 Sigma dan Theory of Constraints of Systems.

Penyesuaian sistem manajemen ditandai dengan kompleksitas implementasi yang tinggi, dan, pada saat yang sama, peningkatan indikator kinerja perusahaan Anda. Profesionalisme kepala organisasi atau perusahaan ditentukan, pertama-tama, oleh kemampuan untuk skeptis dan mengevaluasi sistem manajemen bisnis mereka sendiri.

Dengan perubahan pemilik perusahaan atau penggantian tim manajemen puncak, sistem biasanya berubah. Pemimpin baru menggantikan manajer karena dia tidak mengharapkan mereka untuk mengubah sistem manajemen perusahaannya dan lebih mudah baginya untuk merekrut orang baru yang tidak terkait dengan pemilik sebelumnya. Ada juga kasus yang diketahui dimana penggantian yang sering staf dan tidak meningkatkan efisiensi.

Kami memindahkan gyrus

Dengan cara lain, itu juga bisa disebut "Lakukan setidaknya sesuatu." Dalam metode yang ditunjukkan di atas, metode ini, dalam satu atau lain bentuk, digunakan. Metode ini bekerja seperti ini: pemilik mengumpulkan wakil-wakilnya dan tidak membiarkan mereka pergi sampai mereka "memikirkan" bagaimana meningkatkan efisiensi perusahaan. Paling sering, setelah "brainstorming" berubah struktur organisasi perusahaan: mengocok kepala departemen, menggabungkan atau sebaliknya, memecah-mecah layanan dan kegiatan serupa lainnya yang dirancang untuk meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan. Hasilnya adalah metode yang diuraikan di atas - membeli dengan harga murah, memberhentikan karyawan, memodernisasi dan mengubah sistem manajemen, yang, omong-omong, dapat menyelamatkan perusahaan Anda dari penutupan.

Menggunakan Teori Kendala

Teorinya adalah untuk menemukan elemen yang membatasi perusahaan Anda. Jika Anda telah menyadari masalah utama organisasi Anda, misalnya, perangkat lunak dengan fungsi minimal, maka Anda perlu membeli dan menginstal perangkat lunak baru yang lebih fungsional dengan pelatihan ulang personel yang akan menggunakannya. Ini adalah contoh sederhana. Lebih sering daripada tidak, ketika brainstorming, masalah inefisiensi sebenarnya tidak terlihat di bawah sampah lain, yang kurang penting. Solusi terbaik untuk menemukan masalah utama perusahaan adalah alat TOC: pohon logis dari realitas saat ini atau "Thundercloud".

Kesimpulan

Dalam lingkungan saat ini, banyak upaya yang dikeluarkan oleh negara untuk pengembangan dan pemeliharaan kewirausahaan. Tetapi para pemimpin organisasi dan perusahaan juga harus khawatir tentang peningkatan efisiensi bisnis mereka. Saya harap artikel ini telah membantu dalam keputusan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan Anda.

Mari kita lihat demotivator yang mengurangi efektivitas staf. Apa yang harus dihindari saat bekerja dengan rekan kerja, serta saat berkomunikasi dengan karyawan. Pertanyaan ini tentang kepemimpinan. Perlu memotivasi karyawan dengan baik, setia, maka pengembalian dan efisiensi kerja akan mencapai tingkat yang lebih tinggi.

Dalam materi ini, kita akan membahas secara rinci konsep demotivasi, dan juga mempelajari metode dan faktor demotivasi moralnya.

Setiap direktur harus tahu bahwa fondasi keberhasilan pengembangan perusahaan mana pun adalah pengembalian yang tinggi dari karyawannya.

Dasar dari produktivitas dan kerja yang efektif adalah motivasi yang tepat, alat-alatnya yang digunakan dalam praktik. Setiap direktur harus memahami tindakan apa yang harus diambil sehubungan dengan bawahannya sehingga mereka bekerja dengan keinginan dan pergi bekerja dengan senang hati.

Hukuman yang tidak objektif mengurangi efisiensi kerja

Juga, konsep ini disebut demotivasi material. Kadang-kadang manajemen melihat bahwa rekan-rekan mereka yang berpangkat lebih rendah menghindari tugas langsung mereka dan ingin mencambuk mereka dengan cara tertentu.

Untuk melakukan ini, mereka "memotong" gaji staf. (Karena Anda warga negara yang malas dan bekerja tanpa semangat, saya memutuskan untuk membayar Anda lebih sedikit).

Tapi perlu dicatat bahwa keputusan salah. Karena hampir tidak ada orang yang akan melakukan prestasi dengan biaya serendah itu. Jika seorang karyawan telah bekerja dengan buruk sebelumnya, maka tindakan yang diambil tidak akan menjadi insentif baginya. Dalam situasi seperti itu, manajemen diberhentikan dari jabatannya dan ditemukan orang yang lebih kompeten dan objektif yang mampu memotivasi bawahan dengan tepat.

Tidak hormat dan "menggergaji" terus-menerus mengecilkan keinginan untuk memenuhi tugas mereka pada siapa pun. Jika Anda tidak pernah memuji staf yang bekerja, tetapi menginspirasi mereka bahwa mereka bodoh, biasa-biasa saja, seperti nol spesialis, maka sulit untuk mengharapkan pengembalian penuh dari mereka.

Ada cara lain yang secara negatif mempengaruhi sikap rekan kerja (lihat), itu laten. Ini adalah karyawan, yang disebut penyabot, kardinal abu-abu. Dalam tim ada rekan kerja seperti itu yang memperlakukan tugas mereka secara tidak bertanggung jawab, mereka terus-menerus mengobrol di ponsel mereka, duduk di di jejaring sosial. Sikap seperti itu merugikan pelayanan seluruh tenaga kerja, karena banyak yang mengikuti contoh buruk, meniru.

Mari kita bahas cara yang paling umum dari pengaruh material dan moral pada rekan kerja:

Faktor keuangan

• Kurangnya bonus, insentif, bonus atas kerja baik karyawan.
• Biaya karyawan tidak diganti. Sebagai contoh, koneksi seluler, perjalanan, dll.

Faktor moral yang menurunkan kinerja karyawan

• Ketertarikan karyawan dalam pengembangan proyek dan ide baru tidak didorong.
• Setiap inisiatif dari staf ditolak.
• Tidak ada sistem tugas yang jelas untuk setiap posisi (lihat).
• Pemrosesan reguler, beban lembur.
• Tugas yang terlalu sulit ditetapkan untuk karyawan.
• Perlakuan buruk terhadap rekan kerja.
• Mengabaikan aturan etiket bisnis.
• Kegagalan untuk memenuhi janji, kurangnya pertumbuhan karir.
• Tekanan kuat dari manajer, sering rewel, pemasangan alat pengontrol. Misalnya, dapat dipasang beacon di ponsel, pelaporan menit demi menit tentang pekerjaan yang dilakukan.

Pendapat ahli: Apa yang mengurangi efisiensi karyawan?

Olga Nilova

Konsultan Perekrutan Pimpinan Kelly Services CIS

Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja staf. Saya akan membaginya menjadi dua bagian: keadaan pribadi dan faktor eksternal.

Keadaan pribadi yang mempengaruhi kualitas pekerjaan

Di antara momen pribadi, perlu diperhatikan motivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan, serta pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan fungsi tertentu.

Seorang karyawan tidak mungkin efektif jika dia sama sekali tidak menyukai apa yang dia lakukan. Ini mungkin tidak hanya karena, misalnya, pada awalnya pilihan yang salah profesinya, tetapi juga dengan kenyataan bahwa karyawan tersebut "terbakar", ia membutuhkan tantangan baru. Seorang karyawan yang kelelahan karena pekerjaan yang monoton pasti belum siap untuk bekerja secara produktif. Sama seperti seorang karyawan yang tidak memiliki pengalaman dan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang diberikan kepadanya, pasti akan menunjukkan hasil yang rendah.

Faktor eksternal yang mempengaruhi produktivitas karyawan

Keadaan eksternal termasuk kondisi kerja yang tidak menguntungkan, kurangnya sumber daya, terlalu banyak pekerjaan dan hubungan tim yang buruk.

Bayangkan Anda bekerja di kantor dengan ventilasi yang buruk, dalam hal ini kekurangan oksigen tidak hanya dapat mengurangi produktivitas, tetapi juga berdampak negatif pada kesehatan karyawan. Atau apakah Anda terganggu oleh pertengkaran dan konflik rekan kerja Anda yang tak ada habisnya: ini tidak hanya akan merusak sistem saraf tetapi juga mengambil waktu kerja yang berharga.

Faktor demotivasi apa yang digunakan para pemimpin tanpa menyadarinya?

PADA tahun-tahun terakhir pertanyaan tentang motivasi personel menempati salah satu poin pertama dalam hal manajemen personalia. Dalam upaya mencapai efisiensi, manajer mengembangkan berbagai sistem motivasi bagi karyawannya. Tetapi apakah metode ini selalu efektif?

Misalnya, sistem denda masih digunakan di banyak perusahaan: ada pendapat bahwa ini meningkatkan motivasi, misalnya, manajer penjualan. Karyawan seperti itu mungkin mencoba bekerja lebih baik, tetapi berapa lama dia akan bekerja di perusahaan ini adalah pertanyaan besar. Atau kritik dan teguran terus-menerus: manajer berpikir bahwa ini akan bermanfaat dan karyawan akan memperbaiki pekerjaannya, tetapi pada kenyataannya, metode ini dapat menyebabkan demotivasi total.

Sangat mudah untuk mendemotivasi seorang karyawan. Cukup memberinya apa yang sebenarnya tidak dia butuhkan. Misalnya, untuk memindahkannya dari seorang eksekutif ke posisi manajerial. Karena sopan santun, karyawan akan menyetujui promosi, tetapi akan merasa tidak pada tempatnya. Seperti yang Anda ketahui, tidak semua orang berjuang untuk pertumbuhan karier.

Komunikasi yang buruk juga dapat memengaruhi motivasi secara negatif: kebetulan manajer tidak menetapkan tugas dengan jelas dan, akibatnya, karyawan tidak memahami apa yang diminta darinya, seringkali karyawan diberikan tenggat waktu yang tidak realistis untuk menyelesaikan tugas. Semua ini selanjutnya juga menyebabkan kelelahan dan demotivasi staf.

Sekarang Anda sudah familiar dengan faktor-faktor yang dapat Pengaruh negatif untuk kerja staf yang efisien. Akibatnya, keterlambatan perkembangan perusahaan, kinerja buruk. Cobalah untuk menarik kesimpulan yang tepat, Anda tidak boleh melakukan kesalahan ini saat mengelola rekan kerja. Jujur, hormat, dan sabar dengan pekerja. Tunjukkan kepada karyawan bahwa Anda menghargai mereka dan layanan yang mereka berikan, berterima kasih atas pekerjaan mereka. Maka organisasi Anda akan menjadi kuat, kuat, akan berkembang di depan mata kita.

Ada empat prasyarat yang diperlukan agar berhasil menerapkan konsep lean manufacturing di kantor. Anda harus selalu mengingatnya dan memenuhinya, tidak peduli pada tahap transformasi apa Anda berada. Tanpa mereka, Anda tidak akan berhasil. Setiap kondisi menyiratkan bahwa Anda akan mencoba memahami karyawan Anda, menjelaskan prinsip kerja baru kepada mereka dan melibatkan mereka dalam penerapan konsep baru. Keempat kondisi ini adalah fondasi di mana segala sesuatu akan bertumpu.

Kondisi 1. Model Perilaku-Sikap-Budaya

Kondisi ini akan meminimalkan resistensi staf untuk berubah. Langkah pertama dalam menerapkan prinsip lean adalah mengubah perilaku karyawan Anda jika Anda ingin menciptakan budaya perbaikan berkelanjutan di semua proses di organisasi Anda. Karyawan Anda perlu memahami bahwa perubahan positif (yaitu menerapkan prinsip lean) akan membantu keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.

Kondisi ini akan membantu karyawan Anda memahami mengapa alur kerja organisasi mungkin tidak sepenuhnya efektif. Seiring pertumbuhan perusahaan dan peningkatan volume pekerjaan, pengurangan limbah harus menjadi prioritas utama di semua bidang kegiatannya. Karyawan perusahaan harus menyadari bahwa setiap jenis proses administrasi memiliki biaya. Pada bagian kondisi kedua, kami akan menjelaskan bagaimana mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan kepada staf.

Kondisi 3. Tujuh jenis kerugian

Alat dan prinsip lean membantu organisasi mengidentifikasi dan menghilangkan tujuh jenis pemborosan. Pepatah lama "Anda tidak dapat mengelola apa yang tidak dapat Anda lihat" dapat diubah menjadi "Anda tidak dapat meningkatkan apa yang tidak dapat Anda pahami". Adalah penting bahwa karyawan memperoleh pengetahuan dasar tentang kerugian dan belajar bagaimana memahaminya.

Kondisi 4: Komitmen Manajemen

Penerapan prinsip-prinsip lean manufacturing harus dilakukan dari atas ke bawah. Eksekutif senior harus 100% berkomitmen untuk perubahan positif di perusahaan dan 100% yakin bahwa perusahaan ramping harus diciptakan untuk mempertahankan kesuksesan yang ada atau mencapai ketinggian baru. Kolaborasi antara manajemen di kepala organisasi dan karyawan yang tertarik pada perubahan adalah kunci untuk memastikan bahwa prinsip lean tidak hanya diadopsi, tetapi juga menjadi bagian yang tidak terpisahkan strategi pengembangan jangka panjang perusahaan.

Kondisi 1. Model Perilaku-Sikap-Budaya

Agar berhasil dalam setiap perbaikan proses, penting untuk memahami perilaku dan sikap orang yang bekerja di kantor atau tugas.

Pada tahun 1990-an di Amerika Serikat, konsep seperti "kerja tim", "kelompok kerja otonom", "keterlibatan karyawan", "tim yang diberdayakan", dll. muncul. Kelompok kerja independen, yang terdiri dari karyawan biasa, seharusnya mengubah budaya organisasi perusahaan. Kontrol ketat oleh manajer menjadi sesuatu dari masa lalu, pekerja mengambil bagian lebih dan lebih dalam manajemen perusahaan. Idenya benar, tetapi tidak ada cukup alat untuk mencapai hasil yang diinginkan. Namun demikian, selama proyek-proyek semacam itu dimungkinkan untuk mempelajari banyak hal yang berguna.

Ketika memperkenalkan ke dalam praktik konsep-konsep seperti "pemimpin tim", "kerja tim" dan "kelompok kerja otonom", orang dihadapkan pada pertanyaan tentang apa dan bagaimana melakukannya.

Ekspansi kekuasaan belaka (tanpa alat khusus) tidak membawa hasil yang diinginkan. Ada beberapa keberhasilan, tetapi tidak didukung oleh apa pun dan, oleh karena itu, inisiatif itu dengan cepat memudar.

Angka tersebut menunjukkan bahwa manajer Amerika pertama kali mencoba untuk berubah budaya perusahaan, mengharapkan perubahan selanjutnya dalam pandangan dan perilaku bawahan. Dengan pemeriksaan lebih dekat konsep lean manufacturing dan sistem produksi Peneliti Toyota menemukan pendekatan yang sama sekali berbeda. Mereka menemukan bahwa penggunaan alat lean pertama-tama mengubah perilaku orang-orang yang berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan. Begitu para pekerja mulai merasa bahwa mereka dapat mengontrol lokasi mereka, mengurangi pemborosan dan membuat pekerjaan mereka lebih mudah, pandangan mereka berubah: mereka menyadari perlunya perbaikan terus-menerus dari semua proses. Seiring dengan pandangan masing-masing individu karyawan, budaya organisasi secara keseluruhan berubah secara radikal. Prinsip utama kerja bukanlah untuk mengidentifikasi kesalahan, tetapi untuk mencegahnya, yang sebenarnya merupakan inti dari produksi ramping.

Model Perilaku-Sikap-Budaya, yang didasarkan pada filosofi lean manufacturing, adalah sederhana. Implementasinya membutuhkan upaya terus-menerus baik dari pihak manajemen maupun dari pihak karyawan biasa. Kebiasaan kerja sulit dihilangkan. Dibutuhkan disiplin, tekad, dan ketekunan untuk membuat sebuah organisasi tumbuh. Keberhasilan kecil pertama akan berfungsi sebagai dorongan dari perubahan perilaku dan sikap orang ke perubahan budaya organisasi secara keseluruhan.

Kepemilikan Pengetahuan

Lain poin penting mengenai pendekatan tradisional untuk mengatur pekerjaan kantor, adalah bahwa, sebagai suatu peraturan, seorang karyawan individu perusahaan adalah pembawa 80% pengetahuan tentang proses tertentu. Hal ini dapat menyebabkan masalah jika karyawan jatuh sakit, pergi berlibur atau bisnis, berganti pekerjaan, atau berhenti. Dalam kasus ini, pekerjaan tidak dapat diselesaikan. Spesialisasi personel yang sempit dan pemusatan pengetahuan pada satu atau beberapa orang dapat menjadi hambatan serius bagi perkembangan perusahaan.

Karena dalam kasus di mana manajer tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan(mereka kurang berpengalaman dalam proses tertentu), mereka hanya dapat memberikan dukungan kepada bawahan mereka, efektivitas organisasi terancam karena alasan berikut:

Membangun Kantor Lean mencakup (namun tidak terbatas pada):

1. Fokusnya adalah pada proses, bukan karyawan.
2. Pengetahuan organisasi dengan mudah ditransfer dari satu orang ke orang lain.
3. Ada pemahaman rinci tentang proses kerja, yang memungkinkan mereka untuk dikendalikan dengan lebih baik dan terus ditingkatkan.
4. Pengetahuan proses distandarisasi untuk keseragaman maksimum.
5. Kerugian diidentifikasi dan dihilangkan saat terjadi (harian, jam dan menit).

Kelima prinsip ini akan memungkinkan seorang karyawan untuk lebih memahami tidak hanya pekerjaannya sendiri, tetapi juga pekerjaan yang dilakukan rekan-rekannya. Berkat ini, pengetahuan tentang proses didistribusikan dalam grup.

Perubahan tidak terjadi secara instan. Setiap perubahan harus dilaksanakan secara bertahap.

Tahap satu. Yakinkan orang lain dan tetapkan arah yang benar

Dalam kebanyakan kasus, karyawan perusahaan adalah pembawa 80% informasi tentang proses, dan manajer (atau organisasi) - 20%. Langkah ini juga menjelaskan mengapa organisasi harus menjadi pembawa pengetahuan. Diperlukan waktu hingga enam bulan untuk menyelesaikannya.

Tahap dua. Atur alur kerja Anda

Karyawan hanya akan mengontrol 50% dari pengetahuan proses, sedangkan manajer (atau organisasi) akan mengontrol 50% sisanya. Alat tersebut akan mensistematisasikan pengetahuan karyawan dan mentransfernya ke organisasi sehingga setiap orang dapat merasakan perubahan positif. Tahap ini bisa memakan waktu dari enam bulan hingga satu tahun.

Tahap tiga. Simpan kemajuan Anda

Pada tahap ketiga transisi ke kantor ramping, karyawan perusahaan akan mulai berpartisipasi secara diam-diam dalam peningkatan berkelanjutan dari semua proses bisnis setiap hari. 80% pengetahuan sekarang akan terstruktur dalam pendekatan baru untuk bekerja. Sulit dipercaya bahwa 100% pengetahuan proses dapat dipegang oleh sebuah organisasi. Pada tahap ini, perlu untuk memulai proses pendokumentasian pengetahuan secara bertahap dan sistematis.

Faktor kunci keberhasilan untuk menerapkan Lean di kantor dan untuk mempertahankan hasil yang dicapai adalah perbaikan terus-menerus setiap hari. Ketika perilaku karyawan Anda berubah, Anda perlu memperkenalkan sistem penghargaan untuk menandai perubahan yang sedang terjadi. Orang yang mudah beradaptasi dengan perubahan akan cepat menerima sistem baru. Mereka akan segera melihat manfaatnya. Mereka yang beradaptasi dengan lambat terhadap perubahan mungkin menolak dan berpegang pada prinsip-prinsip lama. Bersabarlah: cepat atau lambat, konsep baru akan berbicara sendiri, dan karyawan akan merasakan manfaatnya. Kantor ramping tidak dapat dicapai dalam satu gerakan. Anda perlu mengambil banyak langkah kecil dan bertahap setiap hari.

Kondisi 2: Kasus bisnis untuk pindah ke lean

Agar perusahaan tetap kompetitif secara global, manajer perlu fokus pada biaya. Biaya administrasi, atau kantor, bertanggung jawab atas sebagian besar biaya produk atau layanan. Biaya administrasi biasanya 60-80% dari harga akhir produk. Untuk tetap kompetitif, perusahaan mengurangi biaya administrasi mereka secara intensif. Toyota telah menciptakan seluruh filosofi pengurangan biaya. Kondisi pasar (konstanta dalam persamaan) menentukan harga jual. Biaya dan keuntungan adalah variabel. Keinginan perusahaan untuk mengurangi biaya internal menjadi pendorong untuk perbaikan semua proses bisnis.

Berkat filosofi dan alat lean manufacturing, setiap organisasi dapat mengurangi biaya internalnya dengan menghilangkan pemborosan dan dengan demikian tetap kompetitif di pasar global. Untuk menghilangkan kerugian dalam proses administrasi, mereka harus terlebih dahulu diidentifikasi, dan ini membutuhkan pemahaman rinci tentang apa itu pemborosan.

Kondisi 3. Tujuh jenis kerugian

Tujuan lean manufacturing adalah untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menghilangkan semua pemborosan dalam proses manufaktur. Pekerjaan menghilangkan pemborosan harus terus dilakukan setiap hari, setiap jam, setiap menit. Pendekatan baru terutama untuk departemen tidak berarti mengurangi orang, tetapi penggunaan yang wajar dari tenaga kerja mereka dan meningkatkan nilainya bagi organisasi. Oleh karena itu, manajemen perusahaan mungkin perlu meninjau kembali isi pekerjaan atau tanggung jawab pekerjaan para staf agar memenuhi prinsip-prinsip produksi yang efisien.

Untuk lebih memahami konsep lean manufacturing, Anda harus terlebih dahulu memahami pemborosan. Penting untuk mengidentifikasi kerugian di level terendah.

Pemborosan adalah semua operasi yang membutuhkan waktu dan sumber daya, tetapi tidak menambah nilai pada produk atau layanan jadi. Konsumen membayar untuk nilai; Kerugian adalah setiap transaksi yang dilakukan organisasi Anda dengan produk atau layanan yang mungkin dibayar oleh pelanggan Anda padahal seharusnya tidak. Ketika konsumen menjadi semakin sadar akan biaya barang dan jasa yang sebenarnya, mereka mengharapkan perusahaan untuk mengoptimalkan biaya mereka dan menghilangkan pemborosan. Pelanggan membutuhkan harga yang stabil dan harga yang lebih rendah sebagai hasil dari penghematan. Kerugian organisasi harus dibayar oleh konsumen. Sebagai hasil dari semua ini, kita melihat bahwa:

• biaya perawatan harian berbeda di rumah sakit yang berbeda;
• biaya pemrosesan aplikasi hipotek, serta tarif hipotek sangat bervariasi antara lembaga pemberi pinjaman yang berbeda;
• ada variasi besar dalam biaya kuliah di lembaga pendidikan tinggi;
• tahunan suku bunga sangat bervariasi untuk kartu kredit yang berbeda;
• biaya melakukan sesuatu proyek konstruksi ditawarkan oleh kontraktor yang berbeda dapat bervariasi secara signifikan.

Variabilitas seperti itu dalam semua ini dan banyak contoh lainnya muncul dari jumlah kerugian "yang dapat diterima" oleh suatu organisasi (terlepas dari bagaimana mereka didefinisikan).

1. Produksi berlebih

Melakukan jenis pekerjaan tertentu sebelum diperlukan adalah pemborosan. Ini adalah yang terburuk dari semua jenis kerugian, karena kelebihan produksi menyebabkan kerugian lainnya.

Contoh kelebihan produksi:

• menulis laporan yang tidak dibaca siapa pun dan tidak dibutuhkan siapa pun;
• membuat salinan dokumen tambahan;
• mengirim dokumen yang sama surel atau faks beberapa kali;
• memasukkan informasi berulang ke dalam banyak dokumen;
• pertemuan yang tidak ada gunanya.

Alat untuk menghilangkan kelebihan produksi:

• waktu yang tepat;
• melempar;
• pekerjaan standar;
• keseimbangan beban kerja;
• studi tentang kebutuhan untuk operasi tertentu.

2. Menunggu (waktu dalam antrian)

Harapan apa pun (dari orang, tanda tangan, informasi, dll.) adalah kerugian. Jenis kehilangan ini dapat dibandingkan dengan apel yang tergantung rendah, yang mudah dijangkau, dipetik, dan digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan. Kita sering tidak menganggap kertas yang tergeletak di baki dokumen masuk sebagai sumber pemborosan. Namun, ingat berapa kali kita memilah-milah baki ini, mencoba menemukan sesuatu yang kita butuhkan? Berapa kali Anda memulai sesuatu sebelum Anda menyelesaikannya? Untuk menghilangkan jenis kerugian ini, perlu mengikuti prinsip "selesai - diajukan (atau dibuang)".

Contoh kerugian tipe kedua:

• sejumlah besar tanda tangan dan izin wajib;
• ketergantungan pada karyawan lain dalam pelaksanaan tugas apa pun;
• keterlambatan memperoleh informasi;
• masalah perangkat lunak;
• kinerja tugas oleh departemen yang berbeda;

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis kedua:

• melempar;
• kurir;
• sistem manajemen dokumen.

3. Gerakan

Setiap pergerakan orang, dokumen, dan/atau komunikasi elektronik yang tidak menciptakan nilai adalah pemborosan. Jenis pemborosan ini terjadi karena tata letak kantor yang buruk, peralatan kantor yang rusak atau ketinggalan zaman, dan kurangnya bahan yang diperlukan. Kerugian ini berbahaya dan tidak terlihat dalam proses kantor yang belum dianalisis untuk kemungkinan perbaikan. Terlepas dari industrinya, Anda dapat menemukan karyawan di perusahaan yang terlihat "sibuk" tetapi tidak benar-benar menambah nilai pada produk atau layanan. Alat lean dapat membantu Anda mengidentifikasi, mengurangi, dan/atau menghilangkan pemborosan Tipe 3.

Contoh kerugian tipe ketiga:

• mencari file di komputer;
• mencari dokumen di lemari arsip;
• membaca ulang buku referensi secara konstan untuk mencari informasi;
• kinerja satu tugas oleh departemen yang berbeda tanpa adanya interaksi yang efektif;
• kurangnya tanggung jawab untuk kinerja tugas apa pun.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis ketiga:

• pekerjaan standar;
• pembangunan kembali ruang kerja;
• sistem tarik dan supermarket;
• pelacakan dokumen.

4. Pindahkan

Pergerakan dokumen yang tidak berguna mempengaruhi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan di kantor. Bahkan jika ada akses gratis Dokumen yang bernilai sedikit atau tidak ada nilainya sering dikirim ke Internet dan email ke klien. Untuk mengatur pekerjaan yang efektif, penting untuk mengurangi atau menghilangkan jenis pemborosan ini, yang mana perlu untuk membagi semua pekerjaan menjadi operasi yang berurutan dan mengaturnya sedekat mungkin satu sama lain. Jika tidak mungkin untuk menghilangkan perpindahan dokumen antar proses, maka itu harus diotomatisasi sebanyak mungkin. Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut, misalnya: “Apakah tata ruang kantor sudah optimal?” atau “Apakah pemindahan dokumen dari satu tahap pekerjaan ke tahap lain dilakukan secara otomatis?”.

Contoh kerugian tipe keempat:

• mengirim dokumen yang tidak perlu;
• terlalu seringnya pendaftaran dokumen berlangsung;
• terlalu banyak alamat di milis;
• transfer dokumen secara manual ke tahap pekerjaan berikutnya;
• kinerja satu tugas oleh beberapa departemen;
• prioritas yang salah.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis keempat:

• distribusi beban kerja yang seragam;
• peta aliran nilai;
• aliran terus menerus;
• sistem manajemen dokumen;
• pekerjaan standar;
• sarana kontrol visual.

5. Pemrosesan berlebihan

Melakukan pekerjaan yang tidak diperlukan oleh pelanggan internal atau eksternal adalah jenis pemborosan yang kelima. Pemrosesan yang berlebihan tidak menciptakan nilai bagi klien, dan dia seharusnya tidak membayarnya. Dalam proses administrasi, kerugian ini paling sulit dideteksi. Untuk melakukan ini, Anda dapat, misalnya, mengajukan pertanyaan berikut: "Apa operasi utama yang perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan klien?" atau “Seberapa jelas kita memahami kebutuhan pelanggan kita?”.

Contoh kerugian jenis kelima:

• duplikat laporan atau informasi;
• memasukkan data berulang;
• penyebaran informasi palsu;
• pengeditan dokumen secara konstan;
• pertemuan yang tidak efisien dan kurangnya agenda;
• kurangnya perencanaan proyek yang jelas.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis kelima:

• metode pengumpulan data;
• pelacakan dokumen;
• pekerjaan standar;
• sistem manajemen dokumen.

6. Saham (waktu)

Tumpukan kertas, alat tulis tambahan, sejumlah besar tanda tangan pada dokumen - semua ini adalah kerugian. Mereka mengambil ruang dan waktu. Jika pemrosesan dokumen ditangguhkan hingga informasi tambahan (tanda tangan, dll.) diterima dan situasi berubah, maka waktu yang dihabiskan untuk dokumen ini dapat dikaitkan dengan kerugian. Di kantor, ada dua jenis pemborosan utama yang dapat dikategorikan sebagai "persediaan": 1) perlengkapan kantor dan 2) waktu.

Contoh kerugian jenis keenam:

• dokumen yang menunggu tanda tangan atau visa seseorang;
• pekerjaan yang membutuhkan penyelesaian proses lain untuk melanjutkan;
• dokumen usang;
• peralatan kantor usang;
• pelatihan staf pendukung yang tidak memadai;
• membeli perlengkapan kantor tambahan.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis keenam:

• peta aliran nilai;
• pekerjaan standar;
• kartu kanban untuk alat tulis;
• meratakan beban kerja - heijunka;
• nada visual;
• sistem manajemen dokumen.

7. Pernikahan

Pemborosan karena cacat mencakup setiap pemrosesan yang menghasilkan cacat dan pemrosesan tambahan yang diperlukan untuk menghilangkannya. Penolakan (baik internal maupun eksternal) memerlukan pemrosesan dokumen tambahan yang tidak menambah nilai pada produk atau layanan. Mendapatkan pekerjaan dengan benar pertama kali membutuhkan waktu lebih sedikit daripada mengulanginya. Koreksi pernikahan adalah pemborosan yang meningkatkan biaya produk atau layanan apa pun, dan konsumen tidak perlu membayarnya. Kerugian semacam ini secara signifikan dapat mengurangi keuntungan.

Contoh kerugian tipe ketujuh:

• kesalahan entri data;
• kesalahan dalam menetapkan harga;
• transfer dokumentasi yang tidak lengkap ke langkah selanjutnya pengolahan;
• hilangnya dokumen atau informasi;
• informasi yang tidak benar dalam dokumen;
• organisasi file yang tidak efisien di komputer atau folder di lemari arsip;
• pemilihan karyawan yang tidak tepat untuk layanan pelanggan.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis ketujuh:

• memberikan hasil yang dapat diprediksi;
• sarana kontrol visual;
• pekerjaan standar;
• sistem manajemen dokumen;
• log pemberhentian dan tugas yang tidak terjadwal;
• pertemuan organisasi singkat;
• alat pencegahan kesalahan.

8. Penggunaan tenaga kerja yang tidak rasional

Dalam banyak kasus penggunaan irasional tenaga kerja merupakan jenis pemborosan yang kedelapan. Tenaga kerja manusia digunakan secara tidak rasional ketika pekerja melakukan tugas yang tidak memerlukan semua pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai. Sistem manajemen kinerja yang tepat dapat sangat mengurangi pemborosan jenis ini. Kembangkan strategi dan metodologi perusahaan untuk menugaskan orang-orang ke area di mana mereka akan membawa nilai paling besar bagi organisasi.

Contoh kerugian tipe kedelapan:

• pelanggaran tenggat waktu pelaksanaan proyek;
• distribusi beban kerja yang tidak merata karena kualifikasi staf yang kurang luas;
• sering absen dan pergantian staf yang tinggi;
• sistem manajemen kinerja yang tidak memadai;
• penilaian keterampilan profesional yang tidak memadai sebelum mempekerjakan.

Alat untuk menghilangkan kerugian jenis kedelapan:

• akuntansi proses kerja;
• pekerjaan standar;
• sistem manajemen dokumen;
• pertemuan organisasi singkat;
• alasan untuk pindah ke kantor ramping.

Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.

1. Bagaimana saya dapat mengomunikasikan informasi tentang kerugian kepada semua karyawan organisasi?
2. Kerugian apa yang bisa dihilangkan dengan cepat?
3. Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan segera?

Pertanyaan-pertanyaan ini akan mendorong orang lain untuk berpikir dan membantu Anda melakukan percakapan yang produktif tentang kehilangan.

Kondisi 4: Keterlibatan manajemen

Perusahaan seperti Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE, dan Nike memiliki satu kesamaan, fitur yang sangat penting - pemimpin tak terbantahkan di kepala, yang dipandu oleh yang lain. Manajer puncak Bill Gates, Sam Walton dan Fred Smith adalah inti dari perusahaan mereka. Mereka dibedakan oleh wawasan yang luar biasa, dan merekalah yang mengubah bisnis mereka menjadi kerajaan abadi.

John Maxwell, dalam bukunya The 21 Irrefutable Laws of Leadership, menjelaskan hukum pertamanya, the law of the ceiling, sebagai berikut: “Kemampuan memimpin menentukan tingkat efektifitas seseorang (organisasi). Kepemimpinan yang kuat sangat meningkatkan kemampuan organisasi. Jika kepemimpinan lemah, maka kapasitas organisasi terbatas.”

Penting untuk dipahami bahwa transisi ke manajemen lean tidak mungkin dilakukan tanpa partisipasi 100% dari manajemen perusahaan. Kapan CEO membaca di pesawat dalam perjalanan kembali dari liburan tentang manufaktur ramping di Wall Street Journal, mengatakan kepada eksekutif puncaknya, "Ada sesuatu untuk itu," tidak berarti dia siap untuk perubahan jangka panjang.

Kepemimpinan perusahaan harus didorong oleh keinginan untuk perbaikan. Manajer puncak harus mengambil bagian aktif dalam penerapan prinsip-prinsip baru. Bahkan jika tiga orang terlibat dalam proyek rekayasa ulang proses bisnis percontohan, manajemen puncak perusahaan harus terlibat di dalamnya. Partisipasi ini berarti:

• alokasi sumber daya yang diperlukan;
• kehadiran pada pertemuan awal;
• menasihati tim jika perlu;
• menunjukkan minat pada pencapaian tim dan menghadiri pertemuan tim;
• memberi penghargaan kepada tim berdasarkan kinerja;
• dukungan anggota tim jika mengalami kesulitan.

Daftar ini sama sekali tidak lengkap, tetapi menguraikan cara-cara utama di mana manajemen perusahaan dapat menunjukkan minat mereka pada manajemen lean.

Jangka waktu

Pindah ke kantor yang ramping dapat memakan waktu mulai dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Ini akan tergantung pada faktor-faktor berikut:

1. Ukuran organisasi. Semakin kecil organisasi, semakin sedikit waktu yang dibutuhkan. Di perusahaan besar (lebih dari 500 pekerja kantor) Anda harus terlebih dahulu memulai proyek percontohan di satu departemen, lalu mencakup seluruh perusahaan.
2. Ketersediaan alat yang diperlukan.
3. Kesadaran akan manfaat. Reorganisasi kantor akan berhasil jika perusahaan menyadari kebutuhan untuk melatih staf dalam profesi terkait, kerjasama antar departemen, mempekerjakan generalis daripada spesialis sempit, menggunakan pengetahuan organisasi dan mendorong kemitraan antara manajer dan bawahan.