Beispiele für Konfliktsituationen und Wege zu ihrer erfolgreichen Lösung. Leitfaden zur Konfliktkartierung (S

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MOSKAU STAATSREGIONAL

UNIVERSITÄT

INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTSFÜHRUNG UND RECHT

FAKULTÄT DER ÖKÖNOMIE

Fachbereich: "Sozialwissenschaften und öffentliche Verwaltung"

PRÜFUNG

Disziplin: "Konfliktologie"

zum Thema: „Landkarte einer Konfliktsituation in einer Organisation am Beispiel von Mirage LLC“

Student im 4. Jahr von 41 Studiengruppen

Alexejew Wassili Wjatscheslawowitsch

Die Situation in LLC« Fata Morgana»

Die aktive Verkaufsabteilung der Organisation besteht aus 6 Personen. Leiterin der Abteilung ist Yekaterina Alexandrovna Semenova, eine junge Frau, 30 Jahre alt, die seit langem in dieser Organisation arbeitet, nicht ganz erfolgreich, aber ihren Aufgaben gerecht wird.

Vor nicht allzu langer Zeit (ungefähr sechs Monate) ist eine neue Mitarbeiterin in die Abteilung eingetreten - Lukina Ludmila Ivanovna. - eine junge, hübsche Frau, deren Ankunft von allen Mitarbeitern der Abteilung recht freundlich entgegengenommen wurde. Aktiv, leicht ins Team integrierbar, ergreift immer die Initiative, ehrgeizig.

Der Abteilungsleiter kümmerte sich einige Zeit freundlich um den neuen Mitarbeiter, aber dann kam es zu einem Wendepunkt in ihrer Beziehung, und aus Gründen, die Lukina unbekannt waren, verschlechterten sich die Beziehungen stark. Semenov. Sie begann ständig, den Neuankömmling zu bemängeln, versuchte, sie als Person zu demütigen, erlaubte ihr nicht, in Ruhe zu arbeiten. Für Samokhina stellte sich die Frage: Was tun und ob in einer Lichtbogenabteilung arbeiten?

Die Arbeitskollegen nach außen reagierten in keiner Weise auf die Situation. Semenova ist von Natur aus eine ziemlich dominante Person, die seit langem eine Führungsposition innehat.

Lassen Sie uns eine Karte dieses Konflikts erstellen (Abb. 1).

Abb.1. Ein Beispiel für eine Konfliktkarte

Die Teilnehmer an diesem Konflikt sind: Semenova, Lukina und Mitarbeiter der Abteilung. Das Hauptproblem liegt in der Beziehung zwischen Chef und Untergebenem. Die Bedürfnisse und Anliegen der einzelnen Parteien sind in Abb. 1 dargestellt. ein

Wir ziehen eine Schlussfolgerung über die Grundlage der Widersprüche oder den Konfliktgegenstand.

Betreff: Semenovas ernsthafte Bedenken, dass seine Position durch eine untergeordnete Mitarbeiterin in der Person von Lukina ersetzt werden könnte (da sie, obwohl sie eine relativ neue Mitarbeiterin ist, ihre beruflichen Aufgaben hervorragend erfüllt und die gezeigte Initiative dies mit sich bringt positive Ergebnisse, nicht nur in der Arbeit der Organisation, sondern auch des Teams.) sowie der Reputationsverlust gegenüber Untergebenen aufgrund sehr enger freundschaftlicher Beziehungen zu Lukina und damit der Angst vor Machtverlust. Außerdem hat Lukina ihre Ansichten zur Arbeit nicht überdacht, selbst nach ziemlich beredten Hinweisen des Abteilungsleiters.

Viele Fachleute, die sich beruflich mit Konfliktlösungen befassen, wissen, dass der Prozess des Konfliktmanagements von vielen anderen Faktoren abhängt, von denen viele schwer zu kontrollieren sind. Zum Beispiel die Ansichten des Einzelnen, die Motive und Bedürfnisse von Einzelpersonen, Gruppen, Umweltfaktoren. Die vorherrschenden Stereotypen, Ideen, Vorurteile, Vorurteile können, wenn sie im Management nicht berücksichtigt werden, manchmal die Bemühungen derjenigen zunichte machen, die Entscheidungen entwickeln. Je nach Art des Konflikts können unterschiedliche Stellen an der Suche nach Lösungen beteiligt sein: die Leitung der Organisation, Mitglieder des Teams, der Personalverwaltungsdienst, die Abteilung für Psychologe und Soziologe, das Gewerkschaftskomitee, das Streikkomitee , Polizei und Gerichte.

Andere Faktoren können in 3 Gruppen eingeteilt werden:

1. Faktoren, die zur Entwicklung negativer Emotionen in den Beziehungen der Parteien beitragen. Dazu gehören konfliktverursachende Persönlichkeitsmerkmale des Verhaltens (z. B. Egoismus, Aggressivität, Pedanterie, unangenehme Umgangsformen, Unvereinbarkeit von Umgangsformen, Ansichten, Kulturen, Erfahrungen etc.). In unserem Beispiel ist dies Semenovas Autoritarismus, Starrheit und kritische Haltung, während Lukinas Prinzipientreue und Weigerung, einem direkten Vorgesetzten zu gehorchen, der Wunsch ist, Aufgaben selbstständig zu erledigen.

2. Faktoren, die die Fähigkeit verringern, den Inhalt des Konflikts logisch zu erfassen, d. h. warum sie sich nicht über die Situation ausgetauscht und nicht logisch vorgegangen sind, um Wege aus der Situation zu finden. Wir haben diesen Mangel an Semenovas Wunsch, mit ihrer Untergebenen zu diskutieren und dabei zuzugeben, dass sie eine Verliererin ist, während Lukinas Erfüllung ihrer Pflichten ist, ihren direkten Vorgesetzten umgeht und manchmal allen offen zeigt, dass dies ihre Art der Lösung ist Problem, das richtig ist, wodurch der Chef in den Augen der gesamten Abteilung mit Füßen getreten wird.

3. Typische schwierige Situationen, in denen es zu einer Kollision kommt (Verhaltensfaktoren). In unserer Situation sind dies für Semenova Irritationssituationen, wenn Lukina die Initiative bei der Ausführung von Aufgaben ergreift, die in ihrer Form für alle Mitarbeiter gleich sind.

Eine weitere Lösung des Konflikts ist die vollständige oder teilweise Beseitigung der Ursachen, die zum Konflikt geführt haben, oder eine Änderung der Ziele der Konfliktteilnehmer, dann ist es Arbeit, den Konfliktgegenstand zu beseitigen, Berücksichtigung von Maßnahmen, die die Auswirkungen anderer Faktoren blockieren.

Eine Lösung wird nur möglich, wenn 3 Bedingungen erfüllt sind, die die Möglichkeit der Konfliktbearbeitung schaffen:

1. Eine objektive Analyse des Konflikts haben

2. Die Fähigkeit, den Konflikt aktiv kreativ zu beeinflussen

3. Verfügbarkeit von Managementressourcen

Die erste Bedingung erfordert Zeit, um sie zu erfüllen. Dies bedeutet, dass ein Management ohne Analyse weniger effektiv ist oder nur den Anschein eines Konfliktmanagements erweckt, den Konflikt jedoch in einen latenten Zustand versetzt und seine Basis erhält. Um die Qualität der Regierungsführung zu verbessern, kann dieser Prozess nicht ohne Forschung gestartet werden, während dieser Zeit ist nur Regulierung möglich, um die Dynamik des Konflikts zu begrenzen.

Situation Konflikt Haltung Chef Mitarbeiter

Konfliktverwaltungwährend der Forschungszeit

In unserem Beispiel sehen wir, dass Lukina mit ihrer Berufserfahrung eine nützliche Mitarbeiterin werden könnte, aber der sich abzeichnende Trend in Semenovas Verhalten könnte zu ihrer Entlassung führen. Wir fangen an zu verwalten. Semenov zeichnet sich durch Autoritarismus, Starrheit und eine kritische Haltung aus, Lukin ist arrogant, ehrgeizig und der Wunsch, Aufgaben selbstständig zu erledigen. Damit sie gemeinsam aufmerksamer werden und die Besonderheiten im Verhalten des anderen berücksichtigen, muss ihrer Interaktion ein Gespräch über ihre psychischen Besonderheiten vorausgehen. Mit den Techniken der konstruktiven Kritik auf der Grundlage des Positiven lenken wir ihre Aufmerksamkeit auf die Notwendigkeit, unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Eigenschaften einen Zugang zueinander zu finden. Der Vermittler muss sie für die folgenden Aktionen einrichten. Lukina sollte bereit sein, ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit dem Manager zu zeigen, die Erfahrung und den Status des Chefs zu respektieren und dann in einem perversen Gespräch mit ihr den Inhalt der Fehler zu besprechen, bzw. Semenova, um Lukina zu ermutigen Wunsch nach aktiver Arbeit und Aufbau von Paararbeit, wobei die Erfahrung eines Untergebenen übernommen wird.

In unserer Situation sollte ein Dialog zwischen Semyonova und Lukina stattfinden, der die neuen Richtlinien bekräftigt, die mit dem Mediator vereinbart wurden. Angesichts ihrer Unvereinbarkeit ist es wünschenswert, das abschließende Gespräch in Anwesenheit eines Vermittlers zu führen, wobei die Demonstration ihres Kompromisswillens im Austausch gegen die gegenseitige Berücksichtigung ihrer eigenen Anforderungen zu berücksichtigen ist. Und dies ist für Semenova eine aufmerksame Einstellung zu den von den Behörden erklärten Regeln für die Arbeitsleistung aller Mitarbeiter und für Lukina - die Aufmerksamkeit des Chefs oder Mentors auf ihr Missverständnis und die Möglichkeit, rechtzeitig Ratschläge im richtigen Nicht zu erhalten -unhöfliche Form. In diesem Gespräch müssen beide die Kommunikationsregeln in solchen Situationen verbal festlegen.

In unserem Beispiel sehen organisatorische und verwaltungstechnische Maßnahmen zur Vermeidung solcher Konflikte in der Organisation so aus:

Semenova arbeitete nicht daran, Beziehungen zu ihrem Untergebenen aufzubauen, und unternahm keine Versuche, eine gemeinsame Arbeit aufzubauen. Sie könnte die Aufgaben eines Mentor-Beraters entweder selbst erfüllen oder diese Befugnis an einen der Mitarbeiter delegieren. Ich konnte einen Kontaktpunkt mit Lukina finden und ihre weitere Karriereentwicklung in der Organisation besprechen. Präventive Anpassungsarbeit sollte aus Maßnahmen bestehen, die eine sozio-emotionale und berufliche Anpassung beinhalten.

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Besteht aus 9 Personen und nur Frauen. Leiterin der Division ist Spiridonova I.G. - eine Frau im mittleren (Vorruhestands-)Alter, die seit langem in dieser Organisation arbeitet und ihre Aufgaben erfolgreich bewältigt.

Vor nicht allzu langer Zeit (ungefähr ein Jahr) trat eine neue Mitarbeiterin in die Abteilung ein - Grigoryeva N.N. - eine junge, hübsche Frau, die fertig ist. Ihre Ankunft wurde von allen Mitarbeitern der Abteilung und vor allem von der Chefin, die eine gleichaltrige Tochter hat, recht freundlich aufgenommen.

Abteilungsleiter Spiridonova I.G. einige Zeit kümmerte sie sich „mütterlich“ um eine neue Mitarbeiterin, doch dann kam es zu einem Wendepunkt in ihrer Beziehung, und laut N.N. Gründen verschlechterten sich die Beziehungen stark. Spiridonova I.G. Sie fing an, N. N. Grigorieva ständig zu bemängeln, versuchte sie als Person zu demütigen und erlaubte ihr nicht, in Ruhe zu arbeiten. Für Grigorieva stellte sich die Frage: Was tun und ob in einer anderen Abteilung arbeiten?

Andere Mitarbeiter der Abteilung reagierten äußerlich in keiner Weise auf die Situation. Spiridonova I.G. eine ziemlich mächtige Person, war lange in einer Führungsposition.

Lassen Sie uns eine Karte dieses Konflikts erstellen (Abb. 1).

Die Teilnehmer an diesem Konflikt sind: Spiridonova, Grigorieva und Mitarbeiter der Abteilung. Das Hauptproblem liegt in der Beziehung zwischen Chef und Untergebenem. Die Bedürfnisse und Anliegen der einzelnen Parteien sind in Abb. 1 dargestellt. ein

Wir ziehen eine Schlussfolgerung über die Grundlage der Widersprüche oder den Konfliktgegenstand.

Sache: die Unmöglichkeit, Spiridonovas Bedürfnis nach Respekt (weil sie hart auf alle Versuche von Grigoryeva reagierte, Unabhängigkeit bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu zeigen, obwohl alle Ansätze in dieser Abteilung vom Leiter bestimmt wurden) und Grigorievas Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (weil sie zeigte weiterhin Unabhängigkeit, trotz der harten Einschätzung der Unabhängigkeit durch ihren Chef). Viele Fachleute, die sich beruflich mit Konfliktlösungen befassen, wissen, dass der Prozess des Konfliktmanagements von vielen anderen Faktoren abhängt, von denen viele schwer zu kontrollieren sind. Zum Beispiel die Ansichten des Einzelnen, die Motive und Bedürfnisse von Einzelpersonen, Gruppen, Umweltfaktoren. Die vorherrschenden Stereotypen, Ideen, Vorurteile, Vorurteile können, wenn sie im Management nicht berücksichtigt werden, manchmal die Bemühungen derjenigen zunichte machen, die Entscheidungen entwickeln. Je nach Art des Konflikts können unterschiedliche Stellen mit der Suche nach Lösungen befasst werden: die Leitung der Organisation, Mitglieder des Teams, der Personalverwaltungsdienst, die Abteilung für Psychologe und Soziologe, das Gewerkschaftskomitee, das Streikkomitee , Polizei und Gerichte.

Andere Faktoren können in 3 Gruppen eingeteilt werden:

1. Faktoren, die zur Entwicklung negativer Emotionen in den Beziehungen der Parteien beitragen. Dazu gehören konfliktverursachende Persönlichkeitsmerkmale des Verhaltens (z. B. Egoismus, Aggressivität, Pedanterie, unangenehme Umgangsformen, Unvereinbarkeit von Umgangsformen, Ansichten, Kulturen, Erfahrungen etc.). In unserem Beispiel ist dies der Autoritarismus, die Starrheit und die kritische Haltung von Spiridonova, während Grigorieva die Anweisungen des Chefs nicht beachtet und den Wunsch hat, Aufgaben selbstständig zu erledigen.

2. Die Fähigkeit, den Konflikt aktiv kreativ zu beeinflussen

3. Verfügbarkeit von Managementressourcen

Die erste Bedingung erfordert Zeit, um sie zu erfüllen. Dies bedeutet, dass ein Management ohne Analyse weniger effektiv ist oder nur den Anschein eines Konfliktmanagements erweckt, den Konflikt jedoch in einen latenten Zustand versetzt und seine Basis erhält. Um die Qualität des Managements zu verbessern, können Sie diesen Prozess nicht ohne Recherche beginnen, während dieser Zeit nur Regulierung zu begrenzen

Sie passieren auf Schritt und Tritt. Für einige gibt es eine logische Erklärung, andere treten aus unbekannten Gründen auf und verursachen Missverständnisse auf beiden Seiten. Indem Sie sich an wenden, können Sie auf kreative Weise alle verborgenen Motive und wahren Ursachen von Konflikten aufdecken, die stattgefunden haben oder sich anbahnen.

Konzept

Conflict Mapping ist eine psychologische Methode, die hilft, die Ursachen von Konfliktverhalten und -situationen zu verstehen. Diese Methode wird Kartografie genannt, weil alle Informationen, die ins Gehirn gelangen, darin geordnet werden können, wie Länder auf einer geografischen Weltkarte.

Das Wesen der Methode

Die Konfliktkartierungsmethode besteht aus mehreren Stufen, die anhand einer grafischen Darstellung der analysierten Daten durchgeführt werden. Das Design kann alles von einem normalen Tisch bis zu einem farbenfrohen Schema sein. Sie können auch zwischen einem normalen Notizblock und einem elektronischen Editor wählen.

Jede der Phasen zielt darauf ab, die wahren Ursachen des Konflikts zu identifizieren, die Hauptprobleme zu formulieren, Ängste und Forderungen zu identifizieren. Dies soll schließlich dazu führen, dass der Konflikt gelöst wird.

Eine schrittweise und detaillierte Analyse hilft einer Seite, die Art ihres Verhaltens so klar wie möglich zu verstehen und es dem zweiten Konfliktteilnehmer zu vermitteln. Dasselbe gilt und umgekehrt – wenn der Gegner die bestehenden Probleme erfolgreich analysieren kann, wird er Ihnen dies rational erklären können.

Wie kann Konfliktkartierung helfen?

Diese psychologische Technik eignet sich sowohl zur Lösung eines bestehenden als auch eines sich anbahnenden Konflikts. Zu solchen Fällen gehören Situationen, in denen die Anspannung der Partner offensichtlich wird, aber bisher niemand seine Unzufriedenheit und Ansprüche geäußert hat. Es ist eine Frage der Zeit, eine Art Zeitbombe. Um unangenehme Folgen zu vermeiden, lohnt es sich, in der Anfangsphase zu versuchen, eine bevorstehende Konfliktsituation zu verhindern.

Auch wird diese Methode verwendet, um in einer schwierigen Lebenssituation die richtige Lösung zu wählen. Alle Aufgaben und Entscheidungen, die sich auf das spätere Leben auswirken können, führen oft zu Zweifeln und Unsicherheit. Um die richtige Wahl zu treffen, können Sie sich auf diese Methode beziehen.

Die Analyse des Konflikts mit der Methode der Kartographie kann sowohl von einer Person als auch mit Hilfe aller Beteiligten durchgeführt werden, die an einem schnellen Ende interessiert sind. Die Beteiligung aller Parteien wird dazu beitragen, alle Komponenten des Konflikts genauer zu betrachten. Während eine einzelne Analyse nur Vermutungen darüber anstellen kann, was die andere Person antreibt.

Bühne eins. Identifizierung des Hauptproblems

Wenn die Gründe nicht immer an der Oberfläche verborgen sind, dann ist der Kern des Problems normalerweise offensichtlich. Zunächst lohnt es sich, es auszusprechen und ihm einen Namen aus mehreren Wörtern zuzuweisen. Die Anfangsphase ist nicht auf eine tiefe Analyse des Problems, die Suche nach Ursachen und Lösungen ausgelegt. Auch wenn es nicht sofort möglich ist, eindeutige Schwierigkeiten zu identifizieren, können Sie zu einer verallgemeinerten Form greifen, versuchen Sie jedoch, spezifischer zu sein.

Jeder Lebensbereich kann als Beispiel für die Konfliktkartierung in der ersten Phase dienen. Wenn der Konflikt in einer romantischen Beziehung auftritt, kann das Problem als „Missverständnis“ bezeichnet werden. Wenn sich ein Ehepaar um die Reinigung des Hauses streitet, kann das Problem als „Aufteilung der Hausarbeit“ bezeichnet werden. Kommt es zum Konflikt mit dem Chef, weil er Ihnen kein ernsteres und sinnvolleres Projekt gibt, kann das Problem nach „Fachkompetenzunsicherheit“ klingen.

Stufe zwei. Identifizierung der beteiligten Personen

Es ist notwendig, jede Person zu identifizieren, die mit dem Konflikt in Verbindung steht. Es kann eine Person oder eine ganze Gruppe von Menschen sein. Wenn die Zahl beeindruckend ist, kann jeder der Einfachheit halber in Kategorien eingeteilt werden, je nach Bedeutung jeder Person.

Beispielsweise kann die Kartographie eines pädagogischen Konflikts in diesem Stadium mehrere Gruppen umfassen. Der Konflikt könnte sowohl durch die Schuld von nur zwei Lehrern als auch unter Beteiligung von Außenstehenden entstanden sein. Dies können Studierende oder die Leitung der Bildungseinrichtung sein. In diesem Fall sollten alle Teilnehmer in Kategorien eingeteilt werden: Die Hauptperson ist ein weiterer Lehrer, die Nebenpersonen sind der Direktor und die Schüler. Es lohnt sich, wenn nötig, jedes Mitglied der Gruppe zu unterzeichnen.

Stufe drei. Definition von Bedürfnissen

In dieser Phase der Konfliktkartierung ist es notwendig, die Bedürfnisse und Zweifel aller Beteiligten in Bezug auf das aktuelle Problem zu identifizieren. Jede Person kann unterschiedliche Bedürfnisse haben, dazu gehören: der Wunsch, gehört und anerkannt zu werden, Karrierewachstum, Respekt von Kollegen, gegenseitiges Verständnis mit geliebten Menschen, interessante Aktivitäten, das Erhalten einer Auszeichnung und im Allgemeinen alles, was auf die eine oder andere Weise einen Wert hat und Bedeutung für eine einzelne Person .

Um die Bedürfnisse jedes Teilnehmers herauszufinden, lohnt es sich, die folgenden Fragen zu stellen:

• Was sind Ihre Bedürfnisse in Anbetracht der aktuellen Situation?
• Was willst du?
• Was fehlt dir noch?

Fragen Sie nach jeder gestellten Frage, auf die es eine Antwort gibt:

• Warum willst du das?
• Wofür?

Sobald die Bedürfnisse jedes Teilnehmers identifiziert sind, lohnt es sich, durch Fragen etwas über die Ängste zu erfahren:

• Was verwirrt Sie?
• Wovor hast du Angst?
• Und warum?

Jeder festgestellte Bedarf und jedes Anliegen sollte in der entsprechenden Spalte festgehalten werden.

Stufe vier. Analyse der geleisteten Arbeit

Auf der letzten Stufe der Konfliktkartierung angekommen, stellen viele fest, dass die Erfahrungen oder Bedürfnisse bei beiden Beteiligten gleich sind, auch wenn es sich nicht um eine Person, sondern um eine ganze Gruppe handelt. Etwaige ähnliche Antworten müssen hervorgehoben werden, damit wird deutlich, dass sich beide Konfliktparteien verstehen können.

• Achten Sie darauf, was für Sie zu neuen, bisher unbekannten Informationen geworden ist.
• Finden Sie gemeinsame Bedürfnisse, die als Halt dienen.
• Heben Sie ähnliche Interessen und Werte hervor, die von allen Beteiligten geteilt werden.
• Finden Sie Punkte, die positiv verändert werden können, was schließlich zur Zustimmung beider Personen führt.
• Einzelne Werte zu einem gemeinsamen Interesse zusammenfassen. Beispielsweise muss ein Manager einen Tagesplan abarbeiten, und ein Mitarbeiter braucht Erholung im Freien, um neue Energie zu tanken. Beide Momente können an einem Arbeitstag kombiniert werden.
• Heben Sie die problematischsten Bereiche des Konflikts hervor und ziehen Sie alle möglichen Optionen zur Lösung dieses Problems in Betracht und äußern Sie sie.
• Achten Sie auf die Bedürfnisse und Zweifel, die Sie überraschen. Denken Sie darüber nach, was Sie mit ihnen machen können.
• Bestimmen Sie die Belohnung, die beide Parteien erhalten, wenn der Konflikt gelöst wird. Wenn der Ehemann beispielsweise in der Wohnung aufhört zu rauchen, wird die Luft sauberer und duftender.

Analysieren Sie jede erhaltene Antwort und diskutieren Sie sie und die Optionen für eine Lösung mit einer zweiten interessierten Partei.

2.2 Karte des Konflikts

Für eine erfolgreichere Konfliktlösung ist es wünschenswert, nicht nur einen Stil zu wählen, sondern auch eine von H. Cornelius und S. Fair entwickelte Konfliktlandkarte zu erstellen. Sein Wesen ist wie folgt:

das Problem des Konflikts allgemein definieren. Wenn es zum Beispiel einen Konflikt über die Menge der zu erledigenden Arbeit gibt, erstellen Sie ein Lastverteilungsdiagramm;

herauszufinden, wer an dem Konflikt beteiligt ist (Einzelpersonen, Gruppen, Abteilungen oder Organisationen);

die wahren Bedürfnisse und Anliegen jedes der Hauptakteure des Konflikts zu ermitteln.

Die Erstellung einer solchen Karte wird laut Experten Folgendes ermöglichen:

1) Beschränken Sie die Diskussion auf bestimmte formale Rahmenbedingungen, was sehr dazu beitragen wird, eine übermäßige Manifestation von Emotionen zu vermeiden, da sich die Menschen während des Mappings zurückhalten können;

2) eine Gelegenheit zur gemeinsamen Diskussion des Problems zu schaffen, um den Menschen ihre Anforderungen und Wünsche zu äußern;

3) sowohl ihren eigenen Standpunkt als auch den Standpunkt anderer zu verstehen;

4) eine Atmosphäre der Empathie schaffen, d.h. die Möglichkeit, das Problem mit den Augen anderer Menschen zu sehen und die Meinungen von Menschen anzuerkennen, die zuvor glaubten, nicht verstanden zu werden;

5) Wählen Sie neue Wege, um den Konflikt zu lösen.

Aber bevor Sie mit der Lösung des Konflikts fortfahren, versuchen Sie, die folgenden Fragen zu beantworten:

wollen Sie ein günstiges Ergebnis;

was Sie tun müssen, um mit Ihren Emotionen besser umzugehen;

wie würden Sie sich an Stelle der Konfliktparteien fühlen;

ob zur Lösung des Konflikts ein Mediator benötigt wird;

in welcher Atmosphäre (Situation) sich Menschen besser öffnen, eine gemeinsame Sprache finden und eigene Lösungen entwickeln könnten.

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Unsere Situation

Die Wirtschaftsabteilung der Aktiengesellschaft besteht aus 9 Personen und ausschließlich aus Frauen. Leiterin der Division ist Spiridonova I.G. - eine Frau im mittleren (Vorruhestands-)Alter, die seit langem in dieser Organisation arbeitet und ihre Aufgaben erfolgreich bewältigt.

Vor nicht allzu langer Zeit (ungefähr ein Jahr) trat eine neue Mitarbeiterin in die Abteilung ein - Grigoryeva N.N. - eine junge, hübsche Frau, die an einem Wirtschaftsinstitut ihren Abschluss macht. Ihre Ankunft wurde von allen Mitarbeitern der Abteilung und vor allem von der Chefin, die eine gleichaltrige Tochter hat, recht freundlich aufgenommen.

Abteilungsleiter Spiridonova I.G. Für einige Zeit kümmerte sich „mütterlich“ um einen neuen Mitarbeiter, aber dann gab es einen Wendepunkt in ihrer Beziehung, der für Grigorieva N.N. unverständlich war. Gründen verschlechterten sich die Beziehungen stark. Spiridonova I.G. Sie fing an, N. N. Grigorieva ständig zu bemängeln, versuchte sie als Person zu demütigen und erlaubte ihr nicht, in Ruhe zu arbeiten. Für Grigoryeva stellte sich die Frage: Was tun und ob in einer anderen Einheit arbeiten gehen?

Andere Mitarbeiter der Abteilung reagierten äußerlich in keiner Weise auf die Situation. Spiridonova I.G. eine ziemlich mächtige Person, war lange in einer Führungsposition.

Lassen Sie uns eine Karte dieses Konflikts erstellen (Abb. 1).

Die Teilnehmer an diesem Konflikt sind: Spiridonova, Grigorieva und Mitarbeiter der Abteilung. Das Hauptproblem liegt in der Beziehung zwischen Chef und Untergebenem. Die Bedürfnisse und Anliegen der einzelnen Parteien sind in Abb. 1 dargestellt. ein

Wir ziehen eine Schlussfolgerung über die Grundlage von Widersprüchen oder den Gegenstand des Konflikts.

Sache: die Unmöglichkeit, gleichzeitig Spiridonovas Bedürfnis nach Respekt zu befriedigen (weil sie auf alle Versuche von Grigorieva, ihre Aufgaben unabhängig zu machen, hart reagierte, obwohl alle Ansätze in dieser Abteilung vom Chef bestimmt wurden) und Grigorievas Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (weil Sie zeigte weiterhin Unabhängigkeit, trotz der strengen Einschätzung der Unabhängigkeit durch ihren Chef).

Viele Fachleute, die sich beruflich mit Konfliktlösungen befassen, wissen, dass der Prozess der Konfliktbearbeitung von vielen abhängt andere Faktoren, von denen die meisten schwer zu kontrollieren sind. Zum Beispiel die Ansichten des Einzelnen, die Motive und Bedürfnisse von Einzelpersonen, Gruppen, Umweltfaktoren. Die bestehenden Stereotypen, Ideen, Vorurteile, Vorurteile können, wenn sie im Management nicht berücksichtigt werden, manchmal die Bemühungen derjenigen zunichte machen, die Entscheidungen entwickeln. Je nach Art des Konflikts können unterschiedliche Dienststellen an der Suche nach Lösungen beteiligt werden: die Leitung der Organisation, die Mitglieder des Teams, der Personalverwaltungsdienst, die Abteilung für Psychologe und Soziologe, der Gewerkschaftsausschuss, der Streik Komitee, Polizei und Gerichte.

Andere Faktoren können in 3 Gruppen eingeteilt werden:

1. Faktoren, die zur Entwicklung negativer Emotionen in den Beziehungen der Parteien beitragen. Dazu gehören konfliktverursachende Persönlichkeitsmerkmale des Verhaltens (z. B. Egoismus, Aggressivität, Pedanterie, unangenehme Umgangsformen, Unvereinbarkeit von Umgangsformen, Ansichten, Kulturen, Erfahrungen etc.). In unserem Beispiel Dies ist der Autoritarismus, die Starrheit und die kritische Haltung von Spiridonova, während Grigorieva die Anweisungen des Chefs nicht beachtet und den Wunsch hat, Aufgaben selbstständig zu erledigen.

2. Faktoren, die die Fähigkeit reduzieren, den Inhalt des Konflikts logisch zu erfassen, ᴛ.ᴇ. warum sie sich nicht über die Situation ausgetauscht und nicht logisch vorgegangen sind, um Wege aus der Situation zu finden . Wir haben Dies ist Spiridonovas fehlender Wille, in eine detaillierte Diskussion über ihre Anforderungen einzusteigen, ein ordentlicher Ton, eine Gewohnheit des bedingungslosen Gehorsams gegenüber ihren Untergebenen, während Grigorieva ihre Unerfahrenheit in Bürobeziehungen, ihre Einstellung zur Arbeit als einen von niemandem unabhängigen Prozess hat ein kreativer Prozess.

3. Typische schwierige Situationen, in denen es zu einer Kollision kommt(Verhaltensfaktoren ). In unserer Situation ist Situationen der Irritation von Spiridonova, wenn Grigoryeva kreative Vielfalt bei der Erfüllung von Aufgaben einführt, die in der Form für alle Mitarbeiter gleich sind.

Weitere Auflösung Konflikt ist die vollständige oder teilweise Beseitigung der konfliktauslösenden Ursachen oder eine Änderung der Ziele der Konfliktbeteiligten; ferner ist dies die Arbeit zur Beseitigung des Konfliktgegenstands unter Berücksichtigung Aktionen, die die Auswirkungen anderer Faktoren blockieren.

Die Erlaubnis wird erst möglich, wenn 3 Bedingungen die die Möglichkeit der Konfliktbearbeitung schaffen:

1. Eine objektive Analyse des Konflikts haben

2. Die Fähigkeit, den Konflikt aktiv kreativ zu beeinflussen

3. Verfügbarkeit von Managementressourcen

Die erste Bedingung erfordert Zeit, um sie zu erfüllen. Dies bedeutet, dass ein Management ohne Analyse weniger effektiv ist oder nur den Anschein eines Konfliktmanagements erweckt, den Konflikt jedoch in einen latenten Zustand versetzt und seine Basis erhält. Um die Qualität der Regierungsführung zu verbessern, kann dieser Prozess nicht ohne Forschung gestartet werden, während dieser Zeit ist nur Regulierung möglich, um die Dynamik des Konflikts zu begrenzen.

Ein Beispiel für eine Konfliktkarte – Konzept und Typen. Einordnung und Merkmale der Kategorie „Beispiel einer Konfliktkarte“ 2017, 2018.