У дома-Вътрешни стълби-Матрица за нов пазар и нов продукт. Игор Ансофф: баща на корпоративната стратегия

Матрица за нов пазар и нов продукт. Игор Ансофф: баща на корпоративната стратегия

Матрица "продукт - пазари"

Класическа матрица на Ансоф

Матрицата „продукт – пазари“ е предложена от И. Ансоф през 1957 г. Тя е може би най-известната и се използва за разработване на стратегия за растеж на предприятието. Едно от предимствата на матрицата е, че всяка стратегия е свързана с нивото на риск на предприятието (вижте подраздел 30.8). Според видовете класификационни характеристики матрицата принадлежи към типа XY: „новост на продукта“ – Х, и „пазарна новост“ – Y. И двата параметъра могат да бъдат съзнателно избрани. Матрицата има формата, показана на фиг. 28.7.

Ориз. 28.7. Матрица "продукт - пазари"

Анализът на публикациите показва, че пазарът (вертикална ос) се отнася до пазара на продажби, т.е. набор от потребители. Вертикалната ос означава новостта на продукта по отношение на предприятието. Потвърждение на тази спецификация на осите се съдържа в характеристиките на стратегиите.

Въз основа на матрицата се избира една стратегия от четири, въпреки че са възможни две, ако продуктът се продава едновременно на новите и старите пазари. Този факт се подчертава в литературата и служи като едно от доказателствата, че хоризонталната ос означава консуматори. Според литературата са възможни следните стратегии:

  • стратегия дълбоко проникване, или обработка на пазара, – може да се използва, когато пазарът все още не е наситен. Предимства пред конкурентите могат да бъдат получени в резултат на по-ниски производствени разходи, ниски цени, по-активна реклама;
  • стратегия за разширяване на пазара – означава дейности за увеличаване на продажбите на нови потребителски пазари или нови географски или демографски пазарни сегменти;
  • стратегия за развитие на продукта – състои се в създаване на нови модификации на стоки за съществуващи пазари. До това стигат всички предприятия с добре познат продукт на „живия“ пазар. Пример – различни модификации на аудио и видео оборудване;
  • стратегия за диверсификация – използва се за премахване на зависимостта от всеки един продукт. Единствената пречка за това може да са ограничените ресурси.

Наред с оригиналната се предлага да се използва модифицирана матрица „продукт – пазари“ (фиг. 28.8).

Ориз. 28.8. Модифицирана матрица продукт-пазар

Основната разлика между модифицираната матрица и оригинала е въвеждането на три степени на новост на продукта по отношение на предприятието: съществуващ продукт, нов за предприятието, нов за потребителския пазар като цяло. Първият ред на матрицата е същият като оригинала, а от втория се формират два нови. Стратегията за диверсификация не се разглежда отделно, тъй като в съответствие с определението за диверсификация всички стратегии, съдържащи се във втория и третия ред, са включени в нея.

Причините, послужили като основа за модифициране на матрицата, се дължат на неяснотата в тълкуването в литературата на категориите, използвани в оригиналната матрица:

  • по дефиниция концепцията за диверсификация не зависи от съвкупността от потребители, принадлежащи към съществуващ или нов пазар на продажби, какъвто е случаят в оригинала;
  • Понятието „нов продукт“ в оригинала се разбира двусмислено. Нов продукт за съществуващ пазар (стратегия за развитие на продукта) се разбира като модифициран, модифициран продукт, а за нов пазар (стратегия за диверсификация) - фундаментално нов;
  • понякога стратегията за развитие включва само модификация на продукта, а понякога всяка иновация, включително истинска, квазииновация и новост само за предприятието;
  • в оригиналната матрица развитието на даден продукт се разбира само като негова модификация, което стеснява това понятие.

За формулиране и характеризиране на стратегии за обновяване на производството може да се използва „матрицата за развитие на продукта“. Разработването на продукта винаги означава, че продуктът е нов за компанията. Продуктът може или не може да бъде свързан с индустрията, в която бизнесът вече работи. В същото време той може или не може да бъде нов за целия пазар. В съответствие с обсъдените по-горе видове класификационни характеристики, матрицата принадлежи към типа XY: знак за „новост на продукта“ – Х, знак „новост в индустрията за предприятието“ – Y. Обект на класификация е продуктът (фиг. 28.9).

Ориз. 28.9.

Бяха получени четири стратегии, които могат да бъдат наречени по следния начин: постигане на отдавнашна цел, бързо изкачване, развитие на територията, проникване. Приема се високата новост на продукта за пазара, когато продуктът е резултат иновационна дейноств предприятието, предполага ново качество на задоволяване на потребностите. Ниска новост, когато нов продукт е само модификация на предишния, предполага най-добро качествозадоволяване на потребностите. В противен случай новият продукт няма да бъде приет от пазара.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЕТО НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

ДЪРЖАВНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

"ТЮМЕНСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ ЗА НЕФТ И ГАЗ"

Институт по мениджмънт и бизнес

Катедра СМ

дисциплина: Стратегически мениджмънт

на тема: „Матрицата на И. Ансоф и Д. Абел”

Изпълнени: чл. 4 курса

Остякова О.О.

Проверява: пом

Ковалжина Л.С.

Тюмен, 2010 г

    Теоретична част

    1. Матрична структура на Ansoff

Игор Ансоф е математик, който е роден в Русия, но имигрира в Съединените щати на 19-годишна възраст. След като получава диплома по приложна математика, той намира приложения за математически инструменти в бизнеса. В началото на 50-те години на миналия век той започва работа за стратегическото планиране в Rand Corporation и по-късно се премества в Lockheed Corporation, където впоследствие се издига до позицията на вицепрезидент по планирането. Матрицата на Ансоф е разработена от него през този период като приложен математически инструмент за стратегически анализ. Публикуван е за първи път в Harvard Business Review (септември/октомври 1957 г.), а по-късно е описан в монографията Корпоративна стратегия (1965 г.). Оттогава матрицата на Ансоф остава един от най-известните и популярни приложни инструменти за стратегическо планиране.

Моделът на I. Ansoff за развитие на продукт/пазар (матрица на Ansoff) позволява използването на няколко стратегии едновременно. Базира се на предпоставката, че най-подходящата стратегия за интензивен растеж на продажбите може да бъде определена от решението за продажба на съществуващи или нови продукти на съществуващи или нови пазари. Тази матрица на Ansoff е диаграма, предназначена да подпомага мениджърите при вземането на стратегически решения и също така служи като диагностичен инструмент. Матрицата на Игор Ансоф има за цел да опише възможните стратегии на предприятието в разрастващ се пазар.

На едната ос в матрицата се разглежда видът на продукта - стар или нов, на другата ос - видът на пазара, също стар или нов.

Матрицата на Ansoff е поле, образувано от две оси - хоризонталната ос „фирмени продукти“ (разделени на съществуващи и нови) и вертикалната ос „фирмени пазари“, които също са разделени на съществуващи и нови. В пресечната точка на тези две оси се образуват четири квадранта:

Маса 1.

    Стратегия за подобряване на дейността (проникване на пазара). При избора на тази стратегия се препоръчва на компанията да обърне внимание на маркетинговите дейности за съществуващи продукти на съществуващите пазари: да проведе проучване на целевия пазар на предприятието, да разработи мерки за насърчаване на продуктите и да повиши ефективността на дейностите на съществуващия пазар.

Стратегия за проникване на пазара (съществуващ продукт - съществуващ пазар). Естествена стратегия за повечето компании, които се стремят да увеличат дела на съществуващите продукти на съответния пазар. Увеличаването на навлизането на пазара е най-очевидната стратегия, а нейният обичаен практически израз е желанието за увеличаване на продажбите. Основните инструменти могат да бъдат: подобряване на качеството на стоките, повишаване на ефективността на бизнес процесите, привличане на нови клиенти чрез реклама. Източници на растеж на продажбите също могат да бъдат: увеличаване на честотата на използване на продукта (например поради програми за лоялност), увеличаване на броя на използванията на продукта.

Възможни източници на растеж могат да бъдат:

    увеличаване на пазарния дял;

    увеличаване на честотата на използване на продукта (включително чрез програми за лоялност);

    повишена употреба на продукта;

    отваряне на нови области на приложение на продукта за съществуващи потребители.

    Продуктова експанзия (Развитие на продукта (нов продукт - съществуващ пазар)) е стратегия за разработване на нови или подобряване на съществуващи продукти с цел увеличаване на продажбите. Една компания може да приложи такава стратегия на вече познат пазар, като намери и запълни пазарни ниши. В този случай доходът се осигурява чрез запазване на пазарен дял в бъдеще. Тази стратегия е най-предпочитана от гледна точка на минимизиране на риска, тъй като компанията работи на познат пазар.

Предлагането на нови продукти на съществуващия пазар е стратегия за развитие на продукта. Като част от тази стратегия е възможно да се въведат принципно нови продукти на пазара, да се подобрят старите и да се разшири продуктовата линия (разнообразие). Тази стратегия е типична за високотехнологичните компании (електроника, автомобилостроене).

Възможностите за растеж се основават на:

    добавяне на нови свойства на продукт или продукт с повишено качество, вкл. препозициониране на продукта;

    разширяване на продуктовата линия (включително чрез нови възможности за предлагане на съществуващи продукти);

    разработване на ново поколение продукти;

    разработване на принципно нови продукти.

    Стратегия за развитие на пазара (съществуващ продукт - нов пазар). Тази стратегия е насочена към намиране на нов пазар или нов пазарен сегмент за вече разработени продукти. Приходите се генерират чрез разширяване на пазара на продажби в и извън географския регион. Тази стратегия е свързана със значителни разходи и е по-рискована от двете предходни, но по-печеливша. Въпреки това е трудно да се навлезе директно на нови географски пазари, защото те са заети от други компании.

Тази стратегия означава адаптиране и въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари. За успешното прилагане на стратегията е необходимо да се потвърди наличието на потенциални потребители на съществуващи продукти на новия пазар. Опциите включват географско разширяване, използване на нови канали за разпространение и търсене на нови потребителски групи, които все още не са купувачи на продукта.

Компаниите, чиито маркетингови компетенции са достатъчно силни, за да бъдат ключов двигател на растежа, могат успешно да следват този път чрез:

    географско разширяване на пазара;

    използване на нови канали за дистрибуция;

    търсене на нови пазарни сегменти, които все още не са потребители на тази продуктова група.

    Стратегия за диверсификация ( Нов продукт- нов пазар) включва разработването на нови видове продукти едновременно с развитието на нови пазари. В този случай стоките могат да бъдат нови за всички компании, работещи на целевия пазар, или само за даден бизнес субект. Тази стратегия осигурява печалба, стабилност и устойчивост на компанията в далечно бъдеще, но е най-рискова и скъпа.

Въвеждане на принципно нов тип продукт на нов за компанията пазар. Най-скъпата и рискована стратегия. Използва се, когато възможностите за растеж на съществуващите пазари са изчерпани, пазарните условия се променят, когато една компания напусне съществуващ пазар, печеливши възможности и големи потенциални ползи от завладяването на нов пазар.

Последната от възможните стратегии е най-рискова за компанията, т.к предполага навлизане в принципно нова за нея територия. Изборът му е оправдан в случаите, когато:

    компанията не вижда възможности за постигане на целите си, оставайки в рамките на първите три стратегии;

    новата линия на бизнес обещава да бъде много по-печеливша от развитието на съществуващите;

    когато наличната информация не е достатъчна, за да сме уверени в стабилността на съществуващия бизнес;

    развитието на ново направление не изисква големи инвестиции.

Диверсификацията може да приеме една от следните форми.

Хоризонтално - компанията остава в рамките на съществуващата външна среда, новата й линия на дейност допълва съществуващите линии на дейност, което прави възможно използването на синергичния ефект чрез използване на съществуващи канали за дистрибуция, промоция и други маркетингови инструменти.

Вертикална - дейността на компанията се простира до предишния или следващия етап от производството или продажбата на съществуващите продукти на компанията. В същото време компанията може да спечели от увеличаване на икономическата ефективност, но увеличава собствените си рискове.

Концентричен – развитие на съществуваща продуктова линия чрез включване на продукти, близки до нея, имащи технологични или маркетингови различия от съществуващите, но насочени към нови клиенти. Тази стратегия осигурява икономически ползи, като същевременно намалява риска.

Конгломерат - новата посока на дейност на компанията по никакъв начин не е свързана със съществуващите.

Предимствата на използването на планиране с помощта на матрицата на I. Ansoff са яснота и лекота на използване.

Недостатъците на използването на планиране според матрицата на И. Ансоф са едностранен фокус върху растежа и ограниченията в контекста на две характеристики (продукт - пазар).

      Матрица от Д. Абел

Исторически дефинирането на бизнес може да се раздели на няколко етапа. Първоначално бизнесът се определя въз основа на произвеждания продукт: производство на автомобили, фризьорски услуги, транспорт на стоки от железопътна линияи т.н. След това Т. Левит въвежда понятието „маркетингова късогледство“ и твърди, че бизнесът трябва да бъде дефиниран въз основа на нуждите на пазара, а основният критерий за избор на бизнес е неговата последователност с изискванията на пазара. Примерът, който даде по отношение на дефиницията на бизнеса на американските железници, стана класически. Според Т. Левит железниците биха били просперираща индустрия, ако използват пазарна дефиниция на бизнеса – железопътен транспорт – вместо продуктова дефиниция. От пазарна позиция железниците трябва да предоставят услуги за превоз на стоки и хора, фризьорските салони трябва да се превърнат в салони за красота и т.н. В по-късни изследвания И. Ансоф показва, че фокусирането само върху изискванията на пазара при избора на нов бизнес (продукт) не гарантира синергичен ефект. Този ефект се получава, когато има връзка между стария бизнес и новия. И. Ансоф смята:

Че бизнесът трябва да бъде определен въз основа на два фактора на продуктовия пазар (матрица на Ансоф);

Основният критерий за идентифициране и избор на нов бизнес трябва да бъде синергичен ефект.

Матрицата на Д. Абел всъщност коригира недостатъците на модела, предложен от И. Ансоф. Абел предложи дефиниране на бизнес област в три измерения:

    обслужвани групи клиенти (кой?);

    нужди на клиента (какви?);

    технология, използвана при разработването и производството на продукт (как?).

Фигура 1. Поле на възможните стратегии (според Д. Абел).

Първият най-важен критерий за оценка на матрицата на Abel е съответствието на въпросната индустрия с общата посока на дейността на компанията, за да се възползват от синергиите в технологиите и маркетинга. Други критерии за подбор са привлекателността на индустрията и „силата“ на бизнеса (конкурентоспособност).

Д. Абел развива подхода на И. Ансоф, като предлага допълнителен трети фактор за определяне на бизнес – технологията. Първо, диаграмата установява позицията на първоначалния бизнес. След това, движейки се от първоначалната позиция по три оси, предприятието може да намери други пазарни сегменти, други приложения на продуктите, за да задоволи идентифицираните потребителски нуждиили идентифициране на възможности за намаляване на производствените разходи чрез промяна на производствените и маркетингови технологии.

Р. Купър разглежда използването на триизмерен подход на примера на компания, която произвежда оборудване за производство на смеси в целулозно-хартиената промишленост. Съществуването на нови области на дейност за дадена компания може да се разгледа чрез движение по три оси. Нови потребителски групи: химическа промишленост, нефтопреработка, хранително-вкусова промишленост. Тези отрасли също могат да използват оборудването за смесване на компанията. Разширяването на характеристиките на нуждите предполага, че купувачите може да изискват допълнителни операции. Комбинацията от нови потребителски групи с допълнителни потребителски изисквания дава набор от възможни посоки за развитие на бизнеса. Например, една компания може да разработи функция за смилане за хранително-вкусовата и химическата промишленост, специална помпена функция за рафиниране на нефт в химическата промишленост и т.н. Всяка от тези възможности представлява нова област за компанията. В същото време компанията може да се движи в третата посока, подобрявайки технологиите за извършване на разглежданите операции. Може да използва принципите на магнитната хидродинамика, за да движи течности, да прилага процеси на биоокисление и други технологии.

Съответни примери могат да бъдат намерени и в руската практика. Омският завод за перални машини произвежда пералня"Сибир" с центрофуга. Тогава на базата на съществуващата технология за производство на центрофуги се организира производството на сепаратори за малки селски мандри. В резултат на това бяха открити нови приложения за съществуващата технология.

Така значително се разширява наборът от възможни стратегически насоки за развитие на бизнеса. В този случай възниква проблемът с определянето на критериите за избор на най-добрия район. Първият и най-важен критерий е съответствието на разглежданата област с общата насока на дейността на компанията, за да се използват синергии в технологиите и маркетинга. Други критерии за избор са привлекателността на района и силата на бизнеса. Атрактивността на района от своя страна се оценява от два фактора: пазарна привлекателност и технологична сложност. Силата на един бизнес се определя от пазарните предимства на продукта и синергията на компанията в технологиите и маркетинга.

Резюме >> Управление и матрицаД. Абел, ; модел... или висок). МатрицаИ. АнсофИ матрицаД. АбелМодел на развитие на продукт/пазар I. Ансоф (матрица Ансоф) ви позволява да използвате...

ANSOFF МАТРИЦА

Матрицата на Ansoff предлага четири стратегии за увеличаване на продажбите (Фигура IV. 1).

Квадрант 1. Увеличаването на продажбите на вече произведени продукти на предварително развити пазари е сигурна стратегия за увеличаване на пазарния дял. За да бъде ефективна тази стратегия, средствата за постигане на целта трябва да бъдат ясно установени, като увеличаване на търговската сила, увеличаване на рекламната кампания или намаляване на цените.

Квадрант 2. Разработване на нови или модификация на съществуващи продукти с цел продажбата им на съществуващи пазари. Това е отлична стратегия, но само за фирми с богат опит в разработването на нови продукти и при условие, че новите и съществуващите продукти ще имат значителни общи разходи и ще използват едни и същи умения в производството си, и освен това новите продукти няма да бъдат изправени пред много силни конкуренти на пазара.

Квадрант 3: Продажба на съществуващи продукти на нови пазари или нови клиенти. Това е разумна стратегия само ако нови пазари могат да бъдат разработени с относително малко допълнителни разходи. Ако нов пазар изисква инвестиция фиксирани цени(например допълнителен търговски персонал), или продуктът не отговаря на нуждите на потребителите, или има силни конкуренти на пазара, тогава тази стъпка може да бъде много рискована.

Квадрант 4. Нови продукти на нови пазари. Най-рискованата стратегия: пазарните сегменти, в които навлиза компанията, не са в съседство със съществуващия бизнес, което означава, че трябва да започнат от нулата. Има аргумент, че стратегиите от квадрант 4 са по своята същност погрешни и трябва да се използват само в краен случай или когато има много привлекателна възможност, която все още не е забелязана от другите.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG)е създал няколко вида матрици, но тази матрица „растеж/пазарен дял“ е най-известната. Разработен е през 60-те години на миналия век. но все още е актуален. Той отразява динамиката на растеж на пазара и относителните пазарни дялове на всички бизнес единици на конкретна компания. Много е важно да се определят правилно координатните оси на фиг. IV.2).

Хоризонталната ос на матрицата показва пазарния дял, който една компания има в определен бизнес сектор спрямо дела на най-големия й конкурент. Така например, ако компания 1 притежава 40% от пазара за бизнес А, а най-близкият преследвач притежава 10%, ODR k.1 е равно на 400%, или 4.Ох. Ако в бизнеса B k.1 притежава 5% от пазара, а пазарният лидер притежава 10%, тогава в този случай ODR k.1 е равен на 50%, или 0,5x. Моля, обърнете внимание, че абсолютният пазарен дял (например 20% от пазара), взет сам по себе си, не казва много, защото може да съответства на ODR от 0,33% (ако лидерът на пазара има 60% дял) или ODR от 10. О (ако пазарът е силно фрагментиран и най-близкият конкурент притежава само 2%).

Вертикалната ос на матрицата показва стойностите на пазарния растеж за всяка област от дейността на компанията. относно точно определениеИма противоречия относно този темп на растеж на пазара. По-правилно, вертикалната ос може да се определи като очаквания бъдещ годишен темп на растеж (през следващите пет години) на производствения обем (продуктови единици) на пазара като цяло, а не само на конкретен бизнес на компания 1.


Трябва да се обясни защо създателите на BCG матрицата смятат, че избраните оси на матрицата (относителен пазарен дял и темпове на пазарен растеж) са съществени характеристики на дейността на компанията. Относителният пазарен дял е фундаментален, тъй като по-голямата бизнес единица на компанията в сравнение с нейните конкуренти (с висок TMR над 1,0x) трябва да има или по-ниски разходи, или по-високи цени, или и двете, и следователно трябва да бъде по-печеливша от своите конкуренти в това бизнес, които имат по-малък пазарен дял.

Тази теза, с някои изключения, се потвърждава от практически данни: подразделение, което произвежда значителен дял от общите продукти на пазара, има възможност да разпредели фиксираните разходи върху съответния брой свои единици и следователно има по-ниски специфични фиксирани и режийни разходи разходи. Производител със значителен пазарен дял може да определя цени за продукти над средните, защото или неговите търговска маркае по-известен на потребителя, или има установени канали за дистрибуция, или просто защото продуктите му са предпочитани от мнозинството потребители. И тъй като цената на продукта минус неговите разходи носи печалба, конкурентът с по-висок пазарен дял трябва да има по-висока печалба или да капитализира своето предимство под формата на допълнителна полза за клиентите, което ще увеличи предимството му на пазарния дял.

Трябва да се подчертае, че конкурент с по-висок пазарен дял трябва да има по-ниски разходи или по-високи цени за своите продукти, но практиката не винаги потвърждава теорията. Една фирма може да пропилее потенциални възможности безразсъдно, например чрез неефективно споделяне на разходите с нерентабилни продукти или чрез предоставяне на по-ниски нива на обслужване от конкурентите. Ако пазарната ситуация е такава, че участникът с най-голям пазарен дял в никакъв случай не е най-печелившата компания, тогава конкурентната ситуация тук може да се характеризира като нестабилна, създавайки както благоприятни възможности, така и заплахи на този пазар. В някои случаи притежаването на значителен пазарен дял не носи значителни ползи, дори потенциални. Сравнете, да речем, ситуацията на частен водопроводчик и компания от десет негови колеги: разходите за труд са приблизително еднакви и в двата случая.

Съществува и мнение, че ролята на пазарния дял и стойността на матрицата „растеж/пазарен дял” са надценени и тази практика ни дава много примери кога един голям бизнес е по-малко печеливш в сравнение с малък или когато има няма значителна разлика в рентабилността на компаниите, чийто производствен мащаб варира значително. При подробно разглежданеСледното обаче става ясно: наистина е възможно да се идентифицират ограничен брой бизнес сегменти, в които правилото за получаване на реални ползи от увеличаване на мащаба на производството, при равни други условия, не важи. Обърнете внимание на последните думи на предишната фраза - „при равни други условия“. Относителният пазарен дял не е единственият фактор, който влияе върху рентабилността на компанията. Никой няма да отрече, че неговият принос може да бъде надделен от производствените умения на конкурентите, успешните стратегии, които следват, или различните случайни фактори, които влияят върху рентабилността на компанията.

Една от основните причини за липсата на връзка между притежаването на по-голям пазарен дял и рентабилността се дължи на неправилното определяне на бизнес сегмента. Преди да се измери пазарният дял, трябва да се направи ясно разграничение между предприятията. Пазарен участник, работещ в специфична пазарна ниша и фокусиран върху ограничен брой продукти или ограничена група купувачи, е вероятно да работи само в един сегмент. производител широк обхватпродуктите ще работят в множество сегменти и може да нямат значително влияние във всеки отделен сегмент, въпреки че изглежда, че имат значителен пазарен дял като цяло. Например, компания, която притежава верига от супермаркети в цялата страна, може да е по-голяма от своите конкуренти, които притежават регионални вериги, но основата на конкурентното предимство може да бъде мащабът на операциите в определен регион и предпочитанията, дадени им от клиентите . Вижте: БИЗНЕС СЕГМЕНТ и СЕГМЕНТАЦИЯ за значението на правилното дефиниране на бизнес сегменти. Когато границите на един бизнес сегмент са правилно дефинирани, се оказва, че конкурентът с по-голям пазарен дял в поне девет от десет случая има безспорни предимства. По този начин, колкото по-наляво се намира определен бизнес в BCG МАТРИЦАТА, толкова по-силен трябва да бъде той.

Каква е вертикалната ос на матрицата - темпове на растеж на пазара? BCG твърди, че разликата между бавно развиващите се и бързо развиващите се (търсенето нараства с повече от 10% годишно) пазари е значителна. Колкото по-бързо расте един пазар, толкова повече възможности има една компания, оперираща на него, да увеличи своя пазарен дял. Логично е. Първо, отварят се повече нови индустрии, които са отлични цели за поглъщане. Второ, конкурентите винаги пазят своя абсолютен пазарен дял особено ревниво (за да предотвратят намаляване на оборота), като не са толкова чувствителни към промените в относителния пазарен дял, които на бързо променящия се пазар те може дори да не забележат. Нека да преминем към характеристиките на четирите квадранта на BCG МАТРИЦАТА (виж фиг. IV.3).

В долния ляв квадрант на матрицата са „КОНИ КРАВИТЕ” (които в по-ранните версии са били наричани „златни мини” – много по-подходящо име за тях), изключително ценни области на дейност за всяка компания, които със сигурност трябва да бъдат запазени. Те имат висок относителен пазарен дял (по дефиниция те са пазарни лидери) и следователно трябва да са печеливши. „Кравите“ дават на собствениците пари в „кофи“, които могат или да бъдат реинвестирани, или използвани за финансиране на други бизнеси, или за закупуване на нов бизнес, или накрая, изпратени под формата на дивиденти на акционерите.

В горния ляв квадрант са "ЗВЕЗДИТЕ" - бизнес единици с висок относителен дял на пазари с висок растеж. От една страна, те носят високи печалби, от друга страна, за да запазят позициите си, те се нуждаят значителни инвестицииПари. Не се препоръчва да пестите тук, но трябва да направите всичко необходими меркиза запазване на постигнатите пазарни позиции. Ако звездата запази относителния си пазарен дял, тогава, когато темпът на растеж на пазара се забави, тя ще се превърне в дойна крава и ще бъде много ценна за дълго време.


Ако загубят пазарен дял, както се случва със „звездите“, ако не се третират с достатъчно внимание, те преминават в категорията „КУЧЕТА“ и носят сравнително малки печалби. Горният десен квадрант на матрицата е зает от „ВЪПРОСИТЕЛНИ ЗНАЦИ“ (понякога наричани „диви котки“) – бизнес сегменти с нисък относителен пазарен дял, но работещи на пазари с висок растеж. Бъдещето на въпросителния знак естествено е под въпрос, а решението дали да се инвестира в него е важно и трудно. Освен ако "въпросителната" не увеличи относителния си пазарен дял, т.е. остане в ролята на последовател, той ще прекрати съществуването си в категорията „куче“. От друга страна, ако сте успели да се възползвате от нестабилността, която идва с растежа на пазара, и инвестициите, направени в „молещия знак“, са го довели до водеща позиция, тогава този бизнес ще стане „звезда“ и ще сложи край на дни като "дойни крави" (много печеливш бизнесс голям положителен паричен поток). Проблемът обаче е, че „въпросителните“ много често се превръщат в „парични капани“, тъй като инвестициите се правят без никакви гаранции (а понякога и с голяма вероятност), че лидерската позиция няма да бъде завзета. Значителна инвестиция в бизнес, който никога не става лидер на пазара, е загуба на пари, основен ремонтсграда, предназначена за събаряне.

Долният десен квадрант - "кучетата" - представлява бизнес с нисък относителен пазарен дял на бавно развиващ се пазар. Теорията е, че те не са в състояние да станат печеливши и вероятно никога няма да постигнат пазарния дял, който би им позволил да се превърнат в дойни крави. Тъй като по-голямата част от бизнес единиците на повечето фирми принадлежат към тази категория, това не е много оптимистична гледна точка.

По същество най-много слабост BCG теорията се свързва с "кучетата", главно поради фатализма на BCG по отношение на тяхното бъдеще. „Кучетата“ често могат да станат много ценно съдържание на бизнес портфолиото на компанията; могапреминават в категорията дойни крави в резултат на повторно сегментиране на бизнеса или просто поради по-добра отзивчивост към нуждите на клиентите от пазарния лидер. Дори и да е невъзможно да постигнете лидерство, обикновено има смисъл да подобрите позицията си, докато все още сте в категорията „куче“. Бизнес с относителен пазарен дял от 0,7x (70% от дела на пазарния лидер) може да бъде доста печеливш, да генерира значителен положителен паричен поток и да бъде напълно различен от бизнес с относителен пазарен дял от 0,3x (30% от пазарен лидерски дял). Разбира се, все пак трябва да се съгласите, че възможностите за маневриране с „кучета“ са много ограничени и те като правило са много по-малко привлекателни от „звездите“ и „паричните крави“.

BCG комбинира матрицата Растеж/Пазарен дял с теорията за управление на паричните потоци (понякога наричана теория за управление на портфейла), което води до полезна конструкция, макар и не лишена от своите недостатъци. Тази теория илюстрира характеристиките на паричните потоци във всеки от квадрантите на матрицата (виж Фигура IV.4). BCG теорията предлага следната последователност за използване на средствата, опциите са номерирани от 1 до 4 в съответствие с техния приоритет:

  • 1. Най-добра употребафондове е подкрепата на „паричните крави“. Те не се нуждаят от средства много често, но ако са необходими инвестиции за изграждане на нова фабрика или модернизиране на технологията, тогава те трябва да бъдат направени щедро.
  • 2. Следващите по ред са „звездите“. Те се нуждаят от значителни инвестиции, за да запазят (или увеличат) относителния пазарен дял.
  • 3. Проблемите започват, когато средствата, получени от "парични крави", се инвестират във "въпросителни знаци". В някои лоши интерпретации на теорията на BCG Специално вниманиеобърна внимание на обосновката на осъществимостта на тези инвестиции. BCG отговори, като подчерта, че инвестирането във „въпросителни знаци“ трябва да бъде строго селективно, ограничавайки подкрепата само до онези области, които имат реален шанс да спечелят пазарно лидерство.
  • 4. С най-нисък приоритет са инвестициите в „кучета“, за които BCG съветва да са минимални или дори отрицателни. Може би тук е необходим по-гъвкав и диференциран подход при формирането на инвестиционната стратегия на компанията.

Въпреки това, сериозен недостатък в теорията за управление на паричните потоци (което също беше признато в BCG) е предположението, че портфейлът трябва да бъде балансиран по отношение на парични средства в края на годината или годината. В действителност сумата на парите, инвестирани в цялостното бизнес портфолио, не е задължително да е равна на сумата на спечелените пари. Нерентабилните парични средства могат да бъдат инвестирани извън съществуващото портфолио, например в придобиване на нов бизнес, или тези средства могат да бъдат използвани за намаляване на дълга или изплащане на дивиденти на акционерите. Обратно, ако даден бизнес трябва да инвестира повече пари, отколкото може да спечели в рамките на бизнес портфолиото (например, когато е необходимо да се запази пазарната позиция на важна и скъпа „звезда“), липсващата сума трябва да бъде взета назаем от банката и/или привлечени доп акционерен капитал. Бизнес портфолиото на компанията не трябва да се разглежда като затворена система.

Вторият недостатък на теорията на контрола в брой BCG (което не беше напълно очевидно доскоро) е безспорната предпоставка, че всичкоотделите трябва да се управляват от центъра чрез контролиране на средства и стратегии. Теорията на BCG за управлението на парите беше много привлекателна за председателите на бордове и главните изпълнителни директори, които се интересуваха от ролята на центъра. Тази теория вероятно е донесла повече полза, отколкото вреда, но само малка част от компаниите използват този метод на управление на практика. Изследванията на М. Гулд и Е. Кембъл показват, че всички бизнес единици могат да бъдат разделени само на две категории: тези, чието управление се основава на финансов контрол, и такива, в които се извършва стратегически контрол или стратегическо планиране. Това са два много различни подхода: първият включва повече децентрализация, вторият има повече централизация и комбинирането на тези два стила, както прави BCG, всъщност е трудно.

Матрица продукт-пазар

Концепция жизнен цикъле вярно не само за продукта или пазара, но и за предприятието. И ако не се вземат мерки, с течение на времето оборотът на компанията ще намалее. Продуктово-пазарната матрица дава възможност да се разработи стратегически набор от мерки (т.е. общата линия на поведение на предприятието) за увеличаване на оборота. Моделът за развитие на продуктовия пазар ви позволява да използвате няколко стратегии едновременно. Базира се на предпоставката, че най-подходящата стратегия за интензивен растеж на продажбите може да бъде определена от решението за продажба на съществуващи или нови продукти на съществуващи или нови пазари. Тази матрица е диаграма, предназначена да подпомага мениджърите при вземането на стратегически решения и също така служи като диагностичен инструмент.

Матрицата е предназначена да опише възможните стратегии на предприятието в разрастващ се пазар. На едната ос в матрицата се разглежда видът на продукта - стар или нов, на другата ос - видът на пазара, също стар или нов. Препоръки за избор на стратегия в матрицата "продукт-пазар":

  • 1. Стратегия за подобряване на дейността (проникване на пазара). При избора на тази стратегия се препоръчва на компанията да обърне внимание на маркетинговите дейности за съществуващи продукти на съществуващите пазари: да проведе проучване на целевия пазар на предприятието, да разработи мерки за насърчаване на продуктите и да повиши ефективността на дейностите на съществуващия пазар. При използването на тази стратегия е възможно следващи пътеки(могат да се комбинират):
    • - увеличаване на търсенето на продукта от съществуващи клиенти, което може да стане например чрез изобретяване на нови области на приложение на продукта, изкуствено ускоряване на остаряването на продукта и др.
    • - привличане на нови потребители, които преди това са купували подобен продукт от конкуренти, например чрез намаляване на цените, мерки за насърчаване на продажбите, подобрения на продукта и др.
    • - привличане на нови потребители измежду тези, които преди това не са използвали този или подобен продукт, например чрез разпространение на безплатни мостри, използване на нови канали за продажба и др.
  • 2. Продуктова експанзия (развитие на продукта) – стратегия за разработване на нови или подобряване на съществуващи продукти с цел увеличаване на продажбите. Алтернативи: създаване на нов (за този пазар) продукт, разширяване на продуктовата палитра чрез създаване на допълнителни версии, модификации на продукта. Една компания може да приложи такава стратегия на вече познат пазар, като намери и запълни пазарни ниши. В този случай доходът се осигурява чрез запазване на пазарен дял в бъдеще. Тази стратегия е най-предпочитана от гледна точка на минимизиране на риска, тъй като компанията работи на познат пазар.
  • 3. Стратегия за развитие на пазара. Тази стратегия е насочена към намиране на нов пазар, т.е. въведете нов регионален, национален или международен пазарили нов пазарен сегмент за вече утвърдени продукти, например чрез специални версии на продукта, насочени към определени потребителски групи, или „психологическа” продуктова диференциация, извършена чрез реклама. Приходите се генерират чрез разширяване на пазара на продажби в и извън географския регион. Тази стратегия е свързана със значителни разходи и е по-рискована от двете предходни, но по-печеливша. Въпреки това е трудно да се навлезе директно на нови географски пазари, защото те са заети от други компании.
  • 4. Стратегията за диверсификация включва разработването на нови видове продукти едновременно с развитието на нови пазари. Освен това стоките могат да бъдат нови за всички компании, работещи на целевия пазар, или само за даден бизнес субект. Тази стратегия осигурява печалба, стабилност и устойчивост на компанията в далечно бъдеще, но е най-рискова и скъпа.

Диверсификацията може да бъде:

  • - хоризонтално - разширяването на продуктовата палитра се дължи на нови продукти, които обаче все още са в определена връзка със стари продукти, например за тяхното производство се използва същото оборудване и подобни технологии, използват се съществуващи системи за дистрибуция, подобни обслужват се пазари;
  • - вертикално - разширяване на продуктовата палитра поради развитието на предишни или следващи етапи на производство или продажби (например компания за облекло започва да произвежда тъкани или отваря мрежа от собствени магазини за облекло);
  • - концентрична (латерална) диверсификация - производството на изцяло нови за фирмата продукти и навлизането с тях на напълно нови за нея пазари, фирмата изцяло излиза извън границите на своята индустрия. Това от своя страна е най-скъпият и рискован вид диверсификация.

Предимствата на използването на матрица продукт-пазар са яснота и лекота на използване.

Недостатъци на матрицата продукт-пазар:

  • 1. не са взети предвид аспекти, свързани с конкуренцията;
  • 2. силен и слаби странипредприятия, както и пазарни рискове и възможности;
  • 3. не се отчита, че предприятието не винаги разполага с достатъчно финансови ресурсиза диверсификация;
  • 4. Концепцията е насочена само към увеличаване на оборота, докато понякога предприятието трябва да вземе решение: да инвестира в този продукт/пазар или би било по-изгодно да напусне.

Това решение се взема чрез анализ на портфолио, например McKinsey, чиито основни параметри са пазарна привлекателност и сравнителни конкурентни предимствапредприятия.

Предлагаме да разгледаме пример за използване на матрицата на Игор Аноф на практика. Тази статия съдържа подробни препоръки, готови решениявърху съставянето на модела на Ансоф и най-важното са дадени основните насоки за възможни изводи въз основа на резултатите от анализа. Примерният анализ по-долу е пример за търсене на бъдещи области за растеж на магазин на дребно, но всъщност е подходящ за всяка компания, продукт или предприятие.

Примерът включва и безплатен шаблон за анализ, който можете да изтеглите от тази връзка: .

Уводна част

Примерът не е изграден в матричен формат, а във формат, който е най-удобен за оценка на източниците на растеж според теорията на Игор Ансоф. Оценката на източниците на растеж според Ansoff се извършва с помощта на таблици, оценяващи всяка стратегия на Ansoff според редица параметри.

На всеки параметър се присвоява „зелен“, „жълт“ или „червен“ етикет, което показва целесъобразността на използването на стратегията за анализирания продукт и пазара на компанията.

  • Колкото повече „зелени“ етикети, толкова по-голям е потенциалът за прилагане на стратегията
  • Колкото повече са „червените точки“, толкова по-малка е вероятността за успешно прилагане на стратегията

Препоръчително е стратегиите за растеж да се оценяват в този ред, който определя приоритета при тяхното изпълнение. Логиката на този приоритет е следната: компанията трябва да следва пътя на най-малко разходи и най-малко съпротивление и съответно:

  • първо потърсете начини за развитие на бизнес на съществуващ пазар със съществуващ продукт
  • след това помислете как да разширите успеха на съществуващ продукт на нов пазар
  • след това потърсете ниши за нови продукти на текущите пазари
  • и в самия край обмислете варианти за диверсификация на бизнеса

Теоретична информация

Ако имате въпроси относно описанието на отделните понятия в матрицата, вижте теоретичната част и

Стратегията за проникване е да се генерират по-високи приходи от съществуващи клиенти, като им се продава текущият продукт. За да отговорите на въпроса „Има ли възможности и перспективи за растеж на текущия пазар на компанията?“ трябва да се оцени:

  • темп на растеж на пазара
  • ниво на потребление на продукта
  • честота на използване на продукта
  • ниво на разпространение (покритие) на стоките
  • ниво на познаване на продукта на компанията
  • икономии от мащаба с ръст на продажбите
  • уникалност на продукта на компанията (в сравнение)

Пример за оценка на осъществимостта на прилагане на стратегия за проникване:

Стратегията за развитие на пазара е да разшири успеха на текущия продукт на нови пазари. В същото време новите пазари могат да бъдат както нови географски територии, така и нови потребителски групи. За да отговорим на въпроса „Ще успее ли компанията да навлезе на нови пазари с настоящия си продукт?“ трябва да се оцени:

  • успех на фирмата в текущата дейност
  • интензивността на вътрешноиндустриалната конкуренция на новия пазар
  • силата на бариерите за навлизане на нов пазар
  • нов темп на растеж на пазара
  • уникалност на продукта (в сравнение с ключовите конкуренти на новия пазар)
  • високи инвестиционни възможности

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за развитие на пазара:

Стратегията за развитие на продукта е да се увеличи делът на текущия пазар чрез пускане на нови продукти. В същото време нов продукт може да бъде: подобрен продукт, продукт в нова опаковка, продукт в нов обем или абсолютно нов продукт. За да отговорите на въпроса „Може ли компанията успешно да разшири продуктовата си гама на текущия пазар?“ трябва да се оцени:

  • темпове на растеж и размер на текущия пазар
  • конкурентоспособност на текущия продукт
  • вътрешноиндустриална конкуренция (вж
  • заплахи за навлизане на нови играчи
  • иновативност на текущия пазар
  • ниво на обновяване на асортимента и появата на нови продукти от ключови конкуренти на текущия пазар

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за развитие на продукта:

Стратегията за диверсификация е да се осигури растеж на компанията чрез откриване на нови бизнес линии на нови пазари. За да отговорим на въпроса „Трябва ли компанията да диверсифицира портфолиото си?“ трябва да се оцени:

  • Темпове на растеж на текущите пазари на компанията
  • конкуренция на настоящите пазари
  • инвестиционни възможности на компанията
  • ниво на компетентност на компанията
  • конкурентоспособност на настоящите продукти

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за диверсификация:

Комбинирайте резултатите от анализа в консолидиран вид и разработете области на работа

Последният етап от анализа е да се обобщят резултатите. Комбинирайте всички резултати от анализа в една таблица. Вижте голямата картина. Опишете шансовете на компанията за прилагане на всяка стратегия, разработете ключови области на работа.

Готови решения

Ние имаме готов шаблон, с който лесно можете да приложите на практика теоретичните знания от тази статия. Можете да изтеглите шаблон за анализиране и оценка на източниците на растеж с помощта на матрицата на Игор Ансоф в раздела.

Свързани публикации: