Methoden zur Diagnose der Unternehmenskultur. Unternehmenskultur - Lapina T.A.

1.4 Typstudienmethodik Unternehmenskultur Organisation und ihre Auswirkungen auf die Leistung der Organisation

Das Hauptziel der Diagnose oder Überwachung der Unternehmenskultur besteht darin, Werkzeuge und einen Rahmen für Managemententscheidungen im Bereich aktueller Geschäftsaufgaben, im Bereich strategischer Aufgaben (Steigerung des Marktanteils, Wachstum der Rentabilität) sowie zur Vorhersage zu schaffen das Potenzial des Unternehmens in einer Situation des Wandels (strukturelle Veränderungen, Fusionen, Übernahmen, Ankunft neuer Eigentümer). Die Diagnostik der Unternehmenskultur bewertet die Gesamtorganisation von Geschäftsprozessen und die Wirksamkeit des Zusammenwirkens der Mitarbeiter in ihnen. Kulturdiagnostik ist auch notwendig, bevor Änderungen in der Kultur selbst geplant werden.

Ein Stufenplan zur Durchführung der Kulturdiagnostik kann die folgenden Schritte umfassen:

1. Festlegung des Untersuchungsgegenstandes: Festlegung der Führungsaufgabe und Bestimmung der Studienziele.

2. Definition des Diagnosegegenstandes: die Auswahl der untersuchten Kulturaspekte.

3. Wahl der Messstrategie. Entwicklung von methodischen und praktischen Werkzeugen.

4. Eine Messung durchführen.

5. Analyse der erhaltenen Kulturmerkmale, Bestimmung ihres Typs.

6. Grundlage für Prognosen und Managemententscheidungen. Entwicklung eines Maßnahmenbündels (konkrete Empfehlungen). Vorhersage möglicher Probleme im Bereich Personalmanagement und allgemein in der Arbeit des Unternehmens.

Zu den diagnostischen Instrumenten der Unternehmenskultur gehören: Dokumentenanalyse, Firmenrundgang, Fragebogenerhebung, Beobachtung, Interview, Experiment.

Traditionell gibt es drei Hauptstrategien für das Studium der Unternehmenskultur, von denen jede ihre eigenen Forschungs- und Analysemethoden beinhaltet:

Holische Strategie impliziert ein tiefes Eintauchen des Forschers in die Kultur und das Agieren darin als tief involvierter Beobachter, Berater oder sogar Mitglied des Teams. Dies sind die sogenannten Feldmethoden, um die Situation zu studieren, indem man tatsächlich in sie eintaucht. Das Hauptziel des Forschers ist es, "seine eigene Person" zu werden und dann das gesamte Arsenal an Beobachtungs- und Informationsmitteln zu nutzen. Werkzeuge für eine solche Analyse: Zeitmessung, Tagebuchführung, die Methode der empirischen Beobachtungen, Registerübungen, Erfahrungen mit der Beichte usw. Moderne Berater nutzen auch solche Arbeitsformen wie Arbeitsgruppen bestehend aus Beratern und Mitarbeitern des Unternehmens, Seminare-Gespräche mit Schlüsselpersonen des Unternehmens.

Metaphorische (Sprach-)Strategie besteht darin, Muster bestehender regulatorischer und methodischer Dokumente zu studieren; Dokumente, die das System der Beziehungen und des Informationsaustausches zwischen verschiedenen Teilen der Organisation regeln; Berichterstattung sowie sprachliche Besonderheiten dieser Dokumente, Sagen und Legenden, Erzählungen und Mythen, Anekdoten und Witze, Kommunikationsklischees, Slang, Hymnen und Mottos des Unternehmens. Als eine der Methoden zur Entdeckung und Beschreibung von Werten bietet E. Shein beispielsweise eine Inhaltsanalyse der organisationsinternen Dokumentation an.

Quantitative Strategie umfasst den Einsatz von Umfragen, Fragebögen, Interviews, Fokusgruppen und anderen ähnlichen Methoden, die hauptsächlich aus der Soziologie entlehnt sind, sowie Methoden der Modellanalyse. Der Vorteil von Fragebögen ist, dass sie es ermöglichen kurzfristig alle Ebenen der Organisation abzudecken und sich ein objektives Bild von den Werten und Einstellungen der Menschen zu machen. Damit diese Methoden wirklich effektiv sind, ist es notwendig, Fragen so aufzubauen, dass sie die grundlegenden Werteeinstellungen der Mitarbeiter (dh die Kultur selbst) widerspiegeln und nicht eine sekundäre Einstellung zum Wesen von Phänomenen (z , das soziale Klima im Team). K. Cameron und R. Quinn schlagen vor, innerhalb dieser Methode das Verfahren der Analyse einiger Szenarien zu verwenden, bei dem die Reaktion der Befragten widerspiegelt, inwieweit die schriftlichen Szenarien für die Kultur ihrer eigenen Organisation von Bedeutung sind. Die Befragten sind sich der kritischen kulturellen Merkmale möglicherweise erst bewusst, wenn ihnen der im Fragebogenskript enthaltene Hinweis auffällt.

Eine der wichtigsten Informationsquellen zur Organisationskultur ist das Studium der im Unternehmen entwickelten Verfahren für die Arbeit mit dem Personal: Disziplinarpraktiken und Belohnungs- und Bestrafungssysteme, Führungsstil, Merkmale der Entscheidungsfindung von Führungskräften, Kontrollsysteme - all diese Elemente charakterisieren eindeutig die Art der Organisationskultur des Unternehmens.

Es gibt viele Methoden, um Unternehmenskultur zu diagnostizieren. In unserer Studie haben wir die Methode von C. Cameron und R. Quinn verwendet

Die Essenz dieser Methode liegt darin, dass anhand verschiedener Kriterien die Haupttypen von Unternehmenskulturen unterschieden und die Kultur ihrer Organisation in Beziehung gesetzt werden.

K. Cameron und R. Quinn untersuchten Leistungsindikatoren Großunternehmen in zwei Dimensionen. Die erste Dimension trennt Leistungskriterien, die Flexibilität, Diskretion und Dynamik betonen, von denen, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle betonen. Die zweite Dimension trennt Leistungskriterien, die Innenorientierung, Integration und Einheit betonen, von denen, die mit Außenorientierung, Differenzierung und Rivalität verbunden sind. Diese beiden Dimensionen bilden vier Quadrate, von denen jedes einen eindeutigen Satz von Leistungsindikatoren der Organisation darstellt. Mit anderen Worten, diese vier Kriteriengruppen bestimmen die Kernwerte, nach denen die Organisation beurteilt wird (Abb. 5).

Reis. 5. Typologie der Unternehmenskultur nach K. Cameron und R. Quinn

Diese Typologie ist von praktischem Wert, da sie die wichtigsten Merkmale von Kulturpflanzen abdeckt, inkl. im Bereich des Personalmanagements ermöglicht es Ihnen, deren qualitative und quantitative Einschätzungen zu erhalten und Veränderungen in der Unternehmenskultur zu diagnostizieren. Ein Instrument zur Erfassung der aktuellen Kultur und ihres Vorzugszustandes ist der von den Autoren der Typologie entwickelte Fragebogen (Anhang 3.4).

Die Methodik zur Erstellung von Unternehmenskulturprofilen (OCAI) ist bei westlichen und einheimischen Beratern recht bekannt und beliebt.

Zahlreiche Studien, die in russischen Unternehmen durchgeführt wurden, zeigen, dass die meisten Unternehmen vom Wunsch des Personals geprägt sind, sich in Richtung der Clan-Kultur zu entwickeln, insbesondere in Sachen Führungsstil, der eigentlich das Bindeglied zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern ist. Daher scheint die Entwicklung von Clan-Fähigkeiten und -Kompetenzen für einen modernen russischen Führer sehr vielversprechend und notwendig zu sein, um ein aktiver Dirigent der Organisationskultur unter den Mitarbeitern zu sein.

Konkurrierende Werte im Modell werden mit „skalierten“ Fragebögen gemessen. Sechs kulturelle Parameter werden auf ihrem gegenwärtigen und gewünschten Niveau bewertet: die wichtigsten Eigenschaften Organisationen, Führung und Führungsstil, Mitarbeiterführung, Wesen der Organisation, strategische Ausrichtung, Erfolgskriterien.

In diesem Fragebogen entspricht Parameter „A“ der Organisationskultur des Clans, „B“ – Adhokratie, „C“ – Markt, „D“ – hierarchisch. In Übereinstimmung mit den erhaltenen Daten werden zwei Profile der Organisation erstellt - die vorhandene Kultur und die gewünschte.

Vorteile dieser Umfrage:

Zunächst beschreibt das Gesamtmodell die Werte der Unternehmenskultur in Bezug auf jeden einzelnen Ansatz zur Leistungsmessung und vergleicht die Perspektive eines Ansatzes mit allen anderen;

Zweitens ermöglicht es Ihnen, Organisationen auf der Grundlage der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kulturtyp zu klassifizieren und die Stärke dieser Kultur zu bestimmen;

Drittens kann der Einsatz von grafischen Profilen als effektives Instrument der Organisationsdiagnostik dienen. Basierend auf der Analyse der Bereiche mit den größten Unterschieden zwischen den Profilen der bestehenden und der gewünschten Kultur können Wege zu ihrer Veränderung und Verbesserung skizziert werden.

Diagrammvergleich Verschiedene Optionen für die gleiche Kultur oder gemeinsame Profile für verschiedene Abteilungen lassen Rückschlüsse auf die kulturelle Kohärenz oder Inkonsistenz des Unternehmens zu. Der Gleichgewichtszustand verschiedener Aspekte der Kultur in verschiedenen Abteilungen führt zu einer Steigerung des Zusammenhalts des Unternehmens und der Schaffung eines günstigen sozialen Klimas für Führungsentscheidungen. Es ist auch von Interesse, die Organisationskultur einer bestimmten Organisation mit den durchschnittlichen Profilen von Unternehmen aus derselben Branche oder demselben Tätigkeitsbereich zu vergleichen, in dem sie tätig ist; mit den Profilen der Hauptkonkurrenten; mit Unternehmen, die in derselben Gebietskörperschaft oder Region tätig sind.

Eine weitere Technik, die zur Untersuchung der Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Leistung einer Organisation verwendet wird, ist eine Umfrage zur Express-Diagnostik der Unternehmenskultur (Anhang 5.6). Diese Prüfung ermöglicht eine direkte Bewertung der Einflussfaktoren, wobei eine Gesamtpunktzahl von über 175 Punkten auf eine positive Ausrichtung der Unternehmenskultur und deren Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation hinweist.

Die inneren Merkmale der Unternehmenskultur sind schwer zu messen, ihre Untersuchung ist mit hohem Verwaltungsaufwand verbunden, da sie ernsthafte Recherche- und Analysearbeit erfordert. Auf der Suche nach den am besten geeigneten Modellen, Begriffen und Techniken wenden sich Spezialisten für Unternehmenskultur regelmäßig verschiedenen Bereichen der Ökonomie, Soziologie und Psychologie sowie praktischen Aktivitäten zu. Die Verwendung des gesamten Satzes von Forschungstechnologien und -werkzeugen vermittelt das objektivste Bild und ermöglicht es Ihnen, verschiedene Schichten und Aspekte der Kultur zu erkunden.

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Verhalten der Mitarbeiter: Gespräche, Verhalten in Pausen etc.;

Arbeitsplatzausstattung: technische Mittel, Farben, Musik usw.;

Kommunikationsmittel;

Sonstiges.

Dritter Eindruck. Ausflug:

hat mich geprägt

ließ mich gleichgültig.

4.2.3. Befragung des Personals der Organisation

Das nächste Instrument zur Diagnose der Unternehmenskultur ist die Personalbefragung. Die Hauptthemen in diesem Fall sind:

Hauptausrichtungen des Unternehmens,

Unternehmensstrategie,

Stärken und Schwächen der Organisation

Zusammenarbeit,

Informationen / Mitteilungen,

Merkmale typischer Mitarbeiter,

Karrieremechanik,

sozialpsychologisch Klima,

Führungspräsentation,

"Reisepass".

Nachfolgend ein Auszug aus einem Fragebogen zur Untersuchung der Unternehmenskultur.

1. Lesen Sie die folgenden Aussagen sorgfältig durch und stellen Sie fest, wie jede von ihnen zu Ihrer Organisation passt (1 - überhaupt nicht, 7 - völlig abgestimmt).

2. Nennen Sie Ihre drei stärksten Stärken für Ihr Unternehmen.

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3. Listen Sie die drei schwächsten Glieder in Ihrem Unternehmen auf.

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4. Wie beurteilen Sie den Grad der innerbetrieblichen Zusammenarbeit? (1 - extrem niedrig, 7 - hoch)

5. Wie erfahren Sie von wichtigen Veränderungen (Entscheidungen) in der Organisation (Mehrfachnennungen möglich)?

1) aus einem persönlichen Gespräch mit dem Manager;

2) ab Memo vom Anführer;

3) im Prozess der persönlichen Kommunikation mit Kollegen;

4) bei Organisationstreffen;

5) durch Unternehmenspublikationen;

6) von Gerüchten;

7) aus Zeitungen;

8) aus anderen Quellen;

9) Ich weiß gar nichts.

6. Wie zeitnah erhalten Sie diese Informationen?

1) rechtzeitig;

2) zu spät.

7. Geben Sie die 5 häufigsten an Unterscheidungsmerkmale typischer Mitarbeiter Ihres Unternehmens

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8. Wie sieht Ihr direkter Vorgesetzter normalerweise aus? (1 – trifft nicht vollständig zu, 7 – trifft voll und ganz zu)

9. Was erwarten Sie von Ihrer Organisation in der Zukunft? (1 – überhaupt nicht wichtig, 7 – sehr wichtig)

10. Was gefällt Ihnen am besten an Ihrem Unternehmen?

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11. Was missfällt Ihnen an Ihrer Firma am meisten?

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Aufgabe 20 (muss in einer Gruppe bearbeitet werden). Entwickeln Sie einen Fragebogen zur Diagnose der wertnormativen Struktur der Unternehmenskultur.

4.3.1. Entwicklung von Rahmenkonstruktionen

4.3.1.1. Methodik von K. Cameron und R. Quinn

Diese Autoren entwickelten einen Rahmen konkurrierender Werte, wobei sie die folgenden zwei Dimensionen zur Unterscheidung von Typen verwendeten. Die erste Dimension trennt Leistungskriterien, die Flexibilität, Diskretion und Dynamik betonen, von denen, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle betonen. Die zweite Dimension trennt Leistungskriterien, die Innenorientierung, Integration und Einheit betonen, von denen, die mit Außenorientierung, Differenzierung und Rivalität verbunden sind. Das Kontinuum dieser Dimension reicht von organisatorischer Kohäsion und Kohärenz an einem Ende bis hin zu organisatorischer Uneinigkeit und Unabhängigkeit am anderen. Beide Dimensionen bilden vier Quadrate, von denen jedes einen bestimmten Satz von Leistungsindikatoren der Organisation darstellt. Mit anderen Worten, diese vier Kriteriensätze definieren die Grundwerte, nach denen die Organisation beurteilt wird.

Interner Fokus und Integration

Flexibilität und Diskretion

Clan-Adhokratie

Markt der Bürokratie

Stabilität und Kontrolle

Differenzierung und Fokus Extern

Reis. 3. Typologie von Unternehmenskulturen nach K. Cameron und R. Quinn

Die Namen der Quadrate entsprechen den wichtigsten Organisationsformen, die von der Organisationswissenschaft entwickelt wurden.

Um die Möglichkeit der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu beurteilen und zu entscheiden, ob Ziele und Zielsetzungen geändert oder eine andere Unternehmenskultur aufgebaut werden sollen, die der neuen Strategie entspricht, hilft die Unternehmenskulturdiagnostik. In der Fachwelt der HR-Spezialisten findet dieses Tool nun verstärkt Beachtung, da die Wirksamkeit seines Einsatzes durch die Erfahrung vieler Unternehmen bestätigt wird.

Schlechte Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und ein ungünstiges Arbeitsklima wirken sich negativ auf die Effizienz und damit auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus. Gleichzeitig sind der Führungsgeist, das gegenseitige Verständnis und die Unterstützung sowohl horizontal (zwischen Mitarbeitern) als auch vertikal (zwischen Managern und Untergebenen) der Schlüssel zum erfolgreichen Erreichen strategischer Ziele.

Um ein Unternehmen effektiv zu führen, muss man dessen Unternehmenskultur kennen und beeinflussen können. Das heißt, es ist notwendig zu verstehen, welche Elemente der bestehenden Kultur entwickelt und welche aufgegeben werden sollten.

Es ist wichtig, die Organisation von Geschäftsprozessen und die Effektivität der Interaktion der Mitarbeiter darin umfassend zu bewerten. Dazu wird die Diagnose der Unternehmenskultur herangezogen. Darüber hinaus kann dieses Tool bei der Lösung aktueller Geschäftsprobleme (z. B. zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung) oder strategischer Probleme (Erhöhung des Marktanteils, Steigerung der Rentabilität) verwendet werden.

Die Unternehmenskulturdiagnostik hat sich bewährt, um das Verhaltenspotenzial eines Unternehmens vorherzusagen diverse Änderungen(strukturelle Veränderungen, Fusionen, Übernahmen, die Ankunft neuer Eigentümer, die Einführung eines neuen Informationssystem usw.).

Das Hauptziel der Diagnose der Unternehmenskultur ist es hingegen, eine Grundlage für Managemententscheidungen zu schaffen.

Modell Daniel Denison

Es gibt mehrere Methoden zur Diagnose der Unternehmenskultur. Das beliebteste, vielleicht aufgrund der Benutzerfreundlichkeit, ist das Modell von Daniel Denison. Professor für Organisationsentwicklung am International Institute for Management Development in Lausanne (IMD) (Schweiz) untersuchte die Wechselwirkung zwischen Organisationskultur und Organisationsleistung. Das Ergebnis diagnostischer Studien war ein nach ihm benanntes Modell. Heute wird es von mehr als 1200 Organisationen auf der ganzen Welt verwendet, darunter auch in Russland.

Nach dem Denison-Modell wird die Unternehmenskultur durch vier miteinander verknüpfte Faktoren (Parameter) charakterisiert – Involvement, Konsistenz (Konsistenz), Anpassungsfähigkeit und die Mission des Unternehmens. Jeder von ihnen hat Komponenten.

Somit bestimmt die Mission die Strategie, Ziele und Zielsetzungen sowie die Vision des Unternehmens. Konsistenz - Koordination und Integration, Vereinbarung, Schlüsselwerte. Engagement sichert Teamorientierung, Entwicklung von Fähigkeiten, Kompetenzübertragung. Anpassungsfähigkeit - Kreation (Veränderung), Kundenorientierung, organisationales Lernen.

Die Diagnostik der Unternehmenskultur beginnt mit der Erhebung von Informationen über die Organisation. Jeder Mitarbeiter wird gebeten, einen Fragebogen auszufüllen. Es enthält vier Gruppen von Fragen (Aussagen) zu den Hauptfaktoren. Jede Gruppe hat drei Untergruppen (siehe Beispiel). Alle Aussagen werden auf einer fünfstufigen Skala (von 1 bis 5 Punkten) bewertet.

Nach dem Ausfüllen der Fragebögen wird für jede Untergruppe der arithmetische Mittelwert errechnet - ein Index, der in Prozent dargestellt werden kann (der Maximalwert des Index beträgt 5 Punkte bzw. 100 %).

Ergebnisverarbeitung

Nach dem Denison-Modell lässt sich die Unternehmenskultur als Kreis darstellen (Schema 1). Die horizontale Linie unterteilt organisatorische Parameter in interne und externe Ausrichtung. Engagement und Beständigkeit zeichnen sie aus interne Prozesse in der Organisation, während Anpassungsfähigkeit und Mission extern sind.

Der vertikale Schnitt des Kreises zieht eine Linie zwischen flexibler Organisation (linke Hälfte der Abbildung) und stabiler Organisation (rechte Hälfte der Abbildung). Engagement und Anpassungsfähigkeit bestimmen die organisatorische Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Und Konsistenz (Konsistenz) und Mission bestimmen die Fähigkeit der Organisation zu Stabilität und Lenkbarkeit.

Mission und Ausrichtung haben einen größeren Einfluss auf Finanzkennzahlen B. ROA (Return on Assets), ROI (Return on Investment) und ROS (Return on Sales). Ein Mission-and-Alignment-Index-Wert zwischen 3 und 4 weist in der Regel auf eine hohe Kapitalrendite, Vermögenswerte und Umsätze sowie auf die operative Stärke einer Organisation hin.

Ausrichtung und Engagement (interner Fokus) wirken sich auf Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Return on Investment aus. Ebenso zeigt der Wert der Indizes dieser Parameter von 3 bis 4 eine hohe Produktqualität, einen geringeren Prozentsatz an Fehlern und Nacharbeiten, die richtige Verteilung von Ressourcen und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit an.

Engagement und Anpassungsfähigkeit wirken sich auf Produktentwicklung und Innovation aus. Der Index dieser Parameter im Bereich von 3 bis 4 Punkten bedeutet hohes Niveau Innovation in Produktion und Service, Kreativität, schnelle Reaktion auf sich ändernde Wünsche und Bedürfnisse sowohl der Kunden als auch der eigenen Mitarbeiter.

Anpassungsfähigkeit und Mission (externer Fokus) beeinflussen Umsatz, Umsatzwachstum und Marktanteil. Wenn die Werte dieser Parameter zwischen 3 und 4 Punkten liegen, wird die Organisation wahrscheinlich eine konstante Umsatzsteigerung und eine Zunahme des Marktanteils verzeichnen.

So hilft das Denison-Modell zur Diagnose der Unternehmenskultur und Verarbeitung der Befragungsergebnisse der Unternehmensführung bei der Beantwortung folgender Fragen:

wissen wir, was wir tun;

wie koordiniert sind unsere Aktionen;

haben wir organisatorische Flexibilität;

Inwieweit werden die Mitarbeiter in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden?

Darüber hinaus ermöglichen die Ergebnisse der Befragung den Aufbau der den strategischen Zielen entsprechenden und für deren Erreichung notwendigen Unternehmenskultur und helfen „Hebel of Change“ zu identifizieren, Kulturveränderungen zu planen, umzusetzen und nachzuverfolgen sie (Schema 2).

HINWEIS

Unternehmenskultur hilft:

ein Entscheidungssystem im Unternehmen bilden;

Anweisungen für Aktivitäten festlegen;

das Verhalten der Mitarbeiter steuern;

die Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeiter beeinträchtigen.

Fragen (Aussagen) des Denison-Fragebogens, die die Mission des Unternehmens charakterisieren:

1. Strategie:

• die Organisation hat eine klare Mission, die unserer Arbeit Sinn und Richtung gibt;
• die Organisation hat ein langfristiges Ziel und eine langfristige Ausrichtung;
• Ich bin mir über die strategische Ausrichtung der Organisation im Klaren;
• die Organisation hat eine klare Strategie für die Zukunft;
• die Strategie der Organisation zwingt andere Unternehmen, ihre Wettbewerbsstrategien zu ändern.

2. Ziele und Zielsetzungen:

zwischen Mitarbeitern und Führungskräften herrscht volle Übereinstimmung über die Ziele der Organisation;

Führungskräfte der Organisation setzen sich weitreichende, aber realistische Ziele;

Führungskräfte der Organisation sprechen formell, öffentlich und offen über die Ziele, die Mitarbeiter zu erreichen versuchen;

wir überwachen kontinuierlich unseren Fortschritt anhand unserer gesetzten Ziele;

Mitarbeiter der Organisation verstehen, was getan werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein.

3. Vision:

wir in der Organisation haben eine gemeinsame Vision für die Zukunft der Organisation;

Führungskräfte der Organisation sind zukunftsorientiert;

kurzfristige Ziele stehen selten im Widerspruch zur langfristigen Ausrichtung der Organisation;

unsere Zukunftsvision inspiriert und motiviert unsere Mitarbeiter;

Wir sind in der Lage, kurzfristige Herausforderungen zu meistern, ohne unsere langfristigen Perspektiven zu gefährden.

Seit einem Vierteljahrhundert des Bestehens des Konzepts der "Unternehmenskultur" wurden viele Methoden zur Diagnose dieses Phänomens vorgeschlagen.

Diagnose der Unternehmenskultur nach Shine

Um die Unternehmenskultur einer Organisation zu bewerten, schlug E. Schein eine Methode vor, die auf einer konsistenten Diagnose der Gruppenkulturen von kleinen Gruppen basiert, die jede Organisation ausmachen4.

Für jede solche Gruppe werden die Ziele der Organisation formuliert und dann eine konsequente Diskussion des der Lösung dieser Ziele entsprechenden Kulturbegriffs geführt; Identifizierung von Artefakten und Bestimmung der Werte der Organisation. Dann werden die Artefakte und Werte auf ihre gegenseitige Übereinstimmung verglichen.

Dann wird das angegebene Verfahren mit der zweiten und den folgenden Gruppen durchgeführt.

Basierend auf den identifizierten Werten der Gruppen werden die gemeinsamen Annahmen ermittelt, die in dieser Organisation existieren.

Shine schlägt daher folgende Abfolge der Gruppendiagnostik der Unternehmenskultur vor:

• das „Geschäftsproblem“ definieren;
• den Kulturbegriff diskutieren;
• Artefakte identifizieren;
• definieren Sie die Werte Ihrer Organisation;
• Werte und Artefakte vergleichen;
• wiederholen Sie den Vorgang mit einer anderen Gruppe;
• gemeinsame Annahmen definieren.

Der Vergleich der als Ergebnis eines solchen komplexen Prozesses ermittelten gemeinsamen Werte und der formulierten Ziele der Organisation ermöglicht es, ihre Übereinstimmung oder Inkonsistenz miteinander zu identifizieren.

Bezogen auf M&A-Transaktionen bedeutet dies, dass wir die Unternehmenskultur des Zielunternehmens mit der vorgegebenen Methode auf Übereinstimmung mit den Zielen des kombinierten Unternehmens (im Falle einer Fusion) oder des übernehmenden Unternehmens (im Falle einer Fusion) diagnostizieren Erwerb).

Diagnostik der Unternehmenskultur nach Cameron-Quinn

Cameron und Quinn schlugen vor, die Unternehmenskultur mit einer Methode zu bewerten, die sie als Organizational Culture Assessment Tool (OCAI)5 bezeichneten. Der Zweck dieses Tools besteht darin, die aktuelle Kultur der Organisation zu identifizieren und die Kultur zu bestimmen, die die Mitglieder der Organisation aufbauen möchten, damit die Organisation dem vorhergesagten Zustand der externen Umgebung entspricht.

Die OCAI-Methode basiert auf der Verwendung eines Fragebogens mit sechs Punkten, der individuelle Antworten erfordert. In Cameron-Quinns Überarbeitung werden diese sechs Punkte wie folgt formuliert:

• die wichtigsten Eigenschaften;
• allgemeiner Stil Führung in der Organisation;
• Mitarbeiterführung;
• die bindende Einheit der Organisation;
• strategische Ziele;
• Erfolgskriterium.

Jedes der sechs Items hat vier Antwortmöglichkeiten (Y B, C, D); Die Bewertungsmethodik geht jedoch davon aus, dass der Forscher 100 Punkte auf mögliche Antworten verteilt.

Weitere Operationen mit den erhaltenen Antworten basieren auf der Verwendung eines theoretischen Modells, das als „Competiting Goals Framework“ bezeichnet wird. Dieses Model geht als wesentliche Aspekte der Einordnung von den Koordinaten „innere Kontrolle und Integration – äußere Positionierung und Differenzierung“ sowie „Flexibilität und Individualität – Kontrolle und Stabilität“ aus. In diesen Koordinaten heißen die von Cameron und Quinn vorgeschlagenen Arten von Unternehmenskulturen CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY und MARKET (Abb. 3).

Jeder Quadrant in Abb. 3 ist eine Reihe bestimmter Werte und Grundannahmen, d.h. jene Elemente, die die Unternehmenskultur prägen. Zahlreiche experimentelle Bestätigung Das beschriebene Modell ließ Cameron und Quinn zu dem Schluss kommen, dass das OCAI-Tool „die vorherrschende Ausrichtung der Organisation basierend auf diesen Kernkulturtypen“ zuverlässig diagnostizieren kann.

Die praktische Bedeutung des OCAI-Instruments in Bezug auf M&A-Transaktionen ist wie folgt.

Stellt sich als Ergebnis der Diagnose der Unternehmenskulturen der fusionierenden Organisationen heraus, dass sie zu Typen gehören, die im selben Quadranten des „Framework“ angesiedelt sind (Abb. 3), dann sind die Chancen für eine erfolgreiche Fusion sehr hoch .

Liegen die Typen der Unternehmenskulturen diagonal in Quadranten (z. B. „Clan“ und „Markt“ oder „Bürokratie“ und „Adhokratie“), dann gehen die Chancen für eine erfolgreiche Fusion gegen Null.

Die Verortung der diagnostizierten Kulturarten in benachbarten Quadranten des „Rahmenwerks“ lässt den Schluss zu, dass es notwendig ist, einen besonders gründlichen Integrationsplan für die fusionierenden Unternehmen zu entwickeln.

Die oben beschriebenen diagnostischen Methoden liefern eine sehr genaue Einschätzung der Unternehmenskultur des Zielunternehmens. Der Nachteil beider oben beschriebener Verfahren ist die beträchtliche Zeit (insbesondere für die E.Shine-Methode) der Analyse.

Dennoch können diese Methoden im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen angewendet werden, insbesondere in Fällen, in denen das Zielunternehmen in die operative Management-Holding6 einbezogen wird, wenn die Einbindung der Unternehmenszentrale in die Aktivitäten des erworbenen Unternehmens sehr hoch ist und die Frage der Kompatibilität gestellt wird der Unternehmenskulturen der beiden Unternehmen wird sehr relevant.

Anwendung systemdiagnostischer Methoden

Zur Beurteilung der Unternehmenskultur des Zielunternehmens können in manchen Fällen die im vorherigen Beitrag beschriebenen Methoden der Systemdiagnostik herangezogen werden.

Die Anwendung des Organisationsmodells (nehmen wir zur Eindeutigkeit Weisbords „Sechs-Zellen“-Modell) in Kombination mit der partiell fokussierten Interviewmethode lässt hier gewisse Rückschlüsse auf die wechselseitige Übereinstimmung der Unternehmenskulturen von Ziel- und Erwerberunternehmen zu .

Beispiel 1. Firma „Combine“

Die diversifizierte Holding (Produktion von Kunststofffolien, gewerbliche Immobilienverwaltung und Anti-Krisen-Beratung) beschloss, ihre Produktionsaktivitäten auszuweiten und erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an einem großen Werk zur Herstellung von Kunststofffolien und Verpackungen in der Zentralregion. Bei der Planung des Erwerbs hat der Eigentümer der Holding die strategischen Ziele der Fusion wie folgt formuliert:

• Erhöhung des Marktanteils durch Übernahme des Zielunternehmens;
• reduzieren Fixkosten durch die Zusammenführung der Vertriebssysteme der Holding- und der Zielgesellschaft und durch den Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten;
• reduzieren variable Kosten aufgrund von Skaleneffekten bei der Beschaffung von Rohstoffen;
• Steigerung des Marktwerts des kombinierten Unternehmens durch Erreichen der ersten drei Ziele.

Zum Zeitpunkt der Übernahme hatte das Kombinat hohe Schulden bei der Bank; Ein erheblicher Teil der Aktien wurde unter den Mitarbeitern des Kombinats (privatisiert unter der zweiten Form) verstreut. Zu den Vorteilen der Transaktion für den Erwerber gehören relativ neue Geräte; zu den Minuspunkten - die Anwesenheit zahlreicher "Töchter", die auf dem Gelände und in der Ausrüstung des Werks arbeiten, ein bedeutendes "Sozialprogramm" und nicht produktive Vermögenswerte. Aufgrund der hohen gesellschaftlichen Bedeutung des Werks (das Unternehmen ist ein stadtbildendes Unternehmen) sicherte sich der Käufer die Zustimmung der Bezirksverwaltung zur Übernahme des Zielunternehmens sowie die Zustimmung der Bank zur Verlängerung des Darlehens. Nach der Übernahme des Kombinats übernahm die Holding die operative Führung der Finanz-, Vertriebs- und Einkaufsservices. Um die strategischen Ziele zu erreichen, wurden die Finanz- und kaufmännischen Direktoren ersetzt, die Marketingpolitik wird vollständig von der "Muttergesellschaft" bestimmt. In naher Zukunft plant das Management der Holding, alle Top-Manager des Unternehmens zu ersetzen und längerfristig zu wechseln strategisches Management Tochtergesellschaft. Das erste Arbeitsjahr nach Abschluss der Übernahmetransaktion offenbarte das Problem der Inkonsistenz zwischen den Unternehmenskulturen der Mutter- (Holding) und Tochtergesellschaften (Combine).

Entsprechend dem Grad der Einmischung in die internen Angelegenheiten der Tochtergesellschaften ist die Holding eine operative Holding mit einer ziemlich entwickelten Struktur und Fähigkeiten Finanzverwaltung. In einer Holdinggesellschaft hängt das System für eine erhebliche Anzahl von Entscheidungen direkt vom Eigentümer ab, während dem Unternehmen die Fähigkeiten fehlen, eine Großproduktion zu verwalten. Nach der Cameron-Quinn-Klassifikation gehört die Unternehmenskultur einer Holdinggesellschaft zur Klasse der Clankulturen. Lange Zeit entwickelte sich das Werk wie die meisten privatisierten russischen Unternehmen: Top-Manager häuften eine Mehrheitsbeteiligung in ihren Händen an; entstand große Menge„Töchter“, mit deren Hilfe sowohl Gewinne aus der Haupttätigkeit als auch Finanzströme aus Nebentätigkeiten aus dem Werk abgezogen wurden. Nach der Klassifikation von Cameron-Quinn gehört die Unternehmenskultur des Kombinats zur Klasse der hierarchischen.

Wie sich aus dem Obigen ergibt, lässt uns die Lage der diagnostizierten Pflanzenarten in benachbarten Quadranten (in diesem Fall CLAN und HIERARCHIE) den Schluss zu, dass es notwendig ist, einen besonders gründlichen Plan für die Integration des Kombinats in die Holdingstruktur zu entwickeln. Die Vernachlässigung eines solchen Plans unter Berücksichtigung des Mangels an qualifizierten Top-Managern, die über die Fähigkeiten verfügen, das erworbene Unternehmen in die Struktur des erwerbenden Unternehmens zu integrieren, kann zu sehr negativen Folgen führen.

Beispiel 2. Geschäftsbank

Zwei große lokale Handelsstrukturen entschieden sich für den Erwerb einer Regionalbank, die zuvor mehrere Jahre lang eine Tochtergesellschaft einer großen "Moskauer" Bank gewesen war. Die Unternehmenskultur der neuen Eigentümer lässt sich als eine Kombination aus CLAN und ADHOCRACY charakterisieren (Abb. 3). Diagnostik des Führungssystems und der Unternehmenskultur der Bank ein Jahr nach der Übernahme ermöglicht folgende Schlussfolgerungen:

1. Anteilseigner und Spitzenmanager der Bank haben keinen gemeinsamen Ansatz für ihre Entwicklung definiert – sei es ein Werkzeug zur Lösung von Geschäftsproblemen von Unternehmen im Besitz von Anteilseignern („Unternehmensbank“) oder ein unabhängiger Akteur, der in einem Wettbewerbsumfeld tätig ist Bankdienstleistungsmarkt und Erhöhung seiner Kapitalisierung („offene Bank“). Daher gehen die Führungskräfte der Bank bei operativen Entscheidungen von ihrem eigenen Verständnis ihrer Strategie aus.

2. Der Eigentümerwechsel und der damit verbundene Eintritt neuer Personen in die Führungsriege in jedem Unternehmen führt zwangsläufig zu einer Spaltung in „alt“ und „neu“.

3. Das fehlende Kommunikationsmanagement führt dazu, dass Mitarbeiter nicht den Eindruck bekommen, in einer einzigen Organisation zu arbeiten und der Erfolg der gesamten Organisation von ihrer täglichen Arbeit abhängt.

4. Der Arbeitsmarkt in der Region leidet unter einem erheblichen Mangel an Bankmitarbeitern, daher ist es üblich, Mitarbeiter von einer Bank zur anderen zu locken. Die Unfähigkeit, Mitarbeiter davon abzuhalten, zu einer anderen Organisation zu wechseln, macht die Bank zu einer Personalquelle für die Branche auf dem lokalen Arbeitsmarkt.

5. Die Inkonsistenz der Führung in der Bank mit dem Niveau der Personalentwicklung ist ebenfalls ein schwerwiegendes Problem, das aus Sicht der Hersey-Blanchard-Situationstheorie untersucht wurde (Abb. 4). Unter der bisherigen Führung, die sich durch einen streng autoritären Führungsstil (S1) auszeichnete, wählte die Bank Personal aus, das diesem Stil (R1) entsprach, und die Kombination dieser beiden Stile war erfolgreich. Mit dem Eintritt neuer Anteilseigner und dem Wechsel in der Geschäftsführung der Bank änderte sich der Führungsstil in der Bank hin zum S2-Stil, der sich durch deutlich weniger Autoritarismus und direkte Kontrolle auszeichnet. Das Personal blieb praktisch gleich (R1). Dies hat, wie Interviews mit den Führungskräften der Bank bestätigten, zu einem Rückgang der Leistungsdisziplin geführt: Man kann etwas nicht oder zur falschen Zeit tun, und es folgen keine Sanktionen.

6. Die Unternehmenskultur der Bank ist BÜROKRATIE.

Eine der Empfehlungen, die neuen Eigentümern gegeben werden kann, besteht darin, nicht zu versuchen, die Bank in die Struktur bestehender Finanz- und Industriegruppen zu integrieren, sondern die Bank als eigenständige Geschäftseinheit zu entwickeln, die nur von gemeinsamen Eigentümern mit diesen Finanz- und Industriegruppen verbunden ist .

Modern politischer Prozess in SD: föderale und regionale Komponenten. – Buchkin