Faktorer som fremmer og hindrer teamets effektive arbeid. Forbedre ansattes ytelse: effektive måter

Uansett hvilket produkt en bedrift lager, kan økende arbeidseffektivitet forbedre bunnlinjen. Å gjøre mer med mindre er realiteten i dagens konkurranseutsatte forretningsmiljø, og den dynamikken vil neppe endre seg med det første.

Anton Solovey, leder for Falcongaze-ekspertretningen, snakker om metoder for å øke arbeidseffektiviteten i selskapet og gir råd om hvordan man kan organisere arbeidsflyten på en slik måte at man får maksimal produktivitet.

Det virker irrelevant i 2018 å minne deg på at datateknologi er en fin måte å øke bedriftens produktivitet og hjelpe hver enkelt ansatt å få gjort mer på kortere tid. Dette er imidlertid et så dynamisk utviklende område som krever separat kontroll over nye innovasjoner som endrer ideen om arbeidsflyten.

Vurdere tilstanden til selskapet og behovet for datateknologi, er det nødvendig å studere manuelle prosesser som brukes av firmaet og bestemmer hvordan de kan bruke riktig teknologi.

Det er også oppgaver med Internett-filtrering (hvordan forhindre at tiden som spares på denne måten blir spredt) og organisering hendige verktøy for kommunikasjon i teamet: e-post og oppslagstavler, direktemeldinger og så videre.

For eksempel var det på Rusbase en historie om optimalisering av ledelsen i Nimax-studioet, hvor det var råd om valg av nytt prosjekt- og salgsstyringssystem, samt en ny messenger. Det er ikke så viktig hvilket verktøy som skal brukes - det er mye viktigere at det er likt for hele laget og at bruken er enhetlig. Og også trygt.

Kontroll og fastsettelse av tidsfrister

Det er nødvendig å spore og begrense hvor mye tid en ansatt bruker på oppgaver. For å gjøre dette kan du bruke en av og dermed bestemme hvilke oppgaver som generelt utføres i løpet av dagen. Dette vil bidra til å forlate det overflødige og sette den optimale tiden for å løse problemet. Dette er det såkalte administrerte stresset. Når en ansatt ser på klokken sin, blir han fokusert og produktiv.

Et viktig poeng er at optimaliseringsprosessen ikke skal være kaotisk, men kontrollert.

Til tross for at vår utvikling - SecureTower DLP-systemet - er designet først og fremst for å gi informasjonssikkerhet– mange kunder bruker den også til å jobbe med forretningsprosesser. For eksempel er det etter implementering mulig å analysere tilstanden til informasjonsflytene, hvordan avdelinger samhandler med hverandre, hvor og hvilken informasjon som lagres, hvor effektivt styringssystemet fungerer, om det er åpenbart illojale ansatte og i hvilke grupper de skal dele seg inn. i henhold til graden av oppmerksomhet "sikkerhet" til dem. Noe av det første som våre kundebedrifter vanligvis oppdager, er ansatte som surfer på Internett og spiller spill om dagen.

I følge en undersøkelse utført det siste året av våre ledere mellom selskaper som brukte utviklingen vår, rapporterte 80 % av de spurte at lekkasjer av informasjon av kommersiell verdi ble forhindret i deres selskaper, og 11 % antydet at forsøk på å trekke ut slike data ble gjort mer. enn 10 ganger.

Hva annet?

En annen viktig tilstand- å kontrollere ikke bare ansatte, men også linjeledere. I et av selskapene, i informasjonsmiljøet som en DLP-løsning ble implementert for lenge siden, utløste en spesialist som jobbet med programmet sikkerhetsregler som rapporterte at i regnskapsavdelingen forrige måned forble en av datamaskinene ofte slått på etter at slutt på arbeidstiden, og regnskapsprogrammer var aktive i den.

Etter en tilleggsundersøkelse viste det seg at avdelingslederen hadde endret seg, som tilrettela arbeidet på en slik måte at en av regnskapsførerne ble tvunget til stadig å stå for sent. Han dumpet ganske enkelt noen av oppgavene sine på en underordnet.

Hvordan beskytte virksomheten din mot illojale ansatte

Ved bygging moderne system relasjoner i organisasjonen kan ikke klare seg uten sterk beskyttelse. På den ene siden vil DLP-systemet psykologisk stimulere den ansatte til ansvarlig å overholde arbeidsoppgaver og forbedre det sosiale klimaet i organisasjonen. Og på den annen side, for å beskytte virksomheten mot illojale ansatte og innsidere som har som mål å skade selskapet, utnytte ressursene og stjele konfidensiell informasjon.

For eksempel, i et bygningsdesignfirma ble en ansatt funnet lekke informasjon til konkurrenter. Å spore aktivitetene hans var ikke lett, siden han ikke sendte tegningene direkte via post eller direktemeldinger, men kopierte dem til PC-en og tok bilder.

Ved hjelp av filsystemovervåkingsmodulen opprettet informasjonssikkerhetstjenesten en databank med spesielt viktig dokumentasjon. Systemet skannet alle arbeidsstasjonene på nettverket og avslørte at denne dokumentasjonen er lagret av en bruker som ikke en gang var involvert i dette prosjektet.

Metodene ovenfor for å øke arbeidseffektiviteten krever større uavhengighet fra den ansatte, og dette øker igjen viktigheten av å overvåke hans aktiviteter. Riktig bygging av relasjoner mellom en arbeidsgiver og en ansatt kan bidra til å bringe selskapets arbeid til nytt nivå og øke fortjenesten.

En av faktorene for det effektive arbeidet til teamet er å sikre et normalt moralsk og psykologisk klima i det. Dens tilstedeværelse er bevist av gjensidig støtte fra mennesker, fraværet av konstante konflikter mellom dem, åpen diskusjon om uenigheter og andre vanskelige spørsmål, uvilje til å flytte til et nytt sted. Det er bedre at teamet er mangfoldig, består av forskjellige mennesker.

En arbeidsstyrke må ha optimal størrelse. Jo flere mennesker, jo vanskeligere er det for dem å kommunisere med hverandre og komme til enighet om sentrale spørsmål.

En viktig egenskap ved et sunt lag er tydelige mål. Alle bør ha en god ide om hvilke resultater de skal strebe etter, forstå og dele målene til teamet. Og da vil folk søke et kompromiss mellom personlige og kollektive interesser for å tilfredsstille deres behov og bidra til felles sak.

Teamets ytelse påvirkes også av implementeringen av visse normer og standarder for atferd, som inkluderer ærlighet, kompetanse, profesjonalitet og etiske standarder.

Å opprettholde et normalt moralsk og psykologisk klima i teamet er viktig for å sikre effektiviteten av teamets arbeid.

De viktigste tegnene på et gunstig moralsk og psykologisk klima:

1) tillit og høye krav fra gruppemedlemmer til hverandre;

2) velvillig og forretningsmessig kritikk;

3) fritt uttrykk for egen mening når man diskuterer spørsmål knyttet til hele laget;

4) fravær av press fra ledere på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta beslutninger som er viktige for gruppen;

5) tilstrekkelig bevissthet hos teammedlemmene om dets oppgaver og tingenes tilstand i gjennomføringen av dem;

6) tilfredshet med å tilhøre laget;

7) en høy grad av følelsesmessig engasjement og gjensidig hjelp i situasjoner som forårsaker en tilstand av frustrasjon (bedrageri, frustrasjon, ødeleggelse av planer) hos noen av medlemmene i teamet;

8) ta ansvar for tingenes tilstand i gruppen av hvert av medlemmene, etc.

Også i teamarbeidet er det 10 faktorer som hindrer effektivt arbeid.

1) Lederens uegnethet.

Lederskap er kanskje mest viktig faktor, som bestemmer kvaliteten på arbeidet til teamet. En leder som ikke ønsker å ta en teamtilnærming eller som mangler evnen til å bruke denne lederstilen, vil undertrykke ethvert initiativ som tar sikte på å bygge et team. En god leder betaler alltid Spesiell oppmerksomhet og viser ved personlig eksempel hvordan man kan bringe spørsmål til en komplett løsning.

2) Ukvalifiserte ansatte.

Hvis teammedlemmer mangler grunnleggende ferdigheter, er det usannsynlig å oppnå nyttige resultater. En kombinasjon av profesjonelt og menneskelige egenskaper, som sammen bare lar deg takle arbeidet. Behovene for visse kvaliteter er ikke like i ulike lag.

3) Ukonstruktivt klima.

Det viser seg ofte at mennesker med svært ulik bakgrunn, med svært ulike verdier og livsplaner, forenes i et lag. Hvorvidt ansatte er forpliktet til oppgavene til teamet er et av tegnene på et positivt klima. Teamlojalitet må utvikles bevisst, da den sjelden oppstår av seg selv før hver av de ansatte individuelt bestemmer seg for å rette sin energi mot kollektive mål. Hvis det oppstår uenigheter mellom ansatte, er det bedre å snakke om dem offentlig. Når viktige saker forblir uuttalte, blir klimaet i laget defensivt - folk skjuler synspunktene sine, og foretrekker å være komfortable i stedet for naturlig.

4) Uklare mål.

Hvis det ikke er noen klar visjon om målet, kan individuelle medlemmer av teamet som en konsekvens ikke bidra til den generelle suksessen. Selv når målene er klare for alle, er det viktig å finne et kompromiss mellom personlige og kollektive interesser. Effektivt team gir hver ansatt mulighet til å tilfredsstille sine personlige interesser og bidra til gjennomføringen av kollektive.

5) Lav ytelse.

Noen lag har et positivt klima og effektivt lederskap men mangler drivkraften til å fullføre oppgaven. Resultatene er derfor lave, til tross for den samlede kompetansen. Formålet med gruppearbeid er å produsere konkrete resultater som møter organisasjonens behov. Selv om laget har et godt moralsk klima, men dårlige resultater, rettferdiggjør det ikke dets eksistens.

6) Ineffektive arbeidsmetoder.

I et godt team finpusses arbeidsmetodene såpass at de blir en uformell, men streng disiplin. Folk lærer å bruke kvalitative kriterier på møtene sine. Individuelle ansatte tilegner seg personlige ferdigheter som blir anerkjent og brukt i teamet. Møtene har en kompetanseånd og kjeder seg sjelden. Teamet beveger seg raskt og holder et høyt tempo, men et høyt nivå av personlig oppmerksomhet og enkel kommunikasjon sikrer at alle relevante problemstillinger blir løst.

7) Mangel på åpenhet og konfrontasjon.

I noen grupper dannes det en viss konspirasjon når personer og hendelser ikke analyseres kritisk. Her hemmes den frie flyten av dommer og kommentarer for å skape et velvillig mikroklima. Teammedlemmer kan fraråde åpenhet av flere grunner: Høflighet: Teammedlemmer mener at sosial etikette utelukker konfrontasjon. Frykt for å «tappe ansikt»: folk føler at kritikk fra kolleger kan føre til fall i deres autoritet Motvilje mot å «rokke i båten»: ansatte mener at kritikk avslører svakheter og undergraver moralen. Mangel på kvalifikasjoner: teammedlemmer forstår fordelene med nøye analyse, men føler seg rett og slett ikke i stand til å gjennomføre det konstruktivt; de mangler den nødvendige evnen til å analysere og gjøre personlige sammenligninger.

8) Uutviklede ansatte.

Effektivt teamarbeid må samle ferdighetene til alle ansatte. Annet likt, lag med høy level individuelle evner. Evner er kanskje ikke avhengig av utdanning, kvalifikasjoner og erfaring. Andre ledere ser ut til å ha all nødvendig kunnskap og ferdigheter, men de klarer aldri å oppnå merkbare resultater. Andre har derimot lavt utdanningsnivå, og ved første øyekast ser det ut til at de mangler lederkompetanse, men til tross for dette går virksomheten deres utrolig bra.

9) Lav kreativitet.

Et effektivt team er i stand til å generere kreative ideer og implementere dem. Mye avhenger av en vanskelig å beskrive felles tilbøyelighet til innovasjon. Noen organisasjoner har klart å oppnå at arbeidet der er spennende, og i slike tilfeller er livet bokstavelig talt i full gang. Den kjedelige repetisjonen av meningsløse oppgaver øker bare frustrasjonen, svekker vitalitet, entusiasme og kreativitet. Fra et organisatorisk synspunkt er dette farlig, siden det fratar systemet kreativitet og øker motstanden mot endringer.

10) Ukonstruktive forhold til andre team.

På jobb må du vanligvis forholde deg til andre team, men noen ganger er kvaliteten på slik interaksjon lav. Ganske ofte er kommunikasjonen utilfredsstillende, felles mål er ikke nok. Laglederen har en spesiell rolle i å styrke båndene til andre lag, og han kan gjøre mye for å forebygge fiendtlighet og skape samarbeid.

Krisehendelser i økonomien gir drivkraft til å øke effektiviteten og avkastningen til virksomheten for å forbedre effektiviteten til virksomheten. Til dags dato har ikke aktørene på markedet blitt mindre, men pengene har gått ned. Samtidig blir konkurransen også hardere, noe som betyr at seieren går til de som driver sin virksomhet eller organisasjon mer effektivt. Det følgende vil skissere hvordan du kan forbedre arbeidseffektiviteten på seks måter.

Vi velger et lag

For høy effektivitet trenger en bedrift en godt koordinert gruppe mennesker. Et sammensveiset team vil være mye bedre til å oppfylle bedriftens mål og prestasjonskriterier. Å styrke personalet vil bidra til å forbedre ferdigheter, positiv motivasjon av ansatte, muligheten for utskiftbarhet av ansatte og tilstedeværelsen av en viss personellreserve.

Vi forbedrer og moderniserer

Denne metoden ganske vanlig, innebærer det modernisering, som programvare(heretter kalt programvare), samt maskinvareoppgraderinger som vil gi større ytelse. Det er også vanlig å installere spesiell bedriftsprogramvare, som gjør det mulig å knytte en tettere kobling mellom personalet og automatisere noen av bedriftsprosessene. Innføringen av automatisering har vist en ganske god økning i effektiviteten til organisasjonen eller bedriften.

Når det gjelder oppdatering av utstyr, må det utføres kontinuerlig. Bare husk at dette er en ganske kostbar prosess og derfor krever høye kontantinnsprøytninger, og det vil ta flere år å lønne seg. I en så delikat sak må du nøye beregne alt.

Vi reduserer kostnadene

Evaluering av effektiviteten til foretaket er gitt på grunnlag av økt fortjeneste. For å øke denne vurderingen, er det et stort antall måter, alt fra kjøp av lave priser og avsluttes med reduksjon av organisasjonens ansatte. Men la oss ikke glemme at vi åpnet virksomheten vår for å tjene penger, og ikke for å søke etter billige materialer, jobbkutt vil hjelpe bare i kort tid, på lang sikt, med denne tilnærmingen, vil bedriften forsvinne. Kostnadene må selvfølgelig kontrolleres, men denne måten å øke effektiviteten til virksomheten på er ganske treg, og hvis vi tar hensyn til dagens tilstand, er det helt farlig.

Korrigering av styringssystemet

Denne metoden innebærer ikke utvikling av et helt eget system basert på egen erfaring, men forbedring av et allerede opprettet system hos andre virksomheter. For øyeblikket er det seks mest populære systemer, disse er: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma og Theory of Constraints of Systems.

Justering av styringssystemet er preget av høy kompleksitet i implementeringen, og samtidig økte ytelsesindikatorer for virksomheten din. Profesjonaliteten til lederen av en organisasjon eller bedrift bestemmes først og fremst av evnen til å være skeptisk og evaluere sitt eget forretningsstyringssystem.

Med endring av eieren av foretaket eller utskifting av toppledelsen, endres vanligvis systemet. Den nye lederen erstatter ledere fordi han ikke forventer at de skal endre virksomhetsstyringssystemet hans og det er lettere for ham å ansette nye personer som ikke er i slekt med den forrige eieren. Det er også kjente tilfeller hvor hyppige utskiftninger ansatte og forbedrer ikke effektiviteten.

Vi flytter gyrusen

På en annen måte kan det også kalles «Gjør i det minste noe». I metodene som er angitt ovenfor, brukes denne, i en eller annen form. Denne metoden fungerer slik: eieren samler sine stedfortredere og lar dem ikke gå før de "tenker opp" hvordan man kan forbedre effektiviteten til selskapet. Oftest, etter en slik "brainstorming" endres organisasjonsstruktur bedrifter: stokking av avdelingsledere, sammenslåing eller omvendt, oppdeling av tjenester og andre lignende aktiviteter som er utformet for å øke hastigheten på beslutningstaking. Resultatet er metodene skissert ovenfor - innkjøp til lave priser, permittering av ansatte, modernisering og endring av styringssystemet, som forresten kan redde din bedrift fra å stenge.

Bruke teorien om begrensninger

Teorien er å finne elementet som begrenser virksomheten din. Hvis du har innsett hovedproblemet til organisasjonen din, for eksempel programvare med et minimum av funksjoner, må du kjøpe og installere ny, mer funksjonell programvare med omskolering av personell som skal bruke den. Dette er et enkelt eksempel. Oftere enn ikke, under brainstorming, er de virkelige problemene med ineffektivitet rett og slett ikke synlige under søppelet til andre, mindre viktige. De beste løsningene for å finne hovedproblemet til selskapet er TOC-verktøy: det logiske treet til den nåværende virkeligheten eller "Thundercloud".

Konklusjon

I dagens miljø brukes mye innsats fra statens side på utvikling og vedlikehold av entreprenørskap. Men ledere av organisasjoner og bedrifter bør også bekymre seg for å forbedre effektiviteten til virksomheten deres. Jeg håper denne artikkelen har hjulpet i beslutningen om å øke effektiviteten til bedriften din.

La oss se på demotivatorer som reduserer effektiviteten til ansatte. Hva du bør unngå når du jobber med kolleger, samt når du kommuniserer med ansatte. Dette spørsmålet handler om ledelse. Det er nødvendig å motivere ansatte riktig, å være lojale, da vil avkastningen og arbeidseffektiviteten nå et høyere nivå.

I materialet vil vi i detalj vurdere selve begrepet demotivering, og også lære om dets metoder og moralske demotiverende faktorer.

Enhver direktør må vite at grunnlaget for en vellykket utvikling av ethvert selskap er den høye avkastningen til de ansatte.

Grunnlaget for produktivitet og effektivt arbeid er riktig motivasjon, dens verktøy som brukes i praksis. Hver regissør må forstå hvilke handlinger de skal ta i forhold til sine underordnede slik at de jobber med lyst og går på jobb med glede.

Ikke-objektiv straff reduserer arbeidseffektiviteten

Dessuten kalles konseptet materialdemotivering. Noen ganger ser ledelsen at deres lavere rangerte kolleger unnslipper sine direkte plikter og ønsker å piske dem opp på en eller annen måte.

For å gjøre dette "kuttet" de lønnen til de ansatte. (Siden dere innbyggere er late og jobber uten entusiasme, bestemmer jeg meg for å betale dere mindre).

Men det er verdt å merke seg det beslutning feil. For neppe noen vil utføre bragder for en så lav avgift. Hvis en ansatt har jobbet dårlig tidligere, vil ikke tiltakene som er iverksatt være et insentiv for ham. I en slik situasjon fjernes ledelsen fra vervet og en mer kompetent og objektiv person blir funnet som er i stand til å motivere underordnede på riktig måte.

Manglende respekt og konstant "saging" fraråder ønsket om å oppfylle sine plikter hos enhver person. Hvis du aldri roser arbeidsstaben, men inspirerer dem til at de er dumme, middelmådige, som null spesialister, så er det vanskelig å forvente full avkastning fra dem.

Det er en annen måte som negativt påvirker holdningen til kolleger (se), den er latent. Dette er ansatte, de såkalte sabotørene, grå kardinaler. I team er det slike kolleger som behandler pliktene sine uansvarlig, de chatter konstant på mobiltelefonen, sitter i i sosiale nettverk. En slik holdning er ødeleggende for tjenesten til hele arbeidsstyrken, fordi mange følger etter dårlig eksempel, imitere.

La oss diskutere de vanligste måtene for materiell og moralsk innflytelse på kolleger:

Finansielle faktorer

• Mangel på bonuser, insentiver, bonuser for ansattes gode arbeid.
• Utgifter til ansatte dekkes ikke. For eksempel, mobil tilkobling, reise osv.

Moralske faktorer som reduserer ansattes prestasjoner

• De ansattes interesse for utvikling av nye prosjekter og ideer oppmuntres ikke.
• Ethvert initiativ fra personalet avvises.
• Det er ikke et klart oppgavesystem for hver stilling (se).
• Regelmessig behandling, overtidsbelastning.
• Det stilles for vanskelige oppgaver til ansatte.
• Mishandling av kolleger.
• Ignorerer reglene for forretningsetikett.
• Unnlatelse av å oppfylle løfter, mangel på karrierevekst.
• Sterkt press fra lederen, hyppig nit-plukking, installasjon av kontrollerende verktøy. For eksempel kan det være installert beacons på telefoner, minutt-for-minutt rapportering om utført arbeid.

Ekspertuttalelse: Hva reduserer effektiviteten til ansatte?

Olga Nilova

Lead rekrutteringskonsulent Kelly Services CIS

Mange faktorer kan påvirke ytelsen til ansatte. Jeg vil dele dem ned i to deler: personlige forhold og eksterne faktorer.

Personlige forhold som påvirker kvaliteten på arbeidet

Blant personlige øyeblikk er det verdt å merke seg motivasjonen til ansatte til å utføre arbeid, samt kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for å utføre visse funksjoner.

En ansatt er neppe effektiv hvis han absolutt ikke liker det han gjør. Dette kan skyldes ikke bare, for eksempel, til å begynne med feil valg yrke, men også med at den ansatte er «utbrent», trenger han en ny utfordring. En ansatt utmattet av monotont arbeid er definitivt ikke klar for produktivt arbeid. Akkurat som en ansatt som ikke har den nødvendige erfaringen og kompetansen til å utføre arbeidet som er tildelt ham, definitivt vil vise lave resultater.

Eksterne faktorer som påvirker ansattes produktivitet

Ytre omstendigheter inkluderer ugunstige arbeidsforhold, mangel på ressurser, for mye arbeid og dårlige teamforhold.

Tenk deg at du jobber på et kontor med dårlig ventilasjon, i så fall kan mangel på oksygen ikke bare redusere produktiviteten, men også påvirke helsen til ansatte negativt. Eller blir du distrahert av de endeløse kranglene og konfliktene til kollegene dine: dette vil ikke bare ødelegge nervesystemet men også ta unna verdifull arbeidstid.

Hvilke demotiverende faktorer bruker ledere uten å vite det?

I i fjor spørsmål om personalets motivasjon opptar et av de første punktene når det gjelder personalledelse. I et forsøk på å oppnå effektivitet utvikler ledere seg ulike systemer motivasjon for sine ansatte. Men er disse metodene alltid effektive?

For eksempel bøtesystemene som fortsatt brukes i mange bedrifter: det er en oppfatning at dette øker motivasjonen for for eksempel salgsledere. En slik ansatt kan prøve å jobbe bedre, men hvor lenge han skal jobbe i denne bedriften er et stort spørsmål. Eller konstant kritikk og formaninger: lederen tror at dette vil være gunstig og den ansatte vil korrigere arbeidet sitt, men faktisk kan denne metoden oppnå fullstendig demotivering.

Det er veldig enkelt å demotivere en ansatt. Det er nok å gi ham det han egentlig ikke trenger. For eksempel å overføre ham fra en lederstilling til en lederstilling. Av høflighet vil den ansatte godta en forfremmelse, men vil føle seg malplassert. Som du vet, streber ikke alle mennesker etter karrierevekst.

Dårlig kommunikasjon kan også ha en negativ innvirkning på motivasjonen: det hender at lederen ikke setter oppgaver tydelig og som et resultat av at den ansatte ikke forstår hva som kreves av ham, ofte får den ansatte urealistiske tidsfrister for å fullføre oppgaver. Alt dette fører i ettertid også til utbrenthet og demotivering av personalet.

Nå er du kjent med faktorene som kan Negativ påvirkning for effektivt arbeid av personalet. Som et resultat, forsinkelsen i utviklingen av selskapet, dårlig ytelse. Prøv å trekke de riktige konklusjonene, du bør ikke gjøre disse feilene når du leder kolleger. Vær ærlig, respektfull og tålmodig med arbeidere. Vis ansatte at du setter pris på dem og tjenestene de tilbyr, takk for arbeidet deres. Da vil din organisasjon bli sterk, mektig, vil blomstre foran øynene våre.

Det er fire forutsetninger som er nødvendige for å kunne implementere konseptet lean manufacturing på kontoret. Du må alltid huske dem og oppfylle dem, uansett hvilket stadium av transformasjonen du er på. Uten dem vil du ikke lykkes. Hver av betingelsene innebærer at du vil prøve å forstå dine ansatte, forklare de nye arbeidsprinsippene for dem og involvere dem i implementeringen av det nye konseptet. Disse fire betingelsene er grunnlaget som alt annet vil hvile på.

Tilstand 1. Atferd-holdning-kulturmodell

Denne tilstanden vil minimere personalets motstand mot endringer. Det første trinnet i å implementere lean-prinsipper er å endre atferden til dine ansatte hvis du ønsker å skape en kultur for kontinuerlig forbedring i alle prosesser i din organisasjon. Dine ansatte må forstå at positiv endring (dvs. implementering av lean-prinsipper) vil hjelpe organisasjonen til å lykkes i det lange løp.

Denne tilstanden vil hjelpe de ansatte til å forstå hvorfor organisasjonens arbeidsflyt kanskje ikke er helt effektiv. Etter hvert som selskapet vokser og arbeidsvolumet øker, bør reduksjon av avfall være en topp prioritet på alle områder av virksomheten. Ansatte i selskapet må innse at hver type administrativ prosess har kostnader. I avsnittet om den andre betingelsen vil vi forklare hvordan man kan kommunisere behovet for endring til personalet.

Tilstand 3. Syv typer tap

Lean-verktøy og prinsipper hjelper organisasjoner med å identifisere og eliminere syv typer avfall. Det gamle ordtaket "Du kan ikke håndtere det du ikke kan se" kan omformuleres som "Du kan ikke forbedre det du ikke kan forstå." Det er viktig at ansatte tilegner seg grunnleggende kunnskap om tap og lærer å forstå dem.

Forutsetning 4: Ledelsens forpliktelse

Implementeringen av prinsippene for lean manufacturing bør skje ovenfra og ned. Ledende ledere må være 100 % forpliktet til positiv endring i selskapet og 100 % overbevist om at en slank bedrift må opprettes for å opprettholde eksisterende suksesser eller nå nye høyder. Samarbeid mellom ledelsen i spissen for organisasjonen og ansatte som er interessert i endring er nøkkelen for å sikre at lean-prinsipper ikke bare tas i bruk, men også blir integrert del selskapets langsiktige utviklingsstrategi.

Tilstand 1. Atferd-holdning-kulturmodell

For å lykkes i enhver prosessforbedring er det viktig å forstå atferden og holdningene til folk som jobber på et kontor eller en oppgave.

På 1990-tallet i USA oppsto begreper som «teamarbeid», «autonome arbeidsgrupper», «medarbeiderinvolvering», «empowered teams» etc.. Uavhengige arbeidsgrupper, bestående av ordinære ansatte, skulle endre organisasjonskulturen i bedrifter. Strenge kontroll fra ledere var i ferd med å bli en saga blott, arbeidere tok mer og mer del i ledelsen av selskapet. Tanken var riktig, men det var ikke nok verktøy for å oppnå de ønskede resultatene. Likevel, i løpet av slike prosjekter var det mulig å lære mye nyttig.

Når man introduserte konsepter som "teamleder", "teamarbeid" og "autonome arbeidsgrupper" i praksis, ble folk møtt med spørsmålet om hva og hvordan de skulle gjøre det.

Bare utvidelse av krefter (uten spesialverktøy) ga ikke de ønskede resultatene. Det var noen suksesser, men de ble ikke støttet av noe, og derfor forsvant initiativet raskt.

Figuren viser at amerikanske ledere først forsøkte å endre seg bedriftskultur, forventer en påfølgende endring i synet og oppførselen til underordnede. Med en nærmere undersøkelse av begrepet lean manufacturing og produksjonssystem Toyota-forskere fant en helt annen tilnærming. De fant ut at bruken av magre verktøy først endret oppførselen til folk som forsøkte å identifisere og eliminere avfall. Når arbeiderne begynte å føle at de kunne kontrollere nettstedet sitt, redusere avfall og gjøre jobben enklere, endret synspunktene deres: de innså behovet for kontinuerlig forbedring av alle prosesser. Sammen med synspunktene til hver enkelt ansatt endret kulturen i organisasjonen som helhet seg radikalt. Hovedprinsippet for arbeidet var ikke å identifisere feil, men å forhindre dem, som faktisk er essensen av mager produksjon.

Behaviour-Attitude-Culture-modellen, som er basert på filosofien om lean manufacturing, er enkel. Gjennomføringen krever konstant innsats både fra ledelsens side og fra ordinære ansatte. Arbeidsvaner er vanskelige å bryte. Det krever disiplin, besluttsomhet og utholdenhet for å få en organisasjon til å vokse. De første små suksessene vil tjene som en drivkraft fra en endring i atferd og holdninger til mennesker til en endring i hele organisasjonskulturen.

Kunnskapsbesittelse

En annen viktig poeng angående den tradisjonelle tilnærmingen til organisering av kontorarbeid, er at som regel er en individuell ansatt i selskapet bærer av 80% av kunnskapen om en bestemt prosess. Dette kan skape problemer hvis den ansatte blir syk, drar på ferie eller bedrift, bytter jobb eller slutter. I disse tilfellene kan ikke jobben fullføres. Den snevre spesialiseringen av personell og konsentrasjonen av kunnskap hos en eller noen få personer kan være alvorlige hindringer for utviklingen av selskapet.

Siden i tilfeller hvor ledere ikke har nødvendig kunnskap(de er dårlig kjent med en bestemt prosess), de kan bare gi støtte til sine underordnede, effektiviteten til organisasjonen settes i fare av følgende grunner:

Å bygge et Lean Office inkluderer (men er ikke begrenset til):

1. Fokus er på prosesser, ikke ansatte.
2. Organisasjonskunnskap overføres lett fra en person til en annen.
3. Det er en detaljert forståelse av arbeidsprosesser, som gjør at de kan kontrolleres bedre og kontinuerlig forbedres.
4. Prosesskunnskap er standardisert for maksimal enhetlighet.
5. Tap identifiseres og elimineres etter hvert som de oppstår (daglig, timevis og minutt).

Disse fem prinsippene vil tillate en ansatt bedre å forstå ikke bare sitt eget arbeid, men også arbeidet som hans kolleger gjør. Takket være dette distribueres kunnskap om prosessene innad i gruppen.

Endring skjer ikke umiddelbart. Eventuelle endringer bør gjennomføres i etapper.

Etappe én. Overbevis andre og sett riktig retning

I de fleste tilfeller er selskapets ansatte bærere av 80% av informasjonen om prosesser, og ledere (eller organisasjoner) - 20%. Dette trinnet forklarer også hvorfor organisasjonen bør være kunnskapsbærer. Det kan ta opptil seks måneder å fullføre.

Etappe to. Organiser arbeidsflyten din

Ansatte vil kun kontrollere 50 % av prosesskunnskapen, mens ledere (eller organisasjonen) vil kontrollere de resterende 50 %. Verktøyene skal systematisere kunnskapen til ansatte og overføre den til organisasjonen slik at alle kan føle de positive endringene. Dette stadiet kan ta fra seks måneder til ett år.

Etappe tre. Lagre fremgangen din

På den tredje fasen av overgangen til et slankt kontor, vil selskapets ansatte begynne å stille og rolig delta i den kontinuerlige forbedringen av alle forretningsprosesser på daglig basis. 80 % av kunnskapen skal nå struktureres innenfor den nye tilnærmingen til arbeid. Det er vanskelig å tro at 100 % av prosesskunnskapen kan innehas av en organisasjon. På dette stadiet er det nødvendig å starte prosessen med gradvis, systematisk dokumentasjon av kunnskap.

En sentral suksessfaktor for å implementere Lean på kontoret og for å opprettholde de oppnådde resultatene er kontinuerlig, daglig forbedring. Etter hvert som atferden til de ansatte endres, må du innføre et belønningssystem for på en eller annen måte å markere endringene som finner sted. Folk som lett tilpasser seg endringer vil raskt akseptere nytt system. De vil umiddelbart se fordelene. De som langsomt tilpasser seg endringer, kan motstå og holde på gamle prinsipper. Vær tålmodig: før eller siden vil det nye konseptet tale for seg selv, og ansatte vil føle fordelene. Lean office kan ikke oppnås med ett slag. Du må ta mange små, gradvise skritt hver dag.

Tilstand 2: Business case for å flytte til lean

For at et selskap skal forbli globalt konkurransedyktig, må ledere fokusere på kostnader. Administrasjons- eller kontorutgifter står for hoveddelen av kostnadene for et produkt eller en tjeneste. Administrative kostnader er vanligvis 60-80 % av sluttprisen på produktet. For å forbli konkurransedyktige, kutter bedrifter intensivt på sine administrative kostnader. Toyota har skapt en hel filosofi om kostnadsreduksjon. Markedsforhold (en konstant i ligningen) bestemmer salgsprisen. Kostnad og fortjeneste er variable. Bedriftenes ønske om å redusere interne kostnader fungerte som en drivkraft for forbedring av alle forretningsprosesser.

Takket være filosofien og verktøyene for lean manufacturing, kan enhver organisasjon redusere sine interne kostnader ved å eliminere avfall og dermed forbli konkurransedyktig på det globale markedet. For å eliminere tap i administrative prosesser må de først identifiseres, og dette krever en detaljert forståelse av hva avfall er.

Tilstand 3. Syv typer tap

Målet med lean manufacturing er å identifisere, analysere og eliminere alt avfall i produksjonsprosess. Arbeidet med å eliminere avfall må fortsette hver dag, hver time, hvert minutt. Den nye tilnærmingen primært til avdelingen betyr ikke å redusere folk, men rimelig bruk av deres arbeidskraft og øke verdien for organisasjonen. Derfor kan ledelsen i selskapet ha behov for å gjennomgå innholdet i arbeidet eller jobbansvaret til de ansatte slik at de oppfyller prinsippene for effektiv produksjon.

For bedre å forstå konseptet med lean manufacturing, må du først forstå avfall. Det er viktig å identifisere tap på laveste nivå.

Avfall er alle operasjoner som krever tid og ressurser, men som ikke tilfører verdi til det ferdige produktet eller tjenesten. Forbrukeren betaler for verdi; Tap er alle transaksjoner organisasjonen din gjør med et produkt eller en tjeneste som kundene dine kanskje betaler for når de ikke burde være det. Etter hvert som forbrukerne blir mer og mer bevisste på de faktiske kostnadene for varer og tjenester, forventer de at bedrifter optimaliserer kostnadene og eliminerer avfall. Kundene trenger stabile priser og lavere priser som følge av besparelser. Organisatoriske tap må betales av forbrukerne. Som et resultat av alt dette ser vi at:

• den daglige kostnaden for behandling er forskjellig på forskjellige sykehus;
• behandlingsgebyrer for boliglånssøknad, samt boliglånsrenter varierer betydelig mellom ulike utlånsinstitusjoner;
• det er stor variasjon i skolepenger i høyere utdanningsinstitusjoner;
• årlig renter varierer sterkt for ulike kredittkort;
• kostnadene ved å gjøre noe konstruksjons prosjekt tilbud fra ulike entreprenører kan variere betydelig.

Slik variasjon i alle disse og mange andre eksempler oppstår fra mengden "akseptable" tap fra en organisasjon (uansett hvordan de er definert).

1. Overproduksjon

Å gjøre en viss type arbeid før det er påkrevd er bortkastet. Dette er det verste av alle typer tap, fordi overproduksjon fører til andre tap.

Eksempler på overproduksjon:

• skrive rapporter som ingen leser og som ingen trenger;
• lage ekstra kopier av dokumenter;
• sende samme dokument e-post eller faks flere ganger;
• legge inn gjentatt informasjon i flere dokumenter;
• meningsløse møter.

Verktøy for å eliminere overproduksjon:

• takt tid;
• tonehøyde;
• standardisert arbeid;
• balansering av arbeidsbelastning;
• studie av behovet for en bestemt operasjon.

2. Venter (tid i kø)

Enhver forventning (om personer, signaturer, informasjon osv.) er et tap. Denne typen tap kan sammenlignes med et lavthengende eple, som er lett å nå, plukke og bruke til det tiltenkte formålet. Vi anser ofte ikke papir som ligger i det innkommende dokumentbrettet som en kilde til svinn. Men husk hvor mange ganger vi sorterer gjennom denne skuffen, prøver å finne noe vi trenger? Hvor mange ganger starter du noe før du fullfører det? For å bli kvitt denne typen tap, er det nødvendig å følge prinsippet om "ferdig - arkivert (eller kastet)".

Eksempler på tap av den andre typen:

• et stort nummer av obligatoriske signaturer og tillatelser;
• avhengighet av andre ansatte i utførelsen av enhver oppgave;
• forsinkelser i innhenting av informasjon;
• programvareproblemer;
• utførelsen av oppgaven av forskjellige avdelinger;

Verktøy for å eliminere tap av den andre typen:

• tonehøyde;
• kurerer;
• dokumenthåndteringssystem.

3. Bevegelse

Enhver bevegelse av personer, dokumenter og/eller elektronisk kommunikasjon som ikke skaper verdi er bortkastet. Denne typen avfall oppstår på grunn av dårlig kontoroppsett, defekt eller utdatert kontorutstyr, og mangel på nødvendige materialer. Disse tapene er lumske og umerkelige i de kontorprosessene som ikke har blitt analysert for mulige forbedringer. Uavhengig av bransje kan du finne ansatte i en bedrift som ser «travle» ut, men som egentlig ikke tilfører verdi til produktet eller tjenesten. Lean-verktøy kan hjelpe deg med å identifisere, redusere og/eller eliminere type 3-avfall.

Eksempler på tap av den tredje typen:

• søk etter filer på datamaskinen;
• søk etter dokumenter i arkivskapet;
• konstant gjenlesing av oppslagsverk på jakt etter informasjon;
• utføre en oppgave av forskjellige avdelinger i fravær av effektiv interaksjon;
• manglende ansvar for utførelsen av noen oppgave.

Verktøy for å eliminere tap av den tredje typen:

• standardisert arbeid;
• ombygging av arbeidsområdet;
• pull system og supermarked;
• dokumentsporing.

4. Flytt

Ubrukelig flytting av dokumenter påvirker tiden som kreves for å fullføre ethvert arbeid på kontoret. Selv om det er det fri tilgang Dokumenter av liten eller ingen verdi sendes ofte til Internett og e-post til klienter. For å organisere effektivt arbeid er det viktig å redusere eller eliminere denne typen avfall, som det er nødvendig å dele opp alt arbeid i påfølgende operasjoner og arrangere dem så nær hverandre som mulig. Hvis det er umulig å kvitte seg med bevegelsen av dokumenter mellom prosesser, bør det automatiseres så mye som mulig. Still deg selv følgende spørsmål, for eksempel: "Er kontoret optimalt?" eller "Er overføringen av dokumenter fra en arbeidsfase til en annen automatisert?".

Eksempler på tap av den fjerde typen:

• sende unødvendige dokumenter;
• for hyppig registrering av dokumenter i gang;
• for mange adresser på e-postlisten;
• manuell overføring av dokumenter til neste trinn av arbeidet;
• utføre en oppgave av flere avdelinger;
• feil prioritering.

Verktøy for å eliminere tap av den fjerde typen:

• jevn fordeling av arbeidsmengden;
• verdistrøm kart;
• kontinuerlig flyt;
• dokumentstyringssystem;
• standardisert arbeid;
• midler for visuell kontroll.

5. Overbehandling

Å utføre arbeid som ikke kreves av den interne eller eksterne kunden er den femte typen avfall. Overdreven bearbeiding skaper ikke verdi for klienten, og han skal ikke betale for det. I administrative prosesser er disse tapene de vanskeligste å oppdage. For å gjøre dette kan du for eksempel stille følgende spørsmål: "Hva er hovedoperasjonene som må utføres for å tilfredsstille behovene til klienten?" eller "Hvor tydelig forstår vi behovene til kundene våre?".

Eksempler på tap av den femte typen:

• dupliserte rapporter eller informasjon;
• legge inn repeterende data;
• spredning av falsk informasjon;
• konstant redigering av dokumenter;
• ineffektive møter og mangel på agenda;
• mangel på tydelig prosjektplanlegging.

Verktøy for å eliminere tap av den femte typen:

• datainnsamlingsmetoder;
• sporing av dokumenter;
• standardisert arbeid;
• dokumenthåndteringssystem.

6. Aksjer (tid)

Hauger med papirer, ekstra skrivesaker, et stort antall signaturer på dokumenter - alt dette er tap. De tar opp plass og tid. Hvis behandlingen av et dokument suspenderes inntil ytterligere informasjon (signatur osv.) er mottatt og situasjonen endres, kan tiden brukt på dette dokumentet tilskrives tap. På et kontor er det to hovedtyper svinn som kan kategoriseres som "inventar": 1) kontorrekvisita og 2) tid.

Eksempler på tap av sjette type:

• dokumenter som venter på noens signatur eller visum;
• arbeid som krever fullføring av andre prosesser for å fortsette;
• utdaterte dokumenter;
• utdatert kontorutstyr;
• utilstrekkelig opplæring av støttepersonell;
• kjøpe ekstra kontorrekvisita.

Verktøy for eliminering av tap av sjette type:

• verdistrøm kart;
• standardisert arbeid;
• kanban-kort for skrivesaker;
• arbeidsbelastningsutjevning - heijunka;
• visuell tonehøyde;
• dokumenthåndteringssystem.

7. Ekteskap

Avfall på grunn av defekter inkluderer enhver behandling som resulterte i defekter og ytterligere behandling som er nødvendig for å eliminere dem. Avvisning (både internt og eksternt) medfører ytterligere dokumentbehandling som ikke gir verdi til produktet eller tjenesten. Å få en riktig jobb første gang tar mindre tid enn å gjøre om den. Rettelse av ekteskap er sløsing som øker kostnadene for ethvert produkt eller tjeneste, og forbrukeren trenger ikke å betale for dem. Tap av denne typen kan redusere fortjenesten betydelig.

Eksempler på tap av den syvende typen:

• datainntastingsfeil;
• feil ved prissetting;
• overføring av ufullstendig dokumentasjon til neste skritt behandling;
• tap av dokumenter eller informasjon;
• feil informasjon i dokumentet;
• ineffektiv organisering av filer på en datamaskin eller mapper i et arkivskap;
• feil utvalg av ansatte for kundeservice.

Verktøy for å eliminere tap av den syvende typen:

• gir et forutsigbart resultat;
• midler for visuell kontroll;
• standardisert arbeid;
• dokumentstyringssystem;
• logg over stopp og ikke-planlagte jobber;
• korte organisasjonsmøter;
• feilforebyggende verktøy.

8. Irrasjonell bruk av arbeidskraft

I mange tilfeller irrasjonell bruk arbeidsstyrken er den åttende typen avfall. Menneskelig arbeidskraft brukes irrasjonelt når arbeidere utfører oppgaver som ikke krever all deres kunnskap, ferdigheter og evner for å skape verdier. Et riktig ytelsesstyringssystem kan redusere denne typen avfall betraktelig. Utvikle en bedriftsstrategi og metodikk for å tildele folk til områder der de vil tilføre organisasjonen mest verdi.

Eksempler på tap av åttende type:

• brudd på fristene for gjennomføring av prosjekter;
• ujevn fordeling av arbeidsmengden på grunn av utilstrekkelig brede personalkvalifikasjoner;
• hyppig fravær og høy personalomsetning;
• utilstrekkelig ytelsesstyringssystem;
• utilstrekkelig vurdering av faglig kompetanse før ansettelse.

Verktøy for å eliminere tap av åttende type:

• regnskap for arbeidsprosesser;
• standardisert arbeid;
• dokumentstyringssystem;
• korte organisasjonsmøter;
• begrunnelse for å flytte til et slankt kontor.

Vurder følgende spørsmål.

1. Hvordan kan jeg kommunisere informasjon om tap til alle ansatte i organisasjonen?
2. Hvilke tap kan elimineres raskt?
3. Hva kan gjøres for å forbedre kundetilfredsheten umiddelbart?

Disse spørsmålene vil oppmuntre andre til å tenke og hjelpe deg å ha en produktiv samtale om tap.

Forutsetning 4: Ledelsens involvering

Selskaper som Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE og Nike har én ting til felles, en veldig viktig egenskap – den ubestridte lederen i spissen, som ledes av resten. Toppledere Bill Gates, Sam Walton og Fred Smith er kjernen i selskapet deres. De utmerker seg ved eksepsjonell innsikt, og det var de som gjorde virksomheten deres til et udødelig imperium.

John Maxwell beskriver i sin bok The 21 Irrefutable Laws of Leadership sin første lov, takets lov, som følger: «Evnen til å lede bestemmer effektivitetsnivået til en person (organisasjon). Sterkt lederskap forbedrer i stor grad evnene til en organisasjon. Hvis lederskapet er svakt, er kapasiteten til organisasjonen begrenset.»

Det er viktig å forstå at overgangen til lean management er umulig uten 100 % medvirkning fra selskapets ledelse. Når administrerende direktør lesing på flyet på vei tilbake fra ferie ca slank produksjon i Wall Street Journal, forteller toppsjefen sin: "Det er noe med det," betyr ikke at han er klar for langsiktig endring.

Ledelsen i selskapet bør være drevet av ønsket om forbedring. Toppleder skal ta aktiv del i implementeringen av nye prinsipper. Selv om tre personer er involvert i et pilotprosjekt for omstrukturering av forretningsprosesser, bør toppledelsen i selskapet være involvert i det. Denne deltakelsen betyr:

• tildeling av nødvendige ressurser;
• oppmøte på oppstartsmøtet;
• gi råd til teamet om nødvendig;
• vise interesse for teamprestasjoner og delta på teammøter;
• belønning av teamet basert på ytelse;
• støtte fra teammedlemmer i tilfelle vanskeligheter.

Denne listen er på ingen måte uttømmende, men den skisserer de viktigste måtene bedriftsledelsen kan vise sin interesse for lean management på.

Tidsramme

Å flytte til et slankt kontor kan ta alt fra noen måneder til noen år. Dette vil avhenge av følgende faktorer:

1. Organisasjonsstørrelse. Jo mindre organisasjonen er, jo mindre tid vil det ta. I store selskaper (mer enn 500 kontorarbeidere) bør du starte pilotprosjekter i én avdeling først, og deretter dekke hele selskapet.
2. Tilgjengelighet av nødvendige verktøy.
3. Bevissthet om fordelene. Omorganiseringen av kontoret vil lykkes dersom selskapet innser behovet for å utdanne ansatte i relaterte yrker, samarbeid mellom avdelinger, ansette generalister fremfor snevre spesialister, bruke organisasjonskunnskap og oppmuntre til partnerskap mellom ledere og underordnede.