Направления работы с персоналом. Основные направления социально-психологической работы с персоналом в организации

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или зве­ньев, с которыми происходят необходимые контакты в процес­се управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формированиислужбы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие пер­воочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:

• структуризацию целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;
• формирование состава подсистем оргструктуры;
• установление связей между подсистемами оргструктуры;
• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации оргструктуры.

Количественный состав службы управления персоналом опре­деляется организационно-штатными структурами и Уставом орга­низации. Учитываются такие факторы: общая числен­ность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Ква­лификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом рас­чета численности работников кадровой службы является ее опре­деление через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, опре­деляется по формуле:

Ч = Ti х Ki: Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;

Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается посто­янным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, фун­кциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подраз­деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен­ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответствен­ность каждого руководителя за результаты работы своих подчи­ненных, обеспечение сверху донизу единства руководства пер­соналом. Недостатки:руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способ­ствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управ­ленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функци­ям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в услови­ях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нару­шению единства распорядительства и снижению ответственно­сти исполнителей за качество и сроки выполнения работы, по­скольку отдельный исполнитель может получать различные за­дания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Не­достатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руковод­стве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руко­водитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными служ­бами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обес­печивают стабильный ритм поточного производства, рациональ­ное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного произ­водства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предпри­ятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, про­цессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления опре­деляющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления пер­соналом повышают интерес работников к результатам своего тру­да, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации про­изводства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является мат­ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про­ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководите­лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариан­тов.

Вариант 1 : кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координиру­ющих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2 : служба управления персоналом в качестве штабно­го отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым ука­заниям.

Вариант 3 : кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 : служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно раз­витых фирм с выделением сферы управления персоналом в каче­стве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных под­систем управления.

В практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководите­лей, специалистов и других служащих эта специальность разделяется на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то долж­ности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следую­щие виды работ:

• подбор и расстановка персонала;
• изучение и анализ штатной структуры предприятия;
• аттестация сотрудников;
• создание кадрового резерва предприятия;
• изучение рынка труда;
• планирование карьеры сотрудников предприятия;
• обучение и адаптация персонала;
• поддержание трудовой дисциплины предприятия;
• оформление документов о приеме-увольнении сотрудников;
• составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия;
• оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочни­ку специалист по кадрам должен знать:

• законодательные и нормативные правовые акты;
• трудовое законодательство;
• методические рекомендации по выполняемой работе;
• структуру и штат предприятия;
• порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия;
• порядок и источники пополнения кадров;
• порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента;
• информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотруд­ники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управ­лению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиен­тов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, ме­тодах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Со­трудники службы по управлению персоналом должны иметь глу­бокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персо­нале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мо­тивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегиче­ские цели, вырабатывать методы реализации целей, совершен­ствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптималь­ные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном про­изводстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпус­каемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресур­сами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

• иметь высшее образование (требование по наличию психоло­гического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);
• опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;
• хорошее знание Трудового кодекса;
• владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;
• навыки разработки должностных инструкций, систем мотива­ции, проведения аттестации сотрудников, формирования кадрового резерва, ротация кадров;
• участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между ра­ботодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими выс­шими должностными лицами принимает решения в области иссле­дования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам ме­неджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются все­ми вопросами управления персоналом и предоставления социаль­ных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персо­налу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по прие­му служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занима­ются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с тру­довым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходи­ла в строгом соответствии с изменяющимися законами и постанов­лениями. Должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разрабо­тать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматоло­га, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пен­сионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопи­тельные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они опреде­ляют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, по­вышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на ад­министративных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала рабо­тают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить ре­зюме.

Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленно­сти и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, кото­рые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместите­лей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в по­литической, экономической и социальной жизни общества вынуж­дают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

• неправильный подбор кадров;
• невыполнение обязанностей работником;
• неправильное распределение обязанностей;
• неточное или даже ошибочное определение целей организа­ции на данном этапе развития.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполня­ли работу, связанную с ведением документов, разбором конфлик­тов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, сис­тема оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

по управлению персоналом в организации

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1.Управление подготовкой и формированием персонала:

· осуществление социально-демографической политики;

· определение потребности в персонале;

· управление комплектованием кадров;

· управление подготовкой и развитием персонала.

1 Управление расстановкой и движением кадров:

· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

· организация внутриорганизационного перемещения кадров;

· организация профессионально-квалификационного движения кадров;

· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

· управление профессиональной адаптацией.

2 Управление использованием кадров:

· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

· научная организация труда.

3 Экономика труда:

· нормирование труда;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка эффективности труда.

4 Развитие персонала:

· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет цели :

· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных.

Кадровая политика обеспечивает задачи :

· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

· стабилизацию коллектива;

· мотивацию к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы.

При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Эталонные стратегии :

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

3. Система работы с персоналом и ее регламенты .

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

Главная задача :

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется.

На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.

На уровне предприятия :

· уставом предприятия;

· учредительным договором;

· контрактом с администрацией.

· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика

отдельных групп работников в этой структуре .

Персонал на предприятии представлен двумя группами :

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.

· основные рабочие;

· вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение

Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .

Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.

Можно выделить три вида анализа:

1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.

2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.

3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.

6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем

Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:

· главная функция – эффективное управление персоналом;

· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует следующие задачи:

· Управление подготовкой и комплектованием кадров;

· управление расстановкой и движением кадров;

· управление использованием персонала;

· управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия

Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.

7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Схема основных этапов см. рис.

Внешние факторы :

· ситуация на рынке труда

· развитие технологии

· особенности социальных потребностей

· развитие законодательства

· кадровая политика организаций – конкурентов

Внутренние факторы :

· цели организации

· финансовые ресурсы

· кадровый потенциал организации

· источники покрытия кадровой потребности

Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:

1. Общая подготовка

2. Экономико-правовая подготовка

3. Профессиональная подготовка

4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения

5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей

6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни

7. Практический опыт и навыки

8. Организация отбора персонала, критерии отбора

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.

Критерии отбора :

· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе

· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом

· Физические (медицинские) характеристики

· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры

2. Образование и опыт

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

4. Способность к физическому труду

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять ее при данных условиях;

· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;

· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,

их краткая характеристика

Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.

Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

10. Модель оценки результатов деятельности персонала,

показатели оценки.

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

· определяется содержание оценки;

· разрабатывается методика оценки;

· создается процедура оценки.

Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

· люди (персонал);

· внешние и внутренние условия;

· само предприятие или организация.

Модель состоит из следующих блоков :

· внешних факторов;

· внутренних факторов;

· кадровой политики.

Внешние факторы:

· Правительственное регулирование;

· Профсоюзы;

· Экономические условия;

· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;

· Место расположения предприятия.

Внутренние факторы :

· Стиль работы;

· Природа задачи (условия труда);

· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.

Кадровая политика :

· обеспечение равных возможностей эффективного труда;

· анализ и планирование рабочих мест;

· набор и отбор кадров;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· планирование карьеры и перемещения по службе;

· оплата труда, социальный пакет;

· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.

11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .

Для оценки управленческого персонала используются различные методы.

Например, «360о Аттестация» , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.

Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

· обоснование нормативных значений показателей;

· агрегирование информации и построение индексов;

Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.

Необходимо:

· выявить соответствие работника занимаемой должности;

· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.

Оценка труда специалистов включает :

· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);

· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

· оценку поведения работника в коллективе.

Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

12. Организация аттестации персонала на предприятии,

этапы ее проведения.

Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.

Основные задачи аттестации :

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Этапы проведения аттестации :

· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;

· определение и утверждение аттестационных комиссий;

· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;

· утверждение состава экспертных групп;

· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Задачи формирования резерва :

· своевременное заполнение вакантных должностей;

· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;

· назначение на должность компетентных, способных работников;

· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Этапы формирование кадрового резерва :

· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

· изучение, оценка, отбор кандидатов;

· рассмотрение? согласование, утверждение состава;

· работа с резервом;

· контроль за подготовкой резерва;

· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний;

· организаторские способности;

· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);

· способность к поддержке инновационного процесса;

· морально-этические черты характера.

14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления

о моделях управления деловой карьерой .

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).

Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще «центростремительную» карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.

Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.

Основные методы моделирования карьеры :

· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;

· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;

· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;

· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;

· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.

Стадии модели карьеры :

A. обучение

B. включение

C. достижение успеха

D. профессионализм

E. переоценка ценностей

F. мастерство

G. пенсионный период

15. Построение карьерограммы для менеджера организации

При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.

Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.

На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.

Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность

На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.

16. Характеристика моделей управления персоналом

в России и за рубежом

Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.

Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.

Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем» (Э.М.Коротков).

Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.

Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.

17. Роль организационной культуры в развитии персонала

Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);

2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);

3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);

4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:

1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:

2) с привитием культуры;

3) управлением переменами;

4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);

5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.

18. Моральное и материальное стимулирование труда

Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.

Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.

Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.

Виды дисциплины:

1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

2)технологическая дисциплина-соблюдение всех

требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.

19. Особенности и специфика управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

функции управления:

определение целей и планирование;

организация исполнения;

координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.

руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.

Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

20. Позитивные и негативные функции конфликтов

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

Выявление проблем;

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

Получение новой информации об оппоненте;

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

Стимулирование к изменениям и развитию;

Снятие синдрома покорности у подчиненных;

Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Представление о побежденных группах как о врагах;

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.