Фактори, които насърчават и възпрепятстват ефективната работа на екипа. Подобряване на представянето на служителите: ефективни начини

Без значение какъв продукт създава една компания, повишаването на ефективността на труда може да подобри крайния резултат. Правенето на повече с по-малко е реалността на днешната конкурентна бизнес среда и тази динамика е малко вероятно да се промени скоро.

Антон Соловей, ръководител на експертното направление Falcongaze, говори за методи за повишаване на ефективността на труда в компанията и дава съвети как да организираме работния процес по такъв начин, че да постигнем максимална производителност.

Изглежда неуместно през 2018 г. да ви напомня, че компютърните технологии са чудесен начин за повишаване на производителността на компанията и да помогнете на всеки служител да свърши повече работа за по-малко време. Това обаче е толкова динамично развиваща се област, която изисква отделен контрол върху нововъзникващите иновации, които променят идеята за работния процес.

Оценявайки състоянието на компанията и необходимостта от компютърни технологии, е необходимо да се проучи ръчни процесикоито се използват от фирмата и решават как могат да използват правилната технология.

Има и задачи за интернет филтриране (как да предотвратим разпръскването на спестеното по този начин време) и организиране удобни инструментиза комуникация в екипа: електронна поща и табла за съобщения, мигновени съобщения и др.

Например в Rusbase имаше история за оптимизирането на управлението в студиото Nimax, където имаше съвети за избор на нов проект и система за управление на продажбите, както и нов месинджър. Не е толкова важно кой конкретен инструмент ще бъде използван – много по-важно е той да е еднакъв за целия екип и използването му да е еднакво. И също така безопасно.

Контрол и определяне на срокове

Необходимо е да се проследи и ограничи колко време един служител отделя на задачи. За да направите това, можете да използвате едно от приложенията за проследяване на активността и по този начин да определите кои задачи се изпълняват като цяло през деня. Това ще помогне да се изостави излишното и да се определи оптималното време за решаване на проблема. Това е така нареченият управляван стрес. Когато служител погледне часовника си, той става фокусиран и продуктивен.

Важен момент е, че процесът на оптимизация не трябва да бъде хаотичен, а контролиран.

Въпреки факта, че нашата разработка - системата SecureTower DLP - е предназначена основно да предоставя информационна сигурност- много клиенти го използват и за работа с бизнес процеси. Например, след внедряването е възможно да се анализира състоянието на информационните потоци, как отделите взаимодействат помежду си, къде и каква информация се съхранява, колко ефективно работи системата за управление, дали има очевидно нелоялни служители и на кои групи да се разделят според степента на вниманието "сигурност" към тях. Едно от първите неща, които нашите клиенти обикновено откриват, са служители, които сърфират в интернет и играят игри през деня.

Според проучване, проведено през последната година от нашите мениджъри между компании, използващи нашата разработка, 80% от анкетираните съобщават, че в техните компании са предотвратени течове на информация с търговска стойност, а 11% посочват, че опитите за извличане на такива данни са правени повече от 10 пъти.

И какво друго?

Още едно важно условие- да контролира не само служителите, но и преките ръководители. В една от компаниите, в чиято информационна среда отдавна е внедрено DLP решение, специалист, работещ с програмата, задейства правила за сигурност, които съобщават, че в счетоводния отдел за предходния месец един от компютрите често остава включен след края на работното време, като в него бяха активни счетоводни програми.

След допълнително разследване се оказа, че е сменен началникът на отдела, който организира работата по такъв начин, че един от счетоводителите е принуден постоянно да остава до късно. Той просто прехвърли някои от задачите си на подчинен.

Как да защитите бизнеса си от нелоялни служители

При изграждане съвременна системаотношенията в организацията не могат без силна защита. От една страна, DLP системата психологически ще стимулира служителя да се придържа отговорно към работните задължения и ще подобри социалния климат в организацията. И от друга страна, да защити бизнеса от нелоялни служители и вътрешни лица, чиято цел е да навредят на компанията, да се възползват от нейните ресурси и да откраднат поверителна информация.

Например в компания за проектиране на сгради е открит служител, който изтича информация към конкуренти. Проследяването на дейностите му не беше лесно, тъй като той не изпращаше рисунките директно по пощата или месинджърите, а ги копира на компютъра си и прави снимки.

С помощта на модула за наблюдение на файловата система службата за информационна сигурност създаде база данни с особено важна документация. Системата сканира всички работни станции в мрежата и разкри, че тази документация се съхранява от потребител, който дори не е участвал в този проект.

Горните методи за повишаване на ефективността на труда изискват по-голяма независимост от служителя, а това от своя страна повишава важността на наблюдението на неговата дейност. Правилното изграждане на взаимоотношения между работодател и служител може да помогне за привеждане на работата на компанията ново нивои увеличаване на печалбите.

Един от факторите за ефективната работа на екипа е осигуряването на нормален нравствен и психологически климат в него. Неговото присъствие се доказва от взаимната подкрепа на хората, липсата на постоянни конфликти между тях, открито обсъждане на разногласия и други трудни въпроси, нежелание да се преместят на ново място. По-добре е екипът да е разнообразен, да се състои от различни хора.

Работна сила трябва да има оптимален размер. Колкото повече хора, толкова по-трудно им е да общуват помежду си и да постигнат съгласие по ключови въпроси.

Важна характеристика на здравия екип е яснотата на целите. Всеки трябва да има добра представа към какви резултати да се стреми, ясно да разбира и споделя целите на екипа. И тогава хората ще търсят компромис между лични и колективни интереси, за да задоволят своите нужди и да допринесат за общата кауза.

Представянето на екипа се влияе и от прилагането на определени норми и стандарти на поведение, които включват честност, компетентност, професионализъм и етични стандарти.

Поддържането на нормален морален и психологически климат в екипа е важно за осигуряване на ефективността на работата на екипа.

Основните признаци на благоприятен морален и психологически климат:

1) доверие и високи изисквания на членовете на групата един към друг;

2) доброжелателна и делова критика;

3) свободно изразяване на собствено мнение при обсъждане на въпроси, свързани с целия екип;

4) липсата на натиск от ръководителите върху подчинените и признаването на правото им да вземат важни за групата решения;

5) достатъчна осведоменост на членовете на екипа за неговите задачи и състоянието на нещата при тяхното изпълнение;

6) удовлетворение от принадлежността към отбора;

7) висока степен на емоционална ангажираност и взаимопомощ в ситуации, които предизвикват състояние на фрустрация (измама, разочарование, разрушаване на планове) у някой от членовете на екипа;

8) поемане на отговорност за състоянието на нещата в групата от всеки неин член и др.

Също така в работата на екипа има 10 фактора, които пречат на ефективната работа.

1) Непригодността на лидера.

Лидерството е може би най-много важен фактор, което определя качеството на работата на екипа. Лидер, който не иска да предприеме екипен подход или който няма способността да използва този стил на лидерство, ще потисне всяка инициатива, насочена към изграждане на екип. Добрият лидер винаги плаща Специално вниманиеи показва с личен пример как да доведем въпроси до цялостно решение.

2) Неквалифицирани служители.

Ако членовете на екипа нямат основни умения, е малко вероятно да бъдат получени полезни резултати. Комбинация от професионални и човешки качества, които заедно само ви позволяват да се справите успешно с работата. Нуждите от определени качества не са еднакви в различните отбори.

3) Неконструктивен климат.

Често се оказва, че хора с много различен произход, с много различни ценности и житейски планове са обединени в екип. Дали служителите са отдадени на задачите на екипа е един от признаците за положителен климат. Екипната лоялност трябва да се развива съзнателно, тъй като тя рядко възниква сама, докато всеки от служителите поотделно не реши да насочи енергията си към колективни цели. Ако възникнат разногласия между служителите, тогава е по-добре да се говори за тях публично. Когато важни въпроси остават неизказани, климатът в екипа става отбранителен – хората крият възгледите си, предпочитайки да им е удобно, отколкото естествено.

4) Размитост на целите.

Ако няма ясна визия за целта, то в резултат на това отделните членове на екипа не могат да допринесат за общия успех. Дори когато целите са ясни за всички, важно е да се намери компромис между лични и колективни интереси. Ефективен екипдава възможност на всеки служител да задоволи личните си интереси и да допринесе за реализирането на колективни.

5) Ниска производителност.

Някои отбори имат положителен климат и ефективно лидерствоно му липсва стремеж за изпълнение на задачата. В резултат на това резултатите са ниски, въпреки цялостната компетентност. Целта на груповата работа е да даде осезаеми резултати, които да отговарят на нуждите на организацията. Дори отборът да има добър морален климат, но слаби резултати, това не оправдава съществуването му.

6) Неефективни методи на работа.

В добър екип методите на работа се усъвършенстват до такава степен, че се превръщат в неформална, но строга дисциплина. Хората се научават да прилагат качествени критерии към своите срещи. Отделните служители придобиват лични умения, които се признават и използват в екипа. Срещите са с дух на компетентност и рядко се отегчават. Екипът се движи бързо напред и поддържа високо темпо, но високото ниво на лично внимание и лекота на комуникация гарантират, че всички важни въпроси са отработени.

7) Липса на откритост и конфронтация.

В някои групи се формира определен заговор, когато хората и събитията не се анализират критично. Тук свободният поток от преценки и коментари е възпрепятстван, за да се създаде благоприятен микроклимат. Членовете на екипа могат да обезкуражават откритостта по няколко причини: Вежливост: Членовете на екипа вярват, че социалният етикет изключва конфронтация. Страх от „загуба на лице“: хората смятат, че критиката от колегите може да доведе до падане на авторитета им. Нежелание да „разклащат лодката“: служителите вярват, че критиката разкрива слабости и подкопава морала. Липса на квалификация: членовете на екипа разбират ползите от внимателния анализ, но просто не се чувстват способни да го извършат конструктивно; им липсва необходимата способност да анализират и правят лични сравнения.

8) Неразвити служители.

Ефективната работа в екип трябва да обединява уменията на всички служители. При равни други условия, екипи с високо нивоиндивидуални способности. Възможностите може да не зависят от образование, квалификация и опит. Други мениджъри изглежда притежават всички необходими знания и умения, но никога не успяват да постигнат забележими резултати. Други пък са с ниско образователно ниво и на пръв поглед изглежда, че им липсват управленски умения, но въпреки това бизнесът им върви невероятно добре.

9) Ниска креативност.

Ефективният екип е в състояние да генерира креативни идеи и да ги реализира. Много зависи от една трудна за описване обща склонност към иновации. Някои организации успяха да постигнат, че работата там е вълнуваща и в такива случаи животът буквално кипи. Досадното повторение на безсмислени задачи само увеличава разочарованието, изтощава жизненост, ентусиазъм и креативност. От организационна гледна точка това е опасно, тъй като лишава системата от креативност и повишава устойчивостта към промяна.

10) Неконструктивни отношения с други отбори.

На работа обикновено трябва да се справяте с други екипи, но понякога качеството на подобно взаимодействие е ниско. Доста често комуникациите са незадоволителни, общите цели не са достатъчни. Лидерът на екипа има специална роля за укрепване на връзките с други отбори и може да направи много, за да предотврати враждебността и да създаде сътрудничество.

Кризисните събития в икономиката дават тласък за повишаване на ефективността и възвръщаемостта на бизнеса за подобряване на ефективността на предприятието. Към днешна дата играчите на пазара не са намалели, но парите са намалели. В същото време конкуренцията също става все по-остра, което означава, че победата ще отиде при тези, които управляват по-ефективно своето предприятие или организация. Следващото ще очертае как да подобрите ефективността на работата по шест начина.

Избираме отбор

За висока ефективност една компания се нуждае от добре координирана група от хора. Един сплотен екип ще бъде много по-добър в постигането на целите на компанията и критериите за ефективност. Укрепването на персонала ще спомогне за подобряване на уменията, положителната мотивация на служителите, възможността за взаимозаменяемост на служителите и наличието на определен личен резерв.

Ние подобряваме и модернизираме

Този методдоста често, предполага модернизация, т.к софтуер(наричани по-долу софтуер), както и хардуерни надстройки, които ще осигурят по-голяма производителност. Обичайно е също така да се инсталира специален корпоративен софтуер, който дава възможност за по-тясна връзка между персонала и автоматизиране на някои от корпоративните процеси. Въвеждането на автоматизация показа доста добро повишаване на ефективността на организацията или предприятието.

Що се отнася до актуализирането на оборудването, то трябва да се извършва постоянно. Само не забравяйте, че това е доста скъп процес и поради това изисква големи парични инжекции и ще отнеме няколко години, за да се изплати. В такъв деликатен въпрос трябва внимателно да изчислите всичко.

Ние намаляваме разходите

Оценката на ефективността на предприятието се дава на базата на увеличените му печалби. За да се увеличи тази оценка, има огромен брой начини, вариращи от закупуване от ниски цении завършва с съкращаване на персонала на организацията. Но нека не забравяме, че ние отворихме бизнеса си, за да печелим пари, а не да търсим евтини материали, съкращенията на работни места ще помогнат само за кратко време, в дългосрочен план, с този подход, предприятието ще изчезне. Разходите, разбира се, трябва да се контролират, но този начин за повишаване на ефективността на предприятието е доста бавен и ако вземем предвид текущото състояние на нещата, е напълно опасен.

Корекция на системата за управление

Този метод не предполага разработване на напълно собствена система, базирана на собствен опит, а подобряване на вече създадена система в други предприятия. В момента има шест най-търсените системи, това са: Lean Manufacturing, TPS, Система за управление на качеството (QMS), 6 Sigma и Теория на ограниченията на системите.

Корекцията на системата за управление се характеризира с висока сложност на внедряването и в същото време с повишени показатели за ефективност на вашето предприятие. Професионализмът на ръководителя на организация или предприятие се определя преди всичко от способността да бъдат скептични и да оценяват собствената си система за управление на бизнеса.

Със смяната на собственика на предприятието или смяната на топ мениджърския екип, системата обикновено се променя. Новият лидер сменя мениджърите, защото не очаква те да променят системата му за управление на предприятието и му е по-лесно да наеме нови хора, които не са свързани с предишния собственик. Известни са и случаи, когато чести смениперсонал и не подобряват ефективността.

Преместваме гируса

По друг начин може да се нарече и „Направи поне нещо“. В посочените по-горе методи се използва този под една или друга форма. Този метод работи по следния начин: собственикът събира своите заместници и не ги пуска, докато не „измислят“ как да подобрят ефективността на компанията. Най-често след такава "мозъчна атака" промени организационна структурапредприятия: разместване на ръководители на отдели, сливане или обратно, разчленяване на услуги и други подобни дейности, които са предназначени да увеличат скоростта на вземане на решения. Резултатът е методите, описани по-горе - закупуване на ниски цени, съкращаване на служители, модернизиране и промяна на системата за управление, което между другото може да спаси вашата компания от закриване.

Използване на теорията на ограниченията

Теорията е да намерите елемента, който ограничава вашето предприятие. Ако сте осъзнали основния проблем на вашата организация, например софтуер с минимум функции, тогава трябва да закупите и инсталирате нов, по-функционален софтуер с преквалификация на персонал, който ще го използва. Това е прост пример. По-често при мозъчна атака истинските проблеми на неефективността просто не се виждат под боклука на други, по-малко важни. Най-добрите решения за намиране на основния проблем на компанията са инструментите на TOC: логическото дърво на текущата реалност или "Гръмотевичен облак".

Заключение

В днешните условия държавата полага много усилия за развитие и поддържане на предприемачеството. Но лидерите на организации и предприятия също трябва да се тревожат за подобряване на ефективността на своя бизнес. Надявам се, че тази статия е помогнала при вземането на решение за повишаване на ефективността на вашето предприятие.

Нека разгледаме демотиваторите, които намаляват ефективността на персонала. Какво да избягваме при работа с колеги, както и при общуване със служители. Този въпрос е за лидерството. Необходимо е правилно да се мотивират служителите, да бъдат лоялни, тогава възвръщаемостта и ефективността на работата ще достигнат по-високо ниво.

В материала ще разгледаме подробно самата концепция за демотивация, както и ще научим за нейните методи и морални демотивиращи фактори.

Всеки директор трябва да знае, че основата за успешното развитие на всяка компания е високата възвращаемост на нейните служители.

Основата на производителността и ефективната работа е правилната мотивация, нейните инструменти, които се използват на практика. Всеки директор трябва да разбере какви действия да предприеме по отношение на своите подчинени, така че те да работят с желание и да ходят на работа с удоволствие.

Необективното наказание намалява ефективността на работата

Също така концепцията се нарича материална демотивация. Понякога ръководството вижда, че колегите им от по-нисък ранг избягват преките си задължения и искат да ги подтикнат по някакъв начин.

За да направят това, те "отрязват" заплатата на персонала. (Тъй като вие гражданите сте мързеливи и работите без ентусиазъм, решавам да ви плащам по-малко).

Но си струва да се отбележи това решениепогрешно. Защото едва ли някой ще извърши подвизи за толкова нисък хонорар. Ако служител е работил лошо преди, тогава предприетите мерки няма да бъдат стимул за него. В такава ситуация ръководството се отстранява от длъжност и се намира по-компетентен и обективен човек, който може правилно да мотивира подчинените.

Неуважението и постоянното "пиляне" обезсърчават желанието да изпълняват задълженията си във всеки човек. Ако никога не хвалите работещия персонал, а им вдъхвате, че са глупави, посредствени, като нулеви специалисти, тогава е трудно да очаквате пълна възвращаемост от тях.

Има и друг начин, който се отразява негативно на отношението на колегите (вижте), той е латентен. Това са служители, така наречените диверсанти, сиви кардинали. В екипите има такива колеги, които се отнасят безотговорно към задълженията си, постоянно чатят по мобилните си телефони, седят социални мрежи. Подобно отношение е пагубно за обслужването на цялата работна сила, защото мнозина следват лош пример, имитират.

Нека обсъдим най-често срещаните начини за материално и морално въздействие върху колегите:

Финансови фактори

• Липса на бонуси, стимули, бонуси за добрата работа на служителите.
• Разходите на служителите не се възстановяват. Например, мобилна връзка, пътуване и др.

Морални фактори, които намаляват представянето на служителите

• Не се насърчава интересът на служителите към разработването на нови проекти и идеи.
• Всяка инициатива на персонала се отхвърля.
• Няма ясна система от задачи за всяка позиция (вижте).
• Редовна обработка, извънредни натоварвания.
• На служителите се поставят твърде трудни задачи.
• Лошо отношение към колегите.
• Пренебрегване на правилата на бизнес етикета.
• Неизпълнение на обещания, липса на кариерно израстване.
• Силен натиск от страна на мениджъра, често придирване, инсталиране на контролни инструменти. Например, може да се инсталират маяци на телефони, отчитане на минута по минута за свършената работа.

Експертно мнение: Какво намалява ефективността на служителите?

Олга Нилова

Водещ консултант по подбор на персонал Kelly Services CIS

Много фактори могат да повлияят на работата на персонала. Бих ги разделил на две части: лични обстоятелства и външни фактори.

Лични обстоятелства, влияещи върху качеството на работа

Сред личните моменти си струва да се отбележи мотивацията на служителите да изпълняват работа, както и знанията и уменията, необходими за изпълнение на определени функции.

Служителят е малко вероятно да бъде ефективен, ако абсолютно не харесва това, което прави. Това може да се дължи не само, например, на първоначално грешен изборпрофесия, но и с това, че служителят е „изгорял“, той се нуждае от ново предизвикателство. Служител, изтощен от монотонна работа, определено не е готов за продуктивна работа. Точно както служител, който няма необходимия опит и компетенции, за да изпълнява възложената му работа, определено ще покаже ниски резултати.

Външни фактори, влияещи върху производителността на служителите

Външните обстоятелства включват неблагоприятни условия на труд, липса на ресурси, твърде много работа и лоши взаимоотношения в екипа.

Представете си, че работите в офис с лоша вентилация, в този случай липсата на кислород може не само да намали производителността, но и да повлияе негативно на здравето на служителите. Или се разсейвате от безкрайните кавги и конфликти на вашите колеги: това не само ще ви развали нервна системано и отнемат ценно работно време.

Какви демотивиращи фактори използват лидерите, без да знаят?

AT последните годинивъпросите за мотивацията на персонала заемат една от първите точки по отношение на управлението на персонала. В стремежа си да постигнат ефективност, мениджърите се развиват различни системимотивация за своите служители. Но дали тези методи винаги са ефективни?

Например, системите за глоби, които все още се използват в много компании: има мнение, че това повишава мотивацията, например, на мениджърите по продажбите. Такъв служител може да се опита да работи по-добре, но колко дълго ще работи в тази компания е голям въпрос. Или постоянни критики и увещания: мениджърът смята, че това ще бъде от полза и служителят ще коригира работата си, но всъщност този метод може да постигне пълна демотивация.

Много е лесно да демотивирате служител. Достатъчно е да му дадете това, от което наистина няма нужда. Например да го прехвърлите от изпълнителна на ръководна позиция. От учтивост служителят ще се съгласи на повишение, но ще се почувства не на място. Както знаете, не всички хора се стремят към кариерно израстване.

Лошата комуникация също може да има отрицателно въздействие върху мотивацията: случва се мениджърът да не поставя ясно задачи и в резултат на това служителят не разбира какво се изисква от него, често на служителя се дават нереалистични срокове за изпълнение на задачите. Всичко това впоследствие също води до прегаряне и демотивация на персонала.

Сега сте запознати с факторите, които могат Отрицателно влияниеза ефективна работа на персонала. В резултат на това забавянето в развитието на компанията, лошото представяне. Опитайте се да направите правилните изводи, не бива да правите тези грешки, когато управлявате колеги. Бъдете честни, уважителни и търпеливи с работниците. Покажете на служителите, че ги оценявате и услугите, които предоставят, благодарете им за работата им. Тогава вашата организация ще стане силна, мощна, ще процъфтява пред очите ни.

Има четири предпоставки, които са необходими, за да се реализира успешно концепцията за постно производство в офиса. Винаги трябва да ги помните и да ги изпълнявате, независимо на какъв етап на трансформация се намирате. Без тях няма да постигнете успех. Всяко от условията предполага, че ще се опитате да разберете служителите си, да им обясните новите принципи на работа и да ги включите в изпълнението на новата концепция. Тези четири условия са основата, върху която ще почива всичко останало.

Условие 1. Модел поведение-отношение-култура

Това условие ще сведе до минимум съпротивата на персонала към промяна. Първата стъпка в прилагането на принципите на бережливост е да промените поведението на вашите служители, ако искате да създадете култура на непрекъснато подобрение във всички процеси във вашата организация. Вашите служители трябва да разберат, че положителната промяна (т.е. прилагането на принципи на бережливост) ще помогне на организацията да успее в дългосрочен план.

Това условие ще помогне на служителите ви да разберат защо работният процес на организацията може да не е напълно ефективен. С разрастването на компанията и увеличаването на обема на работа намаляването на отпадъците трябва да бъде основен приоритет във всички области на дейността му. Служителите на компанията трябва да осъзнаят, че всеки вид административен процес има разходи. В раздела за второто условие ще обясним как да съобщим на персонала необходимостта от промяна.

Условие 3. Седем вида загуби

Инструментите и принципите за бережливост помагат на организациите да идентифицират и елиминират седем вида отпадъци. Старата поговорка „Не можеш да управляваш това, което не можеш да видиш“ може да бъде префразирана като „Не можеш да подобриш това, което не можеш да разбереш“. Важно е служителите да придобият основни познания за загубите и да се научат как да ги разбират.

Условие 4: Ангажимент на ръководството

Прилагането на принципите на постното производство трябва да става отгоре надолу. Висшите ръководители трябва да бъдат 100% ангажирани с положителни промени в компанията и 100% убедени, че трябва да се създаде стройно предприятие, за да поддържа съществуващите успехи или да достигне нови висоти. Сътрудничеството между ръководството начело на организацията и служителите, които се интересуват от промяна, е ключът към гарантирането, че принципите на бережливост не само се приемат, но и стават интегрална частдългосрочна стратегия за развитие на компанията.

Условие 1. Модел поведение-отношение-култура

За да бъдете успешни във всяко подобрение на процеса, е важно да разберете поведението и нагласите на хората, работещи в офис или задача.

През 90-те години на миналия век в Съединените щати възникват понятия като „работа в екип“, „автономни работни групи“, „включване на служителите“, „оправомощени екипи“ и т.н. Независими работни групи, състоящи се от обикновени служители, трябваше да променят организационната култура на компаниите. Строгият контрол от страна на мениджърите се превръщаше в минало, работниците взимаха все повече участие в управлението на компанията. Идеята беше правилна, но нямаше достатъчно инструменти за постигане на желаните резултати. Въпреки това, в хода на подобни проекти беше възможно да се научат много полезни неща.

При въвеждането на практика на понятия като „лидер на екип“, „работа в екип“ и „автономни работни групи“, хората се изправиха пред въпроса какво и как да го направят.

Самото разширяване на правомощията (без специални инструменти) не донесе желаните резултати. Имаше някои успехи, но те не бяха подкрепени с нищо и следователно инициативата бързо изчезна.

Фигурата показва, че американските мениджъри първо се опитаха да се променят Корпоративна култура, очаквайки последваща промяна във възгледите и поведението на подчинените. С по-внимателно разглеждане на концепцията за постно производство и производствена системаИзследователите на Toyota откриха съвсем различен подход. Те откриха, че използването на стройни инструменти първо промени поведението на хората, които се стремят да идентифицират и елиминират отпадъците. След като работниците започнаха да усещат, че могат да контролират своя обект, намалявайки отпадъците и улеснявайки работата си, възгледите им се промениха: те осъзнаха необходимостта от непрекъснато подобряване на всички процеси. Заедно с възгледите на всеки отделен служител, културата на организацията като цяло се промени коренно. Основният принцип на работа не беше да се идентифицират грешките, а да се предотвратят, което всъщност е същността на постното производство.

Моделът поведение-отношение-култура, който се основава на философията на бережливото производство, е прост. Изпълнението му изисква постоянни усилия както от страна на ръководството, така и от страна на обикновените служители. Трудно е да се прекъснат трудовите навици. Необходими са дисциплина, решителност и постоянство, за да накарате една организация да расте. Първите малки успехи ще послужат като тласък от промяна в поведението и отношението на хората към промяна в цялата организационна култура.

Притежание на знания

Друг важен моментЩо се отнася до традиционния подход за организиране на офис работата, е, че като правило отделен служител на компанията е носител на 80% от знанията за определен процес. Това може да причини проблеми, ако служителят се разболее, отиде на почивка или бизнес, смени работата си или напусне. В тези случаи работата не може да бъде завършена. Тясната специализация на персонала и концентрацията на знания в един или няколко души могат да бъдат сериозни пречки за развитието на компанията.

Тъй като в случаите, когато мениджърите нямат необходими знания(те са слабо запознати с определен процес), те могат да предоставят подкрепа само на своите подчинени, ефективността на организацията е застрашена поради следните причини:

Изграждането на Lean Office включва (но не се ограничава до):

1. Фокусът е върху процесите, а не върху служителите.
2. Организационните знания се прехвърлят лесно от един човек на друг.
3. Има подробно разбиране на работните процеси, което позволява те да бъдат по-добре контролирани и непрекъснато подобрявани.
4. Познанията за процеса са стандартизирани за максимална еднородност.
5. Загубите се идентифицират и елиминират при възникването им (ежедневно, почасово и ежеминутно).

Тези пет принципа ще позволят на служителя да разбере по-добре не само собствената си работа, но и работата, която вършат неговите колеги. Благодарение на това знанията за процесите се разпределят в рамките на групата.

Промяната не се случва мигновено. Всички промени трябва да се прилагат на етапи.

Етап първи. Убедете другите и задайте правилната посока

В повечето случаи служителите на компанията са носители на 80% от информацията за процесите, а мениджърите (или организацията) - 20%. Тази стъпка също така обяснява защо организацията трябва да бъде носител на знания. Завършването му може да отнеме до шест месеца.

Втори етап. Организирайте работния си процес

Служителите ще контролират само 50% от знанията за процеса, докато мениджърите (или организацията) ще контролират останалите 50%. Инструментите ще систематизират знанията на служителите и ще ги пренесат в организацията, така че всеки да усети положителните промени. Този етап може да отнеме от шест месеца до една година.

Трети етап. Запазете напредъка си

На третия етап от прехода към бережлив офис служителите на компанията ще започнат тихо да участват в непрекъснатото подобряване на всички бизнес процеси ежедневно. 80% от знанията вече ще бъдат структурирани в рамките на новия подход на работа. Трудно е да се повярва, че 100% от знанията за процесите могат да бъдат притежавани от една организация. На този етап е необходимо да се започне процесът на постепенно, систематично документиране на знанията.

Ключов фактор за успех за внедряване на Lean в офиса и за поддържане на постигнатите резултати е непрекъснатото, ежедневно подобрение. Тъй като поведението на вашите служители се променя, ще трябва да въведете система за възнаграждение, за да отбележите по някакъв начин промените, които се случват. Хората, които лесно се адаптират към промяната, бързо ще приемат нова система. Те веднага ще видят ползите от него. Тези, които се адаптират бавно към промяната, могат да се съпротивляват и да се придържат към старите принципи. Бъдете търпеливи: рано или късно новата концепция ще говори сама за себе си и служителите ще усетят ползите. Lean офис не може да се постигне с един замах. Трябва да правите много малки, постепенни стъпки всеки ден.

Условие 2: Бизнес случай за преминаване към постно

За да остане една компания конкурентоспособна в световен мащаб, мениджърите трябва да се съсредоточат върху разходите. Административните или офисните разходи представляват по-голямата част от разходите за продукт или услуга. Административните разходи обикновено са 60-80% от крайната цена на продукта. За да останат конкурентоспособни, компаниите интензивно намаляват административните си разходи. Toyota създаде цяла философия за намаляване на разходите. Пазарните условия (константа в уравнението) определят продажната цена. Разходите и печалбата са променливи. Желанието на компаниите да намалят вътрешните разходи послужи като тласък за подобряване на всички бизнес процеси.

Благодарение на философията и инструментите на бережливото производство, всяка организация може да намали вътрешните си разходи, като елиминира отпадъците и по този начин да остане конкурентоспособна на световния пазар. За да се елиминират загубите в административните процеси, те първо трябва да бъдат идентифицирани, а това изисква подробно разбиране на това какво представляват отпадъците.

Условие 3. Седем вида загуби

Целта на постното производство е да идентифицира, анализира и елиминира всички отпадъци производствен процес. Работата по елиминирането на отпадъците трябва да продължи всеки ден, всеки час, всяка минута. Новият подход преди всичко към отдела не означава намаляване на хората, а разумно използване на техния труд и повишаване на стойността му за организацията. Следователно може да се наложи ръководството на компанията да преразгледа съдържанието на работата или длъжностните отговорности на персонала, така че те да отговарят на принципите на ефективно производство.

За да разберете по-добре концепцията за постно производство, първо трябва да разберете отпадъците. Важно е да се идентифицират загубите на най-ниското ниво.

Отпадъците са всички операции, които изискват време и ресурси, но не добавят стойност към крайния продукт или услуга. Потребителят плаща за стойност; Загубите са всякакви транзакции, които вашата организация прави с продукт или услуга, за които клиентите ви може да плащат, когато не би трябвало. Тъй като потребителите стават все по-наясно с истинската цена на стоките и услугите, те очакват компаниите да оптимизират разходите си и да премахнат отпадъците. Клиентите се нуждаят от стабилни цени и по-ниски цени в резултат на спестяванията. Организационните загуби трябва да бъдат платени от потребителите. В резултат на всичко това виждаме, че:

• дневните разходи за лечение се различават в различните болници;
• таксите за обработка на заявления за ипотека, както и лихвите по ипотечните кредити се различават значително между различните кредитни институции;
• има големи различия в таксите за обучение във висшите учебни заведения;
• годишен лихвени процентиварират значително за различните кредитни карти;
• цената да се направи нещо строителен проектпредлагани от различни изпълнители могат да варират значително.

Подобна променливост във всички тези и много други примери произтича от размера на "приемливите" загуби от една организация (независимо как са определени).

1. Свръхпроизводство

Извършването на определен вид работа, преди да се наложи, е загуба. Това е най-лошата от всички видове загуби, защото свръхпроизводството води до други загуби.

Примери за свръхпроизводство:

• писане на доклади, които никой не чете и които не са нужни на никого;
• правене на допълнителни копия на документи;
• изпращане на същия документ електронна пощаили факс няколко пъти;
• въвеждане на повтаряща се информация в множество документи;
• безсмислени срещи.

Инструменти за премахване на свръхпроизводството:

• тактово време;
• терена;
• стандартизирана работа;
• балансиране на натоварването;
• проучване на необходимостта от конкретна операция.

2. Чакане (време на опашката)

Всяко очакване (на хора, подписи, информация и т.н.) е загуба. Този вид загуба може да се сравни с ниско висяща ябълка, която е лесна за достигане, бране и използване по предназначение. Често не смятаме, че хартията лежи в тавата за входящи документи като източник на загуба. Спомнете си обаче колко пъти сортираме тази тава, опитвайки се да намерим нещо, от което се нуждаем? Колко пъти започвате нещо, преди да го завършите? За да се отървете от този вид загуба, е необходимо да следвате принципа „завършено – подадено (или изхвърлено)“.

Примери за загуби от втория тип:

• голям бройзадължителни подписи и разрешения;
• зависимост от други служители при изпълнението на каквато и да е задача;
• забавяне при получаване на информация;
• софтуерни проблеми;
• изпълнение на задачата от различни отдели;

Инструменти за елиминиране на загуби от втория тип:

• терена;
• куриери;
• система за управление на документи.

3. Движение

Всяко движение на хора, документи и/или електронни комуникации, които не създават стойност, е разхищение. Този вид отпадъци възникват поради лошо оформление на офиса, дефектно или остаряло офис оборудване и липса на необходими материали. Тези загуби са коварни и незабележими в онези офис процеси, които не са анализирани за възможни подобрения. Независимо от индустрията, можете да намерите служители в компания, които изглеждат „заети“, но всъщност не добавят стойност към продукта или услугата. Инструментите за бережливост могат да ви помогнат да идентифицирате, намалите и/или премахнете отпадъците от тип 3.

Примери за загуби от третия тип:

• търсене на файлове на компютъра;
• търсене на документи в картотеката;
• постоянно препрочитане на справочници в търсене на информация;
• изпълнение на една задача от различни отдели при липса на ефективно взаимодействие;
• липса на отговорност за изпълнението на каквато и да е задача.

Инструменти за елиминиране на загуби от третия тип:

• стандартизирана работа;
• преустройство на работното пространство;
• дръпна система и супермаркет;
• проследяване на документи.

4. Движете се

Безполезното движение на документи се отразява на времето, необходимо за приключване на всяка работа в офиса. Дори и да има свободен достъпДокументи с малка или никаква стойност често се изпращат в Интернет и по електронната поща до клиентите. За организиране на ефективна работа е важно да се намали или елиминира този вид отпадъци, за което е необходимо цялата работа да се раздели на последователни операции и да се подредят възможно най-близо една до друга. Ако е невъзможно да се отървете от движението на документи между процесите, то трябва да се автоматизира възможно най-много. Задайте си следните въпроси, например: „Оптимално ли е оформлението на офиса?“ или „Автоматизирано ли е прехвърлянето на документи от един етап на работа в друг?“.

Примери за загуби от четвъртия тип:

• изпращане на ненужни документи;
• твърде често регистриране на документи в ход;
• твърде много адреси в пощенския списък;
• ръчно прехвърляне на документи към следващия етап на работа;
• изпълнение на една задача от няколко отдела;
• грешно приоритизиране.

Инструменти за елиминиране на загуби от четвърти тип:

• равномерно разпределение на натоварването;
• карта на потока на стойността;
• непрекъснат поток;
• система за управление на документи;
• стандартизирана работа;
• средства за визуален контрол.

5. Прекалена обработка

Извършването на работа, която не се изисква от вътрешния или външния клиент, е петият вид отпадъци. Прекомерната обработка не създава стойност за клиента и той не трябва да плаща за това. В административните процеси тези загуби са най-трудни за откриване. За да направите това, можете например да зададете следните въпроси: „Кои са основните операции, които трябва да се извършат, за да се задоволят нуждите на клиента?“ или „Колко ясно разбираме нуждите на нашите клиенти?“.

Примери за загуби от пети тип:

• дублирани отчети или информация;
• въвеждане на повтарящи се данни;
• разпространение на невярна информация;
• постоянно редактиране на документи;
• неефективни заседания и липса на дневен ред;
• липса на ясно планиране на проекта.

Инструменти за елиминиране на загуби от пети тип:

• методи за събиране на данни;
• проследяване на документи;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи.

6. Запаси (време)

Купища документи, допълнителни канцеларски материали, голям брой подписи върху документи - всичко това са загуби. Те заемат място и време. Ако обработката на документ бъде спряна, докато не бъде получена допълнителна информация (подпис и т.н.) и ситуацията се промени, тогава времето, прекарано в този документ, може да се припише на загуби. В един офис има два основни типа отпадъци, които могат да бъдат категоризирани като "инвентар": 1) офис консумативи и 2) време.

Примери за загуби от шести тип:

• документи, които чакат нечий подпис или виза;
• работа, която изисква завършване на други процеси, за да продължи;
• остарели документи;
• остаряло офис оборудване;
• неадекватно обучение на помощния персонал;
• закупуване на допълнителни офис консумативи.

Инструменти за елиминиране на загуби от шести тип:

• карта на потока на стойността;
• стандартизирана работа;
• Канбан карти за канцеларски материали;
• изравняване на натоварването - хейдзюнка;
• визуална височина;
• система за управление на документи.

7. Брак

Отпадъците поради дефекти включват всяка обработка, която е довела до дефекти, и допълнителна обработка, необходима за отстраняването им. Отхвърлянето (както вътрешно, така и външно) води до допълнителна обработка на документи, която не добавя стойност към продукта или услугата. Получаването на работа правилно от първия път отнема по-малко време, отколкото повторното й изпълнение. Корекцията на брака е разхищение, което увеличава цената на всеки продукт или услуга и потребителят не трябва да плаща за тях. Загубите от този вид могат значително да намалят печалбите.

Примери за загуби от седми тип:

• грешки при въвеждане на данни;
• грешки при определяне на цените;
• прехвърляне на непълна документация до следващи стъпкиобработка;
• загуба на документи или информация;
• невярна информация в документа;
• неефективна организация на файлове на компютър или папки в файлов шкаф;
• неправилен подбор на служители за обслужване на клиенти.

Инструменти за елиминиране на загуби от седми тип:

• осигуряване на предвидим резултат;
• средства за визуален контрол;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• дневник на спирки и непланирани задачи;
• кратки организационни срещи;
• инструменти за предотвратяване на грешки.

8. Нерационално използване на работната сила

В много случаи нерационално използванеработната сила е осмият вид отпадъци. Човешкият труд се използва нерационално, когато работниците изпълняват задачи, които не изискват всичките им знания, умения и способности за създаване на стойност. Правилната система за управление на производителността може значително да намали този вид отпадъци. Разработете корпоративна стратегия и методология за назначаване на хора в области, където те ще донесат най-голяма стойност за организацията.

Примери за загуби от осми тип:

• нарушаване на сроковете за изпълнение на проекти;
• неравномерно разпределение на натоварването поради недостатъчно широка квалификация на персонала;
• чести отсъствия и голямо текучество на персонала;
• неадекватна система за управление на изпълнението;
• недостатъчна оценка на професионалните умения преди наемане.

Инструменти за елиминиране на загуби от осми тип:

• отчитане на работните процеси;
• стандартизирана работа;
• система за управление на документи;
• кратки организационни срещи;
• обосновка за преместване в ленив офис.

Помислете за следните въпроси.

1. Как мога да съобщя информация за загуби на всички служители на организацията?
2. Какви загуби могат да бъдат елиминирани бързо?
3. Какво може да се направи, за да се подобри незабавно удовлетвореността на клиентите?

Тези въпроси ще насърчат другите да мислят и ще ви помогнат да водите продуктивен разговор за загубата.

Условие 4: Участие на ръководството

Компании като Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike имат едно общо нещо, много важна характеристика - безспорният лидер начело, който се ръководи от останалите. Топ мениджърите Бил Гейтс, Сам Уолтън и Фред Смит са ядрото на тяхната компания. Те се отличават с изключителна проницателност и именно те превърнаха бизнеса си в безсмъртна империя.

Джон Максуел, в книгата си 21-те неопровержими закона на лидерството, описва първия си закон, закона на тавана, както следва: „Способността да ръководиш определя нивото на ефективност на човек (организация). Силното лидерство значително подобрява възможностите на една организация. Ако лидерството е слабо, тогава капацитетът на организацията е ограничен.”

Важно е да се разбере, че преходът към бережливо управление е невъзможен без 100% участие на ръководството на компанията. Кога изпълнителен директорчетене в самолета на връщане от ваканция за постно производствов Wall Street Journal, казва на висшия си ръководител: „Има нещо в това“, не означава, че е готов за дългосрочна промяна.

Ръководството на компанията трябва да се ръководи от желанието за подобрение. Топ мениджърът трябва да вземе активно участие в прилагането на новите принципи. Дори ако в пилотен проект за реинженеринг на бизнес процеси участват трима души, в него трябва да участва висшето ръководство на компанията. Това участие означава:

• разпределяне на необходимите ресурси;
• присъствие на началната среща;
• консултиране на екипа, ако е необходимо;
• проявяване на интерес към постиженията на екипа и посещаване на екипни срещи;
• награждаване на екипа въз основа на представяне;
• подкрепа на членовете на екипа при затруднения.

Този списък в никакъв случай не е изчерпателен, но очертава основните начини, по които ръководството на компанията може да демонстрира интереса си към бережливото управление.

Времева рамка

Преместването в бережлив офис може да отнеме от няколко месеца до няколко години. Това ще зависи от следните фактори:

1. Размер на организацията. Колкото по-малка е организацията, толкова по-малко време ще отнеме. В големи компании (повече от 500 офис работници) първо трябва да започнете пилотни проекти в един отдел и след това да обхванете цялата компания.
2. Наличие на необходимите инструменти.
3. Осъзнаване на ползите. Реорганизацията на офиса ще бъде успешна, ако компанията осъзнае необходимостта от обучение на кадри в сродни професии, сътрудничество между отделите, наемане на специалисти общо, а не на тесни специалисти, използва организационни знания и насърчава партньорствата между ръководители и подчинени.