Šta je uključeno u upravljanje rasporedom projekta? Upravljanje vremenskim rokovima projekta (projektni raspored) – Opšti koncepti

Ovaj članak govori o metodama za kreiranje rasporeda projekta, analizira ih i navodi karakteristike metoda, njihove prednosti i nedostatke. Date su preporuke za korištenje metoda upravljanja projektima u zavisnosti od vrste i karakteristika projekta.

Upravljanje projektom je primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se ispunili projektni zahtjevi. Rezultat efektivno upravljanje- realizacija projekta u traženom roku, budžetu iu skladu sa početnim zahtjevima. Ključni faktor uspjeha za upravljanje projektima je imati jasan, unaprijed definiran raspored projekta.

Razvoj rasporeda je proces analize niza aktivnosti, njihovog trajanja, zahtjeva za resursima i vremenskih ograničenja za kreiranje rasporeda projekta. Unošenjem aktivnosti, trajanja i resursa u alat za planiranje generiše se raspored sa planiranim datumima završetka projektnih aktivnosti. Izrada prihvatljivog rasporeda projekta je često iterativni proces, što znači da se specifični koraci u razvoju rasporeda dešavaju više puta. Kao rezultat, utvrđuju se planirani datumi početka i završetka projektnih operacija i prekretnice. Upravljanje rasporedom projekta uključuje sve aktivnosti planiranja, kontrole i ispravljanja rasporeda. Raspored projekta je taj koji omogućava da se iskoristi najviše resursa efikasan način, privući ih na datume kada su potrebni i osloboditi ih kada potreba za resursima nestane. Sa finansijske tačke gledišta, kompanija će moći da planira svoja plaćanja kroz plan projekta, čime se izbegavaju takve negativne stvari kao što su gotovinski jaz. Pregledavanje rasporeda i njegovo održavanje realističnosti nastavlja se tokom cijelog projekta kako posao napreduje, plan upravljanja projektom se mijenja i priroda rizičnih događaja se identifikuje. Ispod je dijagram upravljanja vremenom projekta (Slika 1).

Slika 1. Dijagram upravljanja vremenom projekta

Prilikom upravljanja projektom koriste se sljedeće osnovne metode za kreiranje rasporeda projekta:

1. PERT metoda.
2. Metoda kritičnog puta.
3. Metoda kritični lanac.

PERT metoda

Stvorila ga je američka mornarica kasnih 50-ih kako bi ubrzala razvoj broda balistički projektil"Polaris". Razvoj ovog sistema naoružanja zahtijevao je koordinaciju nekoliko hiljada privatnih izvođača i vladinih agencija. Koordinacija radova bila je toliko uspješna da je cijeli projekat završen dvije godine prije roka. To je dovelo do dalje primjene PERT-a u drugim programima razvoja oružja u američkoj mornarici, zračnim snagama i vojnim snagama. Trenutno se široko koristi u industriji, kao iu uslužnim organizacijama.

Obično prilikom implementacije naučno istraživanje i razvoj, vrijeme potrebno za završetak raznih radova nije unaprijed poznato. Stoga se pri korištenju PERT-a uzima u obzir nesigurnost u određivanju trajanja rada. Metoda vam omogućava da odredite vjerovatnoću završetka različitih faza projekta u datom vremenskom okviru, kao i da izračunate očekivano trajanje projekta. Važan i izuzetno koristan rezultat korištenja PERT-a je identifikacija projektnih uskih grla. Drugim riječima, ta djela se identificiraju tako vjerovatnije može uzrokovati kašnjenje u završetku projekta. Na ovaj način, čak i prije početka rada, menadžer projekta zna gdje se mogu očekivati ​​kašnjenja. Imaju priliku da prihvate unaprijed neophodne mere kako bi se otklonila moguća kašnjenja i osiguralo da je projekat završen na vrijeme.

Može se uočiti niz karakteristika PERT metode:

• PERT treba koristiti samo za velike projekte sa veliki iznos radova (više od 300). Pored dovoljnog broja poslova na kritičnom putu, to će osigurati nezavisnost slučajnih varijabli od njihovog trajanja.
• Za primjenu PERT-a potrebno je odabrati stručnjake i organizirati njihov rad kako bi se dobile procjene optimističnog, pesimističkog i najvjerovatnijeg trajanja za svaku projektnu aktivnost. Kvalitet PERT aplikacije ovisit će o kvaliteti ovog posla.
• PERT podcjenjuje trajanje projekta. Što je više paralelnog rada, to je greška ozbiljnija. Da biste ga eliminisali, trebali biste koristiti metodu Monte Carlo.
• Kritična putanja projekta tokom njegove implementacije može biti drugačija od putanje dobijene PERT metodom. Stepen kritičnosti određenog projektnog rada zavisi i od konkretne implementacije. Možemo govoriti samo o vjerovatnoći da će posao biti kritičan.

PERT ne uzima u obzir postojeća ograničenja na resurse i radnje projekt menadžera, koji nastoji da projekat završi na vrijeme. Da bi PERT bio uspješan, mora se napraviti jedna pretpostavka: sve nasumične vrijednosti trajanja aktivnosti kritičnog puta su nezavisne. U suprotnom, to će uticati na varijaciju trajanja projekta.

Glavna razlika između PERT-a i CPM-a je u tome što se uzima u obzir trajanje rada slučajne varijable. Drugim riječima, PERT vam omogućava da uzmete u obzir neizvjesnost stvarnog trajanja projektnog rada kako biste procijenili i analizirali vrijeme njegovog završetka.

PERT metoda implementira probabilistički pristup određivanju trajanja rada koristeći prosječnu vrijednost β-distribucije PERT se široko koristi u istraživačkim i razvojnim projektima, jer omogućava da se uzme u obzir nesigurnost u vremenu rada.

Metoda kritičnog puta

U mnogo čemu liči na PERT, ali ga je samostalno razvio DuPont de Nemours. U stvari, obje metode - PERT i CPM - razvijene su gotovo istovremeno. Glavna razlika između njih je ta što CPM ne uzima u obzir slučajne fluktuacije u trajanju posla. Umjesto toga, pretpostavlja se da je trajanje posla proporcionalno iznosu dodijeljenih sredstava i da se promjenom količine resursa može promijeniti trajanje posla i datum završetka projekta. Tako se pri korišćenju MCP-a, na osnovu postojećeg iskustva u realizaciji sličnih projekata, uspostavlja odnos između raspoloživih resursa i trajanja rada. Zatim se procjenjuju kompromisi između troškova i trajanja projekta.

MCP postavlja sljedeće zahtjeve za model projekta:

1. Projekat se sastoji od precizno definisanog skupa aktivnosti. Svi radovi u toku projekta moraju biti dovršeni i ne može doći do drugih radova.
2. Za svaki posao je poznato trajanje njegovog završetka.
3. Relacija prvenstva je uvedena u mnogim radovima. Na početak svakog sljedećeg posla utječe samo završetak prethodnih poslova i odnosi prioriteta.

1. Prolaz naprijed. Računaju se najraniji mogući rokovi za završetak radova na projektu.
2. Prolaz nazad. Izračunava se najnoviji mogući rok za završetak radova na projektu.

Rezultirajući rani datumi početka i završetka nisu uvijek plan projekta; oni ukazuju na vremenske periode unutar kojih se aktivnosti mogu zakazati, uzimajući u obzir trajanje aktivnosti, logičke veze, potencijalne informacije, kašnjenja i druga poznata ograničenja.

Na izračunate datume ranog i kasnog početka i završetka može uticati ukupni float aktivnosti, koji je definisan kao razlika između kasnog i ranog datuma završetka posla. Ovo omogućava da raspored bude fleksibilan i može biti pozitivan, negativan ili nula. Za bilo koju putanju u mreži, fleksibilnost rasporeda, nazvana "potpuno kretanje", mjeri se pozitivnom razlikom između ranih i kasnih datuma. Kritične staze imaju ili nultu ili negativnu ukupnu zastoj, a planirane aktivnosti na kritičnom putu nazivaju se "kritične aktivnosti". Kritičnu putanju obično karakteriše nula zastoja, tj. najduža putanja u mreži. U mrežama može postojati nekoliko putanja blizu kritične staze. Kreiranje staza u mreži sa nultom ili pozitivnim zastojima može zahtijevati prilagođavanje trajanja operacije, logičkih veza, odvoda, kašnjenja i drugih vremenskih ograničenja. Nakon izračunavanja ukupnog zastoja putanje u mreži, može se odrediti i slobodni zastoj - vremenski period za koji se operacija može odgoditi bez odlaganja ranog početka bilo koje neposredno sljedeće operacije na datoj mrežnoj putanji.

Da biste izračunali kritični put, potrebno je da uradite sledeće korake:

• Navedite sve zadatke (operacije) navodeći broj ili broj zadatka u WBS-u.
• Navedite zavisnosti za svaku operaciju.
• Zabilježite trajanje svake operacije.
• Izračunati rani datum početak i najraniji datum završetka za svaki zadatak. Shodno tome, prilikom izračunavanja ranih datuma početka, potrebno je uzeti u obzir sve zavisnosti koje data operacija ima.
• Izračunajte datume kasnog početka i kasnog završetka za svaku operaciju, uzimajući u obzir postojeće zavisnosti između operacija.
• Izračunajte vrijeme zastoja za svaku operaciju kao razliku između ranog i kasnog datuma početka (ili završetka). Vremenska rezerva je uvijek pozitivna vrijednost.
• Odredite kritični put projekta zbrajanjem trajanja svake aktivnosti bez zastoja.

Metodologija koju predlaže SRM je trenutno široko rasprostranjena, ali ima svoje nedostatke. Samo relativno lako razumljivi projekti u kojima nije teško predvidjeti vrijeme izvršenja akcije mogu se optimizirati primjenom CPM metode. Stoga, prilikom razvoja ili konstruisanja različitih sistema (kada jedan od intelektualnih zadataka možda nije dovoljno rešen dugo vremena) SRM je samo uslovno primenljiv.

Kao rezultat toga, MCP ne može uzeti u obzir ograničenja resursa, ne uzima u obzir neizvjesnost posla, ne uzima u obzir moguće rizike projekta i kvalitet rada.

Prema brojnim studijama Standish Grupe o tradicionalnim metodama upravljanja projektima, samo 44% projekata se obično završi na vrijeme. Projekti u prosjeku zauzimaju 222% prvobitno planiranog trajanja, 189% početnog budžeta. 70% projekata smanjuje prvobitni obim projekta, 30% projekata se zatvara prije roka.

Ova metoda izrade plana projekta koristi se na projektima gdje ne postoje strogi vremenski okviri i projekat se može izvoditi kako za interne potrebe tako i za eksterne klijente. Njihovo kršenje će najvjerovatnije rezultirati privremenim kašnjenjem u realizaciji projekta i sankcijama protiv menadžera projekta i odgovarajućim kaznama.

Metoda kritičnog lanca

Metoda je prvi put opisana 1997. godine u Goldrattovoj knjizi “Kritični lanac” naišla je na široku podršku stručnjaka, jer je bila slična u tehnologiji klasična metoda PERT (veze resursa su zapravo bile proširenje mrežnog modela na resurse), a algoritmi proračuna su se pokazali prilično jednostavnima i efikasnima u performansama. Proračun bafera je također bio jednostavan i sličan metodologiji za izračunavanje trajanja rada u nekim proširenjima PERT metode i bio je u skladu sa ustaljenom praksom u mnogim organizacijama.

Postoji jedan veoma veliki problem u upravljanju projektima – značajan dio projekata je završen znatno izvan utvrđenih rokova, što negativno utiče na uspjeh ovih projekata. Brz završetak projekta je izuzetno važan i direktno povezan sa profitom, tako da kompanije koje to mogu kratko vrijeme implementiraju svoje projekte, imaju ozbiljne konkurentsku prednost u poređenju sa onima koji redovno propuštaju rokove. Zato je Goldratt izabrao da projekat završi u najkraćem mogućem roku kao svoj glavni cilj.

Postupajući prema , određujemo problematična područja upravljanje projektom koristeći CPM/PERT, što direktno utiče na brzinu završetka projekta. Rezultat ove analize je sljedeća lista problema:

1. Dobici se ne prenose tokom vremena.
2. Rad oduzima svo vrijeme koje je za to predviđeno.
3. Izvođači ne delegiraju posao sledeća faza ranije za rano izvršenje.
4. Nemoguće je precizno procijeniti trajanje svakog posla.
5. U slučajevima kršenja rokova rada preduzimaju se korektivne radnje za povećanje budžeta ili smanjenje obima posla.
6. Potrebni resursi su zauzeti drugim projektima.
7. Rad na nekritičnom putu koji je potreban za završetak zadatka još nije završen.

Nakon detaljne analize svakog od problema, Goldratt je predložio vlastiti pristup rješavanju problema:

1. Koristite procjene vremena sa preklapanjem od 50% nesigurnosti.
2. Izvođači su zaštićeni od pritiska menadžmenta oko rokova za završetak posla. Osigurajte da izvođači naporno rade na svom zadatku.
3. Fokusirajte se na datum završetka projekta, umjesto da određujete rok za svaki zadatak.
4. Uvođenje projektnog bafera je opšta rezerva vremena za projekat da nadoknadi neizvjesnost.
5. Uvođenje bafera resursa je obavijest o resursima koji se koriste u kritičnom lancu da će uskoro biti potrebno preći na dovršavanje zadataka za ovaj projekat.
6. Uvođenje bafera za snabdevanje je privremena rezerva za pokrivanje neizvesnosti prilikom izvođenja radova na nekritičnom lancu.

Time je postavio temelje za formiranje nove metode upravljanja rasporedom projekata, koju su dalje razvijali njegovi sljedbenici.

To je tehnika mrežne analize koja modificira raspored projekta na osnovu ograničenja resursa. U početku se mrežni dijagram projekta gradi na osnovu procjena trajanja, specificiranih zavisnosti i ograničenja. Zatim se izračunava kritični put. Kada se odredi kritični put, dostupnost resursa se uzima u obzir i rezultujući raspored se određuje uzimajući u obzir ograničenja resursa. Rezultirajući raspored često ima modificiranu kritičnu putanju.

Kritična putanja sa ograničenim resursima poznata je kao "kritični lanac". Metoda kritičnog lanca dodaje bafere trajanja u obliku neradnih aktivnosti za upravljanje neizvjesnošću. Jedan od bafera koji se nalazi na kraju kritičnog lanca poznat je kao bafer dizajna i štiti datum završetka statusa od kašnjenja u kritičnom lancu. Dodatni baferi, poznati kao "baferi napajanja", nalaze se na svakoj tački u kojoj lanac međusobno povezanih operacija izvan kritičnog lanca ulazi u kritični lanac. Napojni baferi tako štite kritično kolo od zaostajanja od strane ulaznih kola. Veličina svakog bafera mora uzeti u obzir nesigurnost u trajanju lanca zavisnih operacija koje vode do datog bafera. Jednom kada se definiraju aktivnosti međuspremnika rasporeda, planirane su aktivnosti rasporeda za posljednje planirane datume početka i završetka. Stoga, umjesto upravljanja punim plutajućim mrežnim stazama, metoda kritičnog lanca koncentrira se na upravljanje preostalim trajanjem bafera upoređujući ih s preostalim trajanjem lanaca aktivnosti.

Hajde da opišemo glavne karakteristike metode kritičnog lanca:

1. Metoda je usmjerena na završetak projekta što je brže moguće.
2. Omogućava vam da upravljate rasporedom projekta u uslovima ograničenih obnovljivih resursa.
3. Uzima u obzir neizvjesnost trajanja rada.
4. Omogućava vam da mobilizirate projektni tim za postizanje svojih ciljeva, imajući organizacionu i psiholoških mehanizama stimulacija.
5. Postoji problem procene bafera za snabdevanje i projektovanje.

Preporučljivo je koristiti metodu kritičnog lanca na projektima gdje postoji rok i projekt se izvodi za vanjskog kupca. Ovakvi projekti se po pravilu završavaju u roku, iako se brzina i obim posla moraju prilagoditi trenutnoj situaciji. Primjer je izgradnja objekata za Olimpijske igre. Niko olimpijske igre neće se reprogramirati ukoliko objekat nije isporučen, tako da bez obzira na rokove, objekat treba da bude završen. U projektima ovog tipa Budžet se mijenja, ali rokovi ostaju konstantni.

Bibliografija

1. Metode analize mreže: trans. sa engleskog Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 str.
2. . Institut za upravljanje projektima, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 SAD ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Upravljanje projektima. Fundamentalni kurs. Udžbenik. Valerij Anšin, Olga Iljina. M.: Viša ekonomska škola ( Državni univerzitet), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013. - 624 str.

Suhoterin Pavel Aleksandrovič
postdiplomski student Moskovskog državnog univerziteta za instrumentalno inženjerstvo i informatiku, Ruska Federacija. Moskva

Pregledi: 12,516

Planovi projekta, uticaj na faktore koji stvaraju promene u rasporedu, utvrđivanje činjenica promena u rasporedu projekta, upravljanje promenama. Upravljanje rasporedom se smatra dijelom cjelokupnog procesa upravljanja promjenama.

Unos u proces upravljanja rasporedom

Plan upravljanja rasporedom definira kako će se kontrolisati i upravljati rasporedom projekta.

Osnovna linija rasporeda je komponenta plana upravljanja projektom i osnova za mjerenje i izvještavanje o performansama rasporeda unutar osnovne linije učinka.

Izvještaji o performansama zadataka pružaju informacije o izvršenju rasporeda.

Odobreni zahtjevi za izmjenom se koriste za ažuriranje osnovne linije rasporeda i drugih komponenti plana.

Upravljanje rasporedom se vrši korištenjem sljedećih alata i metoda.

1. 
   Izvještavanje o napretku projekta uključuje stvarne datume početka i završetka i preostalo trajanje nedovršenih planiranih aktivnosti. Kada se koristi metodologija zarađene vrijednosti, izvještavanje može uključiti procenat završenosti tekućih planiranih aktivnosti. Da bi se pojednostavila priprema periodičnog izvještavanja o napretku projekta, zgodno je koristiti standardne forme– šabloni. Primjer obrasca za izvješćivanje prikazan je u Tabeli 16.

Predložak obrasca izvještaja o napretku projekta

Merenje performansi. Metode mjerenja performansi proizvode varijansu rasporeda i indeks performansi rasporeda, koji se koriste za procjenu veličine bilo kojeg odstupanja rasporeda koja se dogodi.

Analiza odstupanja. Ključna funkcija upravljanja rasporedom je izvođenje analize varijance rasporeda. Poređenje ciljnih datuma početka i završetka sa stvarnim/predviđenim datumima pruža informacije za poduzimanje korektivnih mjera u slučaju kašnjenja.

Uporedni grafikoni rasporeda. Da bi se pojednostavila analiza izvršenja rasporeda, zgodno je koristiti uporedni trakasti grafikon koji ima dvije trake za svaku planiranu operaciju - trenutno stanje i stanje odobrenog osnovnog rasporeda. Dijagram jasno pokazuje mjesta gdje je raspored ispred plana, a gdje je iza.

Linija izvršenja

Linija napretka pokazuje koliko vremena je svaka projektna aktivnost ispred ili iza osnovnog rasporeda.

Lijevo od linije izvršenja prikazan je završeni dio svake operacije, desno je preostali dio. Prema Draganu Z. Miloševiću, nedavne napredne aplikacije smatraju liniju bilansa izvršenja jednim od koraka proaktivnog upravljanja rasporedom. Količina vremena u kojem aktivnost zaostaje za osnovnim rasporedom koristi se za prilagođavanje uticaja kako bi se eliminisalo potencijalno kašnjenje.

Izgradnja linije za izvođenje projekta

1. 
   Da li je sve ispravno sa numeracijom? Priprema informacija za izgradnju linije izvršenja: osnovni raspored u formatu Ganttograma, izvještaji o napretku projekta, zahtjevi za izmjene koje mogu uticati na datum završetka projekta.
2. 
   Održavanje sastanaka sa vlasnicima operacija. Menadžer projekta individualno razgovara sa vlasnikom svake operacije kako bi dobio realnu sliku o vremenu njenog završetka. Preporučljivo je postaviti sljedeća pitanja:

• 
  Koje je odstupanje stvarnog rasporeda od osnovnog?
• 
  Koji problemi uzrokuju odstupanja?
• 
  Koji se novi rizici mogu pojaviti i kako bi mogli utjecati na datum završetka transakcije?
• 
  Kakav je trenutni trend napretka projekta?
• 
  Koje radnje je vlasnik operacije planirao da spriječi propuštanje operacije?

1. 
   Održavanje sastanka o napretku projekta. Sastanke treba održavati redovno (jednom mjesečno ili jednom sedmično, u zavisnosti od trajanja projekta).
2. 
   Sastavljanje protokola u koji se evidentiraju odgovori na gore navedena pitanja koja se vlasnicima poslovanja više puta postavljaju tokom sastanka.
3. 
   Crtanje linije izvršenja.

• 
  Uzmite osnovni raspored projekta i označite na kalendaru (u zaglavlju osnovnog rasporeda) datum sastanka - status ili izvještaj.
• 
  Od ovog datuma povucite okomitu liniju prema dolje dok se ne ukrsti s linijom prve operacije
• 
  Nacrtajte horizontalnu liniju, produžujući je za onoliko dana lijevo ili desno od datuma izvještavanja koliko je operacija iza ili ispred osnovnog rasporeda; od ove tačke produžite liniju do sljedeće operacije i ponovite naznačene radnje.

Dijagram prekretnica

Glavna razlika u odnosu na liniju izvršenja je u tome što se dijagram fokusira na događaje prekretnice projekta.

Da biste ga nacrtali, izvode se isti koraci kao i kod konstruisanja izvršne linije, s jednom razlikom - predmet analize su kontrolni događaji.

P
Slika 13. Primjer linije izvođenja projekta (Milošević)
konstruisanje dijagrama kontrolnog događaja

Na vertikalnoj osi su označeni datumi nastanka kontrolnih događaja evidentiranih u osnovnom rasporedu – planirani događaji.

Na horizontalnoj osi su označeni isti datumi nastanka kontrolnih događaja.

Iscrtavaju planiranu liniju za izvođenje projekta ona ide pod uglom od 45 stepeni u odnosu na svaku od osi. Planirani kontrolni događaji su zabilježeni na liniji izvršenja (vidi sliku 14).

Na sastanku vlasnik prve prekretnice ocjenjuje napredak napretka (sprovođenje operacija koje osiguravaju postizanje prekretnice) i bilježi to na dijagramu, a također ocjenjuje trenutne probleme koji uzrokuju odstupanja od osnovnog rasporeda, predviđa datumi nastanka prekretnice, određuje stepen uticaja stvarnih odstupanja na događaje zavisnih kontrolnih događaja.

Prema PMI PMBoK-u, područje znanja o upravljanju vremenom projekta uključuje procese koji osiguravaju pravovremeni završetak projekta. Dijagram toka procesa za upravljanje vremenom projekta (vidi sliku 1) u skladu sa uključuje sljedeće procese:

Slika 1. Dijagram upravljanja vremenom projekta.

Dijagram toka procesa za upravljanje rokovima projekta (slika 1) u skladu sa uključuje sljedeće procese.

Planiranje kontrole rasporeda

Ovaj proces definiše politike, procedure i dokumentaciju za planiranje, razvoj, upravljanje, izvršenje i kontrolu plana projekta. Ključna svrha izvršavanja procesa upravljanja planom rasporeda je da on pruža smjernice i smjernice u vezi sa upravljanjem rasporedom projekta tokom cijelog projekta. Rezultat ovog procesa je Plan upravljanja planom projekta koji je razvijen i saglasan od strane svih zainteresovanih strana.

Plan upravljanja rasporedom projekta određuje kako će se procijeniti potencijalni gubici u rasporedu. Plan upravljanja rasporedom treba redovno ažurirati kako bi odražavao promjene u načinu upravljanja rasporedom projekta.

Tipičan plan upravljanja rasporedom projekta sadrži sljedeće stavke:

• Opis opće metodologije planiranja projekta;
• Nivo tačnosti planiranja;
• Mjerne jedinice vremenskih intervala;
• Pravila za ažuriranje plana projekta sa naznakom odgovornih;
• Pragovi kritičnih odstupanja stvarnih rokova od planiranih;
• Metode za mjerenje napretka projekata, uključujući za;
• Formati redovnih izvještaja;
• Opis procesa upravljanja rasporedom projekta.

Definiranje operacija

To je proces identifikacije i formalizacije specifičnih zadataka koji su neophodni da bi se postigli ciljevi projekta i proizveli potrebni projektni rezultati. Ključni cilj ovog procesa je razdvajanje radnih paketa najvišeg nivoa u pojedinačne mjerljive aktivnosti koje čine osnovu za procjenu, zakazivanje, izvršenje, praćenje i kontrolu rada na projektu.

Rezultat ovog procesa je lista aktivnosti koja uključuje sve planirane aktivnosti potrebne za uspješnu implementaciju projekta. Za svaku operaciju, jedinstveni identifikator i njegov Detaljan opis tako da članovi projektnog tima razumiju koji posao treba obaviti. Svaka aktivnost treba imati jedinstveno ime koje opisuje njeno mjesto u rasporedu, čak i ako se to ime aktivnosti smatra izvan konteksta plana projekta.

Određivanje redosleda operacija

Sekvenciranje je proces identifikacije i dokumentiranja odnosa između projektnih aktivnosti. Ključni cilj ovog procesa je određivanje logičkog slijeda rada za postizanje najveće efikasnosti, uzimajući u obzir sva ograničenja projekta.

Rezultat ovog procesa je mrežni dijagram rasporeda projekta—grafički prikaz logičkih veza, koje se nazivaju i zavisnostima, između aktivnosti rasporeda projekta (primjer je prikazan na slici 2).

Mrežni dijagram rasporeda projekta može se nacrtati pomoću . Može uključivati ​​sve detalje projekta ili sadržavati samo jednu ili nekoliko sažetih aktivnosti. Dobra je praksa dopuniti dijagram sažetkom naracije koja opisuje osnovni pristup koji se koristi za određivanje redoslijeda aktivnosti. Sve neobične sekvence operacija unutar mreže treba u potpunosti opisati u narativu.

Procjena operativnih resursa

To je proces procjene vrste i količine materijala, ljudskih resursa, opreme ili zaliha potrebnih za završetak svake operacije. Cilj procesa je da se utvrde vrste, količine i karakteristike resursa potrebnih za obavljanje aktivnosti, što omogućava precizniju procjenu troškova i trajanja cijelog projekta.

Kao rezultat ovog procesa, tim za upravljanje projektom bi trebao postići sljedeće rezultate:

Zahtjevi za operativnim resursima. Vrste i količine resursa potrebnih za svaku aktivnost radnog paketa. Ovi zahtjevi se mogu kombinovati za procjenu resursa za svaki radni paket i svaki radni period. Nivo detalja i specifičnosti opisa zahtjeva za resursima može varirati ovisno o domenu aplikacije. Dokumentacija o zahtjevima za resursima za svaku operaciju može uključivati ​​osnovu za procjenu za svaki resurs, kao i pretpostavke o vrstama resursa, njihovoj dostupnosti i potrebnoj količini.

Hijerarhijska struktura resursa. Hijerarhijski prikaz resursa po kategoriji i tipu. Kategorije resursa uključuju ljudske resurse, materijale, opremu i sirovine. Tipovi resursa mogu uključivati ​​nivo vještina, nivo razreda ili druge informacije relevantne za projekat. Hijerarhija resursa je korisna za organiziranje podataka i izvještavanje o rasporedu projekta s informacijama o korištenju resursa.

Procjena trajanja operacije

Ovaj proces ima za cilj procjenu broja radnih perioda potrebnih za završetak pojedinačnih aktivnosti, uzimajući u obzir procjene resursa. Ključna svrha ovog procesa je da obezbjeđuje količinu vremena potrebnog za dovršenje svake aktivnosti, što je važan ulaz u proces izrade rasporeda.

Proces procjene trajanja aktivnosti zahtijeva da se procijeni radni intenzitet aktivnosti i broj raspoloživih resursa potrebnih za završetak aktivnosti. Ove procjene se koriste za procjenu trajanja aktivnosti potrebnog za završetak aktivnosti u okviru odgovarajućih kalendara projekata i resursa. Za svaku procjenu trajanja aktivnosti dokumentuju se svi podaci i pretpostavke koje su korištene za procjenu trajanja.

Rezultat procesa procjene trajanja aktivnosti je kvantitativna procjena vjerovatnog broja radnih perioda potrebnih za završetak aktivnosti. Procjene trajanja operacije možda ne uključuju tačne vrijednosti, i rasponi mogućih vrijednosti. Na primjer:

• Procjena od "2 sedmice ± 2 dana" znači da će se operacija izvoditi najmanje 8, a maksimalno 12 dana;
• Procjena “postoji šansa od 15% da će operacija trajati duže od 3 sedmice” znači da postoji velika vjerovatnoća (85%) da će operacija biti završena za manje od 3 sedmice.

Izrada plana projekta

To je proces analize niza aktivnosti, njihovog trajanja, zahtjeva za resursima i ograničenja rasporeda kako bi se kreirao model rasporeda projekta. Ključna prednost ovog procesa je da se unosom aktivnosti, trajanja, resursa, dostupnosti resursa i logičkih odnosa rasporeda u alat za planiranje kreira model rasporeda sa planiranim datumima za projektne aktivnosti.

Izrada prihvatljivog rasporeda projekta često je iterativni proces. Model rasporeda se koristi za određivanje planiranih datuma početka i završetka projektnih aktivnosti i prekretnica na osnovu tačnosti unosa. Razvoj rasporeda može zahtijevati analizu i pregled trajanja i procjena resursa kako bi se kreirao model rasporeda projekta kako bi se odredio odobreni raspored projekta koji može poslužiti kao osnova prema kojoj će se pratiti učinak. Nakon što su određeni datumi početka i završetka aktivnosti, projektno osoblje dodijeljeno određenim aktivnostima mora ocijeniti svoje dodijeljene aktivnosti i potvrditi da datumi početka i završetka neće biti u sukobu s kalendarima resursa ili sa dodijeljenim aktivnostima u okviru drugih projekata ili zadataka i stoga su validni.

Glavni rezultat procesa izrade plana projekta je osnovni raspored- odobrena verzija modela rasporeda koja se može mijenjati samo kroz formalne procedure kontrole promjena i koristi se kao osnova za poređenje sa stvarnim rezultatima. Prihvaćaju ga i odobravaju dionici projekta kao osnovni raspored sa osnovnim datumima početka i završetka. Tokom praćenja i kontrole, odobreni bazni datumi se upoređuju sa stvarnim datumom početka i završetka kako bi se identifikovala odstupanja. Osnovni raspored je komponenta plana upravljanja projektom.

Kontrola rasporeda

Kontrola rasporeda je proces praćenja statusa projektnih aktivnosti radi ažuriranja napretka projekta i upravljanja promjenama osnovnog rasporeda kako bi se osigurala usklađenost sa planom. Ključna svrha ovog procesa je da obezbijedi sredstva za prepoznavanje odstupanja od plana i preduzimanje korektivnih i preventivnih radnji, čime se minimiziraju rizici.

U procesu kontrole rasporeda, tim za upravljanje projektom prima prognoze rasporeda - to su procjene ili prognoze stanja i događaja u budućnosti projekta na osnovu informacija i znanja dostupnih u vrijeme prognoze. Prognoze se ažuriraju i regenerišu na osnovu informacija o učinku koje se daju tokom izvođenja projekta. Ove informacije se zasnivaju na prošlim i očekivanim budućim performansama projekta i takođe uključuju pokazatelje učinka zarađene vrednosti koji mogu uticati na projekat u budućnosti.

Pregledi: 7,240

Zadatak upravljanja vremenom projekta- obezbjeđivanje blagovremenog završetka projekta.

Procesi upravljanja vremenom projekta:

• određivanje obima posla (operacija), čija realizacija treba da obezbedi rezultate (postizanje cilja) projekta;
• utvrđivanje odnosa između projektnih aktivnosti;
• procjenu količine resursa za svaku projektnu aktivnost;
• procjenu trajanja svake projektne operacije;
• kreiranje plana projekta uzimajući u obzir redoslijed operacija, njihovo trajanje, zahtjeve za resursima i ograničenja na vrijeme projekta u cjelini;
• upravljanje rasporedom projekta (upravljanje promjenama u rasporedu projekta, prilagođavanje rasporeda projekta).

Projektne operacije - elementi, radovi koji čine radne pakete, koji su identifikovani prilikom konstruisanja hijerarhijske radne strukture (WBS).

Raspored projekta(u užem smislu) - datum početka i završetka njegovog rada. Na osnovu rokova za završetak radova na projektu moguće je izraditi i rasporede (u širem smislu): korištenje resursa, realizacija komunikacija, prijem i utrošak sredstava itd.

Alati za upravljanje vremenom projekta 1: Ganttov grafikon, dijagram prekretnica, grafikon korištenja resursa, MCP grafikon, P.?7?G-grafikon, linija ravnoteže, linija izvršenja, itd.

(koji je razvio američki mašinski inženjer i konsultant za menadžment Henry Lawrence Gantt 1910-1915) je metoda grafičkog (vizuelnog) prikazivanja napretka projekta, redoslijeda zadataka, njihovog trajanja, vremena početka i završetka. Gantov dijagram se može predstaviti kao matrica, s redovima koji predstavljaju vremenske periode (na primjer, mjeseci) i stupcima koji predstavljaju rad obavljen tokom projekta (na primjer, rad na pripremi rukopisa nastavno pomagalo) (Sl. 4.1). Ako je planirano da se rad na rukopisu nastavi, na primjer, u periodu maj-juli, tada je kvadrat matrice na sjecištu odgovarajućeg reda i stupca zasjenjen 2.

Rice. 4.1

• 1 Vidi: Milošević D.Z. Skup alata za upravljanje projektima. M.: IT kompanija, DMK Press, 2008; Upravljanje projektima: osnovni kurs / A.V. Aleshin [i drugi]. M.: Izdavačka kuća. Dom HSE, 2013.
• 2 Vidi: Upravljanje projektima: osnovni kurs / A.V. Aleshin [i drugi]. M.: Izdavačka kuća. Kuća HSE, 2013.

Ovaj model vam omogućava da vizualizirate kada i koji posao treba obaviti, kao i da pratite napredak svakog posla nijansiranjem drugom bojom onih dijelova posla koji su već završeni. Konkretno, na dijagramu na Sl. 4.2 završen je rad na izradi nacrta rukopisa, kao i veći dio rada na rukopisu.

Rice. 4.2.

Nedostaci Gantovog grafikona kao alat za planiranje rasporeda projekata: nedostatak odnosa između poslova, nemogućnost rangiranja poslova po važnosti.

Plan upravljanja planom projekta određuje kako će se kontrolisati i upravljati rasporedom projekta. Napredak u planu projekta je dokazan izvještajima o izvršenju zadataka.

Za upravljanje planom projekta može se koristiti konstrukcija izvedbene linije.

Linija izvršenja pokazuje koliko vremena je svaka projektna aktivnost ispred ili iza osnovnog rasporeda 1 . Lijevo od linije izvršenja prikazan je završeni dio svake operacije, desno je preostali dio. Količina vremena u kojem aktivnost zaostaje za osnovnim rasporedom koristi se za prilagođavanje uticaja kako bi se eliminisali mogući

Cm.: Milošević D.Z. Skup alata za upravljanje projektima. M.: IT kompanija: DM K Press, 2008; Upravljanje projektima: osnovni kurs / A.V. Aleshin [i drugi]. M.: Izdavačka kuća. Dom HSE, 2013.

kašnjenja. Da biste izgradili liniju za izvršenje projekta, potreban vam je osnovni raspored u formatu Ganttograma, izvještaji o napretku projekta i zahtjevi za promjene koje mogu utjecati na datum završetka projekta. Da bi se dobila stvarna slika o vremenu poslovanja, pojašnjava se: postoji li odstupanje stvarnog rasporeda od osnovnog (i kakvo je to odstupanje), koje probleme takvo odstupanje može aktivirati, koji rizici se mogu pojaviti i da li može imati uticaja Negativan uticaj kako bi se osigurali rokovi projekta, šta se može učiniti da se spriječi neuspjeh u završetku operacije.

Crtanje linije performansi izvodi se na sljedeći način: koristeći raspored osnovnog projekta, označiti na kalendaru (u zaglavlju osnovnog rasporeda) datum sastanka, od tog datuma povući vertikalnu liniju naniže sve dok se ne ukrsti sa linijom prve operacije. Zatim produžite horizontalnu liniju za onoliko dana lijevo ili desno od datuma izvještavanja koliko je operacija iza ili ispred osnovnog rasporeda; od ove tačke produžite liniju do sledeće operacije i ponovite naznačene radnje (slika 4.3). Linija izvršenja omogućava praćenje i prilagođavanje implementacije osnovnog plana projekta.

Rice. 4.3.

• 1 Vidi: Milošević D.Z. Skup alata za upravljanje projektima. M.: IT kompanija: DMK Press, 2008.

Kupac projekta također nije uvijek zainteresiran za detaljnu sliku vremena svih projektnih radova. Stoga se može koristiti prekretnica grafikon Osim posla, projekat obično uključuje prekretnice - konkretni događaji, na primjer, početak etape, potpisivanje ugovora itd. U tom smislu, da biste upravljali rasporedom, preporučljivo je veliki projekat razbiti na faze i označiti kraj ovih faza prekretnicama. Onda stvarno visoki nivo menadžmenta, raspored implementacije projekta može izgledati kao što je prikazano na sl. 4.4.

Rice. 4.4.

Koristi se za upravljanje rasporedom projekta mrežno modeliranje.

Planiranje mreže i metode upravljanja- skup metoda proračuna, organizacionih i upravljačkih tehnika koje obezbjeđuju modeliranje, analizu i dinamičko restrukturiranje planova za implementaciju složenih skupova radova i razvoja koristeći mrežni dijagram (mrežni model).

Mrežni dijagram- grafička slika skup radova, koji odražava njihov logički slijed, odnos i trajanje.

Raspored- model procesa na kojem možete provoditi eksperimente i saznati koje će promjene u rezultirajućem indikatoru proizaći iz ove ili one promjene početnih parametara modela.

Pravi posao(na dijagramu mreže oni su naznačeni pune linije- strelice) - proces izvođenja bilo kakvih radnji koje dovode do postizanja određenog rezultata, produženog u vremenu i zahtijevaju utrošak rada, materijalnih i finansijskih sredstava.

Očekivanje(označeno punim linijama - strelicama na mrežnom dijagramu) - proces koji ne zahtijeva rad, ali ima određenu dužinu u vremenu (na primjer, stvrdnjavanje betona, itd.).

Ovisnost ili fiktivni rad(označeno isprekidanim linijama - strelicama na mrežnom dijagramu) - logična veza između dva ili više poslova koja ne zahtijeva rad, materijalna sredstva ili vrijeme, pokazujući da početak jednog rada zahtijeva rezultate drugog. Trajanje fiktivnog rada je nula.

Događaj- rezultat rada, činjenica ili trenutak završetka procesa, koji odražava posebnu fazu u realizaciji skupa radova; može biti rezultat pojedinačnog rada ili kumulativni rezultat niza radova.

Događaj neposredno nakon kojeg počinje dati rad(a) se poziva početni za ovaj rad. Poziva se događaj kojem neposredno prethodi dati rad(a). final za ovaj rad. Poziva se događaj koji se nalazi u mreži neposredno prije datog događaja, tako da između njih nema međudogađaja prethodni. Poziva se događaj koji se nalazi u mreži neposredno nakon datog događaja tako da između njih nema međudogađaja naknadno. Početni događaj u mreži koja nema prethodnih događaja i odražava početak čitavog kompleksa poslova uključenih u ovu mrežu naziva se original. Događaj koji nema naknadnih događaja i odražava krajnji cilj skupa radova uključenih u datu mrežu naziva se final.

Put- bilo koji slijed aktivnosti u mrežnom dijagramu u kojem se konačni događaj jedne aktivnosti poklapa sa početnim događajem aktivnosti koja slijedi.

Svaki rad na mrežnom dijagramu je kodiran brojevima njegovih početnih i završnih događaja.

Na primjer, posao A(Sl. 4.5) ima kod (0,2) i rad D- kod (3,4).

Rice. 4.5.A, B, C, D, E, G- rad; 1, 2, 3, 4, 5 -

brojevi događaja

Izrada mrežnog dijagrama- strelica za povezivanje radi jedno s drugim koristeći kružne događaje. Svaki posao mora izaći iz događaja, što znači završetak svih poslova čiji je rezultat neophodan za njegovo pokretanje. A događaj koji predstavlja početak određenog posla ne treba da obuhvata rezultate rada čiji završetak nije potreban za početak tog posla. Grafikon se gradi s lijeva na desno, a svaki događaj sa većim serijskim brojem treba biti smješten desno od prethodnog.

Pogledajmo glavno pravila za konstruisanje klasičnih mrežnih grafova 1.

1. Na primjer, posao A I IN moraju se dosledno sprovoditi. Pravilo zahtijeva da se oni prikazuju horizontalno jedan za drugim na mrežnom dijagramu (slika 4.6).

Rice. 4.6.Ilustracija pravila 1: prikaz rada koji se mora izvoditi uzastopno

" Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Upravljanje projektima: modeli i metode donošenja odluka. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Zamyatin A.P. Kofman A., Debazey G. Novitsky N.I.

2. Ako obavljati posao IN I WITH potreban je rezultat rada L, tada je na mrežnom dijagramu prikazano kako slijedi (slika 4.7).

Rice. 4.7. Ilustracija pravila 2: za izvođenje radova B i C potreban je rezultat rada A

3. Ako da završim posao R potreban je rezultat rada O I N, onda je na mrežnom dijagramu prikazano ovako (slika 4.8).

Rice. 4.8. Ilustracija Pravila 3: Završiti posao R rezultat rada je potreban O i N

4. Radovi na mrežnom dijagramu ne bi trebali imati isti kod. Ako radi G, H, I izađu iz jednog događaja i njihovo izvršenje je neophodno da bi se isti događaj završio, tada se uvodi dodatni fiktivni rad (sl. 4.9)

Rice. 4.9. Ilustracija pravila 4: ako je rad G, H, I izađu iz jednog događaja i njihovo izvršenje je neophodno da bi se isti događaj završio, tada se uvodi dodatni fiktivni rad

5. Ako se izvodi bilo kakav posao (npr. E) E I D), i obavljanje drugih poslova (npr. G)- nakon što dobijete rezultat samo jednog od njih (npr. E), tada je u mrežni dijagram potrebno unijeti dodatni događaj i fiktivni rad (slika 4.10).

Rice. 4.10. Ilustracija Pravila 5: Ako obavljate bilo koji posao (npr. F) moguće je samo nakon dobijanja zajedničkog rezultata dva ili više paralelnih radova (npr. E i D), i obavljanje drugog posla (na primjer, G) - nakon što dobije rezultat samo jednog od njih (npr. E), tada je u mrežni dijagram potrebno unijeti dodatni događaj i fiktivni rad

6. Ako nakon završetka rada C možete početi sa radom D, i nakon završetka posla E- posao F i rad G može se pokrenuti tek nakon završetka radova WITH I D, onda je to na mrežnom dijagramu prikazano pomoću dva dodatna fiktivna rada (slika 4.11).

Rice. 4.11. Ilustracija pravila 6: ako nakon završetka posla C možete započeti posao D, a nakon završetka posla E- posao F a aktivnost G može se pokrenuti tek nakon završetka aktivnosti C i D, tada je na mrežnom dijagramu to prikazano pomoću dvije dodatne fiktivne aktivnosti

7. Mreža ne bi trebala imati zatvorene petlje koje se sastoje od međusobno povezanih aktivnosti koje stvaraju zatvoreno kolo. Činjenica da je graf rezultirao zatvorenom petljom ukazuje na grešku u sastavljanju liste radova i utvrđivanju njihovih odnosa. Preporučuje se da ispravite grešku

Možete analizirati izvorne podatke i, ovisno o zaključcima, ili preusmjeriti rad koji stvara ciklus na drugi događaj (ako rad koji počinje u ovom događaju zahtijeva svoj rezultat, ili ako je dio ukupnog rezultata), ili potpuno isključiti to iz kompleksa (često se ispostavi da njegov rezultat uopće nije potreban).

• 8. Događaji trebaju biti kodirani tako da broj početni događaj ovog rada bio je manji od broja završnog događaja ovog djela.
• 9. U jednociljnom mrežnom rasporedu ne bi trebalo biti događaja iz kojih nema posla. Mrežni graf jedne namjene je graf s jednim završnim događajem. Ako se u mreži, pored konačnog, pojavi još jedan događaj iz kojeg ne izlazi nikakav posao, to znači ili grešku u izradi mrežnog dijagrama, ili planiranje nepotrebnog rada čiji rezultat nije potreban.
• 10. Prilikom konstruisanja grafa može se ispostaviti da se pored originalnog u mreži pojavljuje još jedan događaj koji ne uključuje nikakav rad. Ovo je ili greška u sastavljanju mrežnog rasporeda, ili izostanak posla, čiji je rezultat neophodan za početak rada. Stoga je pravilo sljedeće: u mrežnom dijagramu ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad, ako ti događaji nisu izvor za ovaj mrežni dijagram.

Osnovni parametri mrežnog dijagrama kritični put, rezerve vremena događaja, rezerve radnog vremena.

Kritična putanja - najduži lanac aktivnosti koji vodi od početnog do završnog događaja. Vrijednost kritičnog puta određuje vrijeme cjelokupnog planiranog sklopa radova. Promjenom trajanja bilo kojeg posla koji leži na kritičnom putu mijenja se (smanjuje ili produžava) vrijeme završetka događaja, tj. datum postizanja konačnog cilja.

Put - kontinuirani slijed aktivnosti i događaja na mrežnom dijagramu. Dužina puta utvrđuje se zbirom trajanja radova koji su u njoj sastavljeni.

Cm.: Zavedeev E.V. Primjena planiranja i upravljanja mrežom u naftnim i plinskim preduzećima gasna industrija. Surgut: ITSSUGU, 2009; Efremov V.S. Upravljanje projektima: modeli i metode donošenja odluka. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Grafovi i mreže. Ekaterinburg: Izdavačka kuća UGU, 2004; Kofman A., Debazey G. Metode planiranja mreže i njihova primjena. M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Planiranje mreže i upravljanje proizvodnjom. M.: Novo znanje, 2004.

Vrste staza: puna staza - put koji vodi od početnog događaja do konačnog (takvih puteva može biti nekoliko); prethodni put počinje od početnog događaja i vodi do dotičnog događaja; naredni put vodi od završnog događaja ovog djela do konačnog događaja.

Metoda kritičnog puta (CPM) pruža raspored projekta i druge korisne informacije o upravljanju koje se koriste u drugim funkcionalnim područjima upravljanja projektima. MCP postavio je temelje za novi naučni pravac – mrežno planiranje – i postao osnova za oblast znanja “Project Time Management” u međunarodnim standardima upravljanja projektima.

opšte karakteristike MCP metoda nameće zahtjeve modelu projekta:

• projekat se sastoji od precizno definisanog skupa radova (svi radovi tokom projekta moraju biti završeni i ne može nastati nijedan drugi posao);
• poznato je trajanje svakog posla;
• na početak svakog sljedećeg posla utječe samo završetak prethodnih poslova i odnosi prioriteta.

• ne može prihvatiti ograničenja resursa (tako da početak nekog posla može biti odgođen dok se resurs ne oslobodi);
• ne uzima u obzir neizvjesnost rada (pošto je trajanje rada fiksno);
• ne uzima u obzir moguće rizike realizacije projekta, kvalitet rada itd.

MCP namjeravao:

• pronaći minimalno moguće trajanje projekta;
• rangiranje posla u svakom trenutku projekta prema njegovom značaju za završetak cijelog projekta u najkraćem mogućem roku;
• pružanje menadžeru informacija o kritičnom putu da usmjeri napore na one aktivnosti čije trajanje direktno utiče na trajanje cijelog projekta. Algoritam MCP:
  • 1) direktno napredovanje algoritma. Izračunati najranije moguće rokove za završetak radova na projektu (počevši od inicijalnog rada pa do završnog rada);
  • 2) obrnuti algoritam. Izračunati najnovije moguće rokove za završetak radova na projektu (počevši od završnog rada pa do početnog rada);
  • 3) obračunava rezerve za sve radove kao razliku između kasnih i prevremenih rokova za završetak posla;
  • 4) izračunati vremenske rezerve za završetak posla i odrediti kritični put (jedan ili više) kao najduži put u mreži.

Metoda upravljanja zarađenom vrijednošću- metoda koja se zasniva na izražavanju vremena rada indirektno kroz odnos troškova resursa koji se troši i planiranog ili dobijenog rezultata. Neki radovi naučnika razmatraju upotrebu metode upravljanja zarađenom vrednošću za kontrolu i predviđanje rokova projekta. Međutim, metoda upravljanja zarađenom vrijednošću zasniva se na pokazateljima troškova projekta, dok se vremenski indikatori moraju koristiti za kontrolu rokova. A razlika između indikatora troškova i vremena je u tome što se potonji ne mogu sumirati (tj. trajanje cijelog projekta nije jednako zbroju trajanja svih projektnih aktivnosti, već je određeno dužinom kritičnog puta) . U onim projektima gdje je trošak kritičnog rada mali dio cijene cjelokupnog projekta (na primjer, dio kritičnog puta formira se odobravanjem projektne dokumentacije i (ili) pribavljanjem tehničke specifikacije), predviđanje trajanja projekta korištenjem metode upravljanja zarađenom vrijednošću može dati namjerno netačan, au nekim slučajevima i lažan rezultat.

Analitička metoda za proračun parametara mrežnog dijagrama uključuje određivanje sljedećih indikatora:

• rani datum događaja - vrijeme potrebno za završetak svih radova koji prethode ovom događaju. Budući da prethodni radovi leže na prethodnim stazama, najranije vrijeme za pojavu događaja jednako je trajanju maksimalnog prethodnog puta. I uzima se najraniji datum završetka početnog događaja jednaka nuli;
• kasni datum događaja- period čije prekoračenje će uzrokovati slično kašnjenje u finalnom događaju. Kasni datum događaja se definiše kao razlika između trajanja kritičnog puta i trajanja maksimalnog naknadnog puta;
• rezerva događaja - maksimalno vrijeme za koje se događaj može odgoditi bez odlaganja početka konačnog događaja definira se kao razlika između ranog i kasnog datuma događaja;
• rezerva vremena - razlika između vremena predviđenog za završetak posla i vremena stvarno potrebnog za to. Događaji kritičnog puta nemaju zastoj;
• rani datum početka definira se kao najduže ukupno trajanje rada od početnog događaja do utvrđenog rada i poklapa se sa najranijim datumom završetka prethodnog događaja;
• rani datum završetka jednak zbiru rani datum završetka prethodnog događaja i trajanje rada;
• kasni datum početka- razlika između njegovog kasnog završetka i trajanja, posljednjeg dozvoljenog trenutka početka ovog posla, u kojem je još uvijek moguće završiti sve naredne radove na vrijeme;
• kasni datum završetka radova jednako kasnom početku naredne aktivnosti i kasnom datumu naknadnog događaja;
• puna rezerva radnog vremena- maksimalno vrijeme za koje se početak rada može odgoditi ili produžiti njegovo trajanje bez odlaganja početka završnog događaja; razlika između kasno završetak završnog događaja ovog posla i zbir trajanja rada i raniji datum završetka početnog događaja za ovaj posao;
• slobodna rezerva radnog vremena - maksimalni vremenski period za koji se završetak posla može odgoditi bez promjene ranog početka naknadnog rada jednak je razlici ranih datuma naknadni i prethodni događaji i trajanje rada. Aktivnosti kritičnog puta nemaju rezerve;
• besplatna rezerva - vrijeme za koje se izvođenje ovog posla može odgoditi bez promjene roka za završetak drugog posla;
• rezervni put - Razlika između trajanja kritičnog puta i trajanja bilo kojeg drugog puta. Što je put kraći u odnosu na kritični, to je veća njegova ukupna vremenska rezerva, što pokazuje za koliko se može ukupno produžiti trajanje svih aktivnosti koje pripadaju ovoj putanji bez značajnije promjene ukupan mandat obavljanje cjelokupnog spektra poslova. Kritični put nema rezerve.

Za praktične menadžere od interesa su principi upravljanja rokovima. građevinski projekat i metode za upravljanje vremenom (rasporedom) građevinskog projekta. Analiza iskustva realizacije građevinskih projekata pokazuje da se rokovi završetka nekih od njih, u principu, ne mogu propustiti, a postizanje blagovremenog završetka je najvažniji zadatak menadžmenta.

Metodologija upravljanja projektima koristi koncept rok(sa engleskog, rok - rok) kao oznaka roka (datum i (ili) vrijeme) do kojeg posao, skup poslova ili cijeli projekat moraju biti završeni. Propuštanje roka može se smatrati katastrofom projekta.

Način upravljanja vremenskim rasporedom (rasporedom) građevinskog projekta

ima za cilj spriječiti katastrofu projekta i osigurati njegov završetak na vrijeme, uključuje procese:

• 1) razvoj rasporeda (kreirajte raspored) - kreiranje plana projekta koji uključuje sve radove, utvrđene zavisnosti i vremenska ograničenja;
• 2) odobrenje rasporeda (odobri raspored) - provjera rasporeda, koordinacija sa ključnim učesnicima i odgovornim izvršiocima, optimizacija rasporeda i njegovo odobrenje od strane menadžmenta, naručioca projekta; rezultat ovog procesa je odobravanje osnovnih rokova za završetak radova i projektnih prekretnica, koje su neophodne u budućnosti za upoređivanje stvarnih vrijednosti sa planiranim;
• 3) praćenje rasporeda (red staze)- prikupljanje činjeničnih podataka o vremenu rada na projektu i priprema izvještaja, koji se vrše periodično (dnevno, sedmično);
• 4) analiza rasporeda (analizirati raspored)- procjenu odstupanja stvarnih rokova radova od planiranih, analizu uzroka odstupanja, prognozu završetka radova za najbliži planirani period, predviđanje mogućnosti završetka projekta na vrijeme, koji se vrši periodično (nedjeljno);
• 5) prilagođavanje rasporeda ako je potrebno (regulacija rasporeda) - se sprovodi ukoliko rezultati analize odstupanja od osnovnih projektnih rokova prelaze unapred određene granične vrednosti, postoji mogućnost neizvršenja projekta.

• Videti: Milošević D.Z. Skup alata za upravljanje projektima. M.: IT kompanija: DM K Press, 2008; Upravljanje projektima: osnovni kurs / A.V. Aleshin [i drugi]. M.: Izdavačka kuća. Dom HSE, 2013.
• Vidi: Upravljanje projektima: osnovni kurs / A.V. Aleshin [i drugi M.: Izdavačka kuća. Dom HSE, 2013.
• Vidi: Zavedeev E.V. Primena planiranja i upravljanja mrežom u preduzećima naftne i gasne industrije: edukativna metoda, priručnik. Surgut: IC SurSU, 2009; Efremov V.S. Upravljanje projektima: modeli i metode donošenja odluka. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (datum pristupa: 01.09.2017.); Zamyatin A.P. Grafovi i mreže: udžbenik, priručnik. Ekaterinburg: Izdavačka kuća UGU, 2004. Kofman A., Debazey G. Metode planiranja mreže i njihova primjena. M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Planiranje mreže i upravljanje proizvodnjom: edukativni i praktični rad. dodatak. M.: Novo znanje, 2004.
Khomutinnikova K.S. Kriteriji za ocjenu metoda kontrole korištenih u upravljanju građevinskim projektom // Upravljanje projektima i programima. 2009. br. 4. str. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Upravljanje vremenskim rasporedom građevinskog projekta //Upravljanje projektima i programima. 2014. br. 02 (38). str. 118-133.
• Vidi: Zavedeev E.V. Primjena planiranja i upravljanja mrežom u preduzećima naftne i plinske industrije. Surgut: IC-SurGU, 2009; Efremov V.S. Upravljanje projektima: modeli i metode donošenja odluka. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml Zamyatin A.P. Grafovi i mreže. Ekaterinburg: Izdavačka kuća UGU, 2004; Kofman L., Debazey G. Metode planiranja mreže i njihova primjena. M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Mrežno planiranje i upravljanje proizvodnjom M.: Novo znanje, 2004.
• Tamo.
• Vidi: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Upravljanje rokovima građevinskih projekata//Upravljanje projektima i programima. 2014. br. 2 (38). str. 118-133.

Unos u proces upravljanja rasporedom

Plan upravljanja rasporedom definira kako će se vršiti kontrola i upravljanje raspored projekta.

Osnovna linija rasporeda je komponenta plan upravljanja projektom i osnovu za mjerenje i izvještavanje o performansama rasporeda u okviru osnovne linije plan izvršenja.

Izvještaji o performansama zadataka pružaju informacije o izvršenju rasporeda.

Odobreni zahtjevi za izmjenom se koriste za ažuriranje osnovne linije rasporeda i drugih komponenti plana.

Upravljanje rasporedom se vrši korištenjem sljedećih alata i metoda.

1. Izvještavanje o napretku projekta uključuje stvarne datume početka i završetka i preostalo trajanje nedovršenih planiranih aktivnosti. Kada se koristi metodologija zarađene vrijednosti, izvještavanje može uključiti procenat završenosti tekućih planiranih aktivnosti. Da bi se pojednostavila priprema periodičnog izvještavanja o napretku projekta, zgodno je koristiti standardne obrasce - šablone. Primjer predloška obrasca za izvještavanje prikazan je u tabeli. 3.4.

Sistem upravljanja promjenama rasporeda mora biti u skladu s integriranim procedurama kontrole promjena u projektu i definirati redoslijed promjene raspored projekta; uključuje upravljanje dokumentima, sisteme praćenja i nivoe autorizacije potrebne za autorizaciju promjena; dio je cjelokupnog procesa upravljanja promjenama.

Merenje performansi.Metode mjerenja performansi proizvode varijansu rasporeda i indeks performansi rasporeda, koji se koriste za procjenu veličine bilo kakvih odstupanja rasporeda do kojih dolazi.

Analiza odstupanja.Ključna funkcija upravljanja rasporedom je izvođenje analize varijance rasporeda. Poređenje ciljnih datuma početka i završetka sa stvarnim/predviđenim datumima pruža informacije za poduzimanje korektivnih mjera u slučaju kašnjenja.

Uporedni grafikoni rasporeda Da bi se pojednostavila analiza izvršenja rasporeda, zgodno je koristiti uporedni trakasti grafikon koji ima dva traka za svaku planiranu operaciju – trenutno stanje i stanje odobrenog osnovnog rasporeda. Dijagram jasno pokazuje mjesta gdje je raspored ispred plana, a gdje je iza.

Linija izvršenja

Linija napretka pokazuje koliko vremena je svaka projektna aktivnost ispred ili iza osnovnog rasporeda.

Lijevo od linije izvršenja je završeni dio svake operacije, desno je preostali dio. Prema Draganu Z. Miloševiću, nedavne napredne aplikacije smatraju liniju bilansa izvršenja jednim od koraka proaktivnog upravljanja rasporedom. Količina vremena u kojem aktivnost zaostaje za osnovnim rasporedom koristi se za prilagođavanje uticaja kako bi se eliminisalo potencijalno kašnjenje.