Oblasti práce s personálom. Hlavné smery sociálno-psychologickej práce s personálom v organizácii

Dôležitou charakteristikou hlavných spojení je miera ovládateľnosti, rozsah a rozsah vedenia, určený počtom podriadených pracovníkov alebo väzieb na jedného manažéra. Na stanovenie škály horizontálnych väzieb sa používa ukazovateľ celkového počtu zamestnancov alebo väzieb, s ktorými sa v procese riadenia vyskytujú potrebné kontakty.

Postupnosť činností na vytvorenie personálnej služby

Pre optimalizáciu finančných a časových nákladov pri formovaní personálnej služby je možný nasledujúci sled prác.

1. Vykonať všeobecnú diagnostiku efektívnosti funkčnej interakcie medzi štrukturálnymi divíziami organizácie a selektívnu analýzu podnikateľského potenciálu určitých kategórií zamestnancov, identifikovať „ bolestivých bodov“, vyžadujúce prednostné „ošetrenie“ pomocou novovytvorenej služby personálneho manažmentu.

2. Na základe získaných informácií urobiť komparatívnu analýzu skutočného stavu organizačnej kultúry s predstavou manažmentu o jej úrovni, vypracovať plán priorít a dlhodobých opatrení na zosúladenie organizačnej kultúry so strategickými cieľmi podniku.

3. Upraviť navrhovanú organizačnú a personálnu štruktúru personálnej služby a spresniť objem finančných nákladov na jej vytvorenie a zabezpečenie efektívneho fungovania.

4. Vybrať dodatočný personál pre službu a vyškoliť špeciálne pridelených zamestnancov (ak je to potrebné) v moderných technológiách na štúdium obchodného potenciálu personálu a jeho „zacielenie“ na dosiahnutie cieľov organizácie.

Formovanie organizačnej štruktúry manažérskeho systému zahŕňa tieto etapy:

• štruktúrovanie cieľov systému personálneho manažmentu;
• určenie zloženia riadiacich funkcií, ktoré umožňujú realizovať ciele systému;
• formovanie zloženia subsystémov organizačnej štruktúry;
• vytváranie spojení medzi subsystémami organizačnej štruktúry;
• určenie práv a povinností subsystémov;
• výpočet náročnosti funkcií a počtu podsystémov;
• budovanie konfigurácie organizačnej štruktúry.

Kvantitatívne zloženie služby personálneho manažmentu je určené organizačnými štruktúrami a Chartou organizácie. Zohľadňujú sa tieto faktory: celkový počet zamestnancov organizácie; rozsah činností organizácie, jej rozsah; sociálna charakteristika organizácia, štrukturálne zloženie jej zamestnancov; technická podpora pre manažérsku prácu. Kvalifikačný adresár stanovuje kategórie pozícií a ich názvy.

Počet personálu je možné určiť na základe časových noriem. Existujú rôzne metódy na výpočet počtu personalistov: ekonomické a matematické metódy; porovnávacie metódy; metódy priameho výpočtu. Najbežnejšou a najdostupnejšou metódou na výpočet počtu zamestnancov HR je jeho určenie pomocou náročnosti práce.

Štandardný počet pracovníkov (H) potrebný na vykonanie všetkých prác na personálnom zabezpečení a personálnom účtovníctve je určený vzorcom:

H = Ti x Ki: Фn

kde Ti je celková pracovná náročnosť práce vypočítaná podľa štandardných noriem na rok (štvrťrok);

Ki - počet personálu;

Fn - mzdový fond.

Bez ohľadu na charakteristiky organizácie zostáva zloženie funkcií oddelenia konštantné, mení sa iba zložitosť ich implementácie.

Optimálny pomer je taký, v ktorom na 70-100 zamestnancov podniku pripadá jeden HR špecialista.

Typy organizačnej štruktúry systému personálneho manažmentu

Personálne a výrobné riadenie vykonávajú špeciálne riadiace orgány budované podľa známych typov organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, líniovo-personálne, kombinované atď.

Lineárna štruktúra personálny manažment má najviac jednoduché tvary prepojenia medzi subjektom a objektmi riadenia; Na čele každej divízie stojí jeden manažér, ktorý vykonáva všetky riadiace funkcie. Každý zamestnanec oddelenia a organizácie ako celku je priamo podriadený iba určenému manažérovi a vykonáva iba jeho príkazy.

Výhody: zamestnanec dostáva úlohy a príkazy od svojho priameho nadriadeného, ​​každý manažér je plne zodpovedný za výsledky práce svojich podriadených, zabezpečuje jednotu personálneho manažmentu zhora nadol. Nevýhody: manažér musí mať komplexné znalosti o všetkých spravovaných objektoch, čo je v podmienkach dynamického rozvoja výrobného trhu ťažko dosiahnuteľné.

Funkčná štruktúra personálny manažment pomáha zvyšovať efektívnosť personálneho manažmentu tým, že priťahuje kvalifikovanejších manažérov v konkrétnej oblasti ich činnosti. Pre jednotlivé funkcie sú vytvorené riadiace orgány: marketing, plánovanie, projektovanie, riadenie, financovanie.

Výhody: flexibilita v podmienkach trhu, ľahko reaguje na meniace sa požiadavky na rozšírenie výroby konkurencieschopných produktov vytváraním nových divízií a služieb. Nevýhody: často vedie k narušeniu jednoty riadenia a zníženiu zodpovednosti výkonných umelcov za kvalitu a načasovanie práce, keďže jednotlivý umelec môže od funkčných služieb dostávať rôzne úlohy.

Lineárno-funkčná alebo kombinovaná (personálna) štruktúra ovládanie je kombináciou dvoch systémov, ktoré sme uvažovali. Pri lineárno-funkčnom riadení má líniový manažér takzvané ústredie, pozostávajúce z rôznych funkčných orgánov, jednotiek, oddelení, skupín alebo jednotlivých špecialistov zodpovedajúcich konkrétnej riadiacej funkcii.

Nevýhody: zvýšenie počtu riadiacich pracovníkov a nákladov na ich údržbu, izolácia riadiaceho aparátu od výroby.

Vo svojej čistej forme je lineárne riadenie zachované v riadení výrobných oblastí, najmä s neobchodnou štruktúrou riadenia a v riadení tímov.

S touto štruktúrou riadenia je vedúci dielne zbavený mnohých zodpovedností za operatívne plánovanie a účtovanie vykonanej práce, ktoré vykonávajú funkčné služby podniku. Vedúci predajne a jeho dvaja zástupcovia na zmeny a nie na funkcie, stavbyvedúci a majstri zabezpečujú stabilný rytmus nepretržitej výroby, racionálne využívanie pracovného času a efektívne zamestnávanie personálu. Pre hromadnú výrobu riadenú tokom sa za najefektívnejšiu a najhospodárnejšiu považuje štruktúra personálneho manažmentu bez obchodu.

V systéme personálneho manažmentu v domácich podnikoch možno okrem tradičných využiť aj ďalšie známe manažérske štruktúry: maticové, produktové, procesné, podnikové, neformálne atď. Pri neformálnom prístupe k budovaniu manažérskych štruktúr nie je organizačné formy deľby práce, ktoré majú rozhodujúci význam, ale zohľadňujúce sociálno-psychologické faktory, osobnosť pracovníkov, ich schopnosti a vzájomné vzťahy v procese práce. Neformálne štruktúry personálneho manažmentu zvyšujú záujem pracovníkov o výsledky ich práce, vytvárajú ďalšie podmienky pre dosiahnutie väčšej spokojnosti v práci a tým zabezpečujú vyššiu efektivitu fungovania ako samotného systému personálneho manažmentu, tak celého systému organizácie výroby produktov a poskytovanie trhových služieb.

Bežnou formou organizačnej štruktúry je maticová štruktúra. Touto štruktúrou nadväzuje projektová štruktúra na stálu funkčnú štruktúru manažmentu organizácie. Štruktúrou projektu sa v tomto prípade rozumie dočasná štruktúra vytvorená za účelom realizácie konkrétneho projektu, pre ktorú sa personálne združuje do projektových skupín. Členovia projektového tímu sú podriadení projektovému manažérovi a vedúcim funkčných oddelení, kde trvale pracujú. Projektoví manažéri stanovujú obsah a poradie práce a za ich realizáciu zodpovedajú vedúci oddelení.

Štrukturálne umiestnenie personálnej služby v celkovom systéme riadenia

Štrukturálne umiestnenie personálnej služby závisí od stupňa rozvoja a charakteristík organizácie. Existuje niekoľko takýchto možností.

možnosť 1: personálna služba je štrukturálne podriadená vedúcemu správy. Hlavným predpokladom tejto možnosti je sústrediť všetky centrálne koordinačné služby do jedného funkčného subsystému. Plnenie úloh personálnej funkcie posudzuje v rámci svojej úlohy útvaru ústredia.

Možnosť 2: Služba personálneho manažmentu ako ústredie je štrukturálne podriadená všeobecnému vedeniu organizácie. Výhodou je blízkosť ku všetkým oblastiam vedenia organizácie. Táto štruktúra je najvhodnejšia pre malé organizácie počiatočné štádiá ich rozvoj, keď vedenie ešte nemá jasne zadefinované postavenie personálnej služby. Pri tejto možnosti by sa však malo vylúčiť nebezpečenstvo viacnásobného podriadenia sa protichodným pokynom.

Možnosť 3: Personálna služba ako zamestnanecký orgán je štrukturálne podriadená vrcholovému manažmentu. Táto možnosť je najprijateľnejšia v počiatočných fázach rozvoja organizácie, keď sa prvý manažér snaží týmto spôsobom pozdvihnúť postavenie a úlohu personálnej služby, hoci hierarchická úroveň zástupcov manažéra ešte nie je pripravená vnímať personálne oddelenie. ako jednotka ekvivalentná druhej úrovni riadenia.

Možnosť 4: Služba personálneho manažmentu je organizačne začlenená do riadenia organizácie. Túto možnosť možno považovať za najtypickejšiu pre dostatočne rozvinuté spoločnosti, pričom vyzdvihuje oblasť personálneho manažmentu ako rovnocenného manažérskeho subsystému medzi ostatnými manažérskymi subsystémami.

V praxi západných spoločností sa rozlišuje funkčná oblasť riadenia, ktorá sa nazýva „controlling“. Táto oblasť riadenia sústreďuje orgány, ktoré vykonávajú funkciu koordinácie rozvoja organizácie, ako aj všeobecné riadiace funkcie. V niektorých spoločnostiach spadá HR oddelenie pod „Controlling“.

Odborné zloženie služby personálneho manažmentu

Požiadavky na zloženie služby personálneho manažmentu

IN Kvalifikačný adresár pozície manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov, táto špecializácia je rozdelená na pozície: „HR inšpektor“ a „HR špecialista“. Ak je prvá pozícia podľa tohto adresára primárne určená na prácu s personálnymi dokumentmi, potom je pozícia „HR špecialista“ zodpovedná za tieto typy práce:

• výber a umiestnenie personálu;
• štúdium a analýza personálnej štruktúry podniku;
• certifikácia zamestnancov;
• vytvorenie personálnej rezervy pre podnik;
• prieskum trhu práce;
• plánovanie kariéry pre zamestnancov spoločnosti;
• školenie a adaptácia personálu;
• dodržiavanie pracovnej disciplíny podniku;
• príprava dokumentov o prijímaní a prepúšťaní zamestnancov;
• vypracúvanie metodických odporúčaní k činnosti úradníkov podniku;
• príprava podkladov na pravidelné podávanie správ.

Podľa rovnakej referenčnej knihy by mal personalista vedieť:

• legislatívne a regulačné právne akty;
• pracovná legislatíva;
• metodické odporúčania k vykonávanej práci;
• štruktúra a zamestnanci podniku;
• postup pri vykonávaní certifikácií a metódy na analýzu personálnej štruktúry, vytvorenie databázy zamestnancov podniku;
• postup a zdroje doplňovania personálu;
• postup podávania správ o vykonanej práci; základy psychológie a sociológie práce, ekonómie, manažmentu;
• informačné technológie (PC nástroje), komunikačné nástroje (fax, e-mail, internet); pravidlá a predpisy na ochranu práce; postup evidencie, vedenia a uchovávania personálnej dokumentácie.

Základné vzdelanie, podľa tej istej referenčnej knihy, pre túto pozíciu je označené ako vyššie odborné vzdelanie a bez akýchkoľvek požiadaviek na prax. Týmto je informácia o tejto pozícii v adresári ukončená.

Spomedzi mnohých osobných a profesionálnych kvalít, ktoré by mali mať zamestnanci HR, možno vyzdvihnúť nasledujúce štyri.

1.Znalosť výrobného sektora. Zamestnanci služby personálneho manažmentu musia jasne rozumieť typom vyrábaných produktov a poskytovaných služieb, technológii a organizácii ich výroby, potrebám hlavných klientov podniku, zloženiu a štruktúre pracovnej sily, ekonomike a financie podniku, stratégia a taktika rozvoja podniku a priemyslu, riadenie práce, výroby a personálu, spôsoby ekonomického hodnotenia nákladov a výsledkov, organizácia miezd a pod.

2. Odborné znalosti v oblasti personálneho manažmentu. Zamestnanci služby personálneho manažmentu musia mať v tomto smere hlboké teoretické znalosti a praktické zručnosti vedeckých problémov, ako sú interakcia pracovných a personálnych vied, ľudské potreby a potenciál, efektívnosť práce a životná úroveň ľudí, organizácia a regulácia práce, motivácia a stimulácia personálu, plánovanie kariéry, hodnotenie zamestnancov, psychológia a fyziológia práce atď.

3. Vedenie a riadenie zmien. Pracovníci služby personálneho manažmentu musia vedieť určovať hlavné smery rozvoja organizácie, formulovať strategické ciele, rozvíjať metódy na dosahovanie cieľov, zlepšovať personálny manažment, vyberať optimálne riešenia v oblasti riadenia ľudského faktora a pod.

4. Schopnosť učiť sa a rozvíjať sa. V modernej výrobe, zariadeniach a technológiách sa neustále zdokonaľujú formy a metódy riadenia a vyrábané produkty sa aktualizujú. Schopnosť zlepšovať odborné znalosti a rozvíjať tvorivý potenciál je najdôležitejšou požiadavkou na manažérov ľudských zdrojov.

HR manažér alebo HR manažér (ľudské zdroje, v preklade z angličtiny znamená „ľudské zdroje“) musí spĺňať nasledujúce požiadavky:

• mať vysokoškolské vzdelanie (menej častá je požiadavka mať psychologické vzdelanie; odporúča sa mať dva vyššie vzdelanie, napr.: psychologický a právnický);
• dva až tri roky praxe na podobnej pozícii;
• dobrá znalosť Zákonníka práce;
• znalosť metód na vyhľadávanie a prijímanie špecialistov, dobrá znalosť trhu práce a trhu personálneho poradenstva;
• zručnosti pri vytváraní popisov práce, motivačných systémov, vykonávania certifikácie zamestnancov, vytvárania personálnej rezervy, rotácie zamestnancov;
• účasť na strategických rozhodnutiach o rozvoji firmy.

1. Vedúci personálnych služieb (oddelenie ľudských zdrojov).

Pomáha vytvárať a udržiavať vzťahy medzi zamestnávateľmi a zamestnancami. V súčasnosti je vedúci HR oddelenia jednou z kľúčových postáv vo vedení spoločnosti a spolu s ďalšími vedúcimi predstaviteľmi rozhoduje v oblasti prieskumu trhu, financií, aktuálnych aktivít spoločnosti, predaja a marketingu.

2. Generálny HR manažér.

Malé firmy spravidla siahajú po službách generálnych HR manažérov, ktorí sa zaoberajú všetkými aspektmi personálneho manažmentu a poskytovania sociálnych benefitov.

3. Vedúci HR oddelenia.

Ide o HR riaditeľa, profesionálneho HR manažéra, ktorý je zodpovedný za rozvoj a implementáciu HR rozhodnutí pre celú spoločnosť. Vedúci oddelenia ľudských zdrojov spolupracuje s náborovými manažérmi a manažérmi pre umiestňovanie, ktorí dohliadajú na oddelenia spoločnosti alebo sa zaoberajú špeciálnymi otázkami, ako sú odmeňovanie, sociálne výhody alebo subdodávky na určitú prácu.

4.Manažér odmeňovania.

Stanovuje mzdové sadzby v súlade s pracovnou účasťou zamestnancov, zabezpečuje vyplácanie miezd v prísnom súlade s meniacimi sa zákonmi a predpismi. Musí rozumieť finančnému plánovaniu a prognózovaniu.

5. Manažér sociálnych dávok.

Je povinný vyvinúť a implementovať balíčky benefitov, ktoré budú prínosom pre zamestnanca aj pre spoločnosť. Medzi štandardné benefity patrí zdravotné poistenie vrátane zubného, ​​životné poistenie a poistenie invalidity. Dôchodkový balík môže zahŕňať nasledovné benefity: účasť na zisku spoločnosti, pridelenie určitého počtu akcií a sporiacich vkladov za výhodných podmienok.

6.Náborový pracovník.

Náboroví pracovníci môžu byť súčasťou zamestnancov spoločnosti alebo môžu byť najatí zvonku. Určujú personálne potreby firmy. Požaduje sa od nich, aby vedeli kontaktovať kandidátov na voľné pozície a vysvetliť im personálnu politiku spoločnosti, odpovedať na otázky týkajúce sa platov, balíčkov benefitov, pracovných podmienok a možností postupu. Vyberajú kandidátov, vedú pohovory, testujú a kontrolujú referencie garantov. Mnoho interných recruiterov sa špecializuje na jednu oblasť, napríklad vedenie pohovorov pre spoločnosť.

7. Špecialista na školenie.

K zodpovednostiam týchto špecialistov patrí: oboznamovanie sa s pracovným procesom nových zamestnancov, vedenie školení, zvyšovanie odbornej kvalifikácie zamestnancov a príprava personálu na nižších pozíciách na prácu v administratívnych pozíciách.

8. Špecialista na zamestnávanie prepustených zamestnancov.

Špecialisti na outplacement pracujú s tými zamestnancami, ktorí už pre spoločnosť nepracujú. Špecialista na zamestnanie pomáha určiť smer ďalšej práce, nájsť voľné miesto a pripraviť životopis.

Problémy reformy ruských personálnych služieb

Vlastnosti personálnych služieb v ruských podnikoch.

Štruktúra ruských personálnych služieb, kvalitatívne zloženie a úroveň odmeňovania ich zamestnancov nezodpovedajú cieľom realizácie aktívnej personálnej politiky. V krajine prakticky neexistuje žiadna príprava špecialistov na prácu v personálnych službách. Počet zamestnancov personálnych služieb nie vždy závisí od počtu zamestnancov v podnikoch a organizáciách. Vo všeobecnosti najmenší počet zamestnancov zapojených do výberu a umiestňovania zamestnancov na podnik bol zistený v systéme verejných služieb a v agrokomplexe – po jednej osobe. Z prehľadu vzdelanostnej úrovne pracovníkov personálnych služieb vyplynulo, že v priemysle a stavebníctve len 26 % má vysokoškolské vzdelanie a 28 % nemá vyššie ani stredné odborné vzdelanie. Prevažnú väčšinu pracovníkov tvoria odborníci z praxe, ktorí neštudujú na vysokých ani stredných odborných školách, medzi vedúcimi personálnych služieb a ich zástupcami je to 88 %.

Neustále zmeny v politickom, ekonomickom a spoločenskom živote spoločnosti nútia personálne útvary neustále meniť svoju prácu.

Ak sa špecialisti v organizácii nedokážu vyrovnať so svojimi problémami, možno zvážiť dôvody:

• nesprávny výber personálu;
• neplnenie povinností zamestnanca;
• nesprávne rozdelenie zodpovedností;
• nepresná alebo dokonca chybná definícia cieľov organizácie v tejto fáze vývoja.

Zahraničné skúsenosti s rozvojom personálnych služieb

Špeciálne jednotky zaoberajúce sa personálnymi problémami v zahraničných korporáciách vznikli v 20-30-tych rokoch minulého storočia. Vykonávali práce súvisiace s udržiavaním dokladov, riešením konfliktov, účasťou na súdoch a vyplácaním miezd. Ich funkcie boli teda podporné a všetky zásadné personálne rozhodnutia robil vyšší manažment.

Špecialisti zaoberajúci sa personálnymi otázkami sa v Anglicku nazývali sociálnymi sekretármi a verejnými tajomníkmi v USA a Francúzsku. Ich hlavnými funkciami bola organizácia škôl a nemocníc, kontrola pracovných podmienok, odpor k pokusom o vytvorenie odborov a sprostredkovanie medzi administratívou a pracovníkmi.

Dnes sa v dôsledku zvýšeného významu a všestrannosti práce bývalé personálne služby v západných spoločnostiach transformujú na personálne alebo personálne služby (druhý termín je viac akceptovaný v USA), so širokými právomocami; sú im pridelené najlepšie priestory, pretože sú „vizitkou“ organizácie.

Nové funkcie stavajú personálny servis na úroveň ostatných vedúcich oddelení podniku.

V pomerne veľkých spoločnostiach, ktoré zastávajú vedúce pozície na trhu, s počtom zamestnancov 500 až niekoľko tisíc ľudí, má vedúci personálnej služby postavenie vrcholového manažéra, systém odmeňovania takéhoto špecialistu je založený na individuálnej schéme, a plat je vysoký.

Vo firmách s rozvinutou štruktúrou personálneho manažmentu je výška odmeny personalistov rôzna a závisí od druhu vykonávanej práce.

o personálnom riadení v organizácii

Dosiahnutie určitej kvality personálu, ktorý môže zabezpečiť konkurencieschopnosť a strategický rozvoj podniku. Patrí sem osobnostný a profesionálny rozvoj konkrétnych zamestnancov.

V súlade s cieľmi a zámermi sa tvoria inštrukcie v personálnom manažmente.

1. Riadenie školenia a formácie personálu:

· implementácia sociálno-demografickej politiky;

· určenie personálnych potrieb;

· personálne riadenie;

· riadenie vzdelávania a rozvoja personálu.

1 Spravujte umiestnenie a pohyb snímok:

· umiestnenie personálu v štruktúrnych jednotkách, priestoroch, pracoviskách;

· organizácia vnútroorganizačného pohybu personálu;

· organizácia odborného a kvalifikačného pohybu personálu;

· organizovanie pracovného postupu pre manažérov a špecialistov;

· riadenie profesionálnej adaptácie.

2 Spravujte používanie rámcov:

· využívanie výdobytkov vedecko-technického pokroku na zmenu charakteru a obsahu práce;

· vedecká organizácia práce.

3 Ekonomika práce:

· prídel práce;

· odmeňovanie a stimuly za prácu, systém materiálnych a morálnych stimulov;

· hodnotenie efektívnosti práce.

4 Personálny rozvoj:

· školenia a rekvalifikácie, zvyšovanie flexibility v používaní;

· medziľudské vzťahy medzi zamestnancami, pracovníkmi a administratívou, verejné organizácie.

2. Personálna politika organizácie, jej ciele, zámery a stratégia

Personálna politika- hlavný smer v práci s personálom, súbor základných princípov, ktoré implementuje personálna služba organizácie. Ide o strategickú líniu správania pri práci s personálom.

Personálna politika určuje Ciele :

· prepustiť zamestnancov v ťažkých situáciách alebo sa ich snažiť udržať; ponechať si všetok personál alebo jeho jadro; ako ušetriť;

· zaškolte pracovníkov sami alebo vyhľadajte už vyškolených pracovníkov;

· pri nábore prijímajte personál zvonku alebo používajte interné zdroje;

· pri zvyšovaní objemu práce rozširovať prijímanie pracovníkov alebo zvyšovať efektivitu existujúceho personálu;

· investovať peniaze do školenia „lacných“, ale vysoko špecializovaných pracovníkov alebo „drahých“, ale manévrovateľných pracovníkov.

Personálna politika zabezpečuje úlohy :

· včasné personálne zabezpečenie pracovníkov a špecialistov;

· tvorba požadovanej úrovne pracovného potenciálu pri minimalizácii nákladov;

· stabilizácia tímu;

· motivácia k vysoko produktívnej práci;

· racionálne využívanie pracovnej sily.

Pri určovaní stratégií Postavenie spoločnosti na trhu sa berie do úvahy:

· ktoré podnikanie zastaviť;

· v akej činnosti pokračovať;

· do akého podnikania ísť.

Referenčné stratégie :

· stratégia koncentrovaného rastu;

· integrovaná stratégia rastu;

· diverzifikovaná stratégia rastu;

· redukčná stratégia.

3. Systém personálneho manažmentu a jeho predpisy .

Pozostáva z veľkého množstva subsystémov, ktorých ústredným jadrom je funkčný subsystém založený na štyroch nosných subsystémoch.

Funkčný subsystém riadiaceho systému vykonáva tieto úlohy:

hlavnou úlohou :

Vedľajšia úloha :

· bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

· lekárska služba;

· spoločenské a kultúrne podujatia.

Činnosť riadiaceho systému regulované.

Na štátnej úrovni: Zákonník práce Ruskej federácie, Občiansky zákonník Ruskej federácie, zákon Ruskej federácie o kolektívnych zmluvách, zákon Ruskej federácie o vzdelávaní, zákon Ruskej federácie o dôchodkoch, zákon Ruskej federácie o základoch daňový systém Ruskej federácie atď.

Podniková úroveň :

· štatút podniku;

· zakladajúca dohoda;

· zmluva s administratívou.

· dokumenty: Štruktúra a personálne obsadenie, Pracovná tabuľka, Vnútorný pracovný poriadok, náplň práce.

4. Personálne zloženie organizácie, jej štruktúra, charakteristika

určité skupiny pracovníkov v tejto štruktúre .

Zamestnanci v podniku sú zastúpení dve skupiny :

· personál priemyselnej výroby (PPP);

· nepriemyselný personál.

Priemyselný a výrobný personál– ide o sociálnu štruktúru personálu podľa kategórie, profesie a pozície, pozri obr.

· základní pracovníci;

· pomocní pracovníci.

Nepriemyselný personál– osoby, ktorých pracovná činnosť súvisí s výkonom práce súvisiacej s inými (okrem priemyslu) odvetviami národného hospodárstva.

Celkový počet zamestnancov– celkový počet ľudí, ktorí sú v pracovnom pomere s podnikom, a to aj na základe zmluvy.

Mzda– zloženie PPP podľa personálnej tabuľky v určitom čase.

Volebná účasť– počet PPP, ktorý by mal byť na pracoviskách v plánovacom období.

Priemerné zloženie(za mesiac) sa určí tak, že výška mzdy za všetky dni v mesiaci (vrátane víkendov a sviatkov) sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci.

5. Podstata analýzy kvalitné zloženie personál organizácie a ich menovanie

Analýza kvalitatívneho zloženia personálu organizácie nám umožňuje položiť základ pre plánovanie takých ukazovateľov, ktoré môžu zabezpečiť potrebnú úroveň konkurencieschopnosti organizácie.

Personálne ukazovatele umožňujú posúdiť racionalitu profesijnej štruktúry personálu a správne umiestnenie personálu. Priemerný vek pracovníkov nám umožňuje posúdiť potenciál pracovnej sily.

Analýza osobných nákladov a ich podiel na celkových výrobných nákladoch to umožňuje hodnotiť efektívnosť využívania pracovných zdrojov. Štruktúra osobných nákladov nám umožňuje posúdiť racionalitu organizácie miezd, štruktúru príjmov pracovníkov a stupeň sociálnej ochrany personálu.

Toto nástroj na zníženie osobných nákladov pri plánovaní produktivity práce a počtu zamestnancov. Ako normatívny základ pre výpočty je potrebné použiť stratégiu benchmarkingu, t.j. použiť ukazovatele dosiahnuté podobnými organizáciami – konkurentmi.

Je možné rozlíšiť tri typy analýz:

1. Predbežné. Predchádza vývoju plánovaných ukazovateľov a využíva informačnú databanku o konkurenčných organizáciách na porovnanie externých údajov s vlastnými a určuje stratégiu jej ďalšieho rozvoja, stanovuje maximálne prípustné ukazovatele pre plánovanie práce.

2. Aktuálne. Zamerané na štúdium najmä vnútorných faktorov činnosti organizácie a štúdium odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných.

3. Retrospektívna analýza. Vykonáva sa v celej škále ukazovateľov, v kontexte rôznych produktov, nákladových položiek, vo vzťahu k miestam vzniku výdavkov. Výsledky umožňujú identifikovať dynamiku a trendy zmien v osobných nákladoch a produktivite práce, počtu zamestnancov, následne ich porovnať s údajmi konkurencie, identifikovať slabé stránky a určiť spôsoby ich optimalizácie.

Počas analýzy sa používajú počítačové balíky programov štatistickej analýzy ako SPSS, Statistics atď., vrátane identifikácie skrytých procesov.

6. Koncepcia systému personálneho manažmentu a charakteristika jeho jednotlivých subsystémov

Systém personálneho manažmentu pozostáva z centrálneho jadra - funkčného subsystému, ktorý je založený na štyroch podporných subsystémoch (pozri obrázok)

Funkčný subsystém Manažérsky systém je navrhnutý pre efektívne personálne riadenie s prihliadnutím na vytváranie priaznivých sociálno-psychologických a ergonomických pracovných podmienok:

· hlavnou funkciou je efektívne riadenie personálu;

· sekundárna funkcia – tvorba priaznivé podmienky pre personálnu prácu.

Hlavná funkcia vykonáva tieto úlohy:

· Riadenie školenia a personálneho zabezpečenia;

· riadenie umiestňovania a pohybu personálu;

· personálny manažment;

· manažment sociálno-psychologických faktorov.

Vedľajšia úloha :

· bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

· lekárska služba;

· spoločenské a kultúrne podujatia

Informácie určené na zhromažďovanie, systematizáciu a analýzu informácií potrebných pri prijímaní personálnych a manažérskych rozhodnutí.

Finančný subsystém je určená na získanie finančných prostriedkov na riešenie problémov personálneho manažmentu.

Sociálno-psychologický subsystém určené na poskytovanie sociálno-psychologickej podpory riadiacich funkcií (motivácia, adaptácia, zvládanie konfliktov a pod.).

Právny podsystém je určený na zabezpečenie súladu konania personálnych manažérov a celého personálneho systému ako celku s požiadavkami a podmienkami legislatívneho rámca.

7. Marketingové aktivity organizácie v oblasti získavania personálu, koncepcia personálnej konkurencieschopnosti

Personálny marketing– druh riadiacej činnosti zameranej na identifikáciu a pokrytie personálnych potrieb.

Marketingová výzva personál – poznať situáciu na trhu práce pre efektívne pokrytie personálne potreby.

Marketingové aktivity v personálnej oblasti je to súbor vzájomne súvisiacich etáp pre tvorbu a realizáciu plánu personálneho marketingu.

Schéma hlavných etáp nájdete na obr.

Vonkajšie faktory :

· situácia na trhu práce

· vývoj technológií

· zvláštnosti sociálne potreby

· vývoj legislatívy

· HR politiky konkurenčných organizácií

Vnútorné faktory :

ciele organizácie

· finančné zdroje

· ľudský potenciál organizácie

· zdroje krytia personálnych potrieb

Personálna konkurencieschopnosť určená podľa skupín kvalifikačných požiadaviek:

1. Všeobecná príprava

2. Ekonomické a právne vzdelávanie

3. Odborná príprava

4. Schopnosť vyvíjať konkurencieschopné manažérske riešenia

5. Schopnosť zorganizovať tím, aby si stanovil a dosiahol vysoké ciele

6. Schopnosť komunikovať s ľuďmi, spoločenskosť, viesť bežný životný štýl

7. Praktické skúsenosti a zručnosti

8. Organizácia výberu personálu, výberové kritériá

Výber personálu je séria udalostí a akcií vykonávaných podnikom alebo organizáciou s cieľom identifikovať zo zoznamu uchádzačov osobu alebo osoby, ktoré sa najlepšie hodia na voľné pracovné miesto a následné prijatie do zamestnania.

Na vykonanie výberu je potrebné zdrojov a metód. Výberové metódy sú zamerané na jeho rôzne smery a majú rôzne hodnotenia vhodnosti (validity) Proces výberu má dve fázy: korešpondenčnú a prezenčnú. Korešpondenčné oboznámenie sa s kandidátom prebieha podľa prihlášok: prihláška, autobiografia, certifikáty, dotazníky, fotografie, odporúčacie listy atď. Zoznam povinných dokumentov je uvedený v Zákonníku práce Ruskej federácie a v schválených štandardných medziodvetvových formulároch Štátnym štatistickým výborom Ruskej federácie z 30. októbra 1997 č. 71a.

Kritériá pre výber :

· Vzdelávanie. Zohľadňuje sa typ vzdelania a jeho relevantnosť pre zamýšľanú prácu

· Skúsenosti. Väčšina zamestnávateľov uprednostňuje zamestnávanie pracovníkov s praxou

· Fyzikálne (lekárske) vlastnosti

· Osobné vlastnosti a typy osobnosti. Sociálne postavenie (ženatý, slobodný). Vek. Zamestnávatelia môžu uprednostňovať určité typy osobností pre rôzne zamestnania.

V Anglicku sa najčastejšie používa na pohovory s kandidátmi. 7 bodová metóda, odporúčané Národným inštitútom priemyselnej psychológie:

1. fyzicka charakteristika – zdravie, vzhľad, spôsoby

2. Vzdelanie a skúsenosti

3. Inteligencia– schopnosť rýchlo pochopiť podstatu problému

4. Schopnosť fyzickej práce

5. Dispozícia– vodcovstvo, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť

6. Záujmy– akékoľvek záľuby, ktoré môžu charakterizovať osobnosť kandidáta

7. Osobné okolnosti– ako práca ovplyvní váš osobný život a naopak

Počas rozhovoru s HR manažérom je potrebné určiť :

· Je kandidát dostatočne kvalifikovaný na danú prácu?

· či ho chce vykonať za daných podmienok;

· možnosť posunúť sa v kariérnom rebríčku;

· zlepšenie profesie kandidáta;

· názor na prácu nadčas, služobné cesty;

· či je tento kandidát najvhodnejší zo všetkých ostatných.

9. Existujúce formy a metódy školenia riadiacich pracovníkov,

ich stručný popis

Dobré školenie zamestnancov si vyžaduje individuálny prístup k potrebám každého zamestnanca.

Školenie personálu je možné organizovať priamo v podniku samostatne, ako aj v špeciálnych školiacich strediskách, v systéme vyššieho a stredného odborného vzdelávania ( školenia vo výrobe a mimo prevádzky).

Pri nepriemyselnom vzdelávaní sa úloha podniku redukuje na určenie požiadaviek nielen na množstvo, ale aj zameranie vzdelávania, zakotvené v príslušných zmluvách o školení.

Účelom činnosti podniku v oblasti vzdelávania je zabezpečiť:

· primeraná úroveň zaškolenia zamestnanca, ktorá zodpovedá požiadavkám pracoviska (pozície);

· podmienky mobility zamestnancov, ako predpoklad pre lepšie využitie a zabezpečenie zamestnanosti;

· príležitosti na postup zamestnancov ako podmienka formovania motivácie a pracovnej spokojnosti.

Formy školení vo výrobe môžu byť veľmi odlišné, vrátane kurzov v podnikoch a inštitúciách s využitím vlastných kvalifikovaných zamestnancov a externých odborníkov ako učiteľov.

Hlbšie znalosti o širšom spektre tém možno získať na špeciálnych fakultách doplnkového odborného výcviku alebo nadstavbových kurzov na vysokých školách, školiace strediská, v priemyselných a medziodvetvových inštitútoch pre ďalšie vzdelávanie, ako aj na kurzoch a seminároch, organizované mnohými spoločnosťami, ktoré sa špecializujú na školenia a konzultácie o nových regulačných dokumentoch a spravidla rýchlo reagujú na potreby podnikov a organizácií. Vzdelávanie a školenie manažérov a špecialistov sa realizuje pomocou školenia a obchodné hry, vrátane využívania počítačových technológií a systémov dištančného vzdelávania.

Pokročilé vzdelávanie riadiacich pracovníkov je efektívnejšie, ak je dodržaná zásada kontinuity vzdelávania a následného racionálneho využívania zamestnancov s prihliadnutím na vedomosti a zručnosti, ktoré nadobudli.

Práca na zdokonaľovaní je neoddeliteľnou súčasťou prípravy personálnej rezervy a je zabezpečená kolektívnymi zmluvami medzi správou a zamestnancami podniku.

10. Model hodnotenia personálnej výkonnosti,

hodnotiace ukazovatele.

V procese personálneho hodnotenia sa riešia tri úlohy:

· je určený obsah hodnotenia;

· pripravuje sa metodika hodnotenia;

· je vytvorený postup hodnotenia.

Diagnostický model personálny manažment zahŕňa tri hlavné predmety analýzy:

· ľudia (personál);

· vonkajšie a vnútorné podmienky;

· samotný podnik alebo organizácia.

Model pozostáva z nasledujúcich blokov :

· vonkajšie faktory;

· vnútorné faktory;

· personálna politika.

Vonkajšie faktory:

· Nariadenie vlády;

· odbory;

· Ekonomické podmienky;

· štrukturálne zloženie pracovnej sily na trhu práce;

· Umiestnenie podniku.

Vnútorné faktory :

· Pracovný štýl;

· Povaha úlohy (pracovné podmienky);

· Pracovná skupina (kompatibilita všetkých členov skupiny a ich komplementárnosť), dostupnosť zdrojov zodpovedajúcich stanoveným cieľom a zámerom.

Personálna politika :

· zabezpečenie rovnakých príležitostí pre efektívnu prácu;

· analýza a plánovanie práce;

· nábor a výber personálu;

· školenie a ďalšie školenie personálu;

· plánovanie kariéry a kariérny postup;

· odmeňovanie, sociálny balíček;

· pracovnoprávne vzťahy, zabezpečenie bezpečných a zdravých pracovných podmienok

Berúc do úvahy osobné vlastnosti zamestnancov, ich preferencie a sklony. Motivačné faktory, ktoré určujú postoje zamestnancov k práci.

11. Metódy hodnotenia riadiacich pracovníkov, ukazovatele hodnotenia, oblasti ich použitia .

Hodnotiť riadiaci personál Používajú sa rôzne metódy.

Napríklad, "360o certifikácia", v ktorej zamestnanca hodnotí jeho vedúci, kolegovia a podriadení.

Štandardná metóda hodnotenia. Tu manažér hodnotí jednotlivé prvky práce zamestnanca počas certifikačného obdobia podľa štandardná stupnicašpeciálna forma.

Metóda porovnávania. Manažér porovnáva výsledky jedného zamestnanca svojho oddelenia s výsledkami ostatných, nasleduje poradie a identifikácia skupín: najlepších 10 % a najhorších 10 %.

Na riešenie problémov hodnotenia sa vytvára metodika, ktorá zahŕňa:

· identifikácia potrebného a dostatočného súboru ukazovateľov, ktoré čo najprimeranejšie charakterizujú prítomnosť obchodných a osobných kvalít u zamestnanca, výsledky jeho činností a správania;

· algoritmus na výpočet týchto ukazovateľov, zdroje informácií, ktoré sú na to potrebné;

· zdôvodnenie štandardných hodnôt ukazovateľov;

· agregácia informácií a tvorba indexov;

Psychologické metódy hodnotenia môžu dosiahnuť vysoký stupeň presnosti a detailov za predpokladu, že sú zapojení vysoko profesionálni psychológovia.

Postup hodnotenia rieši problémy týkajúce sa miesta, frekvencie hodnotenia, odhadcov, technické prostriedky, prezentácia výsledkov.

Hodnotenie zamestnancov na základe výsledkov práce. Hodnotenie je založené na hypotéze o súvislosti medzi úrovňou vzdelania a prípravy a kvalitou manažérskej práce.

Potrebné:

· identifikovať vhodnosť zamestnanca na zastávanú pozíciu;

· určiť príspevok práce ku kolektívnemu výsledku s cieľom prepojiť celkovú efektivitu práce zamestnanca a výšku jeho oficiálneho platu;

· zabezpečiť zvýšený individuálny výkon so zameraním na konečný výsledok.

Hodnotenie práce špecialistov zahŕňa :

· hodnotenie výsledkov súvisiacich s hlavnými činnosťami (produktivita, komplexnosť, kvalita práce);

· hodnotenie činností sprevádzajúcich hlavnú činnosť a súvisiacich s pokročilou odbornou prípravou, tvorivou a sociálnou činnosťou;

· hodnotenie správania zamestnancov v tíme.

Modely na hodnotenie sú založené o tarifných a kvalifikačných príručkách a tabuľkách povolaní.

12. Organizácia personálnej certifikácie v podniku,

etapy jej realizácie.

Certifikácia- určenie miery súladu kvalifikačného stupňa zamestnanca s kvalifikačným stupňom ním vykonávanej práce.

Hlavné úlohy certifikácie :

· určenie odbornej spôsobilosti zamestnanca na zastávanú pozíciu;

· identifikácia vyhliadok na využitie potenciálnych schopností a schopností zamestnanca;

· stimulácia rastu odborná spôsobilosť zamestnanec;

· určenie oblastí pre zdokonaľovanie, odbornú prípravu alebo preškolenie zamestnanca;

· predkladanie návrhov na personálny presun, prepustenie zamestnanca z funkcie, ako aj preradenie na viac (menej) kvalifikovanú prácu.

Etapy certifikácie :

· vypracovanie a schválenie certifikačných harmonogramov;

· určovanie a schvaľovanie certifikačných komisií;

· príprava potrebných dokumentov pre certifikovaných pracovníkov;

· schvaľovanie zloženia expertných skupín;

· posudzovanie súladu kvalifikačného stupňa zamestnanca s kvalifikačným stupňom práce, ktorú vykonáva;

· registrácia výsledkov certifikácie;

· oboznámenie certifikovaného zamestnanca so všetkými záverečnými materiálmi o jeho certifikácii a prijatie vhodných personálnych rozhodnutí;

· vypracovanie akčných plánov na základe výsledkov certifikácie a monitorovanie ich implementácie.

Zamestnanci, ktorí na svojej pozícii pracujú menej ako jeden rok, a tehotné ženy nepodliehajú certifikácii.

Na základe výsledkov certifikácie zamestnanca vydáva certifikačná komisia odporúčania v jednej z nasledujúcich oblastí:

· zodpovedá zastávanej pozícii;

· zodpovedá zastávanej pozícii, s výhradou zlepšenia práce a implementácie odporúčaní komisie s recertifikáciou po roku;

· nezodpovedá zastávanej pozícii.

13. Tvorba rezervy personálu na povýšenie, kritériá hodnotenia riadiacich pracovníkov pri povýšení do zálohy

Manažérska rezerva– skupina zamestnancov vybraných na postup do riadiacich pozícií (pozície s veľkou mierou zodpovednosti) na základe výsledkov posúdenia ich odborných vedomostí, zručností, obchodných a osobnostných kvalít.

Úlohy tvorby rezervy :

· včasné obsadenie voľných pozícií;

· kontinuita a stabilita riadenia organizácie alebo jej divízií;

· vymenovanie kompetentných, schopných zamestnancov;

· vzdelávanie a príprava uchádzačov o pozície, ich postupné hromadenie potrebných skúseností na pre nich novej pozícii.

Etapy tvorby personálnej rezervy :

· určenie potreby manažérov (početné a úradné zloženie zálohy);

· predbežný nábor uchádzačov do personálnej rezervy;

· štúdium, hodnotenie, výber kandidátov;

· úvaha? koordinácia, schvaľovanie zloženia;

· pracovať s rezervami;

· kontrola prípravy rezervy;

· určenie pripravenosti osôb zo zálohy na vymenovanie do funkcie.

Pri posudzovaní a výbere kandidátov na nomináciu berieme do úvahy systém obchodných a osobných charakteristík:

· sociálna a občianska vyspelosť;

· postoj k práci;

· úroveň vedomostí;

· organizačné schopnosti;

· schopnosť riadiť systém manažérstva (schopnosť robiť včasné rozhodnutia, schopnosť zabezpečiť kontrolu nad realizáciou rozhodnutí, schopnosť rýchlej orientácie v zložitej situácii, schopnosť riešiť konflikty, schopnosť udržiavať duševnú hygienu, schopnosť rýchlo sa zorientovať v ťažkej situácii, schopnosť duševnej hygieny, schopnosť ovládať sa, sebadôvera);

· schopnosť podporovať inovačný proces;

· morálne a etické charakterové vlastnosti.

14. Pojem obchodnej kariéry, jej typy. Moderné reprezentácie

o modeloch riadenia obchodnej kariéry .

Obchodná kariéra- individuálny sled najdôležitejších zmien v práci spojených so zmenou pozície zamestnanca na vertikálnej škále náročnosti práce alebo spoločenského rebríčka zamestnaní (Kariéra - súbor pozícií, ktoré zamestnanec zastával a v súčasnosti zastáva (skutočná kariéra plánovaná kariéra)).

Profesionálna kariera- ide o formovanie zamestnanca ako profesionála, kvalifikovaného odborníka vo svojej oblasti činnosti, ku ktorému dochádza počas celého pracovného života zamestnanca. Môže byť implementovaný v rôznych podnikoch.

Vnútroorganizačná kariéra– dôsledná zmena etáp kariérneho rozvoja, profesijného a pracovného postupu v rámci jedného podniku. Je tu aj „centripetálna“ kariéra – pohyb smerom k jadru, riadenie podniku.

Zabezpečenie procesu riadenia kariéry zahŕňa subsystémy výkonných umelcov (zamestnancov), prác (pracovné miesta, pozície) a informačnú podporu.

Základné techniky modelovania kariéry :

· Individuálna konzultácia. Platí pre zjavne zaslúžených a talentovaných zamestnancov. Používajú sa metódy psychoanalýzy, t.j. pohovor, testovanie, pohovory, spoločný rozvoj kariérnych možností a pod.;

· Skupinové sedenie. Používa sa ako súčasť strategického personálneho rozvoja spoločnosti v rámci oddelení a divízií;

· Rôzne formy sebaúcty. Hlavným problémom je, že nie každý je schopný objektívne posúdiť;

· Konzultácie s HR manažérom a konzultácie s priamym nadriadeným;

· Hodnotiace a rozvojové centrá, kde je možné vykonávať analýzu ľudských problémov, stanovovanie cieľov, rozhodovanie, predchádzanie konfliktom a ich riešenie, školenia, pracovnú motiváciu a využitie času.

Etapy kariérneho modelu :

A. školenia

B. inklúzia

C. dosiahnutie úspechu

D. profesionalita

E. precenenie hodnôt

F. zručnosť

G. dôchodkové obdobie

15. Zostavenie kariérneho rebríčka pre manažéra organizácie

Pri zostavovaní kariérneho grafu sa používajú špeciálne metódy informačnej saturácie etáp, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobných charakteristík. Kariérna tabuľka môže byť prezentovaná vo forme diagramov, grafov, tabuliek atď.

Spočiatku sa vyberie typ kariéry, pretože každý z jej typov si vyžaduje svoj vlastný komplex zdrojov vrátane dočasného a prísneho spojenia so súčasnou situáciou v zložení vonkajších a vnútorných faktorov.

Predbežná časť zahŕňa školské, stredné a vysoké vzdelanie a trvá do 25 - rokov veku.

Zapnuté oblasť propagácie (od 30 do 45 rokov) dochádza k procesu rastu kvalifikácie a kariérneho postupu. Zhromažďujú sa praktické skúsenosti, rastie potreba sebapotvrdenia a dosiahnutia vyššieho statusu a začína sa osobné sebavyjadrenie.

Chránená oblasť charakterizované akciami na konsolidáciu výsledkov a trvá od 45 až 60 rokov. Nastáva vrchol zvyšovania kvalifikácie a jej zvyšovanie je výsledkom aktívnej práce a špeciálneho vzdelávania. Toto obdobie je charakterizované tvorivosťou; Človek dosahuje vrcholy nezávislosti a sebavyjadrenia. Objavuje sa zaslúžený rešpekt voči sebe a ostatným.

Časť dokončenia trvá od 60 až 65 rokov. Tu človek začína vážne uvažovať o dôchodku. V tomto období prebieha aktívne hľadanie dôstojnej náhrady a školenie kandidáta na uvoľnené miesto.

Na poslednom mieste penziónu Vaša kariéra v tejto organizácii (druh činnosti) sa skončila. Je tu možnosť sebavyjadrenia v iných typoch aktivít, ktoré boli počas práce v organizácii nemožné alebo pôsobili ako hobby. Finančná situácia a zdravie však môžu v týchto rokoch spôsobiť neustálu obavu z hľadania iných zdrojov príjmu a zdravia.

16. Charakteristika modelov personálneho manažmentu

v Rusku a v zahraničí

Modely personálneho manažmentu v Rusku aj v zahraničí sú vo svojej koncepcii určené poslaním (cieľom) organizácie z hľadiska cieľov, cieľov a funkcií služby personálneho manažmentu.

Model riadenia založený na výsledkoch. Tu sa delegujú úlohy na pracovné skupiny, určuje sa dosahovanie konkrétnych výsledkov (autormi koncepcie sú Fíni T. Santalainen, E. Voutilainen atď.). Kľúčom k úspechu podnikových stratégií je túžba zamestnancov dosahovať určité výsledky, čo umožňuje klásť hlavný dôraz v personálnom riadení na motiváciu ľudských zdrojov.

Model riadenia prostredníctvom motivácie opiera sa o štúdium potrieb, záujmov, nálad, osobných cieľov zamestnancov a možnosti integrácie motivácie s výrobnými požiadavkami a cieľmi podniku. Ide o „typ manažmentu, ktorý uprednostňuje motiváciu obchodného správania... pred administratívou a prísnou kontrolou“ (E.M. Korotkov).

Model založený na rámcoch, kde sa zamestnanci môžu nezávisle rozhodovať v rámci vopred stanovených hraníc – rámca, ktorý je daný dôležitosťou procesu, normami a nepredvídateľnosťou. Tým sa vytvárajú podmienky pre rozvoj iniciatívy, zodpovednosti a samostatnosti zamestnancov.

Model založený na delegácii (model Bad Harzburg), zakladateľ profesor R. Heng), t.j. prenesenie funkcií pridelených jeho manažérovi na podriadeného. Podstatou je spojenie 3 úkonov: 1) jasné vyjadrenie problému, 2) jasné vymedzenie rámca rozhodovania, 3) jasné vymedzenie zodpovednosti za úkony a výsledky.

Modelové programovanie participatívneho manažmentu. Hlavnou premisou tohto modelu je tvrdenie: ak sa zamestnanec zúčastňuje na záležitostiach spoločnosti, je zapojený do riadenia a baví ho to, potom pracuje zaujímavejšie a produktívnejšie. Predpoklady realizácie: 1) pracovníci získavajú právo samostatne rozhodovať o plánovaní svojich pracovných činností, rytme práce, technológii na riešenie problémov a pod. 2) manažment zapája pracovníkov do prípravy a rozhodovania o využívaní zdrojov, forma odmeňovania, rozvrh práce a pod. 3) zamestnanec má právo kontrolovať kvalitu výrobkov a vyvodzovať zodpovednosť za konečný výsledok, 4) zamestnanci sa podieľajú na inovačných obchodných aktivitách s rôzne formy odmeny.

17. Úloha organizačnej kultúry v personálnom rozvoji

Organizačná kultúra je chápaná ako sociálny a etický zdroj, ktorý spája úsilie všetkých zamestnancov o dosiahnutie spoločného úspechu. O.N. Vikhansky definoval koncept organizačnej kultúry najúplnejšie a všeobecne: „ide o súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré stanovujú usmernenia pre správanie ľudí. Organizačná kultúra je nielen podmienkou efektívnej realizácie organizačných a manažérskych zmien, ale aj samostatným objektom riadenia, pretože vyjadruje súbor predstáv o účele organizácie ako celku a vzťahu medzi zamestnancami.

Hlavné prvky firemnej kultúry:

1) predpoklady (čo zamestnanci považujú v organizácii za správne);

2) hodnoty (čo zamestnanci považujú za dôležité v organizácii);

3) normy (ako by sa mali zamestnanci správať v konkrétne situácie);

4) správanie (každodenné konanie zamestnancov pri výkone ich práce).

Formovanie kultúry organizácie je cieľavedomý, dlhodobý proces zmeny správania a motivácie zamestnancov tak, aby získali nové kompetencie, vedomosti a zručnosti, ktoré následne využijú v odborná činnosť realizovať strategické ciele organizácie a napĺňať jej sociálne potreby. Kontrola firemná kultúra organizácia - proces formovania a asimilácie zamestnancov hodnôt a noriem, ktoré odrážajú poslanie tejto organizácie a pomáhajú jej dosahovať jej ciele. Je to spojené:

1) s rozvojom postojov, presvedčení a hodnôt v súlade s účelom, stratégiami, vonkajším prostredím organizácie s cieľom dosiahnuť významné zmeny v morálnej klíme, štýle vedenia a správaní v rámci organizácie:

2) s vštepovaním kultúry;

3) riadenie zmien;

4) s dosiahnutím zhody (jednota členov organizácie v chápaní jej poslania, stratégie, hodnôt);

5) hlavné prvky mechanizmu navrhovania a riadenia kultúry.

18. Morálne a materiálne stimuly k práci

Povinnou súčasťou NOT je morálne a materiálne stimuly pre prácu, ktorých organizácia by mala smerovať k zvýšeniu záujmu zamestnanca o racionálne využívanie pracovného času, osvojenie si pokročilých techník a metód práce a lepšiu organizáciu pracovísk.

Praktické finančné stimuly práce sa prejavuje v rôznych formách a systémoch miezd a prémií. Na druhej strane zamestnanec nesie finančnú zodpovednosť za škody, ktoré svojim nesprávnym konaním alebo nečinnosťou spôsobí spoločnosti a organizácii.

Morálna stimulácia práca je spojená so zodpovednosťou zamestnanca za vykonanú prácu, s verejným uznaním zásluh každého jednotlivého zamestnanca.

Dôležité pre vedeckú organizáciu práce je tiež pracovná disciplína. ktorá je určená postojom pracovníkov k práci a je nevyhnutnou podmienkou efektívne plnenie zadaných úloh.

Druhy disciplín:

1) pracovná disciplína - dodržiavanie stanoveného harmonogramu práce, plnenie povinností uložených zamestnancovi a príkazov nadriadených vedúcich zamestnancov;

2) technologická disciplína – dodržiavanie všetkých

požiadavky technologických operácií zabezpečovaných výrobným procesom;

3) výrobná disciplína - včasné plnenie výrobných úloh, dodržiavanie pravidiel prevádzky zariadení, noriem spotreby surovín, pravidiel ochrany a bezpečnosti práce, racionálne využívanie výrobných kapacít, včasná a kvalitná údržba pracovísk.

19. Znaky a špecifiká manažérskej práce

Manažérska práca je druh pracovnej činnosti na vykonávanie riadiacich funkcií v organizácii, ktorej účelom je zabezpečiť cielené a koordinované činnosti pracovného kolektívu na riešenie problémov, ktorým čelí.

Predmet manažérskej práce- organizácia, štruktúrna jednotka, t.j. rozsah jeho uplatňovania. Položka manažérska práca - informácie o stave objektu a potrebných zmenách v jeho fungovaní a rozvoji.

produkt manažérskej práce – manažérske rozhodnutia a praktické akcie, potrebné na zabezpečenie fungovania objektu v požadovanom režime.

funkcie ovláda:

stanovovanie cieľov a plánovanie;

organizácia vykonávania;

koordinácia a stimulácia aktivít výkonných umelcov; účtovníctvo a kontrola exekúcie.

manažérov organizácie a štrukturálne divízie rozhodujú o všetkých najdôležitejších otázkach činnosti riadiaceho aparátu. Pracovná náplň: výber a umiestnenie personálu, koordinácia práce účinkujúcich, výrobných jednotiek a riadiacich jednotiek. Hlavnou úlohou je zabezpečiť efektívnu prácu výrobného tímu. Úlohou manažéra je zabezpečiť všeobecné riadenie procesu fungovania a rozvoja systému manažérstva. Práca manažéra sa delí na tri časti: výrobnú, sociálno-ekonomickú a organizačnú a riadiacu.

Špecialisti vykonávajú funkcie prípravy, zdôvodňovania a implementácie manažérskych rozhodnutí. Oni vykonať spracovanie a analýza informácií charakterizujúcich stav výrobného procesu v danom intervale alebo časovom bode; zabezpečujú rozvoj možností riešenia niektorých funkčných otázok výrobného alebo riadiaceho charakteru. Špecialisti na manažment zaradené do v súlade s riadiacimi funkciami a odbornou prípravou: manažéri, inžinieri, ekonómovia, účtovníci, právnici a pod.

zamestnanci - pracovníci vykonávajúci rôzne práce. súvisiace s podporou činnosti manažérov a špecialistov. Oni d jesť na riadiace operácie pre sekretárky, pisateľov, technikov, laborantov a pod. HlavnáÚlohou je poskytovať informačné služby manažérom a špecialistom na tvorbu a implementáciu manažérskych rozhodnutí.

20. Pozitívne a negatívne funkcie konfliktov

Ak konflikt pomáha odhaliť rôznorodosť uhlov pohľadu, poskytuje dodatočné informácie, pomáha nájsť väčšie množstvo možností, zefektívňuje rozhodovací proces skupiny a poskytuje príležitosť na sebarealizáciu jednotlivca, potom je - tvorivý (funkčný) konflikt podľa jeho následkov.

Ak sa v dôsledku konfliktu nedosiahnu ciele organizácie ako celku a potreby jednotlivca, potom je deštruktívny (nefunkčný) a vedie k zníženiu osobnej spokojnosti, skupinovej spolupráce a výkonnosti organizácie. .

Funkcie a typy konfliktov

Konflikty môžu vykonávať pozitívne aj negatívne funkcie.

Pozitívne vlastnosti:

Identifikácia problémov;

Uvoľnenie napätia medzi konfliktnými stranami;

Získanie nových informácií o súperovi;

Zjednotenie tímu organizácie v konfrontácii s vonkajší nepriateľ;

Stimulácia pre zmenu a rozvoj;

Odstránenie submisívneho syndrómu u podriadených;

Diagnostika schopností protivníkov.

Negatívne vlastnosti:

veľké emocionálne a materiálne náklady na účasť v konflikte;

prepúšťanie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie sociálno-psychologickej klímy v kolektíve;

Pohľad na porazené skupiny ako nepriateľov;

Nadmerné zapájanie sa do procesu konfliktnej interakcie na úkor práce;

Po skončení konfliktu - pokles miery spolupráce medzi časťou tímu;

Zložitá obnova obchodných vzťahov („cesta konfliktu“).

Pri dlhodobých konfliktoch často časom klesá podiel obchodného obsahu a začína dominovať osobná sféra. HR manažér venuje 20 % svojho pracovného času riešeniu konfliktov.