Методы и средства управления качеством на российских предприятиях. Классификация средств и методов управления качеством

Методы управления качеством производственных процессов уже получили широкое распространение в России. На эту тему издано немало книг, отраслевые журналы публикуют интересные и полезные статьи. Информации, казалось бы, достаточно - бери и применяй, однако многочисленные проблемы, связанные с запуском системы контроля качества на российских предприятиях, свидетельствуют об ошибках, допущенных как раз на самой ранней стадии запуска - выбора методов управления.

Давайте попробуем разобраться, почему на уровне стратегии возникают просчеты. Чтобы это сделать, необходимо перед развертыванием СМК ответить на четыре ключевых вопроса:

- «Зачем делаем?» То есть, для решения каких задач развития предприятия и совершенствования его деятельности необходимо использовать эти методы?

- «Что делаем?» То есть, каким образом эти методы должны быть использованы для решения задач развития предприятия.

- «Как делаем?». То есть, какой метод целесообразно применять для задачи определенного типа и почему?

- «Кто это будет делать?» То есть, специалисты каких служб должны использовать эти методы на практике и как сподвигнуть этих сотрудников на использование данных методов.

Первый ключевой вопрос: «Зачем?»

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте правильно расставим акценты. Мы будем говорить об одной из задач в рамках проблемы построения системы качественного управления предприятием, а именно - о задаче качественного управления производственным процессом. Именно так считает автор необходимым переводить термины Quality Management system и Quality management. Качественное управление - это управление:

- результативное. Результаты процесса - это количество и качество продуктов на выходе процесса, сроки соответствуют плановым, а риски не выше предполагаемых. Вопросы предотвращения рисков - ключевые вопросы результативного управления.

- эффективное , то есть на получение результата тратится ресурсов не больше запланированного, а в идеале - минимально возможный объем. Понятно, что не решив вопросов результативности управления, всерьез ставить и тем более пытаться решать вопросы эффективности управления, по меньшей мере, наивно.

Модель результативного управления задают всем известные стандарты семейства ИСО 9000 и других - AS 9000 (для аэрокосмической промышленности), ИСО 16949 (для автопрома), TL 9000 (для связи и телекоммуникаций), а модель эффективного управления - производственная система «Тойота» или, ее «упрощенный вариант», концепция «бережливого производства». Рассматриваемые методы качественного управления производственными процессами - один из важнейших компонентов модели результативного управления, а модель эффективного управления без них просто не работает никак.

Как на российских предприятиях обстоят дела с результативностью и эффективностью? Приведу ряд цифр. По мнению международных органов по сертификации, не более 20-25% из числа полученных российскими предприятиями сертификатов соответствия требованиям ИСО 9001 являются реальными. Остальные выданы в лучшем случае на «бумажные» системы, когда вся требуемая стандартом документация есть, но на реальную жизнь предприятия влияния она практически не оказывает. Уровень развития российских предприятий, и его важнейшая часть - управленческий уровень - невысокий.

Понятие уровня развития крайне полезно для разговора на интересующую нас тему. Складывается оно из следующих компонентов:

Уровня управленческого развития компаний;

Уровня технологического и технического развития (то есть, - инфраструктуры и производственной среды);

Уровня кадрового развития;

Уровня инновационного развития.

Особенно выделю уровень управленческого развития предприятия, как основной оценочный показатель, своеобразную шкалу развития кампании. Это - интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, оценка качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Так вот, лучшие в мире предприятия имеют уровень развития около 6 (по шестибалльной системе) и уровень управленческого развития выше 5. Едва-едва рентабельное предприятие обычно имеет уровень развития около 0. Средний управленческий уровень российских предприятий ниже уровня 2, тогда как для успешного начала внедрения модели ИСО 9001 требуется управленческий уровень не ниже 2,5, а хорошо функционирующая система соответствует уровню 3 и выше. Концепция «бережливого производства» рассчитана на предприятия с уровнем управленческого развития выше 3, а весь комплекс методов производственной системы «Тойота» требует уровня выше 4. Таким образом, низкоуровневое предприятие просто не в состоянии получить эффект от реального внедрения, поэтому и выбирает, как правило, «потемкинскую деревню» - сертификацию, за которой нет реального механизма управления качеством.

Вывод напрашивается невеселый. Но отчаиваться не стоит, сходную проблему проходили все, включая нынешних мировых лидеров в области качественного управления. Просто они эту проблему давно преодолели, а у нас она пока стоит «в полный рост». И ключевым моментом в ее решении является правильно выбранная и четко установленная высшим руководством «точка опоры».

«Точка опоры»

Успешное внедрение методов качественного управления производственным процессом может базироваться либо на экономическом подходе, либо на административном. Третьего не дано. Экономический подход предполагает наличие следующих условий:

• на предприятии действует четкая система производственного планирования. Система является четкой, если разница в показателях между планом и фактом (по срокам, затратам ресурсов) не превышает 10%;
• предприятие умеет определять источники затрат в производственном процессе по местам их возникновения, то есть, действует четкая система управленческого учета;
• в управлении предприятием действует не только «властная вертикаль», но развиты и «горизонтальные» связи. Например, на производстве действует бригадный подряд, и бригады сами регулируют между собой большую часть проблем. На «среднем уровне» между подразделениями действует система протоколов об уровне обслуживания, в которых два подразделения четко договариваются, кто для кого что делает и с какими требованиями к качеству. Сами подразделения отслеживают исполнение этих протоколов;
• система мотивации персонала четко увязана с фактическими результатами труда (выполнением плана, выполнением сроков, соответствием продукции требованиям по качеству). Каждый работник четко понимает, почему он получил премию именно такую, а не другую, и что нужно сделать, чтобы в следующий раз она была больше. Понятно, что сдельная форма оплаты труда, штрафы за брак и т.д. здесь просто исключаются в принципе.

Только при наличии этих условий на предприятии все начинают понимать старую (высказанную Шухартом еще в конце 20-х годов 20-го века) истину: «вкладывая деньги в предотвращение рисков, дефектов, несоответствий, мы экономим на затратах на контроль, и, в особенности, на затратах на исправление дефектов». Простыми словами, внедряя методы качественного управления производственным процессом (и тратя на это деньги), мы экономим, выигрывая в конкурентной борьбе.

Количество российских предприятий, которые смогли реально задействовать «экономическую точку опоры», мало. Это и всем известные «Инструм Рэнд» и «Трек», и, скажем, гораздо менее «пропиаренный» Чепецкий механический завод. Но именно они являются лидерами в своей области и на практике доказывают, что в использовании «экономической точки опоры» - магистральная линия развития российских предприятий.

Ну а что делать, если система планирования «не очень», что встречается нередко, или, что встречается еще чаще, предприятие не имеет внятной системы управленческого учета? Ну, можно использовать «старый добрый» командно-административный подход. Для этого нужна мощная и жесткая «властная вертикаль», которая, естественно, упирается в «первое лицо предприятия». Да, генеральный директор может просто навязать использование методов качественного управления производством, - как меру на переходный период, пока достраивается «экономическая точка опоры». Но переходный период имеет свои пределы. Судя по практике многих предприятий (в том числе и по нашей консалтинговой практике), он может длиться не более года-полутора, а затем - откат назад, и все начинать даже не с нуля, а с отрицательной исходной точки.

Второй и третий ключевые вопросы: «Что внедряем?» и «Как внедряем?»

Теперь перейдем к выбору конкретных методов. Я привык описывать иерархию методов качественного управления с помощью специальной схемы - «башни качества». Предлагаю этой схемой воспользоваться, чтобы разобраться, для решения каких задач развития предприятия необходимо использовать методы качественного управления производственным процессом. На Таблице 1 мы видим, как последовательно реализуется внедрение этих методов - согласно задачам и логике управления.

Самое главное направление усилий - это запустить «цикл Деминга » при управлении производственным процессом, а рассмотренные методы - лишь способ заставить этот цикл «вращаться» более эффективно.

Таблица 1. Методы управления производственным процессом

В комментариях к Таблице 1 видно, что применение всех этих методов требует организации рабочих групп. Для начала эти группы могут быть организованы на «среднем уровне» - из ключевых специалистов предприятия. В идеале рабочие группы, применяющие активно эти методы, должны быть и на «низовом уровне» - уровне бригад рабочих. Но это возможно только при экономической «точке опоры».

Чтобы цикл Деминга реально заработал, рабочая группа должна уметь работать слаженно. Это не так просто - по нашему опыту, первые два заседания в основном посвящены «сведению счетов», а не поиску решений, и только к 3-му заседанию группа начинает работать как группа. Поэтому первые 3 заседания должны проходить при внешнем модераторе - консультанте компании. Понятно, что группа должна быть мотивированной на результативную работу, то есть находить именно те решения, которые предотвращают повторение несоответствий. Поэтому группа должна премироваться - но только по результатам фактического улучшения процессов в течение, например, квартала;

Рабочая группа должна уметь работать эффективно. Сколько может длиться заседание группы? Оптимально - от 1 часа до 1,5 часов. Значит, за это время все и должно произойти, причины несоответствий найдены, среди них выявлены важнейшие, разработаны корректирующие действия, принят план по их реализации. Для этого все члены рабочей группы должны пользоваться инструментами эффективной работы. Такими инструментами являются: мозговой штурм, матрица затрат и выгод, диаграмма сходства, шкала целесообразности, диаграмма взаимосвязи, анализ силового поля. А вот будут ли пользоваться? Снова вопрос мотивации…

По нашему опыту, сначала группа должна заработать вместе, предложив и воплотив несколько результативных мероприятий. А вот тогда можно организовать обучение группы методам эффективной работы - люди уже поняли смысл совместной работы и хотят повысить ее эффективность. К сожалению, также по нашему опыту, очень часто такой семинар блокируется Руководством - очередная «экономия на спичках». Ну что же, всегда остается самообразование

4-й ключевой вопрос: «Кто это будет делать?»

Этот простенький с виду вопрос - на практике один из самых сложных. Он - часть более объемного и совсем сложного вопроса: «А кто у нас за что отвечает на нашем предприятии?». Ведь мало распределить ответственность - нужно распределить еще и полномочия, а в идеале - и ресурсы. «Вертикаль власти» сходится в одну линию только на уровне 1-го лица компании. А уже на уровне 2-х лиц она должна делиться на ветви - минимум на 4:

Вертикаль ответственности и полномочий за удовлетворенность потребителей (сюда относится и вопрос соответствия изделия требованиям потребителя, и вопрос исполнения заказа в срок, с заданной номенклатурой, и вопрос качества сопутствующего сервиса - от четкости работы охраны при приеме посетителей до четкости контрактной работы включая четкость выполнения платежей);

Вертикаль ответственности и полномочий за устойчивость бизнеса (сюда относится и вопрос непрерывности бизнеса, в частности, вопрос простоев оборудования вследствие поломки или планового ремонта, и вопрос информационной безопасности, и вопрос экономической безопасности);

Вертикаль ответственности и полномочий за прибыль (и за доходную часть, и за затраты, включая операционные затраты);

Вертикаль ответственности за активы компании (и материальные, и нематериальные, включая интеллектуальную собственность, и за человеческий капитал).

Пока не отстроены все эти «ветки власти», не обеспечивается «баланс интересов» этих ветвей - а ведь сфера интересов устойчивости бизнеса явно противоречива со сферой интересов роста прибыли, и обе они противоречивы со сферой интересов повышения удовлетворенности потребителей - все усилия по улучшению производственного процесса будут по определению героическими, а не нормальной плановой работой. И все в принципе полезные методы вроде Системы сбалансированных показателей, да еще реализованной с помощью современных программных средств (если не Hyperion Performance Scorecard, то хотя бы с помощью Бизнес Студио, содержащих «приборные панели руководителей», в принципе позволяющих руководителю сидя, скажем, на Багамах, четко управлять любимым предприятием) не смогут дать тот эффект, на который рассчитаны.

Но все же, кто что должен делать для внедрения методов качественного управления производственным процессом? Постараемся очертить проблему:

ОТК

Функции ОТК на многих российских предприятиях зиждутся на неправильном переводе термина Quality Control. Правильный перевод - не «контроль качества», то есть разбраковка, а «регулирование качества». Контролер ОТК должен быть не браковщиком, раскладывающим продукцию на 2 кучки - «годная» и «брак», а постовым - регулировщиком, определяющим, куда двигаться технологическому процессу в данный момент. Он должен выявлять дефекты (а для этого на предприятии должен быть создан классификатор дефектов), собирать статистику (а для этого заполнять контрольный листок, в котором дефекты разделены по тем видам, по которым классифицированы) и должен первым пытаться определить причину дефекта (окончательный диагноз поставит рабочая группа) и остановить процесс, если его дефектность нарастает. Контролер ОТК - первый подручный технолога в решении задачи статистического управления процессом.

Технологи

Технолог несет персональную ответственность перед начальником производства за то, что производственный процесс находится в управляемых условия (люди нужной квалификации, машины - в норме, технологические режимы - в норме, материалы - требуемого качества, индикаторы процесса и средства контроля и испытаний - в норме, производственная среда - в норме). Для поддержания всего этого в норме ему нужны соответствующие полномочия. Значительную часть этих полномочий ему обеспечивает рабочая группа по совершенствованию производственного процесса. В этой группе за ним - роль лидера.

Для поддержания процесса в управляемых условиях технолог использует методы (см. этаж 2 «башни качества»), которым обучает всех членов рабочей группы.

Место технолога поэтому - в цехе. Уйти из цеха в уютный офис он может только при одновременном соблюдении 3-х условий:

1. Технолог убедился, что в текущий момент все ключевые характеристики производственного процесса в норме и нет тенденций к выходу этих характеристик из нормы в ближайшее время.
2. Действует четкая система визуализации процесса - любые сбои процесса становятся сразу же известны всем участника производственного процесса. По сигналу системы визуализации рабочая группа в течение минут собирается для оперативных действий.
3. Часть ответственности и полномочий за поддержание процесса в управляемых условиях делегирована на уровень бригад, которые умеют использовать статистические методы управления процессами.

Начальник производства

Главное для него - исполнение текущего производственного заказа и уверенность, что все последующие производственные заказы будут исполнены четко. За это он несет персональную ответственность перед Генеральным. Технолог, главный механик, ОТК - его в этом обслуживают. И несут за это перед ним персональную ответственность. Поэтому он помогает им хорошо его обслужить, участвуя в рабочей группе и особенно участвуя во внедрении корректирующих действий.

Служба Главного механика

Главный механик должен ухитриться хорошо обслужить Начальника производства (и технолога), обеспечив минимальное время простоя оборудования, и одновременно не допустить ускоренной амортизации важного материального актива компании - производственного оборудования, вовремя проводя все регламентные работы в полном объеме. Он - меж двух огней (если не больше). Но не надо его за это жалеть - это часть его работы и существенная часть его зарплаты.

Но именно из-за противоречивости требований влияющих на него сил он заинтересован в вовлечении производственных рабочих в обслуживание оборудование - то есть во внедрение системы ТРМ. И еще он заинтересован в постоянном анализе рисков поломки - и делает это регулярно, раз в неделю - в две, используя метод анализа причин и воздействий отказов (FMEA), ведя статистику отказов оборудования, изучая ее на повторяемость причин отказов, разрабатывая и внедряя корректирующие действия.

Менеджер по качеству

Он - внутренний консультант всех заинтересованных сторон и одновременно он отслеживает, как вся эта хитрая организационная механика взаимодействия перечисленных персонажей срабатывает, и приводит ли ее работа к улучшению процессов. Он - системный аналитик, анализы которого постоянно востребованы Высшим руководством.

Генеральный

Он - высший судия (правда, над ним - собственники). Он помнит, что Ю.В. Андропов и стал тем Ю.В. Андроповым, которого мы помним, во многом и потому, что начинал свой день с визита в свою аналитическую службу. Он редко вмешивает в оперативные вопросы управления производством - за него работает Система. Он занят стратегией развития предприятия и знает на основе фактов и аналитики, где она реализуется, а где нет. Он в курсе возможностей процессов и понимает тенденции изменения Ср и Срк и проводит превентивные меры в случае негативных тенденций - инициируя, например, проект по техперевооружению.

Бригады

Они не просто исполнители того, что предписал технолог. Они заинтересованы в улучшении процессов и знают, как это делать - владеют 7-мью инструментами качества, решают с бригадами - смежниками вопросы по совершенствованию производственного процесса. Им помогают повышать их профессиональный уровень и инженерную подготовку, чтобы они могли заниматься рационализацией и изобретательством на своих рабочих местах, поэтому они активно принимают участие в конкурсе, объявленном Генеральным, по решению конкретной задачи улучшения процесса.

«да уж, - скажет заинтересованный читатель, дойдя до этого места, - жаль только, жить в эту пору прекрасную нам не придется - ни мне, не тебе…». И будет неправ. Да, на 100% нам внедрить подобный организационный механизм не удалось, прямо скажем, ни разу. Но в ряде проектов нам совместно с предприятиями удалось к этой картине приблизиться - процентов на 60 в компании We’R’Signs, процентов на 65-70 на Киришском НПЗ в производстве авиакеросина, процентов на 70-75 - на заводе УРСА Серпухов.

И все больше российских компаний хотят жить именно так. И слава Богу. Ведь у всех получилось - значит, получится и у нас.

Прежде всего, при управлении производственным процессом необходимо установить требования к его параметрам. процесса; наблюдать за этим процессом, выявляя несоответствие требованиям (простые инструменты наблюдения - контрольные листки и контрольные карты, более сложные - коэффициенты возможностей процесса (Cp и Cpk), планирование экспериментов, методы «6 сигм», анализ причин и воздействий отказов (FMEA). Без мотивации персонала здесь не обойтись, «наблюдающие» должны быть мотивированы на выявление всех несоответствий, как говорится, «не взирая на лица». Если на этой фазе будут пропуски несоответствий - все, цикл потерял эффективность. Жесткое выявление несоответствий организовать не так сложно - на калининградском «Автоторе» достаточно было начать премировать работников ОТК за выявленные дефекты, как они через год они стали чемпионами всего концерна БМВ среди работников ОТК;

Определять причины несоответствий (простые инструменты - графики, диаграммы Ишикавы, графики взаимосвязи, гистограммы, расслоение, более сложные - анализ причин и воздействий отказов (FMEA), методы статистического планирования экспериментов). При этом необходимо отобрать самые важные причины, на которые далее будет оказываться управляющее воздействие (простые методы- диаграммы Парето, более сложные - анализ причин и воздействий отказов (FMEA), технология «Развертывания функций качества»);

Осуществлять управляющие воздействия, направленные на неповторение несоответствий по данной причине. Здесь важную роль играет система мотивации персонала. При экономической «точке опоры» за отсутствие повторений должна выплачиваться премия, а за наличие - категорически не выплачиваться. При административной «точке опоры» сотрудник должен наказываться не за дефект (в конце концов, с кем не бывает, «человеку свойственно ошибаться»), а за его повторение по той же причине. Наказание за дефект мотивирует работника скрыть его, поэтому некоторые предприятия даже несколько поощряют работников за предъявление дефекта (знаменитая «концепция «бриллиантов» на «Инструм Рэнд» в Павлово на Оке - там дефект объявлен «бриллиантом», потому что дает повод разобраться в процессе и улучшить его);

Оценивать результативность принятых мер - по отсутствию повторений.

Шалаев А.П. Вступительный доклад. Материалы конференции ТЮФ Интернационал Рус, 2007.

Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: Эксмо, 2006.

Для наиболее полного представления методов и средств управления качеством применяемые в методической и учебной литературе подходы к систематизации могут быть объединены и дополнены (рис. 1, 2). К средствам управления качеством отнесены орудия, предметы, совокупность приспособлений для осуществления менеджмента качества: оргтехника, банки нормативной документации, средства связи и метрологии и т.д., а также управленческие отношения - отношения субординации и координации.

Классификация средств и методов управления качеством

Классификация методов управления качеством

Методы управления качеством - способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества. Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы, а также теоретические основы, концепции и системы. В отличие от комплексных методов, концепции и системы предполагают не только применение определенного набора методов, но и реформирование подхода к управлению организацией.

Отдельные методы полезно классифицировать по объекту воздействия: информация, социальные системы, оборудование. Последние связаны с особенностями конкретного производственного процесса, включают методы измерений, настройки и др. Управление социальными системами, как правило, подразделяется на экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы.

Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества. Развитие рыночных отношений требует более широкого использования экономических методов управления качеством. К таким методам могут быть отнесены:

· финансирование деятельности в области управления качеством;

· хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;

· экономическое стимулирование производства;

· ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;

· применение системы оплаты труда и материального поощрения;

· использование экономических мер воздействия на поставщиков;

· бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг.

Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества:

· регламентирование (функциональное, должностное, структурное);

· стандартизация;

· нормирование;

· инструктирование (объяснения, разъяснения);

· распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.).

Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В области менеджмента качества к ним могут быть отнесены:

· моральное стимулирование высокого качества результатов труда;

· приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников);

· учет психологических особенностей членов трудовых коллективов;

· формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества;

· сохранение и развитие традиций предприятия по обеспечению необходимого качества;

· способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

«Семь основных инструментов контроля качества» гистограмма, стратификация (расслаивание), диаграмма Парето, диаграмма рассеивания (разброса) и контрольные карты предназначены для анализа количественной информации.

1) Лист сбора данных (ЛСД) предназначен для регистрации возникающих событий, т.е. для сбора данных для последующего анализа.

Внешне ЛСД представляет собой таблицу, заполнение которой сводится к простому добавлению в соответствующую ячейку вертикального штриха при наступлении того или иного события. Первые четыре события отмечаются вертикальными штрихами, а каждое пятое - горизонтальной чертой, пересекающей первые четыре штриха. Таким образом, каждая <связка> черточек обозначает 5 событий.

Заполнение листа сбора данных - это наиболее простой из инструментов качества - нет ничего проще, чем поставить штрих в нужной ячейке. Подсчет результатов также осуществляется довольно легко.

На рисунке приведен пример листа сбора данных, в котором регистрировались жалобы покупателей молочной продукции на отдельные виды несоответствий в разные дни недели.

Лист сбора данных (ЛСД)

2) Гистограмма - это диаграмма в виде столбцов, на которой графически показано изменение какой-либо величины с учетом частоты распределения.

Например, в таблице 1 приведены данные о росте студентов-юношей в отдельно выбранной студенческой группе.

На основании этих данных можно построить гистограмму, отражающую частоту появления того или иного значения в выборке, а также диапазон рассеивания значений (в данном случае - значений роста юношей).

Таблица 1

Исходные данные для построения гистограммы.

Для построения гистограммы нужно определить следующие параметры:

1. Граничные точки.

2. В нашем случае граничными точками будут значения 162 и 190 (минимальное и максимальное значения в выборке)

3. Количество классов гистограммы, определяется как корень квадратный из объема выборки.
В нашем случае объем выборки равен шестнадцати, т.е. количество классов: sqrt (16) = 4

4. Ширина одного класса: расстояние между граничными точками нужно разделить на количество классов.
В нашем случае ширина одного класса вычисляется как (190-162) / 4 =7

Теперь нужно определить границы каждого класса:

1-й класс: 162-168

2-й класс: 169-175

3-й класс: 176-182

4-й класс: 183-190

После того, как мы нанесли <сетку> гистограммы на систему координат, нужно отметить количество событий из нашей выборки, попадающих в тот или иной класс.

Методы и средства управления качеством - это способы, которыми органы управления воздействуют на хозяйственный процесс, обеспечивая достижение и поддержание необходимого уровня качества. По нашему мнению, методы управления качеством представляют собой способы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействие на управляемые объекты для достижения поставленных целей в области качества.

Средства управления качеством могут включать:

• метрологические средства;
• средства связи и обработки информации; нормативную документацию.

Проведенный анализ существующих методов управления качеством позволил сгруппировать их следующим образом:

• социально-психологические;
• экономические;
• организационно-технологические;
• административно-контрольные;
• нормативно-правовые.

Социально-психологические методы характеризуют способы психологического воздействия на персонал для улучшения качества (мотивация, непрерывное обучение). Они относятся к способам воздействия на внутреннюю среду предприятия.

Экономические методы включают меры экономического характера, применяемые как к отдельным сотрудникам, так и к предприятию в целом для повышения качества (штрафы за брак, премии и надбавки за хорошие результаты, страхование качества).

Организационно-технологические методы - это технологии анализа качества.

Административно-контрольные методы - это методы регулирования качества, базирующиеся на использовании различных процедур выявления соответствия исследуемого объекта установленным требованиям (контроль, аудит, сертификация).

Нормативно-правовые методы - это различные способы и формы нормативного регулирования (стандартизация, идентификация) и юридического воздействия для обеспечения качества (действующее международное и национальное законодательство).

Наиболее часто в практике управления качеством используются экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические методы.

Экономические методы реализуются путем создания экономических условий, побуждающих работников и коллективы подразделений и организаций систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества.

В группу экономических включают следующие методы:

• финансирование деятельности в области управления качеством (кредитование разработок новаций, новых и модернизируемых видов продукции; ссуды, определение стоимости, калькуляция, соизмерение затрат и результатов);
• бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг;
• ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;
• образование фондов экономического стимулирования качества, в том числе фондов поощрения и премирования за качество;
• применение системы оплаты труда и материального поощрения с учетом достигнутого качества на каждом рабочем месте производственной системы и системы управления в целом;
• использование экономических мер воздействия на поставщиков в зависимости от качества поставляемой ими продукции.

Реализация этого метода может увеличить спрос и покупательские способности населения, что, соответственно, увеличивает объемы реализации продукции и прибыль предприятий. Объемы продаж увеличатся не только за счет повышения качества продукции, но и из-за уменьшения себестоимости и увеличения объемов производства, которые также окажутся вполне реальным следствием производственных отношений, связанных с реализацией данного метода.

С повышением качества продукции выигрыш потребителя вначале растет быстро, а затем начинает неуклонно снижаться. И наоборот, медленное увеличение затрат на производство и эксплуатацию изделия с более высокими показателями качества начинает прогрессивно возрастать. Оптимальным следует считать такой уровень качества, при котором разность между выигрышем потребителя и затратами на изготовление будет наибольшей.

По отношению к товарам народного потребления необходимо учитывать и такие показатели, как соответствие моде, удовлетворение эстетическим требованиям и др., что может в ряде случаев и удорожать эти изделия. В то же время нельзя считать, что качество таких изделий совершенно не связано с экономической эффективностью. Повысив уровень отдельных показателей качества, можно уменьшить количество потребляемых изделий, предотвратить образование сверхнормативных запасов на предприятиях и в торговой сети, сократить потребность в оборотных средствах, обеспечить экономию общественного труда, увеличить серийность, массовость выпуска. Улучшение качества продукции оказывает влияние на материалоемкость (экономия сырья, материалов, топлива, энергии); фондоемкость (экономия основных и оборотных фондов); долговечность и надежность самой продукции (повышение общих сроков службы, увеличение межремонтных периодов).

Классификация затрат на качество - одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требований к организации учета, анализа и оценки. Основным требованием к классификации является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества. Поэтому классификация должна охватывать все стадии создания и потребления продукции и в нее следует включать максимально возможное число признаков (табл. 8.3.1).

Интерес представляет классификация затрат на обеспечение качества продукции, предложенная А. Фейгенбаумом (рис. 8.3.1). Японская модель кардинально отличается от рассмотренных выше схем, так как в ее основу положена концепция, ориентированная не на продукцию, а на обеспечение качества и оценки ее результатов.

Рис. 8.3.1.

Таблица 8.3.1. Обобщенная классификация затрат на качество

Поэтому расчеты затрат на обеспечение качества представляют собой определение стоимости работ, цель которых - уменьшение общих затрат путем увеличения стоимости мероприятий по предупреждению несоответствий и дефектов. В результате должны уменьшаться затраты на оценку качества и расходы, обусловленные браком. Экономическая же эффективность оценивается путем сравнивания затрат с затратами, а не затрат с доходами.

Концепция, предложенная японскими специалистами, является более обоснованной (рис. 8.3.2). Предусмотренный ею подход, который можно назвать «управленческим», позволяет разрешить тупиковую ситуацию, сложившуюся в экономических исследованиях по проблеме затрат на качество, так как дает ответы на принципиально важные вопросы: чем отличается себестоимость продукции от затрат на качество; какую долю в себестоимости занимают затраты на качество и т. п.

Рис. 8.3.2.

на обеспечение качества

Весьма важным является и то, что японская модель согласуется с содержанием стандартов ИСО 9000, регламентирующих требования к видам деятельности в рамках системы качества. Поэтому «управленческое» направление определения затрат на обеспечение качества в дальнейшем должно развиваться.

Структура доходов и затрат производителя продукта и место в них затрат на качество представлены на рис. 8.3.3.

При анализе затрат на качество следует учитывать, что общая стоимость качества включает затраты на соответствие и издержки на несоответствие (nonconformity), классификация которых приведена на рис. 8.3.4.

Затраты на превентивные действия - это затраты производителя на любые действия по предупреждению появления несоответствий и дефектов, включая расходы на разработку, внедрение и поддержание системы качества, обеспечивающие снижение риска потребителя получить продукт или услуги, не соответствующие его ожиданиям.

Затраты на инспекцию - это затраты производителя на обнаружение несоответствий и дефектности, возникающих в про-

Торговые затраты

Общие и административные затраты

• 0 0 т

Неосновной труд

Неосновные материалы

Основной труд

Постоянные и переменные расходы

Затраты на соответствие

Рис. 8.3.3. Структура доходов и затрат

Предупреждение

(превентивные

действия) "Т

Затраты на качество

Исправление внутреннего брака

Исправление внешнего брака

Издержки на несоответствие

Рис. 8.3.4. Основные составляющие затрат на качество

цессе проектирования и производства или оказания услуг, с целью их исключения до момента поступления продукта потребителю или завершения оказываемых ему услуг. Очевидно, что ошибки при производстве продукции или оказании услуг встречаются у каждого производителя. Чтобы минимизировать число ошибок, представляющих собой несоответствия требованиям потребителя (дефектность), производитель вынужден организовать систему их обнаружения, тратя часть своих «денежных» средств на входной, текущий и выходной контроль продукции, включая также затраты на приобретение и обслуживание необходимого контрольно-измерительного и испытательного оборудования. Эти затраты при работе любого производителя (а тем более в условиях TQM) являются неизбежными.

Издержки на внутренний брак - затраты производителя на устранение выявленных им в процессе производства или услуг дефектов (как внутренних, так и внешних) с учетом затрат на изготовление качественной продукции взамен забракованной. К ним относятся, например, затраты на производство выявленного брака и последующую его переработку, доработку конструкции или проекта и т. п. Поэтому данные расходы производителя являются его личными издержками, т. е. затратами, которые он не сможет вернуть в дальнейшем за счет потребителя.

Издержки на внешний брак - дополнительные затраты производителя на исправление несоответствий переданного потребителю продукта или оказанных ему услуг по сравнению с тем, что он ему обещал (гарантировал). К подобным затратам, например, относятся: затраты на гарантийный ремонт; затраты на расследование причин отказов; затраты на замену продуктов, отказавших в эксплуатации в течение гарантийного срока; потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной вне предприятия, и т. д.

Этот брак выявляется самим потребителем, и поэтому, помимо уровня издержек производителя, включает не только бесплатную замену некачественного продукта и услуги качественными эквивалентами с последующим дополнительным контролем с целью выявления причин несоответствия, но и штрафные санкции. Производитель в глазах потребителя несет несоизмеримые моральные издержки, которые в соответствии с «эффектом айсберга» могут принести ему непредсказуемые потери, вплоть до его краха. Поэтому наличие издержек на внешний брак и их высокий уровень по сравнению с конкурентами особенно опасны для производителя.

Постоянное внимание нужно уделять не только затратам на инспекцию, но в первую очередь - издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная часть всех издержек.

Существуют полезные сравнения для соотношения общих затрат на качество и их основных элементов. Во многих организациях, как уже отмечалось ранее, затраты на инспекцию в течение долгого времени предусматривались сметой расходов и являлись предметом для обсуждения. Однако анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Это вызывает удивление большинства руководителей и приводит к пересмотру приоритетов.

Подобно этому руководство часто открывает для себя, что расходы на превентивные действия занимают значительно меньшую долю в общих затратах. Их инстинктивная реакция - рассмотреть более внимательно возможности усиления превентивных мер. Соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как последние - на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Однако для многих случаев справедливы соотношения, приведенные в табл. 8.3.2. Из табл. 8.3.2 видно, что примерно 50...80 % всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Поэтому вместо того, чтобы искать «оптимальный уровень дефектности», соответствующий минимальному уровню затрат, производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность - это единственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта», чтобы обеспечить максимум прибыли. Это, конечно, не означает, что в любой си-

Таблица 8.3.2. Относительные доли элементов затрат на качество

туации и в любое время издержки на соответствие у них близки к нулевым. Когда, например, начинается работа над новой продукцией, уровень ее дефектности, разумеется, выше, чем при производстве освоенной продукции. При этом учитывается эффективность затрат, включающих все факторы: затраты (общие, а не только затраты на качество), доходы и долю рынка. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью. Лучше потратить время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки, которая с улучшением процесса, как было отмечено выше, передвигается вправо и при этом быстрее, чем можно ее точно определить.

Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, «правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза». Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого ТОМ (рис. 8.3.5), и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Практическое использование оценок затрат на качество позволяет:

• 1. Обеспечить управляемость как качеством в целом, так и отдельными его элементами.
• 2. Согласовать понятия «качество» и «цели организации».
• 3. Обеспечить систему определения приоритетов и оценки изменений.
• 4. Определить пути оптимального распределения управляемых затрат на качество для получения максимальной прибыли.

Качество исполнения (эффективность в получении ценности)

Делать неправильные вещи правильно

Делать правильные вещи правильно

Делать неправильные Делать правильные

вещи неправильно вещи неправильно

Качество цели (результативность получения ценности)

Менее ценно

Рис. 8.3.5. Базовая экономика качества

• 5. Повысить эффективность использования разного рода ресурсов.
• 6. Постоянно подчеркивать важность точного выполнения всех производственных задач.
• 7. Помогать внедрению новых производственных процессов.

Организационно-распорядительные методы управления качеством осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний, (институциональные требования) направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества.

В группу административных включают методы:

• регламентирования (общеорганизационного, функционального, должностного, структурного);
• стандартизации (на основе стандартов различного уровня и статуса);
• нормирования (на базе норм времени, численности, соотносительности);
• инструктирования (ознакомления, объяснения, совета, предостережения);
• приказы и распоряжения по управлению качеством; обеспечение выполнения требований МС, ГОСТ и ТУ; контроль за исполнением требований НТД, НМД и решений по управлению и обеспечению качества; распорядительных воздействий (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений, контроля исполнения и др.). Среди них отметим разработку и реализацию политики в области качества (миссия, видение, кредо), утверждаемую первыми руководителями организаций, обеспечение выполнения целевых программ по качеству.

Политика в области качества является одной из важнейших составных частей управления качеством. Данный документ должен быть первичным в составе документации при использовании административных методов управления качеством. Это связано с необходимостью принятия ответственности высшим звеном менеджеров за проведение политики в области качества, что в принципе становится первоначальным при реализации системного управления качеством.

Применение организационно-распорядительных методов управления качеством обусловливает создание совокупности документов различного статуса. При этом к каждому документу следует предъявлять исключительно жесткие требования к качеству их содержания, в противном случае данные методы управления качеством не могут полностью реализоваться в практике управления. В связи с этим к документам по управлению качеством предъявляют следующие требования:

• логическая последовательность и четкость изложения информации;
• краткость, конкретность, простота и точность формулировок, исключающих возможность неоднозначного трактования;
• убедительность аргументации;
• информационная выразительность;
• достаточность и обоснованность;
• небольшой объем;
• малая изменчивость;
• качественная содержательность.

Социально-психологические методы основаны на использовании группы факторов, влияющих на управление протекающими в трудовых коллективах социально-психологическими процессами для достижения целей в области качества.

К социально-психологическим методам относятся следующие:

• способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива;
• формы морального стимулирования работников для достижения высокого качества результатов труда;
• приемы улучшения психологического климата в коллективе, включающие способы ликвидации конфликтов, рациональный стиль управления качеством, подбор и обеспечения психологической совместимости сотрудников;
• приемы формирования мотивов трудовой деятельности членов коллективов, направленных на достижение требуемого качества;
• способы сохранения и развития традиций предприятия по обеспечению необходимого качества.

Вместе с тем нельзя не отметить статистические методы, которые находят применение как при управлении, так и при обеспечении качества, методы исследования управления качеством, среди которых широко распространен экспертный, различные методы квалиметрии и другие.

Статистические методы представляют собой взаимосвязанный комплекс способов отслеживания качества и включают статистическое регулирование, статистический приемочный контроль, статистический анализ, статистическую оценку качества. Первые два метода можно отнести к основным, которые непосредственно используются при управлении качеством, а два последних вспомогательным при решении задач двумя предыдущими.

Различаются две области применения статистических методов в производстве (рис. 8.3.6):

• при регулировании хода технологического процесса с целью удержания его в заданных рамках (левая часть схемы);
• при приемке изготовленной продукции (правая часть схемы).

Выгода, которую может получить производство от применения статистических методов, заключается в том, что, во-первых, обеспечивается стабилизация технологического процесса при минимальных затратах на контроль. Во-вторых, использование

Рис. 8.3.6.

продухкции

методов математической статистики позволяет наиболее быстро оптимизировать режимы выполнения технологических операций, минимизируя отходы и улучшая характеристики готовых изделий. В-третьих, статистические методы позволяют организовать работу по приемке готовой продукции с минимальной трудоемкостью и с обеспечением заданных гарантий качества. Поэтому статистические методы являются важнейшим инструментом системы управления качеством.

Рассмотренные методы используются в основном для анализа численных данных, что соответствует одному из принципов системного управления качеством: опираться в принятии решений только на факты. Однако факты не всегда бывают численными по своей природе, и для принятия решения в этом случае необходимо знание поведенческой науки, операционного анализа, теории оптимизации и статистики

Большая часть из рассмотренных методов управления качеством широко применяется для преобразования требований потребителя в параметры качества ожидаемого им продукта и, соответственно, в параметры качества процессов планирования, разработки, производства, установки и совершенствования продукта. Эта процедура преобразования требований потребителя получила название развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD).

Развертывание функции качества является оригинальной японской методологией, ставящей целью гарантировать качество с самой первой стадии создания и развития нового продукта.

QFD - это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Именно на базе точной информации о требованиях потребителей осуществляется процесс QFD, включающий пять элементов:

• 1. Уточнение требований потребителя предполагает ответ на вопросы: Что требует потребитель от продукта? и Как продукт будет использоваться потребителем?
• 2. Перевод требований потребителя в общие характеристики продукта (параметры качества). Необходимо определить «Как сделать?», т. е. воплотить в жизнь перечень пожеланий потребителей («Что сделать?»): КАК? ЧТО?
• 3. Выявление насколько сильна связь между соответствующими компонентами ЧТО и КАК.
• 4. Выбор цели, т. е. выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта.
• 5. Установление (по результатам опроса потребителей) рейтинга важности компонента «ЧТО» и на основе этих данных - определение рейтинга важности соответствующих компонентов «КАК».

Рассмотренные пять ключевых элементов являются фундаментом QFD, от которых в большой степени зависят прочность и долговечность того «дома качества», построенного производителем в виде конечного продукта, которым воспользуется или не воспользуется в зависимости от качества этого продукта будущий его потребитель. В работе по развертыванию функции качества формы используемых матричных диаграмм действительно напоминают дом, и поэтому их часто называют домом качества (Quality House).

Как сделать?

Что сделать?

Требования пот- Важность ребителя

Направление улучшения

Характеристики продукта

Матрица связей

конкурентов

Инженерная оценка конкурентоспособности продукта

Техническая важность и трудоемкость

Рис. 8.3.7. Составляющие различных частей (комнат) дома качества

Концепция дома качества в общем виде представлена на рис. 8.3.7, где показано назначение различных частей (комнат) матричной диаграммы (дома). Содержание большинства комнат дома качества, кроме корреляционной матрицы, составляют рассмотренные выше ключевые элементы QFD.

Корреляционная матрица, напоминающая по своей форме крышу дома, заполняется символами, указывающими на положительную или отрицательную корреляционные связи между соответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересов потребителя.

Заполненная матричная диаграмма содержит важнейшую информацию, необходимую производителю для разработки новой модели, учитывающей пожелания потребителя и конкурентоспособность продукта на рынке. Поэтому дом качества также называют матрицей планирования продукта (Product Planning Matrix).

Матрица в виде дома качества позволяет не только формализовать процедуру установления соответствия и значимости связей между входной информацией и выходными характеристиками создаваемого продукта, но также принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов создания продукта, ожидаемого потребителем.

Таким образом, ОТО используется для совершенствования планирования продукта и процесса его производства в целях повышения конкурентоспособности предприятия. Развертывая качество на начальных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать (или свести к минимуму) корректировки качества продукта после его появления на рынке, а, следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно относительно низкую стоимость продукта (за счет сведения к минимуму издержек на исправление брака).

Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Дайте характеристику функциям и связям состояния функционирования испытательных диагностических центров.
• 2. Что такое операционная схема аналитического измерительного процесса?
• 3. Какие основные блоки формируют структуру испытательно-контрольной установки?
• 4. Приведите анализ и поясните результативность основных методов оценки уровня качества продукции.
• 5. Какие методы управления качеством продукции наиболее распространены для анализа хозяйственной деятельности предприятий и организаций?

Качество – основа конкурентоспособности предприятия. Осознав эту истину, предприятия перешли от отдельных шагов в этом направлении к системным методам управления. Важность этого управленческого аспекта не уступает другим аналогичным процессам: управлению персоналом, снабжению, производственной деятельности, продвижению и другим.

Рассмотрим основные методы и средства управления качеством на предприятии, расскажем, как организовать внедрение этой системы и совершенствовать ее.

Что такое управление качеством

Управлять – значит, организовывать и сохранять эффективное функционирование какой-либо системы на пути к достижению ее цели. Если говорить об управлении качеством, его можно определить как действия, направленные на создание, использование, поддержание и усовершенствование способов влияния на качество выпускаемой продукции на всех этапах производства.

Для объективности менеджмента качества вырабатываются и устанавливаются:

• качественные показатели;
• критерии уровня качества;
• факторы, оказывающие на него влияние;
• этапы достижения качества.

К функциям менеджмента качества относят такие направления деятельности предприятия, как:

• постановка задач руководства в области качества;
• прогнозирование и действия по планированию будущего качества;
• закрепление требований к качеству в учетной документации;
• изучение показателей качества готовой продукции;
• контроль над достижением этих показателей;
• разработка комплекса мероприятий по коррекции качества;
• стремление улучшить систему;
• несение ответственности за ненадлежащее качество.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Показатели качества будут различными в зависимости от особенностей контролируемой продукции.

Международные стандарты качества

Современные пути внедрения системы управления качеством в результате дают возможность планомерной работы, повышающей конкурентные преимущества предприятия. Заказчики, особенно крупные, нередко перед заключением договора предпочитают удостовериться в качестве продукции. Презентационные и выставочные образцы не могут дать достоверной картины. Поэтому была введена система международных стандартов, соблюдение которой гарантирует заказчикам определенный уровень качества. С ее помощью:

• можно более эффективно работать с клиентурой, надежно удерживая постоянных заказчиков путем повышения их доверия;
• влиять на создание производственной культуры предприятия, когда персонал ощущает свою ответственность за результаты;
• повышается привлекательность компании для инвесторов;
• формируется позитивная репутация фирмы;
• предприятие становится более финансово устойчивым.

Откуда взялись ISO

Чтобы обеспечить единство требований к качеству в международной торговле, системы управления качеством сертифицируются, для них разрабатываются специальные стандарты . Серия их называется ИСО. Она была разработана в 1987 году Международной организацией по сертификации на основе первой версии базового стандарта, выпущенного Британским институтом стандартов в 1979 году.

Особенности стандартов ИСО:

1. Универсальность. Эти системные требования подходят для организаций различных отраслей и форм хозяйствования.
2. Модернизация. Стандарты постоянно уточняются и совершенствуются, принимаются новые их версии. На сегодня действует самая свежая редакция, принятая в 2015 году, предыдущая версия актуальна до середины сентября 2018 года.
3. Международная идентичность. Сертифицированные требования применимы в любой стране мира.

Принцип международного стандарта

Каждый стандарт представляет собой определенную модель управления качеством. Принципом ее является процессный подход : деятельность любой организации состоит из взаимозависимых процессов. Если правильно определить эти процессы, установить их верную последовательность и связь с другими процессами, следить за корректностью каждого из них, управлять их функционированием, то это и обеспечит искомый результат.

Современные базовые стандарты качества

1. ISO 9000 – раскрывает основы управления качеством, выводит общеупотребительные термины.
2. ISO 9001 – сами требования к организации системного управления качеством.
3. ISO 9004 – стандарт, помогающий развить и превысить показатели, установленные в 9001, для дальнейшего совершенствования качества.
4. ISO 19011 — методика аудита систем менеджмента качества.

Методы менеджмента качества

Это те приемы, которые применяются на предприятии для достижения поставленных целей в области управления качеством. Они могут внедряться:

• извне – носить законодательный характер (например, федеральные законы о правах потребителей, безопасности зданий и сооружений и т.п.);
• изнутри – применяться руководством организации на основании внутренних нормативных актов, положений, приказов, распоряжений, директив и т.п.

Их можно разделить на несколько групп.

1. Административные методы – к ним относятся те формы управления, которые применяет руководство фирмы, регламентируя процессы контроля качества согласно собственным распоряжениям и соблюдением требований закона. К ним относят:
   • регламентирование – нормирование;
   • делегирование – выпуск распоряжений;
   • дисциплинирование – установление ответственности, то есть наказания и поощрения.
2. Социально-психологические методы предусматривают влияние на кадры, которые во многом обеспечивают качество, то есть на человеческий фактор. Среди них:
   • воспитательные;
   • мотивационные;
   • психологические (позитивный климат, положительные примеры, рабочая атмосфера и т.п.).
3. Технологические методы отражают зависимость качества от организации производства. Различают:
   • технологическое регулирование процессов производства;
   • технологии контроля качества.
4. Экономические методы – управление качеством путем учета и воздействия на рыночные реалии. Среди «управления рублем» можно отметить:
   • финансовое стимулирование;
   • материальную заинтересованность исполнителей;
   • адекватное ценообразование;
   • инвестиции в качество и др.
5. Статистические методы позволяют отследить показатели качества в динамике, а значит, эффективно повлиять на систему дальнейшего управления. Среди методик, направленных сугубо на исследование менеджмента качества, принято выделять такие самые популярные:
   • диаграмма Парето («линия 20/80») – ранжирование объективных факторов, влияющих на потери качества (дефекты, брак, потери); распределение 20/80 указывает на то, что 80% брака вызываются всего 20% типичных проблем. Которые данная диаграмма позволяет выявить как ключевые;
   • контрольные карты фиксируют данные об изменении качества в течение каждого процесса производства, с их помощью можно отследить, с какого момента началось отклонение показателей качества;
   • гистограммы (графики-«столбики») наглядно характеризуют те или иные явления в исследуемый период, позволяют проводить сравнительные характеристики;
   • схемы Исикавы показывают, как и в какой последовательности связаны между собой 4 ключевых компонента качества: материал, сырье, оборудование, персонал.

Организация управления качеством

Чтобы внедрить на предприятии систему менеджмента качества, согласованную с международными стандартами, следует предпринять ряд действий, предусмотренных установленными нормами. Для того чтобы ИСО прочно вошел в жизнь предприятия «с нуля», требуется от полугода до 18 месяцев. Руководители могут воспользоваться помощью специалистов или совершить необходимые шаги самостоятельно:

1. Анализ сложившегося менеджмента качества. Стихийное управление качеством, существовавшее на фирме, должно быть приведено к системным требованиям, а для этого сначала нужно оценить поле предстоящих изменений.
2. Обучение руководящего звена. Именно с «головы» фирмы должны начаться кардинальные перемены, поскольку результат напрямую связан с профессионализмом руководства.
3. Разработка проекта системы управления качеством. Сюда входят действия по созданию необходимой базы для будущих перемен, особенно документальной.
4. Процесс внедрения – организация деятельности персонала всех уровней по новым требованиям и стандартам.
5. Консультации и проверки. Когда система начнет работать, нужно регулярно контролировать ее соответствие намеченному проекту, своевременно выявлять отклонения, корректировать их и предупреждать новые.
6. Сертификация. Когда система «смазана и отлажена», можно утверждать ее с помощью независимой экспертизы, в результате чего будет получен желанный сертификат соответствия стандарту ИСО 9001.

Возникновение разнообразных методов и инструментов управления качеством создает трудности при выборе для дальнейшего применения в компании, данная проблема в первую очередь связана с совершенствованием идей и концепций в области менеджмента качества. Поэтому необходимо систематизировать все накопленные методы в управлении качеством, для четкого понимания их сущности.

Методы управления качеством – способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества .

Рассмотрим наиболее полное представление методов и средств управления качеством, применяемое в методической и учебной литературе (рис. 1, рис. 2).

Рис. 1. «Классификация средств и методов управления качеством»

Данная классификация методов состоит из четырех групп: теоретические основы, концепции и основы, комплексные методы, отдельные методы. Отдельные методы подразделяются на методы управления социальными системами, информацией, оборудованием по объекту воздействия .

Рис. 2. «Классификация методов управления качеством»

* Томохова И.Н., Рыжова Н. А.: «Классификация средств и методов управления качеством», 2008, с. 88.

В данной работе рассмотрены наиболее применимые системы менеджмента качества на предприятиях. Рассмотрим известную систему менеджмента качества – Total Quality Management (TQM), которая успешно внедрена во многих компаниях. Комплексное управление качеством предполагает безупречную деятельность относительно всех процессов компании, так к ним могут относиться проектирование, производство, логистика, маркетинг, обслуживание и активное участие, как работников, так и клиентов, поставщиков в рамках разработанной и внедренной системы качества. Рассмотрим ценности системы TQM, которые являются основой эффективного применения.

В первую очередь, данная философия подразумевает ориентацию на клиентов, т.е. потребности клиента находятся на первом месте и сразу удовлетворяются. Очень важно активное участие и поддержка со стороны руководства, тем самым подавая пример, будут вовлечены в процесс все сотрудники компании. Такое участие должно быть поддержано корпоративным обучением, расширением прав и возможностей, мотивацией и бонусами. Концепция TQM включает в себя постоянные усилия по выявлению и устранению ненужной деятельности, и постоянного совершенствования процессов по созданию продукта или услуги. Также включает в себя образование, подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников. Управление компанией происходит только на основе достоверных фактов и данных. Более того, бизнес-планирование интегрировано в общую бизнес-стратегию. Ну и конечно же, важным пунктом являются партнерства и альянсы с поставщиками, клиентами, учебными заведениями и другими организациями. Все они взаимодействуют и образуют общую систему. Организация, не будет в полной мере реализовать преимущества TQM, если будут выбраны и реализованы только некоторые из перечисленных выше характеристик. Они должны применяться в комплексе .

Для достижения долговременного успеха в развитии компании, в основе TQM лежит системный подход. Цикл «планируй – делай – проверяй - исправляй» (plan – do – check – action, PDCA) представляет собой общую схему непрерывного совершенствования (рис. 3).

Рис. 3. «Схема цикла PDCA »

* Тихонова Е. А.: «Непрерывное повышение качества», 2008, с. 352

Цикл состоит из четырех компонентов. Первым является планирование. Необходимо определить цели, т.е. нужно точно знать, что нужно достичь. Невозможно улучшить все сразу, следовательно, необходимо расставить приоритеты, а также четко понимать как, в какие сроки и с помощью чего они будут достигнуты.

Вторым этапом является реализация самого плана. Как бы детально ни был разработан принятый план, для его реализации потребуется внести изменения в существующие методы работы. Следовательно, нужно объяснить исполнителям, что и для чего меняется, а также обучить их новым методам деятельности. Только после проведенного тренинга персонала можно осуществить запланированные изменения.

Далее идет оценка полученных результатов. Для того чтобы оценка была объективной, поставленные цели должны иметь количественное выражение. Последним этапом является применение корректирующих действий. Все изменения необходимо предпринимать незамедлительно. Цикл «планируй - делай - проверяй - исправляй» может служить схемой совершенствования на любом уровне. Более всего он подходит для постепенных маломасштабных изменений на уровне цеха или производственного участка .

После появления TQM, популярность приобрела стандартизация компаний. За последние двадцать лет мировой практики управления качеством, используются стандарты ISO 9000, в основе которых лежит процессный подход к управлению. Однако стоит заметить, что для этого понадобилось очень много времени. Первыми высказали мнение о важности вопросов обеспечения качества и сделали акцент на роли руководящего звена при принятии решений о качестве Д. Джуран, У. Шухарт, Э. Деминг, Ф. Кросби . Таким образом, понадобилось более 40 лет, чтобы осознать потребность в системном подходе в вопросах о качестве продуктов или услуг.

В 1946 г. 25 стран создали Международную организацию по стандартизации (The International Organization for Standardization - ISO) как всемирную федерацию национальных организаций по стандартизации. Одним из основателей ISO и постоянным членом руководящих органов был Советский Союз. Дважды представитель Госстандарта избирался председателем ISO. Россия стала членом этой международной организации 23 сентября 2005 г. вошла в Совет ISO .

В конце 1970-х гг., в начале 1980-х гг. экспертами были собраны и проанализированы все накопленные знания и практический опыт, изучены национальные стандарты на системы обеспечения качества. Так, в 1987 г. Была введена первая версия стандартов ISO серии 9000 из семи основополагающих стандартов: ISO 8402:1986; ISO 9000:1987 (четыре документа); ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (три документа); ISO 10011:1987 (три документа).

Перечисленные документы - квинтэссенция накопленного на тот момент опыта в области создания систем обеспечения качества. Стандарты

ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003 были предназначены для целей сертификации . В процессе практической работы со стандартами ISO серии 9000 были разработаны дополнительные документы, помогающие пользователям работать с системой, а также новые версии стандартов. Так, стандарты ISO серии 9000 выпуска 1994 г. послужили основой для разработки международных нормативных и руководящих документов на системы экологического менеджмента (стандарты ISO серии 14000), менеджмента промышленной безопасности и охраны здоровья (OHSAS 18001 и OHSAS 18002) .

Стандарты ISO серии 9000 – это набор общих международных стандартов, описывающих СМК, применяемые организациями любого типа, размера, которые:

• поставляют материальную продукцию (оборудование или детали) – Hard;
• поставляют программное обеспечение – Soft;
• поставляют обрабатываемые материалы – Materials;
• предоставляют услуги – Service.

Основные случаи применения стандартов, а также задачи, которые решаются с помощью ISO серии 9000, представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Основные случаи применения стандартов ISO серии*

* Сост. по кн.: Серенков П. С. «Методы менеджмента качества», Минск, 2014, с. 36.

Серия стандартов ISO 9000 затрагивает различные аспекты управления качеством, в ней содержатся руководства и инструментарий для организаций, которые хотят, чтобы их продукция и услуги отвечали требованиям заказчика, и качество постоянно улучшалось. На данный момент серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты: ISO 9001:2015 устанавливает требования к СМК; ISO 9000:2015 содержит основные понятия и словарь; ISO 9004:2009 сосредоточено на том, как сделать систему управления качеством более эффективной и работоспособной; ISO 19011:2011 является руководством по проведению внутреннего и внешнего аудитов СМК .

Стандарты ISO 9000 задают методологию функционирования системы качества, которая должна обеспечивать высокий уровень производимой продукции или услуг. Необходимость использования международных стандартов важна, так как многие организации работают в условиях глобальной экономики, продавая или покупая товары и услуги за пределами внутреннего рынка. Так, ISO 9001 определяет базовые принципы управления качеством, которые компания должна применить, тем самым продемонстрировав способность предоставлять продукты (услуги) в установленный срок, что в свою очередь будет сказываться на удовлетворенности и лояльности клиентов.

ISO 9004 используется для увеличения положительных эффектов, полученных после применения ISO 9001 для всех заинтересованных или пострадавших от действий компании сторон (сотрудники, собственники, поставщики, партнеры и общество в целом). Данный стандарт рекомендуется в качестве руководства для компаний, топ-менеджмент которых планирует постоянно улучшать производительность всех процессов в компании. ISO 19011 охватывает области аудита систем управления качеством и экологического менеджмента, где даются рекомендации по проведению аудита, как внутренних, так и внешних. Данный стандарт обеспечивает обзор того, как должна действовать и проходить система аудита .

Рассмотрим схему применения стандартов семейства ISO, основанные на процессном подходе (см. рис. 4).

Рис. 4. «Применение стандартов семейства ISO»

Существует пять основных направлений в стандарте, которые определяют действия компании при реализации системы:

1. Общие требования к качеству управленческой системы и документации;
2. Ответственность руководства за свои действия, политику, планирование и цели;
3. Управление и распределение ресурсов;
4. Реализация продуктов и управление процессами;
5. Измерение, контроль, анализ и улучшение.

Можно сделать вывод, что применение процессно-ориентированного менеджмента предоставляет следующие преимущества: во-первых, это четкое понимание потребностей клиентов. Во-вторых, ясность и единство целей компании, что способствует эффективности процесса непрерывного совершенствования. В-третьих, появляется возможность отслеживать динамику изменений в компании, а также результативность поставленных целей. В-четвертых, стратегические цели реализуются с учетом мнения всех сотрудников, благодаря этому происходит сплочение коллектива на основе общих ценностей и корпоративной культуры.

Список литературы:

1. ГОСТ ИСО 9000-2011[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000-2011 (дата обращения: 13.04.16)
2. Полховская Т. М. «Стандартизация систем менеджмента: прошлое, настоящее, будущее» // Менеджмент качества 01(01)2008
3. Серенков П. С. «Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества» - Минск: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Тихонова Е.А. Непрерывное повышение качества - Менеджмент качества. 2008. - № 4. - С. 348-358
5. Томохова И.Н., Рыжова Н.А. «Классификация средств и методов управления качеством». Журнал «Сервис plus», №4, 2008.
6. ISO Central Secretariat: «Selection and use of the ISO 9000 family of standards»
7. ISO – International Organization for Standartization [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.iso.org (дата обращения: 13.04.16)
8. J. Gerald Suarez «Three Experts on Quality Management: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran», 1992.
9. R. Nat Natarajan «Total Quality Management». P. M. SwamidassEncyclopedia of Production and Manufacturing Management 10.1007/1-4020-0612-8_997© Kluwer Academic Publishers 2000