Теория мотивации Д. МакКлелланда

2. Теория потребностей Д.МакКлелланда.

Теория делает основной акцент на потребности высших уровней. Д.МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением – два полюса, между которыми находится состояние и настроение человека. Ф.Гецберг провел исследование и выявил две группы факторов, оказывающих влияние на поведение человека: гигиенические и собственно мотивация.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или недостаточность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость теории Ф.Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Ф.Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

2.2 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности – есть также функция его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия между собой, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий связана с работами В.Врума и основывается на том положении, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. 3Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат все силы.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно- следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория СВР, разработанная К. Альдерфером

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация может предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория К. Альдерфера может быть верна при достаточно субъективных обстоятельствах, связанных в основном со слабым психологическим типом личности людей.

Пока проверить и применить на практике теорию к. Альдерфера не удалось, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

В своей теории Д. МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других.

Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти

Работа МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлелландом.

Мотивация – это наши потребности, которые неописуемо мощно движут нами в профессиональной деятельности. От мотивирования сотрудников зависит успех целого предприятия, ведь каждый человек для чего-то работает. Начальству осталось только разгадать, для чего же и нажать на соответствующую кнопочку.

Собственно, мотивация могла бы восприниматься как способ манипуляции.

ХХ век породил множество мотивационных теорий, в том числе, самую известную, теорию Маслоу, а также менее известные модели Герцберга, Шульца и прочих.

Теория мотивации Макклелланда – это модель человеческих потребностей, разделенных всего на три категории. Она увидела свет в 1940 году. Составные мотивации Ммакклелланда:

• потребность во власти;
• потребность в успехе;
• потребность в причастности.

При этом в отличие от теории Маслоу, где в иерархической пирамиде большая часть потребностей – врожденные, Макклеланд считает эти три пункта приобретенными в ходе образовательной деятельности, общения, приобретенного опыта.

Первым пунктом в теории Дэвида Макклелланда является власть. Люди с доминирующей потребностью власти проявляют себя как энергичные личности, не боящиеся конфронтации и обладающие ораторскими навыками.

Речь идет не о карьеристах, а о людях, которые хотят видеть проявления своей власти над другими. Их следует привлекать, то есть мотивировать, следующими способами:

• заинтересовать в целях всего коллектива;
• давать больше инициативы, а также средств для достижения целей;
• формировать уверенность в их силах и компетентности.

Потребность успеха – второй пункт модели мотивации Макклелланда. Речь идет не об успехе конкретного человека, и не о провозглашении его успешности – это лишь подчеркивает статус. Такую личность мотивирует сам процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди предпочитают брать на себя ответственность и по мере возможностей рисковать. Для них очень важно поощрение действительно успешного завершения проекта. Если руководство не сумеет найти способ поощрить, они лишаться единственного рычага мотивации на таких потенциально полезных сотрудников. Итак, для людей с потребностью в успехе нужно создать следующие условия:

Заключительной частью содержательной теория мотивации Макклелланда является потребность в причастности. То есть, речь идет о людях, которые в работе ценят межличностные отношения. Идеальная сфера действия для таких людей – это социальное общение.

Руководители должны уделять больше внимание личному контакту с такими сотрудниками, узнавать об их заботах, семьях, а желательно, собирать людей с такой направленностью отдельной группой.

В модели мотивации, созданной Дэвидом МакКлелландом, рассматриваются потребности высших уровней. Власть, успех и причастность – именно эти потребности были выделены автором, как присущие людям (Рис.1).

Модель теории мотивации приобретенных потребностей Макклелланда

Рассмотрим подробно приобретённые потребности:

1. Желание воздействовать на других людей выражается в потребности власти. Сравнивая теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, можно сделать вывод, то что данная потребность в теории Маслоу располагается между потребностями в уважении и самовыражении. Согласно сути теории, люди с потребностью власти чаще проявляют себя как энергичные и откровенные, которые стремятся отстаивать первоначальные позиции не боясь конфронтации. Как правило они требуют к себе повышенного внимания со стороны других, а также часто бывают хорошими ораторами. Процесс управления даёт много возможностей проявить и реализовать власть, что очень часто привлекает людей с данной потребностью, но люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
2. Потребность успеха (достижения) также располагается между потребностью в уважении и самовыражении согласно А. Маслоу. Данная потребность удовлетворяется, когда процесс работы доведен до успешного завершения, а не в период, когда провозглашается успех человека, подтверждая его статус. Людям имеющим высокоразвитую потребностью успеха свойственен умеренный риск, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты были поощрены вполне конкретно. Таким образом, если менеджеру требуется мотивировать подчиненного с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной возможностью неудачи или степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, конкретно и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребность достижения проявляется, когда человек стремиться достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные задачи и цели, исходя из того, что они могут сделать, оценивая, что они могут достичь.
3. Люди, имеющие потребность в причастности (соучастия) заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в компании знакомых, оказании помощи другим. Люде с развитой потребностью причастности можно увлечь такой работой, которая будет давать обширные возможности социального общения. Их управляющие обязаны сохранять атмосферу не ограничивающую межличностные контакты и отношения. Уделяя им больше времени менеджер может также обеспечить удовлетворение их потребности, и периодически собирая таких людей отдельной группой. Мотивации потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с социальной мотивацией по А. Маслоу.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа управленцев:

• менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля, с характерной потребностью во власти, чем в групповой принадлежности - институциональные менеджеры
• управленцы, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более социально активны и открыты, чем институциональные менеджеры
• менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они также социально актины и открыты.

Вывод

Таким образом исходя из выводов МакКлелланда, управленцы первых двух типов могут более эффективно управлять своими подразделениями благодаря своей потребности во власти, но для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. С целью улучшения мотивации руководителей целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед подчиненными и собой напряженные, но реальные задачи.

Особенности теории Макклелладна

Благодаря теория потребностей МакКлелланда, западное общество вновь обратило своё внимание на предпринимателя и на его основную характеристику – способность брать на себя риски и инициативность. В основу теории МакКлелланда заложен смысл который раскрывает мотивацию способностей предпринимателя в социуме. Учёный предполагал, что только такой социум который имеет преобладающую мотивацию к достижениям способен породить большое количество предприимчивых, активных и инициативных предпринимателей, способных также ускорить рост экономических показателей этого социума. Потребность к достижению напрямую зависит от готовности предпринимателя брать на себя риски.

Люди с высокими потребностями к достижениям сами убеждены в том, что способны достичь успехов, нежели те, кто не испытывает потребности к достижениям, такая мысль следует из данных полученных вовремя исследований в области мотивации человека. Проявление большей энергии свойственно, людям первой категории, а также трудоспособность, активность и творческий подход. Также этим людям важен факт своей удачливости, что удовлетворяет их достигая своего пика, но главное, что это происходит не от признания их другими людьми или похвалы.

Как развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям, именно этим вопросом задавался МакКлелланд. С его точки зрения для этого могут быть применены методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик». Очень важно, во-первых, чтобы родителями и управляющими были установлены наиболее высокие стандарты поведения, и чтобы их реагирование было доброжелательным и незамедлительным в тех случаях, когда дети или сотрудники ведут себя соответственно этим высоким стандартам. А во-вторых, результат развития у людей потребности к высоким достижениям должен представлять собой становление целеустремлённой и самостоятельной личности, которая готова осуществлять предпринимательскую деятельность в любой сфере и настроена на получение высоких результатов.

При рассмотрении о государств, которые стремятся к использованию высоких стандартов поведения для ускорения темпов экономического роста, то, согласно теории Дэвида МакКлелланда, требуется выполнение следующих действий:

• отказ от традиционных направленностей и создание условий, стимулирующих личностный рост своих сограждан
• важно устанавливать стандарты максимальной производительности и утверждать принципы высокой эффективности, что само по себе послужит усилению потребности к достижениям
• также необходимо стремиться к более правильному распределению трудовых ресурсов посредством направления людей, наиболее пригодных к тому или иному роду деятельности, в те сферы, в которых они смогут максимально повлиять на организационную и социальную продуктивность, а также посредством признания и вознаграждения людей с преобладающими потребностями к достижениям.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти. Выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия

Потребность успеха.. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Неважно, сколько сильно развита у такого человек потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Аэвид Макклеланд родился 20 мая 1917 года в США. В 1938 году женился на Мери Щарплесс, которая родила ему пятерых детей. В 1941 году он получает степень доктора психологии в Йельском университете. Но уже в 1942 году переезжает в штат Коннектикут и становится профессором Уэслеанского университета. Через четыре года он становит­ся деканом факультета психологии Уэслеанского универси­тета. В 1952-1953 годах Д. Макклеланд был руководителем программы Фонда Г. Форда. В 1963 году он основал соб­ственную фирму. Которая затем была преобразована в McBer&Company. С 1949-по 1987 годы он - профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета а в 1987 он переходит работать в Бостонский университет.

Основные работы:

♦ «Достигающее общество»

♦ «Пьющий человек: алкоголь и человеческая мотивация»

♦ «Человеческая мотивация»

Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практиче­ским проблемам управления, как Дэвид Мак­клеланд. В его работах прослеживаются четы­ре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мо­тивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализа­ции стремлений к достижению цели, устано­влению связей, осуществлению власти и ли­дерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эм­пирической поддержки этой теории и осу­ществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уров­нях индивида, организации, общества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест темати­ческой апперцепции, интервью о поведенче­ском событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении ис­следований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совер­шенствования исследований трудовых компе­тенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и воз­можностей с эффективностью деятельности По разным специальностям - от ученого до социального работника, от секретаря до дирек­тора, от священника до адмирала.

Д. Макклелланд в пятидесятых годах выдви­нул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности вы­сших уровней. В ней высшие уровни потребно­стей А. Маслоу представлены уже без иерар­хичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причаст­ности, причем Д. Макклелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека. По­требность в успехе проявляется как стремле­ние человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потреб­ность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить само­стоятельно, причем так, чтобы они были реаль­но достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответ­ственность и готовы отвечать на брошенный вызов. Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребно­стью в самовыражении. Люди с этой потребно­стью рискуют умеренно, предпочитают ситуа­ции, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят конкретного поощрения за достигнутые результаты. Следовательно, если ваш сотруд­ник имеет потребность успеха, то вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степе­нью риска, дать ему достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, ре­гулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного за­вершения. Люди с выраженной потребностью в успехе любят принимать решения и отвечать за решение задачи. Они любят работу, требую­щую самостоятельной постановки целей и не­сущую вызов, но качество результата их мало интересует. Однако они не любят выполнять ту работу, когда результат не наступает достаточ­но быстро. Оценка уровня потребности в успе­хе необходима при приведении содержания работы с этой потребностью. Необходима хо­рошая обратная связь. Люди с высокой потреб­ностью в успехе редко достигают высоких должностей, так как на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения, а они не готовы ставить трудные цели с вы­сокой степенью риска. Однако им вполне под­ходит занятие предпринимательством индиви­дуального типа.

Д. Макклелланд на основе проведенных ис­следований пришел к выводу, что данная по­требность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к харак­теристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низ­кой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работ­ников высокой потребности достижения ока­зывает влияние на их активность и результа­тивность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организа­ции при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения ха­рактера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организа­ции и соответствующим образом организовы­вать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения це­лей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышен­ную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться коррек­тировать их самооценку. Стремление к дости­жению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный пред­приниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую имен­но люди с высокой потребностью достижения не достигают Высших уровней в управленчес­кой иерархии, так как на верхних управленче­ских уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и (Я власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы. Они не ищут власти ради самой власти, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах, а готовы решать назревшие проблемы организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на Я себя все связанные с этим тяготы. Однако встречаются люди, которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации, а интересы самой орга­низации для них уходят на второй план. Люди е потребностью во власти зачастую хорошие ораторы и требуют к себе повышенного вни­мания со стороны других людей. Эту форму потребности Д. Макклелланд считает главной для менеджера, а ее развитие и удовлетворе­ние он считает главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хоро­ших отношений с окружающими, получении от них поддержки- Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы ши­рокие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность ин­формацией. Таких людей привлекает работа, которая предоставляет им возможность со циального общения без ограничений на меж­личностные отношения и контакты. Людям с развитой потребностью в причастности нра­вится такая работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их руко­водители должны создать на работе атмосфе­ру, не ограничивающую межличностные отно­шения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы. Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Макклеланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. По­требности в успехе, власти и причастности в концепции Д. Макклелланда не только не иск­лючают друг друга, но и не расположены иерар­хически. В 1961 г. Д. Макклелланд опубликовал свою знаменитую книгу «Достигающее обще­ство». Потребность в достижении обозначает некоторое состязание с эталонами совершенст­ва, стремление превзойти их. Мотив достиже­ния появляется при соблюдении трех условий: человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела; 2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу иди поражение;3) успех не должен быть четко определенным, но должен быть связан с умерен­ным риском, с некоторой неопределенностью.

Потребность властвования имеет два полю­са: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож­ность этому, стремление полностью отказы­ваться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подраз­делены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу соста­вляют те, кто стремится к власти ради властво­вания. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй шин и даже теряют смысл, так как они концен­трируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в ор­ганизации. Ко второй группе относятся те ли­ца, которые стремятся к получению власти ра­ди того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потреб­ность властвования тем, что определяют цели, Ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень Важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих це­лей и работают вместе с коллективом как стад определением целей, так и над их достижени­ем. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоут­верждению ради удовлетворения своего тще­славия, а стремление к выполнению ответ­ственной руководящей работы, связанной с Решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному само­утверждению. Д. Макклелланд предложил идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и приобретения жизнен­ного опыта. Если эти потребности получают достаточно сильное развитие, то они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовле­творению этих потребностей. Дж. Аткинсон в 1964 г. в результате экспериментального изуче­ния мотивации пришел к выводу, что люди с высоким уровнем потребности к достижению - гордятся своими успехами, а люди с низким уровнем потребности к достижению довольны тем, что избежали неудачи. Чем ниже вероят­ность успеха, тем выше уровень побуждения к нему (формула успеха). Формула страха перед неудачей - стремление избежать неудачи - главный мотив. Оперантные методы способ­ствовали интуитивному пониманию, а также определению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов. Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов, Д. Макклелланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являющих­ся отражением человеческих способностей. Воз­рождая разработанную ранее теорию лично­сти, Д. Макклелланд и его коллеги по МсВег& Company в начале 1970-х годов расширили круг исследований по проблемам способнос­тей (навыков, собственного воображаемого об­раза, характерных черт и мотивов) для многих профессий. Для сторонников рассматриваемо­го подхода определение трудовых компетенций отличается от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиорист­ских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует личного стре­мления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки простого наблюде­ния за совершаемыми действиями. При этом подходе акцент делается скорее на характерис­тиках «личности», чем только на задачах, под­разумеваемых выполнением конкретного рабо­чего задания. Д. Макклелланд утверждал, что если правительство увеличит вероятность предпринимательского успеха хотя бы до сред­ней отметки, то бизнес привлечет людей с вы­соким и низким уровнем потребности к дости­жению. Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применить к ней стандартные методы. Предпринимателя харак­теризуют - чутье, интуиция и другие подоб­ные черты личности, поэтому их успех не всегда зависит от уровня образования. Для предпри­нимателя характерно умение нестандартно решать обычные задачи, отбрасывать второ­степенные факторы, реализовать гибкую мо­дель поведения при поиске альтернативных путей решения проблемы. Открытия в области исследования мотивов и мотивационных изме­нений были бы невозможны без использова­ния оперантных оценок, поэтому Д. Макклеланд в течение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих ме­тодов (тестов, при которых испытуемый дол­жен в ответ на внешние стимулы проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял многообразие их результа­тов более традиционным методам получения данных с помощью «респондентских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положи­тельный или отрицательный ответ, или класси­фицировать предлагаемые ответы по несколь­ким задаваемым признакам). Таким образом, при использовании оперантных методов чело­век имел возможность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения выбора. Например, в тесте тематической аппер­цепции испытуемый выдумывает и рассказыва­ет истории о том, что происходит на картинке, которую он имел возможность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок обычно подбираются неоднозначны­ми, что позволяет людям проявлять широкий набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью о критиче­ском событии) человека просят рассказать о последнем примере его успешной работы. При проведении теста на тематический анализ обс­ледуемого просят сравнить и противопоста­вить два набора историй в качестве способа оценки комплексности их мыслительных про­цессов. Ответы людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантные методы не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в качестве способов оценки, а не тестов. Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравнении с респондентными оперант­ные методы демонстрируют: более высокую обоснованность критериев; меньшую ретестовую надежность; повышенную чувствитель­ность (с точки зрения возможности различать изменения настроения, стили поведения и дру­гие тонкие изменчивые аспекты человеческого мышления и действий); большую уникаль­ность, то есть меньшую подверженность муль-тиколлинеарности; большую полезность для применения к развитию человека или органи­заций.

Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных методов самое главное - процесс кодирования необра­ботанной информации. Д. Макклеланд содей­ствовал превращению тематического анализа из малонадежного клинического метода в об­щепринятый инструмент исследований. Для обеспечения достоверности кодирование исход­ной информации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных экспертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы кодирования позволяет применять многие новые способы оценок, которые, в свою оче­редь, позволяют проводить креативные иссле­дования мотивов поведения людей, их навыков и эффекта воздействия обучения в колледже на развитие студентов. Работа Д. Макклеланда показала, что потребность в успехе можно ра­звить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целена­правленного поведения менеджеров в ней со­ветуется применять следующие приёмы, раз­витие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и до­биваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов мене­джеров, описанных Д. Макклеландом. Вклад Д. Макклеланда в развитие менеджмента огромен. Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на развитие различных областей теории и практики менеджмента. Д. Макклеланд был также основателем или руководителем четырнадцати консультацион­ных компаний, наиболее известной из которых является McBer & Company (в настоящее время входящая в состав группы Нау..МсВег).

О Д. Макклеланде существует множество высказываний, подходящих к его карьере и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, результаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психологии, социологии, антропологии, медицины и других наук: исследование устанавливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что научные феномены являются комплексными; и поэтому для их понимания необходимы pазнообразные усилия: оценка требует креативности, изобретательности и упорной работы. И наконец, главным образом следует отметить уверенность Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оценить что-либо оперантным спосо­бом, то мы будем в состоянии добиться его изменения.

Макклелланд Дэвид (1917)

Краткие биографические сведения

В 1938 г. женился на Мери Шарплесс; в 1984 г. его второй женой стала Ма-риан Адаме: от первого брака имел пятерых детей, от второго - двоих;

в 1941 г. получил степень доктора психологии в Йельском университете;

В 1942- 1946профессор Узслеапского университета в штате Коннектикут;

В 1946-1949 и 1950-1952 гг. профессор и декан факультета психологии У эслеанского университета;

В 1952-1953 гг. руководитель программы Фонда Форда;

» в 1949-1950 и 1956-1987 гг. профессор и декан факультета социальных от­ношений Гарвардского университета;

В 1963 г. основал собственную фирму, которая затем была преобразована в McBer & Company ;

С 1987 г, профессор Бостонского университета.

Основные работы

«Personality» (1951) «The Achivement Motive» (with J. W. Atkinson, R. A, Clark and E. L. Lowell)

(1953) «Talent and Society» (with A. L. Baldwin, U, Bronfenbrennerand F. L, Strodbeck)

«The Achieving Society* (1961) «The Roots of Consciousness?» (1964) «The Drinking Man; Alcohol and Human Motivation» (with W. N. Davis, R. Kalin

and E. Wanner) (1972) «Power. The Inner Experience» (1975)

«Motives, Personality and Society; Selected Papers» (1984) , .

« Human Motivation » (1985) Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах про­слеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основ­ные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпи­рической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и ли­дерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспече­ние эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, под­готовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантиых методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом со­бытии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении ис­следований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и приме­нения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффектив­ностью деятельности по разным специальностям - от ученого до социального ра­ботника, от секретаря до директора, от священника до адмирала.

1. Теория человеческих мотивов

С точки зрения Д. Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой ак­тивацию особых побуждений в конкретных условиях. Мотив подразумевает «ре­куррентную заботу о целевом состоянии или условии, представленном в вообра­жении, которое инициирует, направляет и выбирает поведение индивида» (1985). Далее, основываясь на результатах работы Генри Муррся { Murray , 1938), он ут­верждает, что для понимания большинства типов связанного с трудом поведения полезно иметь представление о трех мотивах. Ими являются: потребность в дос­тижениях (ПД), потребность в принадлежности (ПИ) и потребность во власти (ПВ). Хотя с конца 1940-х и до конца 1960-х гг. большинство работ Д. МакКле-ланда были посвящены ПД (McClelland et ah, 1953; McClelland , 1961; McClelland and Winter , 1969), затем вплоть до конца 1990-х гг., центральной темой исследова­ний ученого стала ПП ( McClelland et al., 1972; McClelland , 1985).