Praktyczne zastosowanie macierzy Ansoffa. Macierz strategii Ansoff

macierze w zarządzanie strategiczne są chyba najbardziej skuteczne narzędzie z punktu widzenia szybkości oceny sytuacji dla decyzji zarządczych. Za pomocą macierzy można dość szybko wyciągnąć wnioski dotyczące działań z danym produktem, linią biznesową lub wektorem rozwoju przedsiębiorstwa. Ale jest pułapka szybkości, ponieważ przy opracowywaniu strategii nie można się spieszyć.

Macierz Ansoff uwzględnia interakcję dwóch elementów: produktu i rynku, co pozwala zrozumieć, którą strategię należy zastosować.
To narzędzie zostało po raz pierwszy opublikowane w Harvard Business Review w 1957 roku.

Do istoty macierzy Ansoffa

W oparciu o Twój wybór – „który produkt, istniejący czy nowy i na jakim rynku, istniejący czy nowy”, proponowana jest strategia rozwoju (jak i dzięki czemu Twój biznes może się rozwijać), wystarczy spełnić kilka warunków.

Istnieją cztery strategie rozwoju:

1. Strategia penetracji

Popyt na Twoje towary lub usługi jest daleki od punktu nasycenia, a Twój udział może zostać zwiększony kosztem obecnych konsumentów. Możesz „oderwać” udział od konkurencji (konsumenci nie są „związani z konkretną firmą”). Możesz skalować i inwestować.

2. Strategia rozwoju rynku
Ta strategia jest stosowana, jeśli:
Twoja firma ma się dobrze, wiesz jak i komu sprzedawać, istnieje unikalny produkt i/lub usługa, ale na razie tylko w Twoim regionie obecności. Rozważana jest możliwość wejścia na nowe rynki - do innych miast, a nawet krajów (samodzielnie lub poprzez dystrybutorów). Przy niskich barierach (przeszkodach) wejścia na te rynki, ich tempo wzrostu jest wysokie. Cóż, jest kapitał na ekspansję.

3. Strategia rozwoju produktu
Ta strategia zadziała, jeśli
Zanikają istniejące towary i/lub usługi, brak gwałtownych wzrostów, a tym bardziej przełomowa sprzedaż, do tego powolny spadek poziomu przychodów z nich. Istnieje potrzeba rozszerzenia asortymentu w głąb lub wszerz.

4. Strategia dywersyfikacji
Ta strategia będzie działać w następujących warunkach:
- że nowe działania są bardziej opłacalne niż rozwój już istniejących.
- jeśli nie potrzebujesz dużych inwestycji do ekspansji.

W każdym razie iw praktyce tak się dzieje, każda ekspansja, czy to wszerz, czy w głąb, jest bardzo ryzykowna, jeśli nie jest odpowiednio obliczona i zaplanowana.

Plusy i minusy macierzy Ansoffa

Główną zaletą narzędzia jest to, że działa. Do główny pomysł tam, gdzie trzeba dołożyć starań, aby biznes się rozwijał, macierz Ansoff jest skuteczna.

Wadą jest fakt, że Matrix w swojej pierwotnej formie uwzględnia tylko opcje rozwoju biznesu i nie uwzględnia w żaden sposób rozwoju. Jak pisaliśmy w artykule „” wzrost bez rozwoju jest niebezpieczny. Znowu dobrze, biznesmen dowiedział się, jaką strategię zastosować, lub, jak to najczęściej bywa, już ją stosował, po prostu nie wiedział, jak to się nazywa… I co z tego? Co dalej?

Przedsiębiorcy, zwłaszcza małe firmy, nie mają czasu na zrozumienie terminologii i zawiłego rozumowania. W zasadzie narzędzie to jest opisowe, przeznaczone dla najwyższego kierownictwa średnich i dużych korporacji, a także dla konsultantów biznesowych. To znaczy dla tych, którzy mają Specjalna edukacja i rozumie teorię. Jednak, jak napisano na początku artykułu, dzięki matrycy Ansoffa można szybko nawigować w sytuacji. A w opisach znajdź jakieś wskazówki, czyli potwierdzenie swoich działań, do dalszego ruchu.

Literatura:

Philip Kotler, Roland Berger, Niels Bickhoff „Zarządzanie strategiczne według Kotlera. Najlepsze sztuczki i metody.

Ansoff, H.I. „Strategie dywersyfikacji”; Harvard Business Review, wrzesień-październik 1957

Matryca Ansoffa (matryca wzrostu rynku produktów)- narzędzie analityczne do planowania strategicznego, które pozwala wybrać jedną z możliwych typowych strategii marketingowych. Ideą matrycy jest to, że powinien istnieć związek między obecnymi i przyszłymi produktami firmy a rynkami, na których działa. Każda branża wiąże się z bardzo szeroki wybór produkty, które można wyprodukować i rynki, na których działa, więc firma ma duży wybór kierunki wzrostu. Firma musi określić swoją obecną pozycję w branży i wybrać kierunek rozwoju, który zapewni jej najbardziej konkurencyjną pozycję w przyszłości. Tak więc strategię firmy powinny determinować trzy główne czynniki:

Status quo jako zestaw produktów i rynków, na których firma obecnie działa

wektor wzrostu, który wyznacza kierunek rozwoju firmy w oparciu o jej obecną pozycję

Przewaga konkurencyjna - kluczowe cechy istniejące i przyszłe produkty i rynki, które mogą zapewnić firmie silną pozycję konkurencyjną.

Strategia marketingowa firmy jest określana poprzez wzajemną zmianę (rozwój) produktów firmy i rynków w celu zaspokojenia potrzeb, dla których są tworzone. Narzędziem wyboru tej strategii jest macierz Ansoffa.

Struktura macierzy Ansoffa

Macierz Ansoffa to kwadrat utworzony wzdłuż dwóch osi:

pozioma oś matrycy- produkty firmy z podziałem na istniejące i nowe

oś pionowa matrycy- rynki firmy, które również dzielą się na istniejące i nowe

Na przecięciu tych dwóch osi powstają cztery ćwiartki:

Strategie w matrycy Ansoffa

Strategia penetracji rynku (produkt istniejący - rynek istniejący) Zwiększenie penetracji rynku to najprostsza i najbardziej oczywista strategia dla większości firm. Są już na rynku, ich głównym celem jest zwiększenie sprzedaży. Głównym narzędziem jest tu zwiększenie konkurencyjności produktów, dlatego główną uwagę w tej strategii należy skierować na poprawę efektywności procesów biznesowych, dzięki czemu możliwe jest zwiększenie zarówno konsumpcji produktów przez dotychczasowych konsumentów, jak i atrakcyjności Nowi Klienci. Możliwe źródła wzrostu to:

wzrost udziału w rynku

zwiększenie częstotliwości korzystania z produktów (m.in. poprzez programy lojalnościowe)

zwiększenie zużycia produktu

otwieranie nowych obszarów zastosowań produktów dla dotychczasowych konsumentów

Strategia ekspansji rynkowej (istniejący produkt - nowy rynek) Ta strategia jest drugim możliwym rozwiązaniem, w którym firmy starają się dostosować swoje dotychczasowe produkty do nowych rynków. W tym celu konieczne jest zidentyfikowanie nowych potencjalnych konsumentów istniejących produktów. Firmy, których kompetencje marketingowe są wystarczająco silne, aby być kluczowym motorem rozwoju, mogą z powodzeniem podążać tą drogą poprzez:

geograficzna ekspansja rynku

wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji

poszukiwanie nowych segmentów rynku, które nie są jeszcze konsumentami tej grupy produktów

Strategia rozwoju produktu ( Nowy produkt- istniejący rynek) Trzecią możliwą ścieżką wzrostu jest oferowanie produktów na istniejącym rynku, które mają zaktualizowane funkcje w sposób, który poprawia ich dopasowanie do rynku. Ta ścieżka jest najbardziej preferowana dla tych firm, które: kluczowe kompetencje leżą w dziedzinie technologii i rozwoju technicznego. Możliwości rozwoju oparte są na:

dodawanie nowych właściwości produktu lub produktu o podwyższonej jakości, m.in. repozycjonowanie produktu

rozbudowa linii produktowej (m.in. poprzez nowe możliwości oferowania istniejących produktów)

opracowanie nowej generacji produktów

rozwój całkowicie nowych produktów

Strategia dywersyfikacji (nowy produkt - nowy rynek) Ostatnia z możliwych strategii jest najbardziej ryzykowna dla firmy, ponieważ. oznacza wejście na zupełnie nowe terytorium. Jej wybór jest uzasadniony w przypadkach, gdy:

firma nie widzi możliwości realizacji swoich celów, pozostając w ramach pierwszych trzech strategii

nowy kierunek działalności zapowiada się dużo bardziej opłacalny niż rozwój dotychczasowych

gdy dostępne informacje nie wystarczą, aby mieć pewność stabilności istniejącego biznesu

rozwój nowego kierunku nie wymaga poważnych inwestycji

Dywersyfikacja może przybrać jedną z następujących form.

Poziomy- firma pozostaje w dotychczasowym otoczeniu zewnętrznym, nowy kierunek jej działalności uzupełnia dotychczasowe linie biznesowe, co pozwala na wykorzystanie efektu synergii poprzez wykorzystanie istniejących kanałów dystrybucji, promocji i innych narzędzi marketingowych.

pionowy- działalność firmy wchodzi w poprzedni lub kolejny etap produkcji lub sprzedaży istniejących produktów firmy. Jednocześnie firma może czerpać korzyści ze zwiększonej efektywności ekonomicznej, ale zwiększa własne ryzyko. Koncentryczny- rozwój istniejącej linii produktowej poprzez włączenie do niej produktów zbliżonych do niej, różniących się technologicznie lub marketingowo od istniejących, ale nastawionych na nowych klientów. Ta strategia zapewnia korzyści ekonomiczne przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka. konglomerat- nowy kierunek działalności firmy nie jest w żaden sposób powiązany z dotychczasowymi.

W literaturze zachodniej podaje się w przybliżeniu następujące szacunki kosztów i prawdopodobieństwa sukcesu, w zależności od strategii firmy:

Proponujemy rozważenie przykładu wykorzystania macierzy Igora Anoffa w praktyce. Ten artykuł zawiera szczegółowe zalecenia, rozwiązania pod klucz na kompilacji modelu Ansoffa, a co najważniejsze, podano główne kierunki możliwych wniosków z wyników analizy. Opisana poniżej przykładowa analiza jest przykładem znalezienia przyszłych kierunków rozwoju sklepu. sprzedaż detaliczna, ale w rzeczywistości nadaje się do każdej firmy, produktu lub przedsiębiorstwa.

Przykład zawiera również bezpłatny szablon analizy, który można pobrać pod tym linkiem: .

Wstęp

Przykład zbudowany jest nie w formacie macierzowym, ale w formacie, który jest najwygodniejszy do oceny źródeł wzrostu według teorii Igora Ansoffa. Według Ansoffa źródła wzrostu należy oceniać za pomocą tabel, oceniając każdą strategię Ansoffa pod kątem szeregu parametrów.

Każdemu parametrowi przypisana jest etykieta „zielona”, „żółta” lub „czerwona”, co oznacza adekwatność zastosowania strategii do analizowanego produktu i rynku firmy.

• Im więcej „zielonych” etykiet, tym większy potencjał do realizacji strategii
• Im więcej „czerwonych znaków”, tym mniejsze prawdopodobieństwo pomyślnej realizacji strategii

Zaleca się, aby strategie rozwoju były oceniane w tej kolejności, która nadaje priorytet ich realizacji. Logika tego priorytetu jest następująca: firma musi podążać ścieżką najmniejszych kosztów i najmniejszego oporu, a zatem:

• najpierw poszukaj sposobów na rozwój biznesu na istniejącym rynku z istniejącym produktem
• następnie rozważ rozszerzenie sukcesu istniejącego produktu na nowy rynek
• następnie poszukaj nisz dla nowych produktów na obecnych rynkach
• a na samym końcu rozważ możliwości dywersyfikacji biznesu

Podłoże teoretyczne

Jeśli masz pytania dotyczące opisu poszczególnych pojęć w macierzy - zobacz część teoretyczną i

Strategia penetracji polega na generowaniu wyższych przychodów kosztem dotychczasowych klientów poprzez sprzedaż im obecnego produktu. Aby odpowiedzieć na pytanie „Czy na obecnym rynku firmy są szanse i perspektywy rozwoju?” należy ocenić:

• tempo wzrostu rynku
• poziom zużycia produktu
• częstotliwość używania produktu
• poziom dystrybucji (pokrycia) towarów
• poziom znajomości produktu firmy
• ekonomia skali przy wzroście sprzedaży
• wyjątkowość produktu firmy (w porównaniu)

Przykład oceny możliwości wdrożenia strategii penetracji:

Strategia rozwoju rynku polega na przeniesieniu sukcesu obecnego produktu na nowe rynki. Jednocześnie nowe rynki mogą być zarówno nowymi terytoriami geograficznymi, jak i nowymi grupami konsumentów. Aby odpowiedzieć na pytanie „Czy firma będzie w stanie wejść na nowe rynki z obecnym produktem?” należy ocenić:

• sukces firmy w bieżącej działalności
• intensywność w ramach branżowej konkurencji nowego rynku
• siła barier wejścia na nowy rynek
• nowe tempo wzrostu rynku
• unikalność produktu (w porównaniu z kluczowymi konkurentami nowego rynku)
• duże możliwości inwestycyjne

Przykład oceny możliwości realizacji strategii rozwoju rynku:

Strategia rozwoju produktu polega na zwiększaniu udziału w obecnym rynku poprzez wprowadzanie nowych produktów. Jednocześnie nowy produkt może być: produktem ulepszonym, produktem w nowym opakowaniu, produktem w nowej objętości lub absolutną nowością. W celu odpowiedzi na pytanie "Czy firma będzie w stanie z sukcesem poszerzyć asortyment produktów na obecnym rynku?" należy ocenić:

• tempo wzrostu i wielkość obecnego rynku
• konkurencyjność obecnego produktu
• konkurencja wewnątrzbranżowa (por.
• nowe zagrożenia wejścia gracza
• innowacyjność obecnego rynku
• poziom odnawiania asortymentu i pojawiania się nowych produktów od kluczowych konkurentów na obecnym rynku

Przykład oceny możliwości realizacji strategii rozwoju produktu:

Strategia dywersyfikacji ma zapewnić rozwój firmy poprzez otwieranie nowych linii biznesowych na nowych rynkach. Aby odpowiedzieć na pytanie „Czy firma musi dywersyfikować swoje portfolio?” należy ocenić:

• Tempo wzrostu obecnych rynków firmy
• konkurencja na obecnych rynkach
• możliwości inwestycyjne firmy
• poziom kompetencji firmy
• konkurencyjność towarów bieżących

Przykład oceny możliwości realizacji strategii dywersyfikacji:

Skonsoliduj wyniki analizy w skróconej formie i rozwiń obszary pracy

Ostatnim etapem analizy jest uogólnienie wyników. Połącz wszystkie wyniki analizy w jedną tabelę. Spójrz na duży obraz. Opisz szanse firmy w realizacji każdej strategii, opracuj kluczowe obszary pracy.

Gotowe rozwiązania

Mamy gotowy szablon, dzięki któremu z łatwością można zastosować teoretyczną wiedzę z tego artykułu w praktyce. Możesz pobrać szablon do analizy i oceny źródeł wzrostu za pomocą macierzy Igora Ansoffa w sekcji.

Macierz rynku produktów

Pojęcie koło życia dotyczy nie tylko produktu czy rynku, ale także przedsiębiorstwa. A jeśli nie podejmiesz żadnych działań, z czasem obroty przedsiębiorstwa zmniejszą się. Macierz „produkt-rynek” umożliwia opracowanie strategicznego zestawu środków (tj. ogólnej linii zachowań przedsiębiorstwa) w celu zwiększenia obrotów. Model rozwoju „produkt-rynek” pozwala na stosowanie kilku strategii jednocześnie. Opiera się na założeniu, że najwłaściwszą strategię intensywnego wzrostu sprzedaży może określić decyzja o sprzedaży istniejących lub nowych produktów na istniejących lub nowych rynkach. Ta matryca to wykres zaprojektowany, aby pomóc menedżerom w podejmowaniu decyzji strategicznych, a także służy jako narzędzie diagnostyczne.

Matryca ma na celu opisanie możliwych strategii przedsiębiorstwa na rosnącym rynku. Na jednej osi macierz uwzględnia rodzaj produktu - stary lub nowy, na drugiej - rodzaj rynku, również stary lub nowy. Zalecenia dotyczące wyboru strategii w macierzy produkt-rynek:

• 1. Strategia poprawy wyników (penetracja rynku). Przy wyborze tej strategii zaleca się firmie zwrócenie uwagi na działania marketingowe dla istniejących produktów na istniejących rynkach: przeprowadzenie badania rynku docelowego przedsiębiorstwa, opracowanie środków promujących produkty i zwiększenie efektywności działań na istniejącym rynku. Podczas korzystania z tej strategii możliwe są następujące ścieżki (można je łączyć):
  • - wzrost popytu na produkt ze strony dotychczasowych klientów, co można osiągnąć np. wymyślając nowe obszary zastosowań produktu, sztucznie przyspieszając starzenie się produktu itp.
  • - pozyskiwanie nowych klientów, którzy wcześniej kupili podobny produkt konkurencji, np. poprzez obniżki cen, promocje sprzedaży, ulepszenia produktów itp.
  • - pozyskiwanie nowych konsumentów spośród tych, którzy wcześniej nie korzystali z tego lub podobnego produktu, np. poprzez dystrybucję bezpłatnych próbek, wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji itp.
• 2. Ekspansja towarowa (rozwój produktu) – strategia rozwoju nowych lub ulepszania istniejących produktów w celu zwiększenia sprzedaży. Alternatywy: stworzenie nowego (na ten rynek) produktu, poszerzenie palety produktów poprzez tworzenie dodatkowych wersji, modyfikacje produktu. Firma może wdrożyć taką strategię na znanym już rynku, znajdując i wypełniając nisze rynkowe. Dochód w tym przypadku zapewnia utrzymanie udziału w rynku w przyszłości. Taka strategia jest najkorzystniejsza z punktu widzenia minimalizacji ryzyka, ponieważ firma działa na znanym rynku.
• 3. Strategia rozwoju rynku. Strategia ta ma na celu znalezienie nowego rynku, tj. wejście na nowy rynek regionalny, krajowy lub międzynarodowy lub nowy segment rynku dla już opracowanych produktów, na przykład poprzez specjalne wersje produktu skierowane do określonych grup konsumentów lub „psychologiczne” zróżnicowanie produktu poprzez reklamę. Dochód zapewnia ekspansja rynku sprzedaży w obrębie regionu geograficznego i poza nim. Taka strategia wiąże się ze znacznymi kosztami i jest bardziej ryzykowna niż obie poprzednie, ale bardziej opłacalna. Bezpośrednie wejście na nowe rynki geograficzne jest jednak trudne, ponieważ są one okupowane przez inne firmy.
• 4. Strategia dywersyfikacji zakłada rozwój nowych rodzajów produktów jednocześnie z rozwojem nowych rynków. Jednocześnie towar może być nowy dla wszystkich firm działających na rynku docelowym lub tylko dla tego podmiotu gospodarczego. Taka strategia zapewnia zysk, stabilność i trwałość firmy w odległej przyszłości, ale jest najbardziej ryzykowna i kosztowna.

Dywersyfikacja może być:

• - horyzontalne - poszerzenie palety produktów następuje dzięki nowym produktom, które jednak nadal mają jakiś związek ze starymi produktami, np. do ich produkcji stosuje się ten sam sprzęt i podobne technologie, stosuje się istniejące systemy dystrybucji, podobne rynki są obsługiwane;
• - pionowe - poszerzanie palety produktów poprzez opanowanie poprzednich lub kolejnych etapów produkcji lub marketingu (np. firma odzieżowa rozpoczyna produkcję tkanin lub otwiera sieć własnych sklepów odzieżowych);
• - dywersyfikacja koncentryczna (boczna) - produkcja wyrobów zupełnie nowych dla firmy i wchodzenie z nimi na zupełnie nowe rynki, firma całkowicie wykracza poza swoją branżę. To z kolei jest najbardziej kosztownym i ryzykownym rodzajem dywersyfikacji.

Zaletami korzystania z matrycy produkt-rynek są widoczność i łatwość użytkowania.

Wady macierzy produkt-rynek:

• 1. nie uwzględnia się aspektów związanych z konkurencją;
• 2. silny i słabe strony przedsiębiorstwa, a także ryzyka i szanse rynku;
• 3. nie bierze się pod uwagę, że przedsiębiorstwo nie zawsze ma dosyć zasoby finansowe dla dywersyfikacji;
• 4. Koncepcja nastawiona jest tylko na wzrost obrotów, podczas gdy czasami firma musi podjąć decyzję: zainwestować w ten produkt/rynek albo bardziej opłaca się odejść.

Decyzję tę podejmuje się za pomocą analizy portfelowej, takiej jak McKinsey, w której głównymi parametrami są atrakcyjność rynku i porównawcza przewagi konkurencyjne przedsiębiorstw.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Cechy, istota i treść marketingu strategicznego jako nauki. Charakterystyka strategii biznesowej M. Portera i modelu Ansoffa. Cechy marketingu mix, macierzy McKinsey i Boston Advisory Group. Podstawy teoretyczne Projekt PIMS.

praca semestralna, dodana 12.06.2012


Rola marketingu w zarządzaniu strategicznym. Klasyfikacja strategii. Macierz Ansoffa. Kompleksowa analiza marketingowa CJSC KF "Slavyanka". Warunki na rynku słodyczy. Analiza wewnętrznego środowiska marketingowego, struktura organizacyjna i zarządzanie.

praca semestralna, dodano 1.08.2016 r.


Określenie podstawowych zasad i celu marketingu, jego miejsca w gospodarka rynkowa i historyczne etapy formacji. Siatka rozwoju produktu i rynku (metoda I. Ansoffa). Zasady i procedury badania marketingowe. Czynniki zachowania kupującego.

ściągawka, dodana 11.02.2011


Uzasadnienie konieczności przejścia firmy na marketingową koncepcję zarządzania. Opis pracy marketingowiec. Ocena możliwości firmy z wykorzystaniem macierzy Ansoff. Diagnostyka otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Zasady pozycjonowania towarów.

test, dodano 25.09.2014


Teoretyczna i praktyczna istota strategii masowego, niezróżnicowanego i zróżnicowanego marketingu standardowego. Zwolennicy i przeciwnicy strategii Portera i Ansoffa. Osiągnięcie doskonałości w promocji towarów i usług w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 24.07.2014 r.


Definicja pojęcia dywersyfikacji i jej rodzajów. Analiza współczesnych teorii dywersyfikacji. Teorie Ansoffa. Dywersyfikacja jako element strategii firmy. Możliwe sposoby dywersyfikacji. Rozwój nowych segmentów. Sojusze. zagraniczne rynki.

praca semestralna, dodana 4.10.2007


Analiza koncepcji i techniki procesu segmentacji w celu wyjaśnienia jego roli w praktycznym marketingu. Główne kryteria segmentacji rynków konsumenckich. Metody i proces segmentacji rynku. Definicja marketingu, pojęcia, jego zadania. Funkcje marketingowe.

test, dodano 22.12.2008


Charakterystyka ewolucji marketingu jako koncepcji zarządzania funkcjonowaniem podmiotów rynkowych. Badanie głównych nowoczesne trendy i trendy w rozwoju marketingu, jego systemowych narzędzi opartych na doświadczeniach globalnej gospodarki rynkowej.

praca semestralna, dodana 12.06.2011