Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës. Kultura e korporatës - Lapina T.A.

1.4 Metodologjia e llojit të kërkimit Kulturë korporative organizata dhe ndikimi i saj në performancën e organizatës

Qëllimi kryesor i diagnostikimit ose monitorimit të kulturës së korporatës është krijimi i mjeteve dhe bazës për marrjen e vendimeve të menaxhimit në fushën e detyrave aktuale të biznesit, në fushën e detyrave strategjike (rritja e pjesës së tregut, rritja e përfitimit), si dhe për parashikimin e potencial në situata ndryshimi (transformime strukturore, bashkime, blerje, ardhje e pronarëve të rinj). Diagnoza e kulturës së korporatës vlerëson në mënyrë gjithëpërfshirëse organizimin e proceseve të biznesit dhe efektivitetin e ndërveprimit të punonjësve në to. Diagnostifikimi i kulturës është gjithashtu i nevojshëm përpara se të planifikohen ndryshime në vetë kulturën.

Një plan hap pas hapi për diagnostikimin e kulturës mund të përfshijë hapat e mëposhtëm:

1. Përkufizimi i lëndës së diagnostikimit: vendosja e një detyre menaxhimi dhe përcaktimi i qëllimeve të studimit.

2. Përkufizimi i objektit diagnostik: përzgjedhja e aspekteve kulturore që do të studiohen.

3. Zgjedhja e një strategjie matjeje. Zhvillimi i mjeteve metodologjike dhe praktike.

4. Marrja e matjeve.

5. Analiza e karakteristikave të fituara të kulturës, përcaktimi i llojit të saj.

6. Bazat për parashikimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit. Zhvillimi i një grupi masash (rekomandime specifike). Parashikimi i problemeve të mundshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe në punën e ndërmarrjes në përgjithësi.

Mjetet për diagnostikimin e kulturës së korporatës përfshijnë: analizën e dokumenteve, përcjelljen e kompanisë, anketimin e pyetësorit, vëzhgimin, intervistën, eksperimentin.

Tradicionalisht, ekzistojnë tre strategji kryesore për studimin e kulturës së korporatës, secila prej të cilave përfshin metodat e veta të kërkimit dhe analizës:

Strategjia holic përfshin zhytjen e thellë të studiuesit në kulturë dhe veprimin në të si një vëzhgues, konsulent, apo edhe anëtar i ekipit të përfshirë thellësisht. Këto janë të ashtuquajturat metoda në terren për të studiuar një situatë përmes zhytjes reale në të. Qëllimi kryesor i studiuesit është të bëhet "një i brendshëm" dhe më pas të përdorë të gjithë arsenalin e mjeteve të vëzhgimit dhe marrjes së informacionit. Mjetet për një analizë të tillë: koha, mbajtja e ditarit, metoda e vëzhgimeve empirike, ushtrimet e ndalimit, përvoja e rrëfimit, etj. Konsulentët modernë përdorin gjithashtu forma të tilla pune si grupe pune të përbërë nga konsulentë dhe punonjës të kompanisë, seminare dhe diskutime me zyrtarët kryesorë të kompanisë.

Strategjia metaforike (gjuhësore). konsiston në studimin e mostrave të dokumenteve ekzistuese rregullatore dhe metodologjike; dokumente që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës; raportimi, si dhe veçoritë e gjuhës së këtyre dokumenteve, përrallat dhe legjendat, tregimet dhe mitet, anekdotat dhe shakatë, stereotipet e komunikimit, zhargonet, himnet dhe motot e kompanive. Për shembull, si një nga metodat për zbulimin dhe përshkrimin e vlerave, E. Schein ofron analizën e përmbajtjes së dokumentacionit brenda-organizativ.

Strategjia sasiore përfshin përdorimin e anketave, pyetësorëve, intervistave, fokus grupeve dhe metodave të tjera të ngjashme të huazuara kryesisht nga sociologjia, si dhe metodave të analizës së modeleve. Përparësitë e pyetësorëve janë se ato lejojnë afatshkurtër mbuloni të gjitha shtresat e organizatës dhe merrni një pamje objektive të vlerave dhe qëndrimeve të njerëzve. Në mënyrë që këto metoda të jenë vërtet efektive, është e nevojshme që pyetjet të ndërtohen në atë mënyrë që ato të pasqyrojnë sistemet bazë të vlerave të punonjësve (d.m.th., vetë kulturën), dhe jo një qëndrim dytësor ndaj thelbit të fenomenit (për shembull, klima sociale në ekip). K. Cameron dhe R. Quinn propozojnë përdorimin e kësaj metode si një procedurë për analizimin e disa skenarëve në të cilët reagimet e të anketuarve pasqyrojnë shkallën në të cilën skenarët e shkruar janë të rëndësishëm për kulturën e organizatës së tyre. Të anketuarit mund të mos jenë të vetëdijshëm për atributet kulturore kritike derisa të goditen nga një sugjerim i përfshirë në skenarin e pyetësorit.

Një nga burimet më të rëndësishme të informacionit në lidhje me kulturën organizative është studimi i procedurave të vendosura për të punuar me personelin në ndërmarrje: praktikat disiplinore dhe sistemet e shpërblimit dhe ndëshkimit, stili i udhëheqjes, tiparet e vendimmarrjes së menaxhimit, sistemet e kontrollit - të gjitha këto. elementet karakterizojnë qartë llojin e kulturës organizative të ndërmarrjes.

Ka shumë metoda për diagnostikimin e kulturës së korporatës. Në studimin tonë kemi përdorur metodologjinë e K. Cameron dhe R. Quinn

Thelbi i kësaj metode është se, bazuar në kritere të ndryshme, identifikohen llojet kryesore të kulturave të korporatave dhe lidhen me kulturën e organizatës së tyre.

K. Cameron dhe R. Quinn studiuan treguesit e performancës kompanitë e mëdha në dy dimensione. Dimensioni i parë ndan kriteret e performancës që theksojnë fleksibilitetin, diskretitetin dhe dinamizmin nga kriteret që theksojnë stabilitetin, rendin dhe kontrollin. Dimensioni i dytë ndan kriteret e performancës që theksojnë orientimin e brendshëm, integrimin dhe unitetin nga kriteret që lidhen me orientimin e jashtëm, diferencimin dhe konkurrencën. Të dyja këto dimensione formojnë katër katrorë, secila prej të cilave përfaqëson një grup treguesish qartësisht të dallueshëm të efektivitetit organizativ. Me fjalë të tjera, këto katër grupe kriteresh përcaktojnë vlerat thelbësore me të cilat bëhet një gjykim për organizatën (Fig. 5).

Oriz. 5. Tipologjia e kulturës së korporatës sipas K. Cameron dhe R. Quinn

Kjo tipologji ka vlerë praktike, pasi mbulon karakteristikat kryesore të kulturave, përfshirë. në fushën e menaxhimit të personelit, ju lejon të merrni vlerësimet e tyre cilësore dhe sasiore dhe të diagnostikoni ndryshimet në kulturën e ndërmarrjeve. Një mjet për vlerësimin e kulturës aktuale dhe gjendjes së saj të preferuar është pyetësori i hartuar nga autorët e tipologjisë (Shtojca 3.4).

Metodologjia për ndërtimin e profileve të kulturës së korporatës (OCAI) është mjaft e njohur dhe e popullarizuar në mesin e konsulentëve perëndimorë dhe vendas.

Studimet e shumta të kryera në ndërmarrjet ruse tregojnë se shumica e kompanive karakterizohen nga dëshira e stafit për t'u zhvilluar në drejtim të një kulture klanore, veçanërisht në çështjet e stilit të udhëheqjes, që është, në fakt, filli lidhës midis organizatës dhe punonjësve të saj. Prandaj, për një udhëheqës modern rus, zhvillimi i aftësive dhe kompetencave klanore duket shumë premtues dhe i nevojshëm për të qenë një promovues aktiv i kulturës organizative midis punonjësve.

Matja e vlerave konkurruese në model është bërë duke përdorur pyetësorë "të shkallëzuar". Gjashtë parametra kulturorë vlerësohen në nivelet e tyre aktuale dhe të dëshiruara: karakteristikat më të rëndësishme organizatat, stili i udhëheqjes dhe menaxhimit, menaxhimi i punonjësve, thelbi i organizatës, fokusi strategjik, kriteret e suksesit.

Në këtë pyetësor, parametri “A” korrespondon me kulturën organizative klanore, “B” me adhokracinë, “C” me kulturën e tregut dhe “D” me kulturën hierarkike. Në përputhje me të dhënat e marra, vizatohen dy profile të organizatës - kultura ekzistuese dhe ajo e dëshiruara.

Përparësitë e këtij pyetësori:

Së pari, modeli i përgjithshëm përshkruan vlerat e kulturës së një organizate në lidhje me çdo qasje individuale të performancës dhe kontraston perspektivën e një qasjeje me të gjitha të tjerat;

Së dyti, ju lejon të klasifikoni organizatat bazuar në përkatësinë në një lloj të caktuar kulture dhe të përcaktoni forcën e kësaj kulture;

Së treti, përdorimi i profileve grafike mund të shërbejë si një mjet efektiv për diagnostikimin organizativ. Bazuar në një analizë të zonave me dallime më të mëdha në profilet e kulturës ekzistuese dhe të dëshiruar, është e mundur të përshkruhen mënyrat për ta ndryshuar dhe përmirësuar atë.

Krahasimi i grafikut parametra të ndryshëm për të njëjtën kulturë ose profile të përbashkëta për departamente të ndryshme na lejojnë të nxjerrim përfundime për konsistencën ose mospërputhjen kulturore të kompanisë. Gjendja e ekuilibrit të aspekteve të ndryshme të kulturës në departamente të ndryshme çon në një rritje të kohezionit të kompanisë dhe në krijimin e një klime të favorshme sociale për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Është gjithashtu me interes të krahasohet kultura organizative e një organizate të caktuar me profilet mesatare të kompanive nga e njëjta industri ose fushë veprimtarie në të cilën ajo operon; me profilet e konkurrentëve kryesorë; me shoqëritë që operojnë në të njëjtin ent territorial ose rajon.

Një teknikë tjetër e përdorur për të studiuar ndikimin e kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate është një studim i diagnostikimit të shpejtë të kulturës së korporatës (Shtojca 5.6). Ky testim bën të mundur vlerësimin e faktorëve të ndikimit në formë të drejtpërdrejtë, ku një rezultat total prej mbi 175 pikësh tregon një drejtim pozitiv të kulturës së korporatës dhe ndikimin e saj në aktivitetet e organizatës.

Karakteristikat e brendshme të kulturës së korporatës janë të vështira për t'u matur, studimi i tyre shoqërohet me kosto të mëdha administrative, pasi kërkon punë serioze kërkimore dhe analitike. Specialistët e kulturës së korporatës i drejtohen rregullisht fushave të ndryshme të ekonomisë, sociologjisë dhe psikologjisë, si dhe aktivitete praktike në kërkim të modeleve, termave dhe teknikave më të përshtatshme. Përdorimi i të gjithë grupit të teknologjive dhe mjeteve kërkimore ofron pamjen më objektive dhe na lejon të eksplorojmë shtresa dhe aspekte të ndryshme të kulturës.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Elementet e strukturës së kulturës së korporatës, roli dhe vendi i saj në formimin e imazhit të organizatës. Metodologjia për formimin e kulturës së korporatës, llojet kryesore të saj. Përdorimi i kulturës së korporatës si një mjet menaxhimi në Bashkiria Airlines OJSC.

tezë, shtuar 08/01/2012


Koncepti dhe thelbi i kulturës korporative të një ndërmarrje, struktura dhe përmbajtja e saj, formimi dhe zhvillimi. Zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e kulturës së korporatës në Alatyr Paper Mill LLC, vlerësimi i efikasitetit të tyre ekonomik.

tezë, shtuar 15.10.2014


Rezultatet financiare aktivitetet e ndërmarrjes ChPSUP "Maskom". Vlerësimi i kulturës organizative dhe korporative, identifikimi i dobët dhe pikat e forta. Zhvillimi rekomandime praktike për të përmirësuar mekanizmin e kulturës së korporatës në organizatë.

raport praktik, shtuar 27.04.2016


Gjendja e formimit të kulturës së korporatës në ndërmarrjet ukrainase, drejtimet kryesore të zhvillimit të saj. Vlerësimi i ndikimit të kulturës së korporatës në rezultatet e punës së punonjësve të Sudak TC, rekomandime për përmirësimin e saj. Zhvillimi i një draft standardi.

tezë, shtuar 02/06/2013


Koncepti dhe kuptimi i kulturës organizative, llojet dhe faktorët e saj. Karakteristikat socio-ekonomike, analiza e jashtme dhe mjedisi i brendshëm, analiza e strukturës dhe lëvizjes së personelit në ndërmarrje, rekomandime për përmirësimin e kulturës së korporatës.

puna e kursit, shtuar 29.11.2016


Koncepti, struktura, funksionet e kulturës së korporatës, metodat dhe qasjet për diagnozën e saj. Analiza e treguesve ekonomikë dhe financiarë të BCR-Auto Plus Service LLC. Diagnostifikimi i kulturës korporative të organizatës dhe propozimet për përmirësimin e saj.

tezë, shtuar 11/12/2012


Koncepti, funksionet dhe thelbi i kulturës organizative të një ndërmarrje. një përshkrim të shkurtër të lloji i kulturës së korporatës së ndërmarrjes OJSC "Rusisht Hekurudhat Zhvillimi i një sërë masash për përmirësimin e tij, vlerësimi i efiçencës ekonomike të tyre.

tezë, shtuar 27.06.2014

sjellja e punonjësve: biseda, sjellja gjatë pushimeve, etj.;

pajisjet e vendit të punës: mjete teknike, ngjyrat, muzika etj.;

mjetet e komunikimit;

tjera.

Përshtypja e tretë. Ekskursion:

më bëri përshtypje

më la indiferent.

4.2.3. Marrja në pyetje e personelit të organizatës

Mjeti tjetër për diagnostikimin e kulturës së korporatës është një anketë e stafit. Temat kryesore në këtë rast janë:

orientimet kryesore të kompanisë,

strategjia e kompanisë,

pikat e forta dhe të dobëta të organizatës,

bashkëpunim,

informacioni/komunikimi,

karakteristikat e punonjësve tipikë,

mekanizmat e karrierës,

socio-psikologjike klima,

prezantimi i menaxhmentit,

"pasaportë".

Më poshtë është një fragment nga një pyetësor kushtuar studimit të kulturës së korporatës.

1. Lexoni me kujdes thëniet e mëposhtme dhe tregoni se si secili prej tyre zbatohet për organizatën tuaj (1 - aspak e vërtetë, 7 - plotësisht e vërtetë).

2. Rendisni tre pikat më të forta të kompanisë suaj.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Rendisni tre hallkat më të dobëta në kompaninë tuaj.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Si do ta vlerësonit shkallën e bashkëpunimit brenda organizatës? (1 - jashtëzakonisht i ulët, 7 - i lartë)

5. Si mësoni për ndryshime (vendime) të rëndësishme në organizatë (përgjigje të shumta të mundshme)?

1) nga një bisedë personale me menaxherin;

2) nga memo nga menaxheri;

3) në procesin e komunikimit personal me kolegët;

4) në mbledhjet organizative;

5) përmes publikimeve të korporatës;

6) nga thashethemet;

7) nga gazetat;

8) nga burime të tjera;

9) Unë nuk di asgjë fare.

6. Sa në kohë e merrni këtë informacion?

1) në kohën e duhur;

2) shumë vonë.

7. Ju lutemi tregoni 5 më tipare dalluese punonjës tipik i organizatës suaj

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Si duket zakonisht shefi juaj i menjëhershëm? (1 - plotësisht nuk korrespondon, 7 - korrespondon plotësisht)

9. Çfarë prisni nga organizata juaj në të ardhmen? (1 - aspak e rëndësishme, 7 - shumë e rëndësishme)

10. Çfarë ju pëlqen më shumë në firmën tuaj?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Çfarë nuk ju pëlqen më shumë në firmën tuaj?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Detyra 20 (përfundohet në grup). Zhvilloni një pyetësor për të diagnostikuar strukturën vlera-normative të kulturës së korporatës.

4.3.1. Zhvillimi i strukturave të kornizës

4.3.1.1. Metodologjia e K. Cameron dhe R. Quinn

Këta autorë zhvilluan një kornizë vlerash konkurruese, duke përdorur dy dimensionet e mëposhtme për të dalluar llojet. Dimensioni i parë ndan kriteret e performancës që theksojnë fleksibilitetin, diskretitetin dhe dinamizmin nga kriteret që theksojnë stabilitetin, rendin dhe kontrollin. Dimensioni i dytë ndan kriteret e performancës që theksojnë orientimin e brendshëm, integrimin dhe unitetin nga kriteret që lidhen me orientimin e jashtëm, diferencimin dhe konkurrencën. Vazhdimësia e këtij dimensioni shtrihet nga kohezioni dhe koherenca organizative në njërën anë deri te përçarja dhe pavarësia organizative në anën tjetër. Të dy dimensionet formojnë katër katrorë, secila prej të cilave përfaqëson një grup treguesish qartësisht të dallueshëm të efektivitetit organizativ. Me fjalë të tjera, këto katër grupe kriteresh përcaktojnë vlerat thelbësore me të cilat gjykohet një organizatë.

Fokusi i brendshëm dhe integrimi

Fleksibilitet dhe diskrecion

Adokracia klanore

Tregu i Burokracisë

Stabiliteti dhe kontrolli

diferencimi dhe fokusi i jashtëm

Oriz. 3. Tipologjia e kulturave të korporatave sipas K. Cameron dhe R. Quinn

Emrat e shesheve korrespondojnë me format kryesore organizative të zhvilluara nga shkenca e organizatave.

Diagnostifikimi i kulturës së korporatës do të ndihmojë për të vlerësuar mundësinë e zbatimit të strategjisë së kompanisë dhe për të vendosur nëse do të ndryshohen qëllimet dhe objektivat apo të ndërtohet një kulturë e ndryshme korporative që plotëson strategjinë e re. Sot ky mjet po merr vëmendje të shtuar në komunitetin profesional të specialistëve të burimeve njerëzore, pasi efektiviteti i përdorimit të tij konfirmohet nga përvoja e shumë kompanive.

Marrëdhëniet e dobëta midis punonjësve dhe klima e pafavorshme e punës kanë një ndikim negativ në produktivitetin dhe, rrjedhimisht, në performancën e kompanisë. Në të njëjtën kohë, fryma korporative e lidershipit, mirëkuptimi dhe mbështetja reciproke si horizontalisht (mes punonjësve) ashtu edhe vertikalisht (midis menaxherëve dhe vartësve) janë çelësi i arritjes së suksesshme të qëllimeve strategjike.

Për të menaxhuar në mënyrë efektive një kompani, ju duhet të njihni kulturën e saj të korporatës dhe të jeni në gjendje të ndikoni në të. Kjo do të thotë, është e nevojshme të kuptohet se cilët elementë të kulturës ekzistuese duhet të zhvillohen dhe cilët duhet të braktisen.

Është e rëndësishme të vlerësohet në mënyrë gjithëpërfshirëse organizimi i proceseve të biznesit dhe efektiviteti i ndërveprimit të punonjësve në to. Për këtë qëllim, përdoret diagnostifikimi i kulturës së korporatës. Për më tepër, ky mjet mund të përdoret për të zgjidhur problemet aktuale të biznesit (për shembull, si të rritet niveli i besnikërisë së stafit) ose ato strategjike (rritja e pjesës së tregut, rritja e përfitimit).

Diagnoza e kulturës së korporatës ka dëshmuar gjithashtu veten në parashikimin e potencialit të kompanisë për të kryer ndryshime të ndryshme(transformimet strukturore, bashkimet, blerjet, ardhja e pronarëve të rinj, futja e një të reje sistemi i informacionit etj).

Ndërkohë, qëllimi kryesor i diagnostikimit të kulturës së korporatës është krijimi i një baze për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Modeli Daniel Denison

Ekzistojnë disa metoda për diagnostikimin e kulturës së korporatës. Më e popullarizuara, ndoshta për shkak të lehtësisë së përdorimit, është modeli Daniel Denison. Profesor i Zhvillimit Organizativ në Institutin Ndërkombëtar të Zhvillimit të Menaxhimit në Lozanë (IMD) (Zvicër) studioi ndërveprimin midis kulturës organizative dhe performancës organizative. Rezultati i studimeve diagnostikuese ishte një model i quajtur pas tij. Sot përdoret nga më shumë se 1200 organizata në mbarë botën, duke përfshirë edhe Rusinë.

Sipas modelit të Denison, kultura e korporatës karakterizohet nga katër faktorë (parametra) të ndërlidhur - përfshirja, koherenca (konsistenca), aftësia për t'u përshtatur dhe misioni i kompanisë. Secila prej tyre ka përbërës.

Kështu, misioni përcakton strategjinë, qëllimet dhe objektivat, si dhe vizionin e kompanisë. Koherencë - koordinim dhe integrim, marrëveshje, vlera thelbësore. Përfshirja siguron orientimin e ekipit, zhvillimin e aftësive, transferimin e autoritetit. Përshtatshmëria - krijimi (ndryshimi), orientimi ndaj klientit, mësimi organizativ.

Diagnostifikimi i kulturës së korporatës fillon me mbledhjen e informacionit rreth organizatës. Secilit punonjës i kërkohet të plotësojë një pyetësor. Ai përmban katër grupe pyetjesh (deklarimesh) mbi faktorët kryesorë. Secili grup ka tre nëngrupe (shih shembullin). Të gjitha deklaratat vlerësohen në një shkallë prej pesë pikësh (nga 1 në 5 pikë).

Pasi të plotësohen pyetësorët, për secilin nëngrup llogaritet mesatarja aritmetike - një indeks që mund të paraqitet si përqindje (vlera maksimale e indeksit është 5 pikë, ose 100%).

Përpunimi i rezultateve

Sipas modelit të Denison, kultura e korporatës mund të përfaqësohet si një rreth (Figura 1). Një vijë horizontale ndan dimensionet organizative në fokus të brendshëm dhe të jashtëm. Angazhimi dhe përafrimi karakterizojnë proceset e brendshme në organizatë, dhe përshtatshmëria dhe misioni janë të jashtme.

Një seksion vertikal i rrethit vizaton një vijë midis një organizimi fleksibël (gjysma e majtë e figurës) dhe një të qëndrueshme (gjysma e djathtë e figurës). Angazhimi dhe përshtatshmëria nxisin shkathtësinë organizative dhe prirjen për ndryshim. Dhe koherenca (konsistenca) dhe misioni përcaktojnë aftësinë e organizatës për të qenë e qëndrueshme dhe e menaxhueshme.

Misioni dhe shtrirja kanë një ndikim më të madh në treguesit financiarë, të tilla si ROA (kthimi nga aktivet), ROI (kthimi nga investimi) dhe ROS (kthimi nga shitjet). Një rezultat i indeksit të misionit dhe shtrirjes prej 3 deri në 4 zakonisht tregon kthime të larta nga investimet, asetet dhe shitjet, si dhe fuqinë operacionale të organizatës.

Përafrimi dhe përfshirja (fokusi i brendshëm) ndikojnë në cilësinë, kënaqësinë e punonjësve dhe kthimin e investimit. Në mënyrë të ngjashme, vlera e indekseve të këtyre parametrave nga 3 në 4 tregon një nivel të lartë të cilësisë së produktit, një përqindje më të ulët të defekteve dhe ripërpunimit, shpërndarjen e duhur të burimeve dhe një nivel më të lartë të kënaqësisë së punonjësve.

Angazhimi dhe përshtatshmëria ndikojnë në zhvillimin dhe inovacionin e produktit. Indeksi i këtyre parametrave në rangun nga 3 në 4 pikë do të thotë nivel të lartë risi në prodhim dhe shërbim, kreativitet, përgjigje e shpejtë ndaj dëshirave dhe nevojave në ndryshim të klientëve dhe punonjësve të tyre.

Përshtatshmëria dhe misioni (fokusi i jashtëm) ndikojnë në të ardhurat, rritjen e shitjeve dhe pjesën e tregut. Kur vlerat e këtyre parametrave janë nga 3 në 4 pikë, organizata ka të ngjarë të përjetojë rritje të vazhdueshme të shitjeve dhe një rritje të pjesës së tregut.

Kështu, modeli Denison, i përdorur për të diagnostikuar kulturën e korporatës së një kompanie dhe rezultatet e anketës së procesit, ndihmon menaxhmentin e kompanisë t'i përgjigjet pyetjeve:

a e dimë se çfarë po bëjmë;

Sa të koordinuara janë veprimet tona;

A kemi fleksibilitet organizativ;

Sa të përfshirë janë punonjësit në zhvillimin e kompanisë?

Për më tepër, rezultatet e sondazhit ju lejojnë të ndërtoni një kulturë korporative që korrespondon me qëllimet strategjike dhe është e nevojshme që kompania t'i arrijë ato, dhe ndihmon në identifikimin e "levave të ndryshimit", planifikimin e ndryshimeve kulturore, zbatimin dhe gjurmimin e tyre (Figura 2).

PER INFORMACION TUAJ

Kultura e korporatës ndihmon:

të krijojë një sistem vendimmarrjeje në kompani;

caktoni drejtimet e veprimtarisë;

menaxhoni sjelljen e punonjësve;

ndikojnë në efektivitetin dhe produktivitetin e personelit.

Pyetjet (deklaratat) e pyetësorit të Denison që karakterizojnë misionin e kompanisë:

1. Strategjia:

• organizata ka një mision të qartë që i jep kuptim dhe drejtim punës sonë;
• organizata ka një qëllim dhe drejtim afatgjatë;
• Unë e kam të qartë drejtimin strategjik të organizatës;
• organizata ka një strategji të qartë për të ardhmen;
• Strategjia e një organizate bën që firmat e tjera të ndryshojnë strategjitë e tyre konkurruese.

2. Qëllimet dhe objektivat:

ka marrëveshje të plotë për qëllimet e organizatës ndërmjet punonjësve dhe menaxherëve;

udhëheqësit organizativ vendosin qëllime të gjera, por realiste;

drejtuesit e organizatës flasin zyrtarisht, publikisht dhe hapur për qëllimet që punonjësit po përpiqen të arrijnë;

ne monitorojmë vazhdimisht progresin tonë kundrejt qëllimeve tona të vendosura;

punonjësit e organizatës kuptojnë se çfarë duhet bërë për të pasur sukses në planin afatgjatë.

3. Vizioni:

ne në organizatë kemi një vizion të përbashkët për të ardhmen e organizatës;

drejtuesit e organizatës janë të orientuar drejt së ardhmes;

qëllimet afatshkurtra rrallë bien ndesh me orientimin afatgjatë të organizatës;

vizioni ynë për të ardhmen inkurajon dhe motivon punonjësit tanë;

ne jemi në gjendje të zgjidhim problemet afatshkurtra pa kompromentuar perspektivat tona afatgjata.

Gjatë çerekshekullit të ekzistencës së konceptit të "kulturës së korporatës", janë propozuar shumë metoda për diagnostikimin e këtij fenomeni.

Diagnostifikimi i kulturës së korporatës sipas Schein

Për të vlerësuar kulturën e korporatës së një organizate, E. Schein propozoi një metodë të bazuar në diagnozën konsistente të kulturave grupore të grupeve të vogla që përbëjnë çdo organizatë4.

Për secilin grup të tillë, formulohen qëllimet e organizatës, dhe më pas bëhet një diskutim i qëndrueshëm i konceptit të kulturës që korrespondon me arritjen e këtyre qëllimeve; identifikimi i artefakteve dhe përcaktimi i vlerave organizative. Artefaktet dhe vlerat më pas krahasohen për të parë nëse ato përputhen me njëra-tjetrën.

Më pas kjo procedurë kryhet me grupin e dytë dhe të mëpasshëm.

Bazuar në vlerat e identifikuara të grupeve, përcaktohen supozimet e përbashkëta që ekzistojnë në organizatë.

Kështu, Shine propozon sekuencën e mëposhtme të diagnostikimit grupor të kulturës së korporatës:

• përcaktojnë një “problem biznesi”;
• diskutojnë për konceptin e kulturës;
• identifikoni objektet;
• përcaktoni vlerat e organizatës suaj;
• krahasoni vlerat dhe objektet;
• përsërisni procesin me një grup tjetër;
• identifikoni supozimet e përbashkëta.

Krahasimi i vlerave të përbashkëta të përcaktuara si rezultat i një procesi kaq kompleks dhe qëllimeve të formuluara të organizatës bën të mundur identifikimin e korrespondencës ose mospërputhjes së tyre me njëri-tjetrin.

Në lidhje me transaksionet e M&A, kjo do të thotë se ne përdorim metodën e specifikuar për të diagnostikuar kulturën e korporatës së kompanisë së synuar për përputhjen e saj me qëllimet e kompanisë së kombinuar (në rastin e bashkimit) ose të kompanisë blerëse (në rastin e një blerje).

Diagnoza e kulturës së korporatës sipas Cameron-Quinn

Cameron dhe Quinn propozuan vlerësimin e kulturës së korporatës duke përdorur një metodë që ata e quajtën Instrumenti i Vlerësimit të Kulturës Organizative (OCAI)5. Qëllimi i këtij mjeti është të identifikojë kulturën ekzistuese të organizatës dhe të përcaktojë kulturën që anëtarët e organizatës duan të ndërtojnë në mënyrë që organizata të korrespondojë me gjendjen e parashikuar të mjedisit të jashtëm.

Metoda OCAI bazohet në përdorimin e një pyetësori që kërkon përgjigje individuale për gjashtë pika. Në versionin Cameron-Quinn, këto gjashtë pika janë formuluar si më poshtë:

• karakteristikat më të rëndësishme;
• stil i përgjithshëm lidershipi në organizatë;
• menaxhimi i punonjësve;
• thelbi lidhës i organizatës;
• qëllimet strategjike;
• kriteret e suksesit.

Secili nga gjashtë artikujt ka katër opsione përgjigjeje (D B, C, D); në këtë rast, metodologjia e vlerësimit supozon se studiuesi shpërndan 100 pikë midis përgjigjeve të mundshme.

Operacionet e mëtejshme me përgjigjet e marra bazohen në përdorimin e një modeli teorik të quajtur "korniza e qëllimeve konkurruese". Ky model merr si aspekte kyçe të klasifikimit koordinatat “kontrolli i brendshëm dhe integrimi - pozicionimi dhe diferencimi i jashtëm” dhe “fleksibiliteti dhe individualizmi - kontrolli dhe stabiliteti”. Në këto koordinata, llojet e kulturave të korporatave të propozuara nga Cameron dhe Quinn quheshin KLAN, ADHOCRACY, HIERARKI dhe TREG (Fig. 3).

Çdo kuadrant në Fig. 3 përfaqëson një grup vlerash të caktuara dhe supozime bazë, d.m.th. ato elemente që karakterizojnë kulturën e korporatës. Të shumta konfirmim eksperimental Modeli i përshkruar i lejoi Cameron dhe Quinn të arrinin në përfundimin se mjeti OCAI lejon një diagnozë mjaft të besueshme "orientimi dominues i një organizate bazuar në këto lloje thelbësore të kulturës".

Rëndësia praktike e instrumentit OCAI në lidhje me transaksionet e M&A është si më poshtë.

Nëse, si rezultat i diagnostikimit të kulturave korporative të organizatave të bashkuara, rezulton se ato u përkasin llojeve të vendosura në të njëjtin kuadrant të "kornizës" (Fig. 3), atëherë shanset për suksesin e bashkimit janë shumë të larta. .

Nëse llojet e kulturave të korporatave janë të vendosura në kuadrate diagonale (për shembull, "klani" dhe "tregu" ose "burokracia" dhe "ahokracia"), atëherë shanset që bashkimi të jetë i suksesshëm janë afër zeros.

Vendndodhja e llojeve të kulturave të diagnostikuara në kuadratet ngjitur të "kornizës" na lejon të konkludojmë se është e nevojshme të hartohet me kujdes një plan integrimi për kompanitë që bashkohen.

Metodat diagnostikuese të përshkruara më sipër na lejojnë të marrim një vlerësim shumë të saktë të kulturës së korporatës së kompanisë së synuar. Disavantazhet e të dyja procedurave të përshkruara më sipër janë koha e rëndësishme (veçanërisht për metodën e E. Schein) të analizës.

Megjithatë, këto metoda mund të përdoren në lidhje me transaksionet e M&A, veçanërisht në rastet e përfshirjes së shoqërisë së synuar në kompaninë mbajtëse të menaxhimit operacional6, kur përfshirja e qendrës së korporatës në aktivitetet e shoqërisë së blerë është shumë e madhe dhe çështja e përputhshmëria e kulturave të korporatave të dy kompanive bëhet shumë e rëndësishme.

Aplikimi i metodave të diagnostikimit të sistemit

Në disa raste, metodat e diagnostikimit të sistemit të përshkruara në artikullin e mëparshëm mund të përdoren për të vlerësuar kulturën e korporatës së kompanisë së synuar.

Në këtë rast, përdorimi i një modeli organizimi (le të marrim modelin e "gjashtë qelizave" të Weisbord) në kombinim me metodën e intervistave pjesërisht të fokusuara na lejon të nxjerrim përfundime të caktuara në lidhje me korrespondencën e ndërsjellë të kulturave të korporatave të objektivit dhe blerjes. kompanitë.

Shembull 1. Kompania "Kombinat"

Një pronë e larmishme (prodhimi i filmave polietileni, administrimi i pasurive të paluajtshme komerciale dhe konsulenca kundër krizës) vendosi të zgjerojë aktivitetet e saj prodhuese dhe fitoi një aksion kontrollues në një fabrikë të madhe për prodhimin e filmave artificialë dhe paketimit në rajonin Qendror. Gjatë planifikimit të blerjes, pronari i pronës formuloi qëllimet strategjike të shoqatës si më poshtë:

• rritja e pjesës së tregut duke blerë kompaninë e synuar;
• reduktuar kostot fikse duke kombinuar sistemet e shitjeve të kompanive mbajtëse dhe të synuara dhe duke shitur asete jo thelbësore;
• reduktuar kosto të ndryshueshme për shkak të ekonomive të shkallës gjatë blerjes së lëndëve të para;
• rrisin vlerën e tregut të shoqërisë së bashkuar duke zbatuar tre qëllimet e para.

Në momentin e blerjes, Fabrika kishte borxhe serioze ndaj Bankës; një pjesë e konsiderueshme e aksioneve u shpërnda midis punonjësve të Uzinës (të privatizuara në formën e dytë). Përparësitë e transaksionit për blerësin përfshijnë pajisje relativisht të reja; Disavantazhet janë prania e "filialeve" të shumta që operojnë në ambientet dhe pajisjet e Uzinës, "shërbime sociale" të rëndësishme dhe asete joproduktive. Duke marrë parasysh rëndësinë e lartë shoqërore të Uzinës (ndërmarrja është një ndërmarrje qytetformuese), blerësi siguroi pëlqimin e administratës rajonale për të marrë nën kontroll kompaninë e synuar, si dhe pëlqimin e Bankës për të dhënë kredinë. Pas blerjes së Uzinës, Holding mori përsipër menaxhimin operacional të financave, shitjeve dhe shërbimeve të blerjes. Për të zbatuar qëllimet strategjike, drejtorët financiarë dhe komercialë janë zëvendësuar dhe politika e shitjeve përcaktohet plotësisht nga kompania "mëmë". Në të ardhmen e afërt, menaxhmenti i Holding planifikon të zëvendësojë të gjithë menaxherët kryesorë të ndërmarrjes, dhe në një afat më të gjatë - të kalojë në menaxhimit strategjik kompani filial. Viti i parë i punës pas përfundimit të marrëveshjes së blerjes zbuloi problemin e mospërputhjes midis kulturave korporative të kompanive mëmë (Holding) dhe filialeve (Kombinat).

Ndërmarrja, për sa i përket shkallës së ndërhyrjes në punët e brendshme të filialeve të saj, është një pronësi operacionale me strukturë dhe aftësi mjaft të zhvilluara. Menaxhimi Financiar. Në një kompani holding, sistemi për marrjen e një numri të konsiderueshëm vendimesh mbështetet drejtpërdrejt tek pronari, ndërsa kompanisë i mungojnë aftësitë për të menaxhuar prodhimin në shkallë të gjerë. Sipas klasifikimit Cameron-Quinn, kultura korporative e një kompanie mbajtëse i përket klasës së kulturave klanore. Për një periudhë të gjatë kohore, uzina u zhvillua në të njëjtën mënyrë si shumica e ndërmarrjeve të privatizuara ruse: menaxherët e lartë grumbulluan një aksion kontrollues në duart e tyre; u ngrit nje numer i madh i“filiale”, me ndihmën e të cilave u tërhoqën nga Uzina fitimet nga aktivitetet bazë dhe flukset financiare nga aktivitetet jo-thelbësore. Sipas klasifikimit Cameron-Quinn, kultura korporative e Kombinatit i përket klasës hierarkike.

Siç vijon nga sa më sipër, vendndodhja e llojeve të kulturave të diagnostikuara në kuadrantë ngjitur (në këtë rast, KLAN dhe HIERARKI) na lejon të konkludojmë se është e nevojshme të hartohet me kujdes një plan për integrimin e Uzinës në strukturën e Holdingut. Neglizhimi i një plani të tillë, duke pasur parasysh mungesën e menaxherëve të lartë të kualifikuar me aftësi për të integruar ndërmarrjen e fituar në strukturën e kompanisë blerëse, mund të çojë në pasoja shumë negative.

Shembulli 2. Banka komerciale

Dy struktura të mëdha tregtare lokale vendosën të blejnë një bankë rajonale, e cila më parë kishte qenë një degë e një banke të madhe "Moskë" për disa vjet. Kultura korporative e pronarëve të rinj mund të karakterizohet si një lloj kombinimi i KLANIT dhe ADHOCRATY (Fig. 3). Diagnostifikimi i sistemit të menaxhimit dhe kulturës së korporatës së Bankës një vit pas marrjes në pronësi bëri të mundur që të bëhet përfundimet e mëposhtme:

1. Aksionerët dhe menaxherët e lartë të Bankës nuk kanë përcaktuar një qasje të përgjithshme për zhvillimin e saj - nëse ajo duhet të jetë një mjet për zgjidhjen e problemeve të biznesit të kompanive në pronësi të aksionarëve ("banka e korporatës"), apo nëse duhet të jetë një lojtar i pavarur që vepron në tregun konkurrues të shërbimeve bankare dhe rritjen e kapitalizimit të tij (“bankë e hapur”). Prandaj, gjatë marrjes së vendimeve operacionale, menaxherët e Bankës bazohen në kuptimin e tyre të strategjisë së saj.

2. Ndryshimi i pronarit dhe ardhja shoqëruese e njerëzve të rinj në ekipin menaxhues në çdo kompani krijon në mënyrë të pashmangshme një ndarje në "të vjetra" dhe "të reja".

3. Mungesa e menaxhimit të komunikimit çon në faktin se punonjësit nuk kanë përshtypjen se punojnë në një organizatë të vetme dhe se suksesi i të gjithë organizatës varet nga puna e tyre e përditshme.

4. Tregu i punës në rajon po përjeton një mungesë të konsiderueshme punonjësish bankare, ndaj praktikohet joshja e punonjësve nga një bankë në tjetrën. Pamundësia për të mbajtur punonjësit të mos lëvizin në një organizatë tjetër e kthen Bankën në një farkëtar talentesh për industrinë në tregun vendas të punës.

5. Një problem serioz është edhe mospërputhja ndërmjet lidershipit në Bankë dhe nivelit të zhvillimit të personelit, i cili është studiuar nga këndvështrimi i teorisë së situatës Hersey-Blanchard (Fig. 4). Nën drejtimin e mëparshëm, i cili karakterizohej nga një stil i rreptë autoritar menaxhimi (S1), Banka zgjodhi personelin që korrespondonte me këtë stil (R1), dhe kombinimi i këtyre dy stileve ishte efektiv. Me ardhjen e aksionerëve të rinj dhe ndryshimin e drejtimit të Bankës, stili i drejtimit në Bankë ndryshoi në stilin S2, i karakterizuar nga dukshëm më pak autoritarizëm dhe kontroll i drejtpërdrejtë. Stafi mbeti pothuajse i njëjtë (R1). Kjo çoi, siç konfirmuan intervistat me drejtuesit e Bankës, në një ulje të nivelit të disiplinës ekzekutive: nuk mund të bësh diçka ose ta bësh atë në kohën e gabuar dhe nuk do të ketë sanksione për të.

6. Kultura korporative e Bankës është një BUROKRACI.

Një nga rekomandimet që mund t'u jepet pronarëve të rinj është që të mos përpiqen të integrojnë Bankën në strukturën e grupeve ekzistuese financiaro-industriale, por të zhvillojnë Bankën si një njësi të pavarur biznesi të lidhur me grupet e specifikuara financiaro-industriale vetëm nga pronarë të përbashkët.

Moderne procesi politik në SD: komponentët federalë dhe rajonalë. - Buchkin