Pemeliharaan peralatan tpm. Penerapan sistem "TPM - Lean Manufacturing"

Meskipun terdapat sejumlah besar alat dan pendekatan berpemilik (hanya berlaku untuk peralatan), TPM adalah bagian dari lean, salah satu area untuk perbaikan. Prinsip umum lean berlaku dalam setiap proses, termasuk pemeliharaan dan pengoperasian peralatan. Filsafat tidak bertentangan dengan apa pun, tetapi sebaliknya, secara harmonis melengkapi filosofi lean.

• Keterlibatan total staf.

Sudah dari kata "universal" jelas bahwa setiap karyawan perusahaan, yang, dengan satu atau lain cara, dapat mempengaruhi pengoperasian peralatan, terlibat dalam pekerjaan. Pekerjaan melibatkan keterlibatan semua staf. Pertama-tama, ini adalah personel perbaikan dan produksi (operasi), serta manajer terkait. Pekerjaan mereka berhubungan langsung dengan peralatan.

Tetapi selain itu, layanan lain juga terlibat dalam TPM: teknologi, layanan berkualitas, desain, dll. Semua, dengan satu atau lain cara, dapat mempengaruhi efisiensi peralatan dan berkontribusi untuk meningkatkan efisiensinya. Untuk menghilangkan waktu henti peralatan, TPM membutuhkan partisipasi manajer di semua tingkat manajemen. Fokus utama pekerjaan adalah pada pencegahan, yang dilakukan oleh personel produksi dan pemeliharaan.

• TPMmenyiratkan pembagian tanggung jawab.

Pertama, antara personel perbaikan dan produksi. Salah satu tugasnya adalah membentuk hubungan seperti dalam layanan mobil modern yang baik: pengemudi merawat mobilnya sendiri, dan staf perbaikan melakukan perawatan dengan cepat dan efisien. Dia tidak tertarik pada pengemudi yang sering mengunjunginya. Pembagian tanggung jawab yang sama diasumsikan di antara layanan lain perusahaan.

• Bekerja untuk pencegahan, bukan koreksi.

Meskipun seperangkat alat dan pendekatan yang luas ditujukan untuk meningkatkan efisiensi peralatan, TPM didasarkan pada prinsip pencegahan. Bukan rahasia lagi bahwa lebih baik untuk memprediksi dan mencegah kerusakan atau malfungsi daripada melawannya secara heroik nanti. Sebagian besar pendekatan dan alat TPM didasarkan pada prinsip ini.

• Organisasi tempat kerja (S) - dasar perbaikan.

Bukan tanpa alasan bahwa semua transformasi, sesuai dengan teori klasik pengembangan produksi Lean, dimulai dengan pengorganisasian pekerjaan. Ini adalah syarat utama untuk memulai penerapan TPM. Metode pengorganisasian pekerjaan dijelaskan secara rinci dalam buku "". Di sana Anda akan menemukan metode langkah demi langkah, solusi spesifik, dan banyak contoh. Organisasi tempat kerja yang rasional memungkinkan penghapusan kerugian utama di tempat kerja, termasuk pada peralatan. Ini memungkinkan Anda untuk menstabilkan proses. Kualitas dan kinerja menjadi lebih stabil dan dapat diprediksi, memungkinkan perbaikan lebih lanjut dilakukan. Yang terpenting, organisasi tempat kerja melibatkan dan menarik minat staf. Oleh karena itu, 5S disebut sebagai fondasi untuk perbaikan.

• TPMadalah filsafat.

Sistem melibatkan pembentukan dalam organisasi: budaya ramping. Selama penyebaran TPM, sikap hemat terhadap peralatan terbentuk, pendekatan pemeliharaan dan perbaikannya berubah. Peralatan ditempatkan di tengah, karena itulah yang menciptakan

Sumber: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) & Vitaly Sokolov (Mitra Pengelola) PRAKTIKA Group LLC

Penerapan pendekatan TPM, seperti pemeliharaan otonom, menjadi semakin populer di kalangan perusahaan Rusia. Ada banyak literatur dan artikel yang menjelaskan manfaat dari pendekatan ini, tetapi ini semua hanyalah teori. Pada artikel ini, kami akan berbagi pengalaman praktis kami dalam menerapkan TPM: kesulitan apa yang akan dihadapi dan cara mengatasinya.

TPM (Total Productive Maintenance) adalah salah satu alat lean manufacturing, yang penggunaannya memungkinkan Anda untuk mengurangi kerugian yang terkait dengan waktu henti peralatan karena kerusakan.

Sebagai aturan, keputusan untuk menerapkan alat-alat tertentu berasal dari manajemen, dan yang paling penting di sini adalah untuk menciptakan dukungan informasi yang diperlukan di semua tingkatan melalui semua saluran yang mungkin, seperti:

• surat kabar dan sumber daya Internet perusahaan,
• papan informasi perusahaan,
• pertemuan manajemen dengan tim
• pertemuan mingguan dan harian,
• penutupan/pembukaan shift,

melalui mana informasi tentang perubahan yang akan datang disampaikan dalam bahasa yang sederhana dan mudah dipahami, menggambarkan tahapan pelaksanaan perubahan, menunjukkan departemen yang akan terpengaruh oleh perubahan dan perannya, serta manfaat bagi karyawan departemen terkait dan perusahaan secara keseluruhan. Tujuan akhir dari dukungan informasi harus membentuk pemahaman karyawan bahwa perubahan itu perlu dan tak terelakkan, bahwa perubahan ini hanya akan membuat segalanya lebih baik bagi semua orang.

Pada tahap dukungan informasi, kami menggambarkan keadaan saat ini dan tahapan transformasi, dan jadwal pelaksanaan proyek disusun.

Mungkin hal yang paling sulit adalah mengubah sikap layanan terhadap proses pemeliharaan dan perbaikan peralatan, untuk menghapus perselisihan lama antara produksi dan layanan teknis. Untuk membuat tandem dari sisi "berlawanan", yang akan memecahkan masalah bersama untuk mencapai tujuan bersama.

Untuk melakukan ini, perlu untuk membatasi bidang tanggung jawab departemen, untuk menentukan peran masing-masing peserta. Sejak awal pelaksanaan proyek TPM, perlu untuk melibatkan sebanyak mungkin karyawan departemen terkait, membentuk tim lintas fungsi dari mereka untuk mengembangkan standar untuk memeriksa dan melewati peralatan, peraturan untuk interaksi antar layanan, dll. Sebagai aturan, tim lintas fungsi mencakup manajer proyek TRM dalam peran moderator, mandor lokasi, operator terbaik, mekanik, tukang kunci dan teknolog, jika perlu, teknisi listrik, insinyur elektronik, dan spesialis lain yang diperlukan juga terlibat. Pada tahap ini, Anda perlu memperkenalkan sedikit biaya tambahan untuk semua peserta dalam tim tersebut, kecuali untuk manajer proyek TPM (ini adalah pekerjaannya pula). Dengan melibatkan pekerja dalam perubahan, kami membunuh beberapa burung dengan satu batu. Pertama, kami memberi anggota tim sedikit uang - itu akan menyenangkan bagi mereka dan akan berfungsi sebagai motivator yang baik. Kedua, dengan melibatkan karyawan dari departemen yang berbeda dalam kegiatan bersama, kami membangun interaksi konstruktif antar departemen pada tingkat dasar. Ketiga, dokumen-dokumen yang dikembangkan oleh anggota tim, kemudian mereka akan mengeksekusi sendiri, ini akan sangat menyederhanakan implementasi selanjutnya.

Dalam pelaksanaan setiap perubahan, ada kelompok pekerja yang mendukung perubahan, dan ada kelompok yang menentang perubahan, kelompok ini kurang lebih sama dan totalnya sekitar 15-20%, dan sisanya 80%. mereka yang akan pergi kemana angin bertiup. Dengan menarik operator terbaik, yang merupakan pemimpin informal, ke pengembangan, dengan demikian kami menarik sebagian besar 80% ke sisi grup yang untuk perubahan.

Hasil kerja tim lintas fungsi adalah sistem diagnostik peralatan yang dikembangkan dan terkoordinasi, yang mencakup algoritma untuk interaksi antar layanan, standar untuk inspeksi peralatan oleh operator, standar untuk melewati peralatan oleh tukang kunci, dan dukungan visual dalam bentuk papan bypass.

Bukan hal yang aneh bahwa di perusahaan, fiksasi dan penghitungan waktu henti dilakukan dalam bentuk gratis, "siapa yang tahu caranya", tanpa klasifikasi yang jelas. Dalam pekerjaan kami, kami bertemu dengan perusahaan di mana waktu henti dicatat oleh pekerja produksi dalam seragam mereka, dan layanan teknis dalam seragam mereka, dan pada akhir bulan, layanan saling bentrok selama berjam-jam waktu henti, saling menyalahkan. lainnya. Tidak ada yang berpikir tentang analisis downtime, pencarian akar penyebabnya. Apa yang bisa saya katakan, ada perusahaan di mana waktu henti tidak dicatat sama sekali oleh siapa pun. Ada perusahaan di mana downtime dianggap hanya yang mempengaruhi pelaksanaan rencana produksi, di mana downtime adalah penghentian produksi selama sehari. Mengapa itu semua? Untuk mempengaruhi sesuatu, Anda perlu memiliki sistem yang jelas dan andal untuk mengukur sesuatu ini. Sistem akuntansi downtime harus dengan detail yang diperlukan, sederhana, dapat dimengerti, sehingga di masa depan memungkinkan untuk menganalisis dan mencari akar penyebab downtime.

Lebih baik memulai tahap pengembangan dan implementasi sistem akuntansi downtime secara paralel dengan pengembangan dokumen peraturan yang diperlukan, yang kami tulis di atas.

Sistem akuntansi downtime dapat mencakup:

• formulir pendaftaran downtime, di mana waktu shutdown dan perbaikan dicatat, grup downtime ditentukan dan alasan downtime dan tindakan untuk menghilangkannya ditunjukkan;
• kaskade panggilan - pelaporan kerusakan yang konsisten, eskalasi masalah dengan kerangka waktu yang ditentukan dengan jelas;
• pemetaan garis - dokumen yang memungkinkan Anda menentukan prioritas perincian, mengoordinasikan staf teknis dengan benar.

Sistem akuntansi downtime juga berfungsi untuk membangun indikator keandalan peralatan, yang pada gilirannya merupakan indikator kinerja utama (KPI) dari layanan perbaikan.

Salah satu tahap terpanjang dan paling padat karya adalah pengembangan perintah pemeliharaan preventif terjadwal (PPR). Pertama-tama, pesanan PPR dikembangkan untuk peralatan yang merupakan hambatan dalam hal kinerja. Urutan PPR menunjukkan pelaku, nomor kartu PPR, peralatan, unit, nama pekerjaan dan waktu untuk menyelesaikan setiap pekerjaan.

Manajemen suku cadang di perusahaan sering kali datang ke aplikasi ke departemen pasokan untuk pembelian unit yang gagal. Gudang biasanya menyimpan barang habis pakai, tetapi toko tukang kunci adalah gudang, tetapi biasanya sulit untuk menemukan suku cadang yang diperlukan di sana karena kurangnya sistem penyimpanan. Pengenalan alat 5C saja sangat disarankan di toko tukang kunci. Di satu perusahaan, silinder pneumatik gagal, yang menyebabkan terhentinya seluruh proses produksi; semua toko tukang kunci dan gudang suku cadang segera digeledah, tetapi silinder itu tidak dapat ditemukan. Seorang pemasok segera terbang ke pabrikan peralatan, yang silindernya gagal, dan membawa suku cadang yang diperlukan ke dalam koper, sementara produksinya bertahan sekitar tiga hari. Ketika mereka memperkenalkan 5C di toko tukang kunci, mereka menemukan sebanyak dua silinder pneumatik.

Tahap membangun sistem manajemen suku cadang adalah yang paling mahal, tetapi sangat penting, di mana tingkat persediaan suku cadang yang diperlukan ditentukan, nomenklatur dan aturan untuk mengelola suku cadang dikembangkan.

Penting untuk dipahami bahwa akuntansi downtime saja tidak akan mengarah pada pengurangannya, jadi tahap selanjutnya adalah sistem untuk menganalisis dan mencari akar penyebab downtime.

Perhatian khusus pada tahap ini harus diberikan pada pelatihan pekerja teknik dan teknis (ITR):

• metode perencanaan jangka pendek dan menengah,
• metode analisis downtime dan pemecahan masalah.

Saat melaksanakan proyek TPM, struktur organisasi layanan teknis berubah. Inti dari perubahan tersebut terletak pada alokasi unit teknik dan pembentukan dinas tugas yang terdiri dari tukang kunci, teknisi listrik, insinyur elektronik, dan pengawas. Fungsi blok teknik adalah analisis mingguan indikator keandalan peralatan, analisis waktu henti jangka panjang, penyesuaian peta dan rencana pekerjaan pemeliharaan, kontrol kualitas pelaksanaan pekerjaan pemeliharaan, partisipasi dalam penghapusan kerusakan kompleks, pengembangan tindakan korektif, pelacakan dan menyelesaikan gudang suku cadang. Fungsi layanan tugas adalah untuk melakukan perbaikan rutin dan menghilangkan waktu henti yang tidak terjadwal.

Perubahan struktur organisasi juga dapat dikaitkan dengan perubahan sistem motivasi bagi pekerja layanan teknis. KPI layanan teknis menetapkan indikator keandalan peralatan.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mengatakan bahwa keberhasilan pelaksanaan proyek TPM, serta setiap perubahan dalam perusahaan, tergantung pada dua hal utama:

1. Kepentingan manajemen puncak dengan keterlibatan aktif dalam proses pelaksanaan proyek, seperti yang mereka katakan "kata-kata meneguhkan, tetapi perbuatan memimpin"!
2. Kontrol total atas kepatuhan terhadap prosedur pada tahap implementasi, untuk ini jadwal kontrol dikembangkan untuk semua tingkatan, termasuk manajemen puncak.

Kami berharap Anda sukses di jalur transformasi dan peningkatan!

Oleg Levyakov

Lean (dari bahasa Inggris. Lean - ramping, ramping) produksi atau logistik produksi "ramping" telah menyebabkan peningkatan besar dalam produktivitas tenaga kerja dan volume produksi dan tetap menjadi sistem produksi utama di banyak sektor ekonomi dunia.

Lean manufacturing adalah nama Amerika Sistem Produksi Toyota. Pencipta lean manufacturing, Taiichi Ohno, memulai upaya pertama untuk mengoptimalkan produksi pada 1950-an. Pada masa pasca perang itu, Jepang berada dalam reruntuhan dan negara membutuhkan mobil baru. Namun masalahnya adalah bahwa permintaan tidak cukup kuat untuk membenarkan pembelian lini produksi yang kuat, dengan cara Ford. Banyak jenis kendaraan yang dibutuhkan (mobil penumpang, truk ringan dan sedang, dll.), tetapi permintaan untuk jenis kendaraan tertentu tidak besar. Orang Jepang harus belajar bagaimana bekerja secara efektif, menciptakan banyak model yang berbeda dalam menghadapi rendahnya permintaan untuk setiap model. Tidak ada yang memecahkan masalah seperti itu sebelum mereka, karena efisiensi dipahami secara eksklusif dalam hal produksi massal.

Lean production melibatkan keterlibatan setiap karyawan dalam proses optimalisasi bisnis dan orientasi pelanggan yang maksimal.

Titik awal lean manufacturing adalah nilai pelanggan. Dari sudut pandang konsumen akhir, produk (layanan) memperoleh nilai nyata hanya pada saat pemrosesan dan produksi langsung elemen-elemen ini terjadi. Inti dari lean manufacturing adalah proses menghilangkan pemborosan, yang disebut muda dalam bahasa Jepang. Muda adalah salah satu kata dalam bahasa Jepang yang berarti pemborosan, pemborosan, yaitu segala aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai. Misalnya, konsumen sama sekali tidak membutuhkan produk jadi atau suku cadangnya dalam persediaan. Namun, dalam sistem manajemen tradisional, biaya gudang, serta semua biaya yang terkait dengan pengerjaan ulang, skrap, dan biaya tidak langsung lainnya dibebankan kepada konsumen.

Sesuai dengan konsep lean manufacturing, semua aktivitas perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut: operasi dan proses yang menambah nilai bagi konsumen, dan operasi dan proses yang tidak menambah nilai bagi konsumen. Oleh karena itu, segala sesuatu yang tidak menambah nilai bagi pelanggan, dari perspektif lean manufacturing, diklasifikasikan sebagai pemborosan dan harus dihilangkan.

Tujuan utama dari lean manufacturing adalah:

• pengurangan biaya, termasuk tenaga kerja;
• pengurangan ketentuan pembuatan produk;
• pengurangan ruang produksi dan penyimpanan;
• jaminan pengiriman produk ke pelanggan;
• kualitas maksimum dengan biaya tertentu atau biaya minimum pada kualitas tertentu.

Seperti disebutkan di atas, sejarah sistem LIN dimulai dengan Toyota. Sakishi Toyoda, salah satu pendiri Toyota, percaya bahwa tidak ada batasan untuk peningkatan produksi, dan terlepas dari keadaan perusahaan di pasar dan daya saingnya, perlu untuk terus bergerak maju, meningkatkan semua proses produksi. Hasil dari filosofi ini adalah strategi kaizen, “perbaikan berkelanjutan”, yang dijalankan di perusahaan-perusahaan Toyota. Sakishi Toyoda mendukung investasi besar dalam penelitian dan pengembangan untuk kendaraan baru.

Kiishiro Toyoda, putra Sakishi, tahu bahwa dia harus melakukan sesuatu yang tidak biasa agar berhasil bersaing dengan raksasa mobil Amerika (seperti Ford). Pertama-tama, ia memperkenalkan konsep "tepat pada waktunya" (Togo dan Wartman) di perusahaannya, yang berarti bahwa setiap bagian dari mobil harus dibuat tidak lebih awal dari kebutuhannya. Oleh karena itu, Jepang, tidak seperti Amerika, tidak memiliki gudang besar dengan suku cadang, sementara Jepang menghemat lebih banyak waktu dan sumber daya. Metode "kaizen" dan "Togo and Wartman" menjadi dasar filosofi manufaktur keluarga Toyoda.

Dinasti berikutnya, Eiji Toyoda, memulai karirnya dengan mengembangkan rencana lima tahun untuk meningkatkan metode produksi. Untuk melakukan ini, Taichi Ohno diundang ke Toyota sebagai konsultan, yang memperkenalkan kartu "kanban" - "melacak pergerakan stok". Taichi Ohno melatih para pekerja secara rinci tentang metode kaizen dan Togo dan Wartman, meningkatkan peralatan dan menetapkan urutan operasi yang benar. Jika ada masalah dengan perakitan produk di konveyor, konveyor segera berhenti untuk menemukan dan memperbaiki masalah dengan cepat. Toyota telah menerapkan filosofi kualitas industrinya selama dua puluh tahun, termasuk dengan para pemasoknya.

Soichiro Toyoda menjadi presiden dan kemudian ketua dewan direksi Toyota Motor Corporation pada tahun 1982. Di bawah kepemimpinannya, Toyota menjadi perusahaan internasional. Soichiro memulai pekerjaan peningkatan kualitasnya di perusahaan dengan mempelajari karya pakar kualitas Amerika E. Deming. Manajemen mutu di perusahaan Toyota menjadi lebih jelas, diterapkan di semua divisi perusahaan.

Jadi, untuk beberapa generasi pemimpin Toyota, sistem kualitas yang unik dikembangkan, yang menjadi dasar sistem LEAN.

Alat dan metode Lean yang paling populer adalah:

1. Pemetaan Aliran Nilai.
2. Produksi pull-in-line.
3. Kanban.
4. Kaizen adalah perbaikan terus-menerus.
5. Sistem 5C adalah teknologi untuk menciptakan tempat kerja yang efektif.
6. Sistem SMED - Pergantian peralatan cepat.
7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Perawatan umum peralatan.
8. Sistem JIT (Just-In-Time - tepat waktu).
9. Visualisasi.
10. sel berbentuk U.

Pemetaan Aliran Nilai- ini adalah diagram grafis visual dan cukup sederhana yang menggambarkan aliran material dan informasi yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan kepada pengguna akhir. Peta aliran nilai memungkinkan untuk segera melihat kemacetan aliran dan, berdasarkan analisisnya, mengidentifikasi semua biaya dan proses yang tidak produktif, dan mengembangkan rencana peningkatan. Pemetaan aliran nilai mencakup langkah-langkah berikut:

1. Mendokumentasikan peta keadaan saat ini.
2. Analisis aliran produksi.
3. Buat peta negara masa depan.
4. Pengembangan rencana perbaikan.

Tarik produksi(Bahasa Inggris tarik produksi) - skema untuk mengatur produksi, di mana volume produksi pada setiap tahap produksi ditentukan semata-mata oleh kebutuhan tahap selanjutnya (pada akhirnya - oleh kebutuhan pelanggan).

Yang ideal adalah "aliran satu bagian", yaitu. pemasok hulu (atau pemasok internal) tidak menghasilkan apa pun sampai konsumen hilir (atau konsumen internal) menyuruhnya melakukannya. Jadi, setiap operasi berikutnya "menarik" produk dari yang sebelumnya.

Cara mengatur pekerjaan ini juga erat kaitannya dengan penyeimbangan garis dan sinkronisasi utas.

Sistem Kanban adalah sistem yang memastikan organisasi aliran material yang berkelanjutan tanpa adanya stok: stok produksi dipasok dalam batch kecil, langsung ke titik-titik yang diperlukan dari proses produksi, melewati gudang, dan produk jadi segera dikirim ke pelanggan. Urutan manajemen produksi adalah kebalikannya: dari tahap ke-i ke (i - 1)-th.

Inti dari sistem CANBAN adalah bahwa semua unit produksi perusahaan dipasok dengan sumber daya material hanya dalam jumlah dan waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan. Pesanan untuk produk jadi diserahkan ke tahap terakhir dari proses produksi, di mana volume pekerjaan dalam proses yang diperlukan dihitung, yang harus berasal dari tahap kedua dari belakang. Demikian pula, dari tahap kedua dari belakang ada permintaan ke tahap produksi sebelumnya untuk sejumlah produk setengah jadi. Artinya, ukuran produksi di tempat ini ditentukan oleh kebutuhan tempat produksi berikutnya.

Jadi, antara masing-masing dua tahap yang berdekatan dari proses produksi ada hubungan ganda:

• dari tahap ke-i ke tahap (i - 1)-, jumlah pekerjaan yang sedang berjalan diminta ("ditarik");
• dari tahap (i - 1) ke tahap ke-i, sumber daya material dikirim dalam jumlah yang dibutuhkan.

Cara mentransmisikan informasi dalam sistem CANBAN adalah kartu khusus ("canban", diterjemahkan dari bahasa Jepang, - kartu). Ada dua jenis kartu:

• kartu pesanan produksi, yang menunjukkan jumlah suku cadang yang akan diproduksi pada tahap produksi sebelumnya. Kartu pesanan produksi dikirim dari tahap produksi ke-i ke tahap (i - 1)- dan merupakan dasar untuk pembentukan program produksi bagian (i - 1)-;
• kartu pilihan, yang menunjukkan jumlah sumber daya material (komponen, suku cadang, produk setengah jadi) yang harus diambil di lokasi pemrosesan (perakitan) sebelumnya. Kartu seleksi menunjukkan jumlah sumber daya material yang sebenarnya diterima oleh lokasi produksi ke-i dari (i - 1)-th.

Dengan demikian, kartu dapat beredar tidak hanya di dalam suatu perusahaan dengan menggunakan sistem CANBAN, tetapi juga antara perusahaan itu dan cabang-cabangnya, serta antara perusahaan-perusahaan yang bekerja sama.

Perusahaan yang menggunakan sistem CANBAN menerima sumber daya produksi setiap hari atau bahkan beberapa kali di siang hari, sehingga stok perusahaan dapat sepenuhnya diperbarui 100-300 kali setahun atau bahkan lebih, sementara di perusahaan yang menggunakan sistem MRP atau MAP - hanya 10 -20 kali dalam setahun. Misalnya, di Toyota Motors Corporation, salah satu lokasi produksi pada tahun 1976 disuplai dengan sumber daya tiga kali sehari, dan pada tahun 1983 - setiap beberapa menit.

Keinginan untuk mengurangi stok menjadi, di samping itu, metode untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah produksi. Akumulasi stok dan volume produksi yang terlalu tinggi memungkinkan untuk menyembunyikan kerusakan dan penghentian peralatan yang sering terjadi, dan cacat produksi. Karena, dalam kondisi meminimalkan stok, produksi dapat dihentikan karena cacat pada tahap proses teknologi sebelumnya, persyaratan utama sistem CANBAN, selain persyaratan "nol stok", adalah persyaratan "nol cacat". ". Sistem CANBAN hampir tidak mungkin diterapkan tanpa implementasi simultan dari sistem manajemen mutu yang komprehensif.

Elemen penting dari sistem CANBAN adalah:

• sistem informasi yang tidak hanya mencakup kartu, tetapi juga jadwal produksi, transportasi dan pasokan, peta teknologi;
• sistem untuk mengatur kebutuhan dan rotasi profesional personel;
• sistem pengendalian mutu produk secara umum (TQM) dan selektif ("Jidoka");
• sistem pemerataan produksi.

Keuntungan utama dari sistem CANBAN:

• siklus produksi pendek, perputaran aset tinggi, termasuk stok;
• tidak ada atau biaya yang sangat rendah untuk menyimpan produksi dan stok komoditas;
• produk berkualitas tinggi di semua tahap proses produksi.

Analisis pengalaman dunia dalam penerapan sistem CANBAN menunjukkan bahwa sistem ini memungkinkan untuk mengurangi persediaan sebesar 50%, persediaan - sebesar 8% dengan percepatan yang signifikan dalam perputaran modal kerja dan meningkatkan kualitas produk jadi.

Kerugian utama dari sistem just-in-time adalah:

• sulitnya memastikan konsistensi yang tinggi antara tahapan produksi;
• risiko gangguan produksi dan penjualan produk yang signifikan.

Kaizen- ini adalah turunan dari dua hieroglif - "perubahan" dan "baik" - biasanya diterjemahkan sebagai "perubahan menjadi lebih baik" atau "perbaikan berkelanjutan".

Dalam arti terapan, Kaizen adalah filosofi dan mekanisme manajemen yang mendorong karyawan untuk mengusulkan perbaikan dan mengimplementasikannya secara online.

Ada lima komponen utama Kaizen:

1. Interaksi;
2. Disiplin pribadi;
3. Peningkatan moral;
4. Lingkaran kualitas;
5. Saran untuk peningkatan;

Sistem 5C - teknologi untuk menciptakan tempat kerja yang efektif

Di bawah penunjukan ini, sistem pemulihan ketertiban, kebersihan, dan penguatan disiplin dikenal. Sistem 5C mencakup lima prinsip yang saling terkait untuk mengatur tempat kerja. Nama Jepang untuk masing-masing prinsip ini dimulai dengan huruf "C". Diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia - penyortiran, pengaturan rasional, pembersihan, standarisasi, peningkatan.

1. SORTING: pisahkan item yang diperlukan - alat, suku cadang, bahan, dokumen - dari yang tidak perlu untuk menghapus yang terakhir.
2. LOKASI RASIONAL: atur secara rasional apa yang tersisa, letakkan setiap item di tempatnya.
3. CLEANING : Menjaga kebersihan dan ketertiban.
4. STANDARDISASI: akurat dengan melakukan tiga S pertama secara teratur.
5. PENINGKATAN: menjadikan prosedur yang telah ditetapkan sebagai kebiasaan dan meningkatkannya.

Pergantian cepat (SMED - Pertukaran Mati Satu Menit) Secara harfiah diterjemahkan sebagai "Ubah prangko dalam 1 menit." Konsep ini dikembangkan oleh penulis Jepang Shigeo Shingo dan telah merevolusi pendekatan changeover dan retooling. Sebagai hasil dari pengenalan sistem SMED, setiap perubahan dan pergantian alat dapat dilakukan hanya dalam beberapa menit atau bahkan detik, "satu sentuhan" (konsep "OTED" - "Satu Sentuhan Pertukaran Mati").

Sebagai hasil dari berbagai studi statistik, ditemukan bahwa waktu untuk implementasi berbagai operasi dalam proses changeover didistribusikan sebagai berikut:

• persiapan bahan, perangko, perlengkapan, dll. - tiga puluh%;
• memperbaiki dan melepas prangko dan peralatan - 5%;
• pemusatan dan penempatan alat - 15%;
• pemrosesan dan penyesuaian percobaan - 50%.

Akibatnya, prinsip-prinsip berikut dirumuskan, yang memungkinkan untuk mengurangi waktu pergantian hingga puluhan dan bahkan ratusan kali:

• pemisahan operasi pengaturan internal dan eksternal,
• transformasi tindakan internal menjadi tindakan eksternal,
• penggunaan klem fungsional atau penghapusan lengkap pengencang,
• penggunaan perangkat tambahan.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Perawatan peralatan total terutama berfungsi untuk meningkatkan kualitas peralatan, berfokus pada penggunaan yang paling efisien melalui sistem pemeliharaan preventif total. Penekanan pada sistem ini adalah pada pencegahan dan deteksi dini terhadap kerusakan peralatan yang dapat menyebabkan masalah yang lebih serius.

TPM melibatkan operator dan reparasi yang bersama-sama memberikan peningkatan keandalan peralatan. Dasar dari TPM adalah penjadwalan pemeliharaan preventif, pelumasan, pembersihan dan pemeriksaan umum. Ini memberikan peningkatan pada indikator seperti Efisiensi Keseluruhan Peralatan.

Sistem JIT (Just-In-Time - just in time) - sistem manajemen material dalam produksi, di mana komponen dari operasi sebelumnya (atau dari penyedia eksternal) dikirimkan tepat saat dibutuhkan, tetapi tidak sebelumnya. Sistem ini mengarah pada pengurangan tajam dalam volume pekerjaan yang sedang berlangsung, bahan dan produk jadi di gudang.

Sistem JIT melibatkan pendekatan khusus untuk pemilihan dan evaluasi pemasok, berdasarkan bekerja dengan lingkaran sempit pemasok yang dipilih karena kemampuan mereka untuk menjamin pengiriman komponen berkualitas tinggi tepat pada waktunya. Pada saat yang sama, jumlah pemasok berkurang dua kali atau lebih, dan ikatan ekonomi jangka panjang terjalin dengan pemasok yang tersisa.

visualisasi Segala cara untuk menginformasikan bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Ini adalah pengaturan alat, suku cadang, wadah, dan indikator lain dari keadaan produksi, di mana setiap orang secara sekilas dapat memahami keadaan sistem - norma atau penyimpangan.

Metode pencitraan yang paling umum digunakan adalah:

1. Garis besar.
2. Penandaan warna.
3. metode tanda jalan.
4. Penandaan cat.
5. "Itu" - "menjadi".
6. instruksi kerja grafis.

sel-U- Susunan peralatan berupa huruf latin “U”. Pada sel berbentuk U, mesin-mesin tersebut disusun dalam bentuk tapal kuda, sesuai dengan urutan operasinya. Dengan penataan peralatan ini, tahap terakhir pengolahan berlangsung berdekatan dengan tahap awal, sehingga operator tidak perlu pergi jauh untuk memulai proses produksi berikutnya.

Dalam periode kompetisi tertinggi dan krisis yang meningkat, perusahaan di seluruh dunia tidak memiliki cara lain selain menggunakan teknologi manajemen terbaik dunia untuk menciptakan produk dan layanan yang memaksimalkan kepuasan pelanggan dalam hal kualitas dan harga.

Kerugian dalam setiap proses produksi merupakan masalah yang tak terhindarkan bagi banyak perusahaan, baik memproduksi produk maupun menyediakan layanan. Pemborosan adalah keadaan yang, secara halus, tidak menambah nilai suatu produk atau layanan. Untuk mendeteksi kerugian, Anda harus mengenalinya terlebih dahulu. Ada delapan jenis kerugian yang menyebabkan hilangnya hingga 85% sumber daya perusahaan:

1. Kehilangan kreativitas. Ketika seorang karyawan diperlakukan seperti roda penggerak dalam mekanisme yang dapat dibuang atau diganti kapan saja dengan yang lain, ketika hubungan direduksi menjadi skema "bekerja dengan tangan Anda dan ikuti instruksi bos Anda dengan ketat," minat karyawan dalam pekerjaan terus menurun. Para ahli percaya bahwa urutan hal ini sudah ketinggalan zaman, itu menarik perusahaan kembali, yang tidak akan lambat mempengaruhi keuntungan perusahaan. Di Jepang yang sama, di berbagai perusahaan, "lingkaran kualitas" muncul, di mana setiap orang memiliki hak untuk menyampaikan saran mereka untuk meningkatkan kualitas proses. Analis percaya bahwa di abad ke-21, perusahaan-perusahaan yang dapat menciptakan rasa keterlibatan dalam peningkatan produksi akan berhasil di abad ke-21.
2. Produksi berlebihan, yang dinyatakan dalam kenyataan bahwa lebih banyak barang diproduksi daripada yang dibutuhkan, atau lebih awal dari yang dibutuhkan pelanggan. Akibatnya, sumber daya yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas dibelanjakan untuk meningkatkan kuantitas.
3. penundaan. Ketika pekerja menganggur menunggu bahan, peralatan, peralatan, informasi, itu selalu merupakan hasil dari perencanaan yang buruk atau hubungan yang tidak terjalin dengan pemasok, fluktuasi permintaan yang tidak terduga.
4. Transportasi yang tidak perlu, ketika bahan atau produk dipindahkan lebih sering daripada yang diperlukan untuk proses yang berkelanjutan. Penting untuk mengirimkan semua yang Anda butuhkan secara tepat waktu dan ke tempat yang tepat, dan untuk ini, skema logistik yang baik harus diterapkan di perusahaan.
5. Persediaan berlebih, atau menimbun lebih banyak produk daripada yang dijual dan lebih banyak bahan daripada yang dibutuhkan untuk proses tersebut.
6. Pemrosesan berlebihan. Produk harus keluar dari produksi dengan kualitas tinggi sehingga, jika mungkin, perubahan dan penyempurnaannya harus dikecualikan, dan kontrol kualitas harus cepat dan efektif.
7. Cacat yang harus dihindari dengan segala cara, karena dana tambahan dihabiskan untuk menyelesaikan keluhan pelanggan: jika produk cacat perlu diperbaiki, waktu, tenaga, dan uang ekstra dihabiskan.
8. Pergerakan tidak teratur, atau proses pengiriman alat dan bahan yang tidak penting di dalam perusahaan itu sendiri, pergerakan karyawan yang tidak perlu di sekitar lokasi.

Menurut sebuah studi oleh Institute for Comprehensive Strategic Studies (IKSI) tentang penyebaran lean manufacturing di Rusia pada Maret-April 2006, dari 735 perusahaan industri Rusia yang disurvei, 32% menggunakan pengalaman Jepang. Pada Maret-April 2008, survei kedua dilakukan. Penerapan Lean Manufacturing di perusahaan industri Rusia pada 2006-2008” di Forum Lean Rusia III "Rusia Lean". Perusahaan yang pertama kali menerapkan metode lean manufacturing: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank Rusia OJSC, dll.

Cara Menerapkan Sistem Total Equipment Maintenance (TPM)

Sistem Total Equipment Maintenance (TPM), sebagai alat Lean manufacturing, terutama dipilih oleh perusahaan yang sistem produksinya memiliki sejumlah besar peralatan utama. Paling sering, produk di perusahaan semacam itu diproduksi di jalur otomatis.

Sebagai contoh, kita dapat memberi nama perusahaan seperti Baltika (jalur otomatis untuk produksi dan pembotolan bir), Nestle (jalur otomatis untuk produksi gula-gula), KATKO (produksi otomatis untuk ekstraksi dan pengayaan uranium), Bella ( otomatis untuk produksi produk kebersihan) dan lain-lain.

Efisiensi sistem produksi tersebut terutama tergantung pada 2 faktor:

1. Dari persentase pemuatan peralatan, yang secara langsung tergantung pada besarnya permintaan untuk produk jadi perusahaan,
2. Total downtime peralatan karena berbagai alasan, seperti kerusakan, pemeliharaan, pergantian, penyesuaian, menunggu, dll.

Di perusahaan yang telah memilih "Total Equipment Maintenance (TPM)" sebagai metodologi utama untuk meningkatkan efisiensi operasional sistem produksi, muncul pertanyaan tentang strategi dan taktik penerapannya.

Berikut ini adalah salah satu opsi penerapan yang memungkinkan untuk sistem Total Productivity Maintenance (TPM), berdasarkan metodologi Japan Institute of Manufacturing Maintenance ( JIPM).

FASE #1 - PERSIAPAN (12 - 18 bulan)

LANGKAH 1 - Pemberitahuan keputusan manajemen untuk menerapkan sistem TPM di perusahaan (1 bulan)

Pada langkah ini, penting untuk memastikan pemahaman yang benar, komitmen dan partisipasi aktif dari manajemen puncak. Setelah itu, diumumkan secara besar-besaran kepada seluruh karyawan perusahaan tentang dimulainya tahap persiapan penerapan sistem TRM. Publikasi dilakukan di media perusahaan. Jika perlu, email dikirim.

LANGKAH 2 - Pelatihan dan promosi TPM awal (6-8 bulan)

Pelatihan harus diselenggarakan berdasarkan kebutuhan yang sebenarnya. Untuk beberapa karyawan, pelatihan intensif diberikan, untuk beberapa hanya umum untuk mencapai pemahaman dan keterlibatan. Pada langkah ini, penting untuk mengatur pelatihan praktis berdasarkan proyek percontohan, di mana metode pengajaran TRM juga dikembangkan (diadaptasi). Paling sering, pada tahap ini, pelatih-konsultan eksternal dilibatkan untuk pelatihan.

Pada langkah ini, struktur organisasi TPM yang diperlukan dan sistem dewan TPM dibuat. Area tanggung jawab, kekuasaan, sumber daya dan skema interaksi ditentukan.

Sistem dewan terdiri dari Dewan Tinggi TRM dan Dewan Kecil.

Dewan tertinggi terdiri dari perwakilan manajemen puncak perusahaan. Dewan tertinggi biasanya dipimpin oleh direktur umum atau eksekutif, deputi mereka atau perwakilan lain dari manajemen puncak.

Dewan kecil TRM dibuat di 8 bidang utama TRM:

1. perbaikan terfokus
2. layanan offline,
3. pemeliharaan terjadwal,
4. pendidikan dan pengembangan,
5. manajemen peralatan baru dan produk baru,
6. layanan berorientasi kualitas
7. tenaga kerja dan perlindungan lingkungan,
8. meningkatkan efisiensi departemen manajemen dan layanan.

Lebih sering, pada awalnya, dewan kecil dibuat hanya di 4 arah pertama. Untuk arah lainnya, dewan kecil dibuat saat sistem diterapkan. Dewan kecil TRM secara aktif merekrut staf yang terlatih dalam langkah #2 selama proyek percontohan.

Sebuah kantor TPM juga sedang dibuat dengan kecepatan 1 orang / 300-400 karyawan perusahaan. Kepala kantor TRM adalah anggota dewan tertinggi TRM. Tugas utama kantor TRM adalah memberikan dukungan metodologis dan mengoordinasikan pekerjaan dewan TRM. Biasanya, staf kantor TRM dibebaskan dari tugas lain.

LANGKAH 4 – Pengembangan kebijakan TRM dan penetapan tujuan (2-4 bulan)

Kebijakan TPM sedang dikembangkan. Sebuah sistem indikator sedang dikembangkan untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi penerapan sistem TPM. Pembandingan dilakukan dan tujuan yang dapat dicapai saat ini untuk perusahaan dan untuk setiap divisi ditentukan. Sebuah sistem untuk memantau indikator dan alat analisis yang diperlukan sedang dibuat.

LANGKAH 5 - Pengembangan peta jalan dan rencana induk untuk penerapan sistem TPM. (2-4 bulan)

Tahapan utama dan hasilnya ditentukan. Rencana induk untuk penyebaran TPM untuk setiap unit dikembangkan dan disepakati.

FASE #2 - PELUNCURAN (1 bulan)

Pada fase ini, hasil dari fase persiapan pertama implementasi TPM dianalisis dan keputusan dibuat tentang implementasi sistem skala besar secara penuh di seluruh perusahaan. Terdapat pengumuman resmi yang luas kepada seluruh peserta tentang dimulainya fase aktif penerapan sistem TPM di perusahaan. Pemegang saham, semua karyawan perusahaan, pelanggan, pemasok, dan pers diberitahu. Kampanye informasi yang luas sedang dilakukan di media perusahaan.

FASE #3 - IMPLEMENTASI (12 - 18 bulan)

Pada fase ini dilakukan perincian dan implementasi rencana penerapan TPM di semua departemen. Untuk melaksanakan kegiatan dari rencana tersebut, dibentuk kelompok-kelompok kecil TMR, yang melaksanakan seluruh lingkup kerja praktek di semua bidang.

FASE #4 - INSTITUSIONALISASI (6-12 bulan)

Pada tahap ini dilakukan standarisasi semua proses TPM.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Perawatan peralatan total

Tujuan penerapan TPM adalah untuk mencapai efisiensi akhir dan menyeluruh dari sistem produksi. Dengan kata lain, mendapatkan hasil terbaik dalam hal volume produksi (Produksi - P), kualitas produk (Quality - Q), biaya (Cost - C), waktu pengiriman (Delivery - D), keselamatan kerja (Safety - S) dan personel inisiatif (Moral - M) dengan penggunaan sumber daya manusia, material, dan keuangan yang minimal.

Inti dari TPM adalah melibatkan pekerja dalam meningkatkan efisiensi perawatan peralatan. Tidak hanya datang dan bekerja. Dan juga melayani, meningkatkan, menciptakan kondisi untuk kerja yang efektif. Itu. Perlakukan itu seperti mobil Anda sendiri. Dan untuk melakukan ini, Jepang memperluas fungsi karyawan, mendelegasikan tanggung jawab kepada mereka, berinvestasi besar-besaran dalam pelatihan lanjutan dan pengembangan keterampilan, dan meningkatkan sistem motivasi.

Penekanan pada sistem ini adalah pada pencegahan dan deteksi dini terhadap kerusakan peralatan yang dapat menyebabkan masalah yang lebih serius.

TPM melibatkan operator dan reparasi yang bersama-sama memberikan peningkatan keandalan peralatan. Dasar dari TPM adalah penjadwalan pemeliharaan preventif, pelumasan, pembersihan dan pemeriksaan umum. Hal ini memastikan peningkatan indikator seperti efisiensi peralatan secara keseluruhan (dari bahasa Inggris "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

Fitur khas TPM adalah penerapan bertahap sistem pemeliharaan mandiri operator (OSMS), yang mencakup 7 langkah:

langkah pertama. Pembersihan dan pembersihan dikombinasikan dengan pemeriksaan.

Selama pembersihan menyeluruh dari debu, kotoran, dll. dari permukaan internal dan pembersihan setiap sudut peralatan, cacat tersembunyi dideteksi dan diperbaiki, membutuhkan pemulihan bagian yang aus, pelumasan dan pengencangan sambungan, yang, pada gilirannya, membantu untuk mencegah kemungkinan malfungsi peralatan.

Tujuan utama dari tahap ini adalah berusaha untuk menghilangkan akumulasi debu dan noda secara menyeluruh dengan membersihkan semua komponen peralatan secara menyeluruh, serta menemukan cacat tersembunyi pada peralatan, seperti sumber polusi, sulit dijangkau dan sulit dijangkau. tempat yang bersih, dan untuk mengidentifikasi penyimpangan dari keadaan ideal yang dapat menyebabkan kecelakaan atau cacat, dan mengambil jalan yang benar dalam memecahkan masalah yang ditemukan.

langkah ke-2. Melakukan tindakan terhadap sumber pencemaran, tempat yang kompleks dan sulit dijangkau.

Penting untuk menghilangkan sumber debu dan kotoran, dan dengan demikian mencegah penyebaran polusi lebih lanjut, serta memfasilitasi akses ke tempat-tempat yang sulit diakses dan sulit dibersihkan, dilumasi, kencangkan sambungan dan periksa, dan cobalah untuk mengurangi waktu. untuk karya-karya ini.

langkah ke-3. Persiapan standar sementara untuk pembersihan, pelumasan, inspeksi.

Tujuan dari langkah ini adalah untuk mengembangkan standar kerja sementara yang wajib bagi setiap karyawan sehingga pembersihan, pelumasan, pengencangan sambungan dan pemeriksaan dapat dijamin selesai dalam waktu singkat.

langkah ke-4. Pemeriksaan umum.

Tugas utama pada tahap ini adalah untuk mencapai efisiensi penggunaan peralatan secara maksimal. Untuk melakukan ini, operator perlu memahami struktur, fungsi dan prinsip pengoperasian peralatan, memeriksa semua komponennya tanpa kecuali melalui mata "operator yang mampu mengoperasikan dan memelihara peralatan dengan terampil", mampu mendeteksi cacat tersembunyi dan membawa peralatan ke keadaan yang diinginkan.

langkah ke-5. Inspeksi diri.

Berdasarkan standar sementara yang ditetapkan pada Langkah 3 dan 4, standar perawatan mandiri yang baru sedang dikembangkan yang, jika diikuti, akan meningkatkan efektivitas inspeksi, pencegahan kesalahan, dan pemeliharaan peralatan dalam kondisi yang tepat.

Pekerjaan yang dilakukan pada langkah ke-5 penerapan swalayan didasarkan pada pengalaman yang diperoleh pada langkah sebelumnya, dan melibatkan peninjauan oleh operator terhadap standar sementara yang ditetapkan sebelumnya untuk pembersihan, pelumasan, inspeksi umum dalam hal:

1) memastikan nol cacat pada produk yang diproduksi;

2) meningkatkan efisiensi pemeriksaan;

3) rasio verifikasi dan pekerjaan dasar yang seimbang;

4) penggunaan kontrol visual yang lebih luas.

langkah ke-6. Standardisasi.

Di tempat kerja (tempat produksi), pemesanan dilakukan sehubungan dengan bahan, peralatan, peralatan, alat ukur, perangkat untuk pembersihan dan pemeriksaan, alat transportasi. Norma dan catatan yang ada juga disertakan. Hal ini diperlukan untuk menormalkan (standarisasi) dan mengulanginya dan melakukan segala upaya untuk mendapatkan kerugian nol.

Selama fase ini, berbagai jenis pemeliharaan dan kontrol instrumen ditinjau dan diatur, seperti distribusi fisik tarif, data pada catatan, fasilitas, tarif, dll.

langkah ke-7. Manajemen diri dan realisasi diri.

Pada tahap ini, sudah dengan pasti, berdasarkan hasil yang dicapai oleh perubahan pengoperasian peralatan dan personel, dengan hati-hati melakukan manajemen independen, yaitu. tindakan untuk mencegah kerusakan dan memperbaiki peralatan oleh masing-masing operator secara mandiri.