Methoden voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur. Bedrijfscultuur - Lapina T.A.

1.4 Typestudiemethodologie bedrijfscultuur organisatie en de impact ervan op de prestaties van de organisatie

Het belangrijkste doel van het diagnosticeren of bewaken van de bedrijfscultuur is het creëren van instrumenten en een raamwerk voor het nemen van managementbeslissingen op het gebied van huidige zakelijke taken, op het gebied van strategische taken (vergroting van het marktaandeel, groei van de winstgevendheid), evenals het voorspellen het potentieel van het bedrijf in een situatie van verandering (structurele transformaties, fusies, overnames, komst van nieuwe eigenaren). Diagnostiek van de bedrijfscultuur beoordeelt de algehele organisatie van bedrijfsprocessen en de effectiviteit van de interactie van medewerkers daarin. Cultuurdiagnostiek is ook nodig voordat veranderingen in de cultuur zelf worden gepland.

Een stappenplan voor het uitvoeren van cultuurdiagnostiek kan de volgende stappen omvatten:

1. Bepalen van het onderwerp diagnostiek: het bepalen van de bestuurlijke taak en het bepalen van de doelen van het onderzoek.

2. Definitie van het object van diagnose: de keuze van de bestudeerde aspecten van cultuur.

3. Keuze meetstrategie. Ontwikkeling van methodologische en praktische tools.

4. Een meting uitvoeren.

5. Analyse van de verkregen kenmerken van cultuur, bepaling van het type.

6. Basis voor prognoses en het nemen van managementbeslissingen. Ontwikkeling van een reeks maatregelen (specifieke aanbevelingen). Het voorspellen van mogelijke problemen op het gebied van personeelsbeheer en in het algemeen in het werk van de onderneming.

De diagnostische instrumenten van bedrijfscultuur omvatten: analyse van documenten, rondleiding door het bedrijf, vragenlijstonderzoek, observatie, interview, experiment.

Traditioneel zijn er drie hoofdstrategieën voor het bestuderen van bedrijfscultuur, die elk hun eigen onderzoeks- en analysemethoden bevatten:

Holische strategie impliceert een diepe onderdompeling van de onderzoeker in de cultuur en daarin optreden als een nauw betrokken waarnemer, adviseur of zelfs een lid van het team. Dit zijn de zogenaamde veldmethoden om de situatie te bestuderen door je er daadwerkelijk in onder te dompelen. Het belangrijkste doel van de onderzoeker is om "hun eigen persoon" te worden en vervolgens het hele arsenaal aan observatie- en informatiebronnen te gebruiken. Hulpmiddelen voor een dergelijke analyse: tijdwaarneming, dagboek bijhouden, de methode van empirische observaties, stopoefeningen, ervaring van biecht, enz. Moderne consultants gebruiken dergelijke werkvormen ook als werkgroepen bestaande uit consultants en medewerkers van het bedrijf, seminars-discussies met sleutelpersonen van het bedrijf.

Metaforische (taal)strategie bestaat uit het bestuderen van voorbeelden van bestaande regelgevende en methodologische documenten; documenten die het systeem van relaties en informatie-uitwisseling tussen verschillende delen van de organisatie regelen; rapportage, evenals de eigenaardigheden van de taal van deze documenten, verhalen en legendes, verhalen en mythen, anekdotes en grappen, communicatiestereotypen, jargon, hymnes en motto's van het bedrijf. Als een van de methoden voor het ontdekken en beschrijven van waarden biedt E. Shein bijvoorbeeld een inhoudsanalyse van intra-organisatorische documentatie.

Kwantitatieve strategie omvat het gebruik van enquêtes, vragenlijsten, interviews, focusgroepen en andere soortgelijke methoden, voornamelijk ontleend aan de sociologie, evenals methoden voor modelanalyse. Het voordeel van vragenlijsten is dat ze korte termijn om alle lagen van de organisatie te dekken en een objectief beeld te krijgen van de waarden en attitudes van mensen. Om deze methoden echt effectief te laten zijn, is het noodzakelijk om vragen zo te bouwen dat ze de basiswaardeattitudes van werknemers weerspiegelen (d.w.z. de cultuur zelf), en niet een secundaire houding ten opzichte van de essentie van fenomenen (bijvoorbeeld , het sociale klimaat in het team). K. Cameron en R. Quinn stellen voor om in het kader van deze methode de procedure voor het analyseren van enkele scenario's te hanteren, waarbij de reactie van respondenten een afspiegeling is van de mate waarin de geschreven scenario's van belang zijn voor de cultuur van hun eigen organisatie. Het is mogelijk dat respondenten zich niet bewust zijn van de kritische culturele kenmerken totdat ze worden getroffen door de hint in het script van de vragenlijst.

Een van de belangrijkste bronnen van informatie over de organisatiecultuur is de studie van de procedures voor het werken met personeel die zich in de onderneming hebben ontwikkeld: disciplinaire praktijken en systemen van beloning en straf, leiderschapsstijl, kenmerken van bestuurlijke besluitvorming, controlesystemen - al deze elementen kenmerken duidelijk het type organisatiecultuur van de onderneming.

Er zijn veel methoden om de bedrijfscultuur te diagnosticeren. In onze studie gebruikten we de methode van C. Cameron en R. Quinn

De essentie van deze methode is dat op basis van verschillende criteria de belangrijkste typen bedrijfsculturen worden onderscheiden en de cultuur van hun organisatie wordt gecorreleerd.

K. Cameron en R. Quinn onderzochten prestatie-indicatoren grote bedrijven in twee dimensies. De eerste dimensie scheidt prestatiecriteria die flexibiliteit, discretie en dynamiek benadrukken van criteria die stabiliteit, orde en controle benadrukken. De tweede dimensie scheidt prestatiecriteria die de nadruk leggen op innerlijke oriëntatie, integratie en eenheid van die welke verband houden met uiterlijke oriëntatie, differentiatie en rivaliteit. Beide dimensies vormen vier vierkanten, die elk een afzonderlijke reeks prestatie-indicatoren van de organisatie zijn. Met andere woorden, deze vier groepen criteria bepalen de kernwaarden waarop de organisatie wordt beoordeeld (Fig. 5).

Rijst. 5. Typologie van de bedrijfscultuur volgens K. Cameron en R. Quinn

Deze typologie is van praktische waarde, omdat het de belangrijkste kenmerken van gewassen omvat, incl. op het gebied van personeelsbeheer, kunt u hun kwalitatieve en kwantitatieve beoordelingen krijgen en veranderingen in de cultuur van ondernemingen diagnosticeren. Een hulpmiddel voor het beoordelen van de huidige cultuur en de gewenste staat is de vragenlijst die is ontwikkeld door de auteurs van de typologie (bijlage 3.4).

De methodologie voor het construeren van bedrijfscultuurprofielen (OCAI) is vrij bekend en populair onder westerse en binnenlandse consultants.

Talrijke onderzoeken bij Russische ondernemingen tonen aan dat de meeste bedrijven worden gekenmerkt door de wens van personeel om zich te ontwikkelen in de richting van de clancultuur, vooral op het gebied van leiderschapsstijl, die in feite de rode draad is tussen de organisatie en haar medewerkers. Daarom lijkt de ontwikkeling van clanvaardigheden en -competenties voor een moderne Russische leider veelbelovend en noodzakelijk om een ​​actieve dirigent van de organisatiecultuur onder werknemers te zijn.

Concurrerende waarden in het model worden gemeten met behulp van "geschaalde" vragenlijsten. Zes culturele parameters worden beoordeeld op hun huidige en gewenste niveau: de belangrijkste kenmerken organisaties, leiderschap en leiderschapsstijl, personeelsmanagement, essentie van de organisatie, strategische focus, succescriteria.

In deze vragenlijst komt de parameter "A" overeen met de organisatiecultuur van de clan, "B" - adhocratie, "C" - markt, "D" - hiërarchisch. In overeenstemming met de verkregen gegevens worden twee profielen van de organisatie opgesteld: de bestaande cultuur en de gewenste.

Voordelen van dit onderzoek:

Ten eerste beschrijft het algemene model de waarden van de cultuur van de organisatie in relatie tot elke individuele benadering van prestatiemeting en vergelijkt het perspectief van de ene benadering met alle andere;

Ten tweede kun je hiermee organisaties indelen op basis van het behoren tot een bepaald type cultuur en de kracht van deze cultuur bepalen;

Ten derde kan het gebruik van grafische profielen een effectief hulpmiddel zijn voor organisatiediagnostiek. Op basis van de analyse van de gebieden met het grootste verschil tussen de profielen van de bestaande en gewenste cultuur, is het mogelijk om manieren te schetsen om deze te veranderen en te verbeteren.

Grafiekvergelijking: verschillende parameters: voor dezelfde cultuur of gemeenschappelijke profielen voor verschillende afdelingen maken het mogelijk om conclusies te trekken over de culturele samenhang of inconsistentie van het bedrijf. De evenwichtstoestand van verschillende aspecten van cultuur op verschillende afdelingen leidt tot een vergroting van de cohesie van het bedrijf en het creëren van een gunstig maatschappelijk klimaat voor het nemen van bestuurlijke beslissingen. Het is ook interessant om de organisatiecultuur van een bepaalde organisatie te vergelijken met de gemiddelde profielen van bedrijven uit dezelfde bedrijfstak of hetzelfde werkterrein waarin zij actief is; met de profielen van de belangrijkste concurrenten; met bedrijven die actief zijn in dezelfde territoriale entiteit of regio.

Een andere techniek die wordt gebruikt bij het bestuderen van de impact van bedrijfscultuur op de prestaties van een organisatie is een onderzoek naar expressdiagnostiek van bedrijfscultuur (bijlage 5.6). Deze toetsing maakt het mogelijk de invloedsfactoren in directe vorm te evalueren, waarbij een totaalscore van ruim 175 punten een positieve richting aangeeft van de bedrijfscultuur en de impact daarvan op de activiteiten van de organisatie.

De interne kenmerken van de bedrijfscultuur zijn moeilijk te meten, hun studie gaat gepaard met hoge administratieve kosten, omdat het serieus onderzoek en analytisch werk vereist. Specialisten in bedrijfscultuur wenden zich regelmatig tot verschillende gebieden van economie, sociologie en psychologie, evenals praktische activiteiten op zoek naar de meest geschikte modellen, termen en technieken. Het gebruik van de hele reeks onderzoekstechnologieën en -hulpmiddelen geeft het meest objectieve beeld, waardoor je verschillende lagen en aspecten van cultuur kunt verkennen.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Vergelijkbare documenten

Elementen van de structuur van de bedrijfscultuur, de rol en plaats ervan bij het vormgeven van het imago van de organisatie. Methoden voor de vorming van bedrijfscultuur, de belangrijkste soorten. Het gebruik van bedrijfscultuur als managementtool in Bashkiria Airlines OJSC.

proefschrift, toegevoegd 08/01/2012


Het concept en de essentie van de bedrijfscultuur van de onderneming, de structuur en inhoud, vorming en ontwikkeling. Ontwikkeling van aanbevelingen voor het verbeteren van de bedrijfscultuur bij LLC "Alatyr Paper Mill", evaluatie van hun economische efficiëntie.

proefschrift, toegevoegd 15-10-2014


Financiële resultaten activiteiten van de onderneming ChPSUP "Maskom". Beoordeling van organisatie- en bedrijfscultuur, identificatie van zwakke en sterke punten. Ontwikkeling praktisch advies om het mechanisme van de bedrijfscultuur in de organisatie te verbeteren.

praktijkverslag, toegevoegd 27-04-2016


De staat van vorming van de bedrijfscultuur bij Oekraïense ondernemingen, de belangrijkste richtingen van de ontwikkeling ervan. Evaluatie van de impact van de bedrijfscultuur op de resultaten van het werk van medewerkers van TOK "Sudak", aanbevelingen voor de verbetering ervan. Opstellen van een conceptnorm.

proefschrift, toegevoegd 02/06/2013


Het concept en de betekenis van organisatiecultuur, de typen en factoren ervan. Sociaal-economische kenmerken, analyse van externe en interne omgeving, analyse van de structuur en verplaatsing van personeel in de onderneming, aanbevelingen voor het verbeteren van de bedrijfscultuur.

scriptie, toegevoegd 29-11-2016


Concept, structuur, functies van de bedrijfscultuur, methoden en benaderingen van de diagnostiek. Analyse van economische en financiële indicatoren van BCR-Avto Plus Service LLC. Diagnostiek van de bedrijfscultuur van de organisatie en voorstellen voor verbetering.

proefschrift, toegevoegd 11/12/2012


Het concept, de functies en de essentie van de organisatiecultuur van de onderneming. een korte beschrijving van type bedrijfscultuur van de onderneming JSC "Russisch" Spoorwegen". Ontwikkeling van een aantal maatregelen om het te verbeteren, evaluatie van hun economische efficiëntie.

proefschrift, toegevoegd 27-06-2014

gedrag van medewerkers: gesprekken, gedrag tijdens pauzes, etc.;

werkplek apparatuur: technische middelen, kleuren, muziek, enz.;

communicatiemiddelen;

ander.

Derde indruk. Excursie:

indruk op mij gemaakt

liet me onverschillig.

4.2.3. Ondervraging van het personeel van de organisatie

Het volgende instrument voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur is het bevragen van personeel. De belangrijkste onderwerpen in deze casus zijn:

belangrijkste oriëntaties van het bedrijf,

bedrijfsstrategie,

sterke en zwakke punten van de organisatie

samenwerking,

informatie / communicatie,

kenmerken van typische werknemers,

carrière mechanica,

sociaal-psychologisch klimaat,

leiderschap presentatie,

"paspoort".

Hieronder vindt u een fragment uit een vragenlijst over het onderzoek naar bedrijfscultuur.

1. Lees de volgende stellingen goed door en noteer hoe ze stuk voor stuk bij uw organisatie passen (1 - helemaal niet, 7 - helemaal op elkaar afgestemd).

2. Maak een lijst van uw drie sterkste punten voor uw bedrijf.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Maak een lijst van de drie zwakste schakels in uw bedrijf.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Hoe beoordeelt u de mate van intra-organisatorische samenwerking? (1 - extreem laag, 7 - hoog)

5. Hoe kom je achter belangrijke veranderingen (besluiten) in de organisatie (meerdere antwoorden mogelijk)?

1) uit een persoonlijk gesprek met de manager;

2) van memo van de leider;

3) in het proces van persoonlijke communicatie met collega's;

4) bij organisatorische bijeenkomsten;

5) via bedrijfspublicaties;

6) van geruchten;

7) uit kranten;

8) uit andere bronnen;

9) Ik weet helemaal niets.

6. Hoe tijdig ontvangt u deze informatie?

1) tijdig;

2) te laat.

7. Specificeer de 5 meest onderscheidende kenmerken typische werknemer van uw organisatie

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Hoe ziet je direct leidinggevende er meestal uit? (1 - voldoet niet volledig, 7 - voldoet volledig)

9. Wat verwacht u in de toekomst van uw organisatie? (1 - helemaal niet belangrijk, 7 - heel belangrijk)

10. Wat vind je het leukst aan je bedrijf?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Wat vind je het minst leuk aan je bedrijf?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Taak 20 (uit te voeren in een groep). Ontwikkel een vragenlijst voor het diagnosticeren van de waardenormatieve structuur van de bedrijfscultuur.

4.3.1. Ontwikkeling van framestructuren

4.3.1.1. Methodologie van K. Cameron en R. Quinn

Deze auteurs ontwikkelden een raamwerk van concurrerende waarden, waarbij ze de volgende twee dimensies gebruikten om typen te onderscheiden. De eerste dimensie scheidt prestatiecriteria die flexibiliteit, discretie en dynamiek benadrukken van criteria die stabiliteit, orde en controle benadrukken. De tweede dimensie scheidt prestatiecriteria die de nadruk leggen op innerlijke oriëntatie, integratie en eenheid van die welke verband houden met uiterlijke oriëntatie, differentiatie en rivaliteit. Het continuüm van deze dimensie loopt van organisatorische cohesie en coherentie aan de ene kant tot organisatorische verdeeldheid en onafhankelijkheid aan de andere kant. Beide dimensies vormen vier vierkanten, die elk een afzonderlijke reeks prestatie-indicatoren van de organisatie vertegenwoordigen. Met andere woorden, deze vier sets van criteria definiëren de kernwaarden waarop de organisatie wordt beoordeeld.

Interne focus en integratie

Flexibiliteit en discretie

clanadhocratie

Bureaucratie Markt

Stabiliteit en controle

differentiatie en focus Extern

Rijst. 3. Typologie van bedrijfsculturen volgens K. Cameron en R. Quinn

De namen van de vierkanten komen overeen met de belangrijkste organisatievormen die zijn ontwikkeld door de wetenschap van organisaties.

Om de mogelijkheid te beoordelen om de strategie van het bedrijf te implementeren en te beslissen of de doelen en doelstellingen moeten worden gewijzigd of een andere bedrijfscultuur moet worden opgebouwd die past bij de nieuwe strategie, zal een bedrijfscultuurdiagnose helpen. Deze tool krijgt nu meer aandacht in de professionele gemeenschap van HR-specialisten, aangezien de effectiviteit van het gebruik ervan wordt bevestigd door de ervaring van veel bedrijven.

Slechte relaties tussen medewerkers en een ongunstig werkklimaat hebben een negatieve invloed op de efficiëntie en daarmee op de prestaties van het bedrijf. Tegelijkertijd zijn de leiderschapsgeest, wederzijds begrip en steun zowel horizontaal (tussen medewerkers) als verticaal (tussen managers en ondergeschikten) de sleutel tot het succesvol behalen van strategische doelen.

Om een ​​bedrijf effectief te besturen, moet u de bedrijfscultuur kennen en deze kunnen beïnvloeden. Dat wil zeggen, het is noodzakelijk om te begrijpen welke elementen van de bestaande cultuur moeten worden ontwikkeld en welke moeten worden opgegeven.

Het is belangrijk om de organisatie van bedrijfsprocessen en de effectiviteit van de interactie van medewerkers daarin uitgebreid te beoordelen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de diagnose bedrijfscultuur. Bovendien kan deze tool worden gebruikt bij het oplossen van huidige bedrijfsproblemen (bijvoorbeeld hoe de loyaliteit van het personeel te vergroten) of bij strategische (vergroting van het marktaandeel, verhoging van de winstgevendheid).

Bedrijfscultuurdiagnostiek heeft zichzelf goed bewezen in het voorspellen van het potentieel van een bedrijf om te handelen verschillende veranderingen(structurele transformaties, fusies, overnames, de komst van nieuwe eigenaren, de introductie van een nieuwe informatie Systeem enz.).

Ondertussen is het belangrijkste doel van het diagnosticeren van bedrijfscultuur het creëren van een basis voor het nemen van managementbeslissingen.

Model Daniel Denison

Er zijn verschillende methoden om de bedrijfscultuur te diagnosticeren. Het meest populair, misschien vanwege het gebruiksgemak, is het model van Daniel Denison. Hoogleraar Organizational Development aan het International Institute for Management Development in Lausanne (IMD) (Zwitserland) onderzocht de interactie tussen organisatiecultuur en organisatieprestaties. Het resultaat van diagnostisch onderzoek was een naar hem vernoemd model. Tegenwoordig wordt het gebruikt door meer dan 1200 organisaties over de hele wereld, ook in Rusland.

Volgens het Denison-model wordt de bedrijfscultuur gekenmerkt door vier onderling samenhangende factoren (parameters) - betrokkenheid, consistentie (consistentie), aanpassingsvermogen en de missie van het bedrijf. Elk van hen heeft componenten.

Zo bepaalt de missie de strategie, doelen en doelstellingen, evenals de visie van het bedrijf. Consistentie - coördinatie en integratie, overeenstemming, kernwaarden. Betrokkenheid zorgt voor teamoriëntatie, ontwikkeling van capaciteiten, overdracht van gezag. Aanpassingsvermogen - creatie (verandering), klantgerichtheid, organisatieleren.

Diagnostiek van de bedrijfscultuur begint met het verzamelen van informatie over de organisatie. Elke medewerker wordt gevraagd een vragenlijst in te vullen. Het bevat vier groepen vragen (stellingen) over de belangrijkste factoren. Elke groep heeft drie subgroepen (zie voorbeeld). Alle uitspraken worden beoordeeld op een vijfpuntsschaal (van 1 tot 5 punten).

Nadat de vragenlijsten zijn ingevuld, wordt het rekenkundig gemiddelde berekend voor elke subgroep - een index die kan worden weergegeven als een percentage (de maximale waarde van de index is 5 punten of 100%).

Resultaten verwerken

Volgens het Denison-model kan de bedrijfscultuur worden weergegeven als een cirkel (Schema 1). De horizontale lijn verdeelt organisatieparameters in interne en externe focus. Betrokkenheid en consistentie kenmerken interne processen in de organisatie, terwijl aanpassingsvermogen en missie extern zijn.

Het verticale gedeelte van de cirkel trekt een lijn tussen flexibele organisatie (linker helft van de figuur) en stabiele organisatie (rechter helft van de figuur). Betrokkenheid en aanpassingsvermogen bepalen de flexibiliteit van de organisatie en de veranderingsbereidheid. En consistentie (consistentie) en missie bepalen het vermogen van de organisatie tot stabiliteit en beheersbaarheid.

Missie en afstemming hebben meer impact op financiële indicatoren, zoals ROA (return on assets), ROI (return on investment) en ROS (return on sales). Een Mission and Alignment Index-waarde tussen 3 en 4 duidt doorgaans op een hoog rendement op investering, activa en verkoop, evenals op de operationele kracht van een organisatie.

Afstemming en betrokkenheid (interne focus) zijn van invloed op kwaliteit, medewerkerstevredenheid en return on investment. Evenzo duidt de waarde van de indices van deze parameters van 3 tot 4 op een hoog niveau van productkwaliteit, een lager percentage defecten en herbewerkingen, de juiste verdeling van middelen en een hoger niveau van medewerkerstevredenheid.

Betrokkenheid en aanpassingsvermogen hebben invloed op productontwikkeling en innovatie. De index van deze parameters in het bereik van 3 tot 4 punten betekent: hoog niveau innovatie in productie en service, creativiteit, snel inspelen op de veranderende wensen en behoeften van zowel klanten als hun eigen medewerkers.

Aanpassingsvermogen en missie (externe focus) beïnvloeden omzet, omzetgroei en marktaandeel. Wanneer de waarden van deze parameters 3 tot 4 punten zijn, zal de organisatie waarschijnlijk een constante toename van de verkoop en een toename van het marktaandeel ervaren.

Zo helpt het Denison-model, dat wordt gebruikt om de bedrijfscultuur van het bedrijf te diagnosticeren en de onderzoeksresultaten te verwerken, het management van het bedrijf bij het beantwoorden van de volgende vragen:

weten we wat we doen;

hoe gecoördineerd zijn onze acties;

hebben we organisatorische flexibiliteit;

In hoeverre worden medewerkers betrokken bij de ontwikkeling van het bedrijf?

Bovendien maken de resultaten van het onderzoek het mogelijk om de bedrijfscultuur op te bouwen die overeenkomt met de strategische doelen en nodig is voor het bedrijf om deze te bereiken, en helpen bij het identificeren van "hefbomen voor verandering", het plannen van cultuurveranderingen, het implementeren en volgen van hen (schema 2).

OPMERKING

Bedrijfscultuur helpt:

een besluitvormingssysteem in het bedrijf vormen;

richtingen voor activiteiten bepalen;

het gedrag van medewerkers te managen;

invloed hebben op de prestaties en productiviteit van het personeel.

Vragen (uitspraken) van de Denison-vragenlijst die de missie van het bedrijf karakteriseren:

1. Strategie:

• de organisatie heeft een duidelijke missie die zin en richting geeft aan ons werk;
• de organisatie heeft een langetermijndoel en richting;
• Ik ben duidelijk over de strategische richting van de organisatie;
• de organisatie heeft een duidelijke strategie voor de toekomst;
• de strategie van de organisatie dwingt andere bedrijven om hun concurrentiestrategieën te veranderen.

2. Doelen en doelstellingen:

er is volledige overeenstemming over de doelen van de organisatie tussen medewerkers en managers;

leiders van de organisatie stellen verregaande maar realistische doelen;

leiders van de organisatie spreken formeel, publiekelijk en open over de doelen die medewerkers proberen te bereiken;

we monitoren continu onze voortgang ten opzichte van onze gestelde doelen;

medewerkers van de organisatie begrijpen wat er moet gebeuren om op de lange termijn te slagen.

3. Visie:

wij in de organisatie hebben een gedeelde visie op de toekomst van de organisatie;

leiders van de organisatie zijn toekomstgericht;

kortetermijndoelen zijn zelden in strijd met de langetermijnoriëntatie van de organisatie;

onze toekomstvisie inspireert en motiveert onze medewerkers;

we zijn in staat om uitdagingen op korte termijn aan te gaan zonder onze vooruitzichten op lange termijn in gevaar te brengen.

Gedurende een kwart eeuw van het bestaan ​​van het concept van "bedrijfscultuur", zijn er veel methoden voorgesteld om dit fenomeen te diagnosticeren.

Diagnose bedrijfscultuur volgens Shine

Om de bedrijfscultuur van een organisatie te beoordelen, stelde E. Schein een methode voor die gebaseerd is op een consistente diagnose van de groepsculturen van kleine groepen waaruit een organisatie bestaat4.

Voor elke dergelijke groep worden de doelen van de organisatie geformuleerd en vervolgens wordt een consistente discussie gevoerd over het concept van cultuur dat overeenkomt met de oplossing van deze doelen; identificatie van artefacten en bepaling van de waarden van de organisatie. Vervolgens worden de artefacten en waarden vergeleken op hun onderlinge overeenstemming.

Vervolgens wordt de gespecificeerde procedure uitgevoerd met de tweede en volgende groepen.

Op basis van de geïdentificeerde waarden van de groepen worden de gedeelde veronderstellingen bepaald die in deze organisatie bestaan.

Zo stelt Shine de volgende reeks groepsdiagnostiek van de bedrijfscultuur voor:

• definieer het "zakelijke probleem";
• het begrip cultuur bespreken;
• artefacten identificeren;
• de waarden van uw organisatie definiëren;
• vergelijk waarden en artefacten;
• herhaal het proces met een andere groep;
• definieer gedeelde veronderstellingen.

Vergelijking van de gedeelde waarden die zijn bepaald als gevolg van een dergelijk complex proces en de geformuleerde doelen van de organisatie, maakt het mogelijk om hun naleving of inconsistentie met elkaar te identificeren.

Met betrekking tot fusies en overnames betekent dit dat we de bedrijfscultuur van het doelbedrijf diagnosticeren met behulp van de gespecificeerde methode voor de naleving van de doelstellingen van het gecombineerde bedrijf (in het geval van een fusie) of de overnemende onderneming (in het geval van een acquisitie).

Diagnostiek van bedrijfscultuur volgens Cameron-Quinn

Cameron en Quinn stelden voor om de bedrijfscultuur te beoordelen met behulp van een methode die ze de Organizational Culture Assessment Tool (OCAI)5 noemden. Het doel van deze tool is om de huidige cultuur van de organisatie te identificeren en de cultuur te bepalen die de leden van de organisatie willen opbouwen, zodat de organisatie overeenkomt met de voorspelde staat van de externe omgeving.

De OCAI-methode is gebaseerd op het gebruik van een vragenlijst met zes items die individuele antwoorden vereisen. In de revisie van Cameron-Quinn zijn deze zes punten als volgt geformuleerd:

• de belangrijkste kenmerken;
• algemene stijl leiderschap in de organisatie;
• personeelsbeheer;
• de bindende entiteit van de organisatie;
• strategische doelen;
• succescriteria.

Elk van de zes items heeft vier antwoordmogelijkheden (Y B, C, D); de beoordelingsmethodologie gaat er echter van uit dat de onderzoeker 100 punten verdeelt over mogelijke antwoorden.

Verdere bewerkingen met de ontvangen antwoorden zijn gebaseerd op het gebruik van een theoretisch model dat het "concurrerende doelenkader" wordt genoemd. Dit model neemt als belangrijkste aspecten van de classificatie de coördinaten "interne controle en integratie - externe positionering en differentiatie" en "flexibiliteit en individualisme - controle en stabiliteit" aan. In deze coördinaten worden de door Cameron en Quinn voorgestelde bedrijfsculturen CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY en MARKT genoemd (Fig. 3).

Elk kwadrant in Fig. 3 is een set van bepaalde waarden en basisveronderstellingen, d.w.z. die elementen die kenmerkend zijn voor de bedrijfscultuur. Talrijk experimentele bevestiging van het beschreven model stelden Cameron en Quinn in staat te concluderen dat de OCAI-tool een betrouwbare diagnose kan stellen van 'de dominante oriëntatie van de organisatie op basis van deze kerntypen van cultuur'.

De praktische betekenis van het OCAI-instrument met betrekking tot M&A-transacties is als volgt.

Als uit de diagnose van bedrijfsculturen van de fuserende organisaties blijkt dat ze behoren tot typen die zich in hetzelfde kwadrant van het "raamwerk" bevinden (Fig. 3), dan is de kans op een succesvolle fusie zeer groot .

Als de soorten bedrijfsculturen zich in diagonale kwadranten bevinden (bijvoorbeeld 'clan' en 'markt' of 'bureaucratie' en 'adhocratie'), dan is de kans op een succesvolle fusie bijna nul.

De locatie van de soorten gediagnosticeerde gewassen in aangrenzende kwadranten van het "kader" laat ons toe om te concluderen dat het noodzakelijk is om een ​​bijzonder grondig integratieplan te ontwikkelen voor de fuserende bedrijven.

De hierboven beschreven diagnostische methoden geven een zeer nauwkeurige beoordeling van de bedrijfscultuur van het doelbedrijf. De nadelen van beide hierboven beschreven procedures is de aanzienlijke tijd (vooral voor de E.Shine-methode) van de analyse.

Niettemin kunnen deze methoden worden gebruikt met betrekking tot fusies en overnames, met name in gevallen waarin de doelvennootschap is opgenomen in de operationele managementholding6, wanneer de betrokkenheid van het corporate center bij de activiteiten van de overgenomen onderneming zeer groot is en de kwestie van compatibiliteit van de bedrijfsculturen van de twee bedrijven wordt zeer relevant.

Toepassing van systeemdiagnosemethoden

In sommige gevallen kunnen de in het vorige artikel beschreven methoden voor systeemdiagnostiek worden gebruikt om de bedrijfscultuur van het doelbedrijf te beoordelen.

In dit geval stelt het gebruik van het organisatiemodel (laten we voor de zekerheid het "zes cellen"-model van Weisbord nemen) in combinatie met de gedeeltelijk gerichte interviewmethode ons in staat om bepaalde conclusies te trekken over de onderlinge overeenstemming van de bedrijfsculturen van het doelwit en het verwerven van bedrijven .

Voorbeeld 1. Bedrijf "Combineren"

Een gediversifieerde holding (productie van plastic folie, beheer van commercieel vastgoed en anticrisisadvies) besloot haar productieactiviteiten uit te breiden en verwierf een meerderheidsbelang in een grote fabriek voor de productie van kunstmatige films en verpakkingen in de Centrale Regio. Bij het plannen van de overname formuleerde de eigenaar van de holding de strategische doelstellingen van de fusie als volgt:

• marktaandeel vergroten door het doelbedrijf over te nemen;
• verminderen vaste kosten door de verkoopsystemen van de holding- en doelondernemingen te combineren en door niet-kernactiva te verkopen;
• verminderen variabele kosten door schaalvoordelen bij de inkoop van grondstoffen;
• de marktwaarde van het gecombineerde bedrijf verhogen door de eerste drie doelen te bereiken.

Ten tijde van de overname had de Combine ernstige schulden bij de Bank; een aanzienlijk deel van de aandelen was verspreid onder de werknemers van de Combine (geprivatiseerd onder de tweede vorm). De voordelen van de transactie voor de overnemende partij zijn onder meer relatief nieuwe apparatuur; tot de minnen - de aanwezigheid van talrijke "dochters" die actief zijn op het terrein en de uitrusting van de fabriek, een aanzienlijk "sociaal programma" en niet-productieve activa. Gezien het grote sociale belang van de fabriek (de onderneming is een stadvormende onderneming), kreeg de koper de toestemming van de regionale overheid om het doelbedrijf over te nemen, evenals de toestemming van de Bank om de lening door te rollen. Na de overname van de Combine nam de Holding het operationele beheer van de financiële, verkoop- en inkoopdiensten over. Om strategische doelen te bereiken zijn de financiële en commerciële directeuren vervangen, het marketingbeleid wordt volledig bepaald door het "moeder"bedrijf. In de nabije toekomst is het management van de Holding van plan om alle topmanagers van de onderneming te vervangen, en op langere termijn - om over te schakelen naar strategisch management dochteronderneming. Het eerste werkjaar na afronding van de overnametransactie bracht het probleem aan het licht van de inconsistentie tussen de bedrijfsculturen van de moeder- (Holding) en dochterondernemingen (Combine).

Volgens de mate van inmenging in de interne aangelegenheden van dochterondernemingen is de holding een operationele holding met een redelijk ontwikkelde structuur en vaardigheden financieel management. In een holding is het systeem voor het nemen van een aanzienlijk aantal beslissingen rechtstreeks afhankelijk van de eigenaar, terwijl het bedrijf niet over de vaardigheden beschikt om grootschalige productie te beheren. Volgens de classificatie van Cameron-Quinn behoort de bedrijfscultuur van een holding tot de klasse van clanculturen. Gedurende een lange periode ontwikkelde de fabriek zich op dezelfde manier als de meeste Russische geprivatiseerde ondernemingen: topmanagers vergaarden een controlerend belang in hun handen; ontstond een groot aantal van"dochters", waarmee zowel winst uit de hoofdactiviteit als financiële stromen uit niet-kernactiviteiten aan de Plant werden onttrokken. Volgens de classificatie van Cameron-Quinn behoort de bedrijfscultuur van de Combine tot de hiërarchische klasse.

Zoals uit het bovenstaande volgt, stelt de locatie van de soorten gediagnosticeerde gewassen in aangrenzende kwadranten (in dit geval CLAN en HIERARCHIE) ons in staat om te concluderen dat het nodig is om een ​​bijzonder grondig plan te ontwikkelen voor de integratie van de Combine in de Holding-structuur. Verwaarlozing van een dergelijk plan, rekening houdend met het tekort aan gekwalificeerde topmanagers die over de vaardigheden beschikken om de overgenomen onderneming te integreren in de structuur van de overnemende onderneming, kan zeer negatieve gevolgen hebben.

Voorbeeld 2. Commerciële bank

Twee grote lokale commerciële structuren besloten een regionale bank over te nemen, die voordien meerdere jaren een dochteronderneming was van een grote bank "Moskou". De bedrijfscultuur van de nieuwe eigenaren kan worden gekarakteriseerd als een combinatie van CLAN en ADHOCRATIE (Fig. 3). Diagnostiek van het managementsysteem en de bedrijfscultuur van de Bank een jaar na de overname maakte het mogelijk om: volgende conclusies:

1. Aandeelhouders en topmanagers van de bank hebben geen gemeenschappelijke benadering voor de ontwikkeling ervan gedefinieerd - of het nu een hulpmiddel moet zijn voor het oplossen van zakelijke problemen van bedrijven die eigendom zijn van aandeelhouders ("corporate bank"), of een onafhankelijke speler moet zijn die opereert in een concurrerende markt voor bankdiensten en het vergroten van de kapitalisatie (“open bank”). Daarom gaan de managers van de Bank bij het nemen van operationele beslissingen uit van hun eigen inzicht in haar strategie.

2. De verandering van eigenaar en de daarmee gepaard gaande komst van nieuwe mensen in het managementteam in elk bedrijf leidt onvermijdelijk tot een verdeling in "oud" en "nieuw".

3. Het gebrek aan communicatiemanagement leidt ertoe dat medewerkers niet de indruk krijgen dat ze in één organisatie werken en dat het succes van de hele organisatie afhangt van hun dagelijkse werkzaamheden.

4. De arbeidsmarkt in de regio kampt met een groot tekort aan bankmedewerkers, waardoor het de gewoonte is om medewerkers van de ene bank naar de andere te lokken. Het onvermogen om werknemers ervan te weerhouden naar een andere organisatie te verhuizen, maakt de Bank tot een bron van personeel voor de industrie op de lokale arbeidsmarkt.

5. De inconsistentie van het leiderschap in de Bank met het ontwikkelingsniveau van het personeel is ook een serieus probleem, dat werd onderzocht vanuit het oogpunt van de Hersey-Blanchard situationele theorie (Fig. 4). Onder het vorige leiderschap, dat werd gekenmerkt door een rigide autoritaire stijl (S1) van leidinggeven, selecteerde de Bank personeel dat overeenkwam met deze stijl (R1), en de combinatie van deze twee stijlen was effectief. Met de komst van nieuwe aandeelhouders en een verandering in het management van de Bank, veranderde de leiderschapsstijl in de Bank naar de S2-stijl, die wordt gekenmerkt door aanzienlijk minder autoritarisme en directe controle. Het personeel bleef nagenoeg gelijk (R1). Dit leidde, zo blijkt uit interviews met de managers van de bank, tot een afname van de prestatiediscipline: je kunt iets niet of op het verkeerde moment doen en er volgen geen sancties.

6. De bedrijfscultuur van de Bank is BUREAUCRATIE.

Een van de aanbevelingen die aan nieuwe eigenaren kunnen worden gedaan, is niet te proberen de Bank te integreren in de structuur van bestaande financiële en industriële groepen, maar de Bank te ontwikkelen als een onafhankelijke business unit die alleen door gemeenschappelijke eigenaren met deze financiële en industriële groepen is verbonden .

Modern politiek proces in SD: federale en regionale component. – Buchkin