Kadrlarla iş istiqamətləri. Təşkilatda kadrlarla sosial-psixoloji işin əsas istiqamətləri

Əsas əlaqələrin mühüm xarakteristikası idarəolunma miqyası, tabeçiliyində olan işçilərin sayı və ya bir liderlə əlaqə ilə müəyyən edilən rəhbərliyin diapazonu və əhatə dairəsidir. Üfüqi əlaqələrin miqyasını qurmaq üçün işçilərin ümumi sayının göstəricisi və ya idarəetmə prosesində lazımi əlaqələrin baş verdiyi bağlantılar istifadə olunur.

Kadrlar xidmətinin yaradılması üzrə fəaliyyətlərin ardıcıllığı

Kadrlar xidmətinin formalaşmasında maliyyə və vaxt xərclərini optimallaşdırmaq üçün aşağıdakı iş ardıcıllığı mümkündür.

1. Təşkilatın struktur bölmələri arasında funksional qarşılıqlı əlaqənin effektivliyinin ümumi diaqnostikasını və işçilərin müəyyən kateqoriyalarının biznes potensialının seçmə təhlilini aparın, müəyyən edin " ağrı nöqtələri", yeni yaradılmış kadrların idarə edilməsi xidmətinin köməyi ilə prioritet "müalicə" tələb olunur.

2. Alınmış məlumatlar əsasında rəhbərliyin onun səviyyəsini başa düşməsi ilə təşkilat mədəniyyətinin real vəziyyətinin müqayisəli təhlilini aparmaq, təşkilat mədəniyyətini təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğunlaşdırmaq üçün prioritet və uzunmüddətli tədbirlər planını hazırlamaq. müəssisə.

3. Kadrlar xidmətinin təklif olunan təşkilati və ştat strukturunun tənzimlənməsi və onun yaradılması və səmərəli fəaliyyətinin təmin edilməsi üçün maliyyə xərclərinin məbləğinin təfərrüatlı şəkildə müəyyən edilməsi.

4. Xidmət üçün əlavə kadrların cəlb edilməsi və işçilərin işgüzar potensialının öyrənilməsi və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün onları “hədəfləndirilməsi” üçün müasir texnologiyalar üzrə (zəruri hallarda) xüsusi işçilər öyrətmək.

EMS-in təşkilati strukturunun formalaşması aşağıdakı addımları əhatə edir:

• kadrların idarə edilməsi sisteminin məqsədlərinin strukturlaşdırılması;
• sistemin məqsədlərini həyata keçirməyə imkan verən idarəetmə funksiyalarının tərkibinin müəyyən edilməsi;
• təşkilati strukturun alt sistemlərinin tərkibinin formalaşması;
• təşkilati strukturun alt sistemləri arasında əlaqələrin qurulması;
• altsistemlərin hüquq və vəzifələrinin müəyyən edilməsi;
• funksiyaların mürəkkəbliyinin və altsistemlərin sayının hesablanması;
• təşkilati struktur konfiqurasiyasının qurulması.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin kəmiyyət tərkibi təşkilati-ştat strukturları və təşkilatın Nizamnaməsi ilə müəyyən edilir. Aşağıdakı amillər nəzərə alınır: təşkilatın işçilərinin ümumi sayı; təşkilatın əhatə dairəsi, miqyası; sosial xüsusiyyət təşkilatlar, onun işçilərinin struktur tərkibi; idarəetmə işinin texniki təminatı. Kvalifikasiya kitabçası vəzifə kateqoriyalarını və onların adlarını müəyyən edir.

Kadr xidmətlərinin işçilərinin sayı vaxt normaları əsasında müəyyən edilə bilər. Kadr xidməti mütəxəssislərinin sayının hesablanması üçün müxtəlif üsullar mövcuddur: iqtisadi və riyazi üsullar; müqayisə üsulları; birbaşa hesablama üsulları. Kadrlar xidmətində işçilərin sayını hesablamaq üçün ən ümumi və əlçatan üsul onun əmək intensivliyi ilə müəyyən edilməsidir.

Bütün işə qəbul və mühasibat işlərini yerinə yetirmək üçün tələb olunan işçilərin standart sayı (H) düsturla müəyyən edilir:

H \u003d Ti x Ki: Фn

burada Ti bir il (rüb) üçün standart normalar üzrə hesablanmış işin ümumi əmək intensivliyidir;

Ki - işçilərin sayı;

Фn - əmək haqqı fondu.

Təşkilatın xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq, şöbənin funksiyalarının tərkibi sabit qalır, yalnız onların həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi dəyişir.

Optimal nisbət, müəssisənin hər 70-100 işçisinə bir kadr mütəxəssisinin düşdüyü nisbətdir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati strukturunun növləri

Kadrlar və istehsalın idarə edilməsi təşkilati strukturların məlum növlərinə uyğun olaraq qurulmuş xüsusi idarəetmə orqanları tərəfindən həyata keçirilir: xətti, funksional, xətti-ştat, birləşdirilmiş və s.

Xətti quruluşən çox kadr idarəçiliyinə malikdir sadə formalar idarəetmənin subyekti ilə obyektləri arasında əlaqələr; Hər bir şöbəyə bütün idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən bir menecer rəhbərlik edir. Şöbənin və bütövlükdə təşkilatın hər bir işçisi bilavasitə yalnız göstərilən rəhbərə tabedir və yalnız onun əmrlərini yerinə yetirirlər.

Üstünlükləri: işçinin bilavasitə rəhbərindən tapşırıq və əmrləri qəbul etməsi, hər bir menecerin tabeliyində olanların işinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıması, yuxarıdan aşağıya qədər kadr idarəçiliyinin vəhdətinin təmin edilməsi. Dezavantajlar: menecer istehsal bazarının dinamik inkişafı şəraitində həyata keçirilməsi çətin olan bütün idarə olunan obyektlər haqqında çoxtərəfli biliyə malik olmalıdır.

Funksional quruluş kadrların idarə edilməsi, fəaliyyətlərinin müəyyən bir sahəsinə daha ixtisaslı menecerləri cəlb etməklə, kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılmasına kömək edir. İdarəetmə orqanları fərdi funksiyalar üçün yaradılır: marketinq, planlaşdırma, dizayn, idarəetmə, maliyyələşdirmə.

Üstünlüklər: bazar şəraitində çeviklik, yeni bölmələr və xidmətlər yaratmaqla rəqabətqabiliyyətli məhsulların istehsalının genişləndirilməsi üçün dəyişən tələblərə asanlıqla cavab verir. Dezavantajlar: tez-tez idarəetmə birliyinin pozulmasına və icraçıların işin keyfiyyətinə və vaxtına görə məsuliyyətinin azalmasına səbəb olur, çünki fərdi ifaçı funksional xidmətlərdən fərqli tapşırıqlar ala bilər.

Xətti-funksional və ya birləşmiş (qərargah) strukturu idarəetmə nəzərdən keçirdiyimiz iki sistemin birləşməsidir. Xətti-funksional idarəetmə ilə, xətt menecerində müəyyən bir idarəetmə funksiyasına uyğun gələn müxtəlif funksional orqanlar, əlaqələr, şöbələr, qruplar və ya ayrı-ayrı mütəxəssislərdən ibarət sözdə qərargah var.

Dezavantajlar: idarəetmə işçilərinin sayının və onun saxlanması xərclərinin artması, idarəetmə aparatının istehsaldan təcrid olunması.

Ən təmiz formada istehsal sahələrinin idarə edilməsində, xüsusən də sexdən kənar idarəetmə strukturunda və komandaların rəhbərliyində xətti idarəetmə saxlanılır.

Bu idarəetmə strukturu ilə sex müdiri müəssisənin funksional xidmətləri tərəfindən həyata keçirilən operativ planlaşdırma və yerinə yetirilən işlərin uçotu üzrə çoxsaylı vəzifələrdən azad edilir. Sex rəisi və onun funksiyalar üzrə deyil, növbələr üzrə iki müavini, bölmə ustaları və ustalar xətdə istehsalın sabit ritmini, iş vaxtından səmərəli istifadəni, kadrların səmərəli məşğulluğunu təmin edirlər. Kütləvi axınla tənzimlənən istehsal üçün emalatxanasız kadr idarəetmə strukturu ən səmərəli və qənaətcil hesab olunur.

Yerli müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi sistemində ənənəvi olanlarla yanaşı, digər tanınmış idarəetmə strukturlarından da istifadə edilə bilər: matris, məhsul, proses, korporativ, qeyri-rəsmi və s. İdarəetmə strukturlarının qurulmasına qeyri-rəsmi yanaşma ilə bu, həlledici əhəmiyyət kəsb edən, lakin sosial-psixoloji amilləri, işçilərin şəxsiyyətini, onların qabiliyyətlərini və əmək prosesində bir-biri ilə münasibətlərini nəzərə alan əmək bölgüsünün təşkilati formaları. Qeyri-rəsmi kadr idarəetmə strukturları işçilərin işlərinin nəticələrinə marağını artırır, daha dolğun iş məmnunluğuna nail olmaq üçün əlavə şərait yaradır və bununla da həm kadr idarəetmə sisteminin özünün, həm də istehsalın və bazar xidmətlərinin təşkili üçün bütün sistemin fəaliyyətinin daha yüksək səmərəliliyini təmin edir. .

Təşkilati strukturun ümumi forması matris strukturudur. Belə bir quruluşla layihə strukturu təşkilatın idarə edilməsinin daimi funksional strukturunun üzərinə qoyulur. Eyni zamanda, layihə strukturu dedikdə, konkret layihənin həyata keçirilməsi üçün yaradılmış müvəqqəti struktur başa düşülür, bunun üçün personal layihə qruplarına birləşdirilir. Layihə komandasının üzvləri daim işlədikləri yerlərdə layihə menecerinə və funksional bölmələrin rəhbərlərinə hesabat verirlər. Layihə menecerləri işin məzmununu və ardıcıllığını müəyyən edir və onların həyata keçirilməsi üçün şöbə rəhbərləri cavabdehdirlər.

Kadrlar xidmətinin ümumi idarəetmə sistemində struktur yeri

Kadrlar xidmətinin struktur yeri təşkilatın inkişaf dərəcəsindən və xüsusiyyətlərindən asılıdır. Bir neçə belə variant var.

Seçim 1: kadr xidməti struktur olaraq administrasiya rəhbərinə tabedir. Bu variantın əsas şərti bütün mərkəzi əlaqələndirmə xidmətlərini bir funksional alt sistemdə cəmləşdirməkdir. Kadrlar xidməti tərəfindən tapşırıqların yerinə yetirilməsi onun qərargah bölməsi kimi rolu çərçivəsində nəzərə alınır.

Seçim 2: qərargah şöbəsi kimi kadrların idarə edilməsi xidməti struktur olaraq təşkilatın ümumi rəhbərliyinə tabedir. Üstünlük təşkilatın bütün idarəetmə sahələrinə yaxınlıqdır. Bu struktur kiçik təşkilatlar üçün ən uyğundur erkən mərhələlər rəhbərlik kadr xidmətinin statusunu hələ dəqiq müəyyən etmədikdə onların inkişafı. Bununla belə, ziddiyyətli göstərişlərə çoxsaylı tabeçilik təhlükəsi bu seçimlə istisna edilməlidir.

Seçim 3: qərargah orqanı kimi kadr xidməti struktur olaraq yuxarı rəhbərliyə tabedir. Bu seçim təşkilatın inkişafının ilkin mərhələlərində, birinci menecer kadr xidmətinin statusunu və rolunu bu şəkildə yüksəltməyə çalışdığı zaman ən məqbuldur, baxmayaraq ki, menecer müavinlərinin iyerarxik səviyyəsi hələ qavramağa hazır deyil. kadrlar şöbəsinin ikinci idarəetmə səviyyəsinə ekvivalent bölmə kimi.

Seçim 4: kadrların idarə edilməsi xidməti təşkilati olaraq təşkilatın idarəçiliyinə daxil edilir. Bu seçim, digər idarəetmə alt sistemləri arasında ekvivalent idarəetmə alt sistemi kimi kadrların idarə edilməsi sferasının ayrılması ilə kifayət qədər inkişaf etmiş firmalar üçün ən tipik hesab edilə bilər.

Qərb firmalarının təcrübəsində "Nəzarət" adlanan funksional idarəetmə sahəsi fərqlənir. Bu idarəetmə sahəsi təşkilatın inkişafının əlaqələndirilməsi funksiyasını yerinə yetirən orqanları, eləcə də ümumi idarəetmə funksiyalarını cəmləşdirir. Bəzi firmalarda kadr xidməti “Nəzarət”in əhatə dairəsinə düşür.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin peşəkar tərkibi

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin tərkibinə dair tələblər

AT Kvalifikasiya kitabçası menecerlərin, mütəxəssislərin və digər işçilərin vəzifələri, bu ixtisas vəzifələrə bölünür: “HR müfəttişi” və “HR mütəxəssisi”. Bu kataloqa uyğun olaraq birinci vəzifə, əsasən, kadr sənədləri ilə işləmək üçün təyin edilirsə, "HR mütəxəssisi" vəzifələrinə aşağıdakı iş növləri tapşırılır:

• kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi;
• müəssisənin ştat strukturunun öyrənilməsi və təhlili;
• işçilərin sertifikatlaşdırılması;
• müəssisənin kadr ehtiyatının yaradılması;
• əmək bazarının öyrənilməsi;
• müəssisənin işçiləri üçün karyera planlaması;
• kadrların hazırlanması və uyğunlaşdırılması;
• müəssisənin əmək intizamının qorunması;
• işçilərin qəbulu və işdən çıxarılması haqqında sənədlərin qeydiyyatı;
• müəssisənin vəzifəli şəxslərinin fəaliyyətinə dair metodiki tövsiyələrin tərtib edilməsi;
• dövri hesabat üçün sənədlərin hazırlanması.

Eyni kitabçaya əsasən, HR mütəxəssisi bilməlidir:

• qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar;
• əmək qanunvericiliyi;
• yerinə yetirilən işlərə dair metodiki tövsiyələr;
• müəssisənin strukturu və işçi heyəti;
• attestasiyanın keçirilməsi qaydası və kadrların strukturunun təhlili üsulları, müəssisə işçilərinin məlumat bankının formalaşdırılması;
• kadrların doldurulması qaydası və mənbələri;
• görülmüş işlərə dair hesabatların tərtib edilməsi qaydasını; əməyin, iqtisadiyyatın, idarəetmənin psixologiyası və sosiologiyasının əsaslarını;
• informasiya texnologiyaları (PC alətləri), rabitə vasitələri (faks, e-poçt, İnternet); əməyin mühafizəsi qaydalarını və normalarını; kadr sənədlərinin qeydiyyatı, aparılması və saxlanması qaydası.

Baza təhsili, eyni kataloqa uyğun olaraq, bu vəzifə üçün iş stajına dair tələblər təqdim edilmədən ali peşə kimi göstərilir. Bu, kataloqda bu mövqe haqqında məlumatı tamamlayır.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçilərinin malik olmalı olduğu bir çox şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər arasında aşağıdakı dördünü ayırmaq olar.

1.İstehsal sənayesi haqqında biliklər. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçiləri təqdim olunan məhsul və xidmətlərin növləri, onların istehsalının texnologiyası və təşkili, müəssisənin əsas müştərilərinin tələbatları, işçi qüvvəsinin tərkibi və strukturu, iqtisadiyyat və maliyyə haqqında aydın təsəvvürə malik olmalıdırlar. müəssisənin, şirkətin və sənayenin inkişafı strategiyası və taktikası, əməyin idarə edilməsi, istehsal və kadrlar, məsrəflərin və nəticələrin iqtisadi qiymətləndirilməsi üsulları, əmək haqqının təşkili və s.

2. Kadrların idarə edilməsində peşəkar biliklər. Kadrların idarə olunması xidmətinin əməkdaşları bu sahədə dərin nəzəri biliyə və praktiki bacarıqlara malik olmalıdırlar elmi problemlər, əmək və kadr, insanın ehtiyac və potensialı, əməyin səmərəliliyi və insanların həyat səviyyəsi, əməyin təşkili və tənzimlənməsi, kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması, karyera planlaması, işçilərin qiymətləndirilməsi, əməyin psixologiyası və fiziologiyası elmlərinin qarşılıqlı əlaqəsi kimi. və s.

3. Liderlik və dəyişikliklərin idarə edilməsi. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşları təşkilatın inkişafının əsas istiqamətlərini müəyyən etməyi, strateji məqsədləri formalaşdırmağı, məqsədlərə çatmaq üçün metodları işləyib hazırlamağı, kadrların idarə edilməsi işini təkmilləşdirməyi, insan amilinin idarə edilməsi sahəsində ən yaxşı həll yollarını seçməyi və s.

4. Öyrənmək və inkişaf etdirmək bacarığı. Müasir istehsalatda texnologiya və texnologiyada, idarəetmə forma və metodlarında davamlı təkmilləşmə gedir, məhsullar yenilənir. Peşəkar bilikləri artırmaq və yaradıcılığı inkişaf etdirmək bacarığı insan resursları menecerləri üçün vacib tələbdir.

Kadrlar meneceri və ya HR meneceri (insan resursları, ingilis dilindən tərcümədə “insan resursları” deməkdir) aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

• ali təhsilə malik olmaq (psixoloji təhsilin olması tələbi daha az yayılmışdır, iki ali təhsilin olması xoşdur, məsələn: psixoloji və hüquqi);
• Analoji vəzifədə 2-3 il iş təcrübəsi;
• Əmək Məcəlləsini yaxşı bilmək;
• mütəxəssislərin axtarışı və işə götürülməsi üsullarına malik olmaq, əmək bazarı və HR konsaltinq bazarını yaxşı bilmək;
• vəzifə təlimatlarının, motivasiya sistemlərinin işlənib hazırlanması, işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, kadr ehtiyatının formalaşdırılması, kadrların rotasiyası bacarıqları;
• şirkətin inkişafı ilə bağlı strateji qərarların qəbulunda iştirak.

1. İnsan Resursları Departamentinin rəhbəri (HR Departamenti).

İşəgötürən və işçilər arasında əlaqələrin qurulmasına və saxlanmasına kömək edir. Hazırda kadrlar departamentinin rəhbəri şirkətin idarə edilməsində əsas fiqurlardan biridir və digər yüksək vəzifəli şəxslərlə birlikdə bazar araşdırması, maliyyə, şirkətin gündəlik fəaliyyəti, satış və marketinq sahələrində qərarlar qəbul edir. .

2. Baş HR Meneceri.

Kiçik şirkətlər HR və sosial faydaların bütün aspektlərini idarə edən ümumi HR menecerinin xidmətlərindən istifadə etməyə meyllidirlər.

3. Kadrlar şöbəsinin müdiri.

Bu HR direktoru, bütün şirkət üçün HR qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsinə cavabdeh olan peşəkar HR meneceridir. HR rəhbəri şirkət şöbələrinə nəzarət edən və ya kompensasiya, sosial müavinətlər və ya subpodrat işi kimi xüsusi məsələlərlə məşğul olan menecerləri və işə yerləşdirmə menecerlərini işə götürməklə yanaşı işləyir.

4.Kompensasiya meneceri.

İşçilərin əmək iştirakına uyğun olaraq əmək haqqı tariflərini müəyyən edir, əmək haqqının dəyişdirilən qanun və qaydalara ciddi uyğun olaraq ödənilməsini təmin edir. Maliyyə planlaşdırması və proqnozlaşdırma ilə tanış olmalıdır.

5. Sosial müavinətlər üzrə menecer.

Ondan həm işçiyə, həm də şirkətə fayda verəcək müavinət paketləri hazırlamaq və həyata keçirmək tələb olunur. Standart müavinətlər paketinə diş xidmətləri, həyat sığortası və əlillik sığortası daxil olmaqla sağlamlıq sığortası daxildir. Pensiya paketinə aşağıdakı güzəştlər daxil edilə bilər: şirkətin mənfəətində iştirak, müəyyən sayda səhmlərin ayrılması və sərfəli şərtlərlə əmanət depozitləri.

6.İşə götürən.

İşə götürənlər şirkətin işçi heyətinin bir hissəsi ola bilər və ya kənardan götürülə bilər. Onlar şirkətin kadr sahəsində ehtiyaclarını müəyyənləşdirirlər. Onlardan vakant vəzifələr üzrə namizədlərlə əlaqə saxlamaq və onlara şirkətin kadr siyasətini izah etmək, əmək haqqı, sosial müavinət paketləri, iş şəraiti və yüksəliş imkanları ilə bağlı sualları cavablandırmaq tələb olunur. Onlar namizədləri seçir, onlarla müsahibə aparır, testlər keçirir və zaminlərin tövsiyələrini yoxlayırlar. Bir çox tam zamanlı işəgötürənlər bir şirkətdə müsahibə kimi bir sahədə ixtisaslaşırlar.

7. Təlim üzrə mütəxəssis.

Bu mütəxəssislərin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir: yeni işçilərin iş prosesi ilə tanışlıq, təlimlərin keçirilməsi, işçilərin peşə ixtisaslarının artırılması və aşağı vəzifələrdə kadrların inzibati vəzifələrdə işləməyə hazırlanması.

8. İşə Qəbul Mütəxəssisi.

Yerləşdirmə mütəxəssisləri artıq şirkətdə olmayan işçilərlə işləyirlər. Məşğulluq mütəxəssisi gələcək işin istiqamətini müəyyən etməyə, vakansiya tapmağa və CV hazırlamağa kömək edir.

Rusiya kadr xidmətlərində islahatların aparılması problemləri

Rusiya müəssisələrində kadr xidmətlərinin xüsusiyyətləri.

Rusiya kadr xidmətlərinin strukturu, onların işçilərinin keyfiyyət tərkibi və mükafatlandırma səviyyəsi aktiv kadr siyasətinin həyata keçirilməsi vəzifələrinə uyğun gəlmir. Ölkədə kadr xidmətlərində işləmək üçün mütəxəssis hazırlığı praktiki olaraq yoxdur. Kadrlar xidmətlərinin işçilərinin sayı həmişə müəssisə və təşkilatlarda işçilərin sayından asılı deyildir. Bütövlükdə, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi ilə məşğul olan işçilərin ən az sayı bir müəssisə üzrə əhaliyə məişət xidməti sistemində və aqrar-sənaye kompleksində - hər birində bir nəfər olub. Kadr xidməti işçilərinin təhsil səviyyəsinin nəzərə alınması göstərdi ki, sənaye və tikintidə yalnız 26 faiz ali təhsilli, 28 faiz isə nə ali, nə də orta ixtisas təhsillidir. İşçilərin böyük əksəriyyətini nə ali, nə də orta ixtisas təhsili müəssisələrində oxumayan praktikantlar təşkil edir, kadr xidmətlərinin rəhbərləri və onların müavinləri arasında bu göstərici 88 faiz təşkil edir.

Cəmiyyətin siyasi, iqtisadi və sosial həyatında baş verən davamlı dəyişikliklər kadr şöbələrini daim öz işini dəyişməyə məcbur edir.

Təşkilatın mütəxəssisləri problemlərinin öhdəsindən gəlmirlərsə, səbəbləri nəzərdən keçirmək olar:

• kadrların düzgün seçilməməsi;
• işçinin vəzifələrini yerinə yetirməməsi;
• vəzifələrin düzgün bölüşdürülməməsi;
• inkişafın bu mərhələsində təşkilatın məqsədlərinin qeyri-dəqiq və ya hətta səhv müəyyən edilməsi.

Kadrlar xidmətinin inkişafı sahəsində xarici təcrübə

Xarici korporasiyalarda kadr problemləri ilə məşğul olan xüsusi şöbələr ötən əsrin 20-30-cu illərində yaranmışdır. Onlar sənədlərin aparılması, münaqişələrin təhlili, məhkəmələrdə iştirak, əmək haqqının ödənilməsi ilə bağlı işləri yerinə yetiriblər. Beləliklə, onların funksiyaları köməkçi idi və kadrlarla bağlı bütün əsas qərarlar yuxarı rəhbərlik tərəfindən qəbul edilirdi.

İngiltərədə kadr məsələləri ilə məşğul olan mütəxəssislər rifah katibləri, ABŞ və Fransada isə ictimai katiblər adlanırdı. Onların əsas funksiyaları məktəb və xəstəxanalar yaratmaq, iş şəraitinə nəzarət etmək, həmkarlar ittifaqı yaratmaq cəhdlərinə müqavimət göstərmək və rəhbərliklə işçilər arasında vasitəçilik etməkdən ibarət idi.

Bu gün işin artan əhəmiyyəti və çoxşaxəliliyi ilə əlaqədar olaraq, Qərb firmalarında keçmiş kadr xidmətləri geniş səlahiyyətlərə malik olan kadr və ya insan resursları xidmətlərinə (sonuncu termin daha çox ABŞ-da rast gəlinir) çevrilir; onlara ən yaxşı yerlər ayrılır, çünki onlar təşkilatın “vizit kartı”dır.

Yeni funksiyalar kadr xidmətini müəssisənin digər aparıcı bölmələri ilə eyni səviyyəyə gətirir.

Bazarda aparıcı mövqeləri tutan, 500-dən bir neçə min nəfərə qədər işçi heyəti olan kifayət qədər böyük şirkətlərdə kadr xidmətinin rəhbəri top menecer statusuna malikdir, belə bir mütəxəssis üçün əmək haqqı sistemi fərdi sxemə uyğun qurulur. və əmək haqqı yüksəkdir.

Kadrların idarə edilməsi üçün inkişaf etmiş bir strukturu olan şirkətlərdə HR mütəxəssisləri üçün ödəniş səviyyəsi fərqlidir və görülən iş növündən asılıdır.

bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi üçün

Müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyini və strateji inkişafını təmin edə bilən müəyyən kadr keyfiyyətinə nail olmaq. Bu, konkret işçilərin həm şəxsi, həm də peşəkar inkişafıdır.

Məqsəd və vəzifələrə uyğun olaraq formalaşır istiqamətlər kadrların idarə edilməsində.

1.Kadrların hazırlanması və formalaşdırılmasına rəhbərlik:

· Sosial-demoqrafik siyasətin həyata keçirilməsi;

Kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi;

· kadrların idarə edilməsi;

Kadrların hazırlanması və inkişafının idarə edilməsi.

1 Kadrların yerləşdirilməsi və hərəkətinin idarə edilməsi:

struktur bölmələr, bölmələr, iş yerləri üzrə kadrların yerləşdirilməsi;

kadrların təşkilatdaxili hərəkətinin təşkili;

kadrların peşəkar və ixtisas hərəkətinin təşkili;

menecerlərin və mütəxəssislərin irəli çəkilməsinin təşkili;

peşəkar uyğunlaşmanın idarə edilməsi.

2 Kadrların idarə edilməsi:

· əməyin mahiyyətini və məzmununu dəyişdirmək üçün elmi-texniki tərəqqinin istifadəsi;

əməyin elmi təşkili.

3 Əmək iqtisadiyyatı:

əməyin tənzimlənməsi;

· əməyin ödənilməsi və stimullaşdırılması, maddi və mənəvi maraq sistemi;

Əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

4 Kadrların inkişafı:

təlim və yenidən hazırlıq, istifadədə artan çeviklik;

· işçilər, işçilər və rəhbərlik arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlər; ictimai təşkilatlar.

2. Təşkilatın kadr siyasəti, onun məqsədləri, vəzifələri və strategiyası

Kadr siyasəti- kadrlarla işin əsas istiqaməti, təşkilatın kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilən fundamental prinsiplər toplusu. Bu, kadrlarla işdə strateji davranış xəttidir.

Kadr siyasəti müəyyən edir məqsədləri :

çətin vəziyyətdə olan işçiləri işdən çıxarmaq və ya onları saxlamağa çalışmaq; bütün heyəti və ya onun əsasını saxlamaq; necə qənaət etmək;

işçiləri özləri hazırlamaq və ya artıq təlim keçmiş işçiləri axtarmaq;

işə götürərkən kənardan kadrları işə götürün və ya istifadə edin daxili resurslar;

· iş həcminin artması ilə işçilərin işə qəbulunu genişləndirmək və ya mövcud kadrların səmərəliliyini artırmaq;

· “ucuz”, lakin yüksək ixtisaslaşmış işçilərin və ya “bahalı”, lakin çevik kadrların hazırlanmasına investisiya qoymaq.

Kadr siyasəti təmin edir tapşırıqlar :

işçilərin və mütəxəssislərin vaxtında komplektləşdirilməsi;

Xərcləri minimuma endirməklə tələb olunan əmək potensialının səviyyəsinin formalaşdırılması;

komandanın sabitləşməsi;

Yüksək məhsuldar iş üçün motivasiya;

İşçi qüvvəsindən rasional istifadə.

Müəyyən edərkən strategiyalarşirkətin bazardakı mövqeyini nəzərə alaraq:

hansı işi dayandırmaq;

hansı işi davam etdirmək;

Hansı biznesə girməli.

İstinad Strategiyaları :

· cəmlənmiş artım strategiyası;

· inteqrasiya olunmuş inkişaf strategiyası;

· diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyası;

azaldılması strategiyası.

3. Kadrlarla iş sistemi və onun qaydaları .

O, çoxlu sayda alt sistemlərdən ibarətdir ki, onların mərkəzi nüvəsi dörd dəstəkləyici alt sistemə əsaslanan funksional alt sistemdir.

EMS-in funksional alt sistemi aşağıdakı vəzifələri həyata keçirir:

əsas vəzifə :

İkinci dərəcəli vəzifə :

· əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

· tibbi xidmət;

sosial və mədəni tədbirlər.

İdarəetmə sisteminin fəaliyyəti tənzimlənir.

Dövlət səviyyəsində: Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi, Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, Kollektiv müqavilələr və müqavilələr haqqında Rusiya Federasiyasının Qanunu, Rusiya Federasiyasının təhsil haqqında Qanunu, Rusiya Federasiyasının pensiyalar haqqında qanunu, Rusiya Federasiyasının əsasları haqqında qanunu. Rusiya Federasiyasının vergi sistemi və s.

Müəssisə səviyyəsi :

müəssisənin nizamnaməsi;

birlik memorandumu;

rəhbərliyi ilə müqavilə.

Sənədlər: Struktur və ştat cədvəli, ştat cədvəli, daxili əmək qaydaları, vəzifə təlimatları.

4. Təşkilatın kadr tərkibi, strukturu, xüsusiyyətləri

bu strukturun ayrı-ayrı işçi qrupları .

Müəssisədə kadrlar təmsil olunur iki qrup :

· sənaye və istehsalat işçiləri (PPP);

qeyri-sənaye işçiləri.

Sənaye və istehsalat işçiləri- bu, kateqoriyalara, peşələrə və vəzifələrə görə kadrların sosial quruluşudur, şək.

Əsas işçilər

dəstək işçiləri.

Qeyri-sənaye işçiləri- əmək fəaliyyəti xalq təsərrüfatının digər (sənaye istisna olmaqla) sahələri ilə bağlı işlərin görülməsi ilə bağlı olan şəxslər.

Ümumi işçi sayı- müəssisə ilə əmək münasibətləri, o cümlədən müqavilə üzrə olan şəxslərin ümumi sayı.

əmək haqqı- müəyyən bir vaxtda ştat cədvəlinə uyğun olaraq PPP-nin tərkibi.

seçicilərin sıralanması- planlaşdırma dövründə iş yerində olmalı olan PPP-lərin sayı.

Orta əmək haqqı(bir ay üçün) ayın bütün günləri (həftə sonları və bayram günləri daxil olmaqla) üzrə əmək haqqı fondunun məbləğinin ayın təqvim günlərinin sayına bölünməklə müəyyən edilir.

5. Təhlilin mahiyyəti keyfiyyətli tərkib təşkilatın şəxsi heyəti və onun təyin edilməsi

Təşkilatın işçi heyətinin keyfiyyət tərkibinin təhlili təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin lazımi səviyyəsini təmin edə biləcək belə göstəriciləri planlaşdırmanın əsasını qoymağa imkan verir.

Kadr göstəriciləri kadrların peşəkar strukturunun rasionallığını, kadrların düzgün yerləşdirilməsini qiymətləndirməyə imkan verir. Orta yaş işçilər işçi qüvvəsinin potensialını mühakimə etməyə imkan verir.

Kadrlara məsrəflərin göstəricilərinin və onların ümumi istehsal məsrəflərində payının təhlili bunu mümkün edir əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirmək. Kadr xərclərinin strukturu əmək haqqının təşkilinin rasionallığını, işçilərin gəlirlərinin strukturunu və işçilərin sosial müdafiəsi dərəcəsini mühakimə etməyə imkan verir.

o kadr xərclərinin azaldılması vasitəsiəmək məhsuldarlığını və işçilərin sayını planlaşdırarkən. Hesablamalar üçün tənzimləyici çərçivə olaraq, müqayisə strategiyasından istifadə etmək lazımdır, yəni. oxşar təşkilatların - rəqiblərin əldə etdiyi göstəricilərdən istifadə edin.

Üç növ analiz var:

1. İlkin. O, planlaşdırılan göstəricilərin işlənib hazırlanmasından əvvəl həyata keçirilir və xarici məlumatları özləri ilə müqayisə etmək və onların gələcək inkişafı strategiyasını müəyyən etmək, əmək planlaşdırması üçün maksimum icazə verilən göstəriciləri təyin etmək üçün təşkilatlar - rəqiblər haqqında məlumat bazasından istifadə edir.

2. Cari.Əsasən təşkilatın fəaliyyətinin daxili amillərini öyrənmək və faktiki göstəricilərin planlaşdırılanlardan sapmalarını öyrənmək məqsədi daşıyır.

3. Retrospektiv təhlil. Xərclərin baş vermə yerləri ilə əlaqədar olaraq, müxtəlif məhsullar, maya dəyəri maddələri kontekstində bütün göstəricilər üçün həyata keçirilir. Nəticələr həm kadr məsrəflərində, həm də əmək məhsuldarlığında, işçilərin sayında dəyişikliklərin dinamikasını və meyllərini müəyyən etməyə, sonra rəqiblərin məlumatları ilə müqayisə etməyə, zəif tərəfləri müəyyən etməyə və onların optimallaşdırılması yollarını müəyyən etməyə imkan verir.

Təhlil statistik təhlil üçün SPSS, Statistika və s., o cümlədən gizli prosesləri müəyyən etmək üçün kompüter proqram paketlərindən istifadə edir.

6. Kadrların idarə edilməsi sistemi anlayışı və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin xüsusiyyətləri

Kadrların idarə edilməsi sistemi mərkəzi bir nüvədən - dörd dəstəkləyici alt sistemə əsaslanan funksional alt sistemdən ibarətdir (bax.

Funksional alt sistem EMS əlverişli sosial-psixoloji və erqonomik iş şəraitinin yaradılmasını nəzərə alaraq, kadrların səmərəli idarə edilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur:

Əsas funksiyası effektiv kadr idarəetməsidir;

ikinci dərəcəli funksiya - yaratma əlverişli şərait kadr işi üçün.

Əsas funksiya aşağıdakı vəzifələri həyata keçirir:

· Təlim və kadrların idarə edilməsi;

kadrların yerləşdirilməsi və yerdəyişməsinin idarə edilməsi;

kadrlardan istifadənin idarə edilməsi;

sosial-psixoloji amillərin idarə edilməsi.

İkinci dərəcəli vəzifə :

· əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

· tibbi xidmət;

sosial və mədəni tədbirlər

İnformasiya xarakterli kadr və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəruri olan məlumatları toplamaq, sistemləşdirmək və təhlil etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Maliyyə alt sistemi kadrların idarə edilməsi problemlərinin həlli üçün vəsait toplamaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Sosial-psixoloji altsistem idarəetmə funksiyalarının (motivasiya, uyğunlaşma, münaqişələrin idarə edilməsi və s.) sosial-psixoloji dəstəyini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Hüquq alt sistemi kadr menecerlərinin və bütövlükdə bütün kadr sisteminin hərəkətlərinin qanunvericilik və hüquqi bazanın tələb və şərtlərinə uyğun olmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

7. Kadrların işə qəbulu sahəsində təşkilatın marketinq fəaliyyəti, kadrların rəqabət qabiliyyəti konsepsiyası

Kadr marketinqi- kadrlara olan ehtiyacın müəyyən edilməsinə və ödənilməsinə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyəti növü.

Marketinq problemi kadrlar - əmək bazarındakı vəziyyətə nəzarət etmək effektiv əhatə kadr ehtiyacları.

Marketinq fəaliyyəti kadr sahəsində kadr marketinq planının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün bir-biri ilə əlaqəli mərhələlər kompleksidir.

Əsas mərhələlərin sxemi, şək.

Xarici amillər :

əmək bazarında vəziyyət

texnologiyanın inkişafı

· özəllikləri sosial ehtiyaclar

qanunvericiliyin inkişafı

təşkilatların - rəqiblərin kadr siyasəti

Daxili amillər :

Təşkilatın məqsədləri

· maddi resurslar

təşkilatın insan resursları potensialı

Kadr ehtiyaclarının ödənilməsi mənbələri

Kadrların Rəqabət Qabiliyyəti ixtisas tələbləri qruplarına uyğunluğu ilə müəyyən edilir:

1. Ümumi hazırlıq

2. İqtisadi və hüquq təhsili

3. Peşəkar təlim

4. Rəqabətli idarəetmə həlləri hazırlamaq bacarığı

5. Yüksək məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq üçün komanda təşkil etmək bacarığı

6. İnsanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı, ünsiyyətcillik, normal həyat tərzini saxlamaq

7. Praktik təcrübə və bacarıqlar

8. Kadr seçiminin təşkili, seçim meyarları

Kadr seçimi vakansiya və sonradan işə qəbul üçün müraciət edənlər siyahısından ən uyğun olan şəxsi və ya şəxsləri müəyyən etmək üçün müəssisə və ya təşkilat tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər və tədbirlər silsiləsi.

Seçim tələb edir resursları və üsulları. Seçim metodları onun müxtəlif istiqamətlərinə yönəldilir və uyğunluğun (validliyin) fərqli qiymətləndirilməsinə malikdir.Seçim prosesi iki mərhələdən ibarətdir: qiyabi və tam ştatlı. Namizədlə yazışma tanışlığı ərizə sənədlərinə əsasən aparılır: ərizə, tərcümeyi-hal, sertifikatlar, anketlər, fotoşəkillər, tövsiyə məktubları və s. Məcburi sənədlərin siyahısı Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsində və Nümunəvi sektorlararası formalarda verilmişdir. Rusiya Federasiyasının Dövlət Statistika Komitəsinin 30 oktyabr 1997-ci il tarixli 71a nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir.

Seçim meyarları :

· Təhsil. Təhsilin növü və onun nəzərdə tutulan işə uyğunluğu nəzərə alınır

· Bir təcrübə. Əksər işəgötürənlər təcrübəsi olan işçiləri işə götürməyə üstünlük verirlər

· Fiziki (tibbi) xüsusiyyətlər

· Şəxsi xüsusiyyətlər və şəxsiyyət növləri. Sosial status (evli, subay). Yaş. İşəgötürənlər müxtəlif işlərdə müəyyən şəxsiyyət növlərinə üstünlük verə bilərlər.

İngiltərədə namizədlərlə danışmağın ən çox yayılmış üsuludur 7 bal üsulu Milli Sənaye Psixologiyası İnstitutu tərəfindən tövsiyə olunur:

1. fiziki xüsusiyyətlər - sağlamlıq, görünüş, ədəb

2. Təhsil və təcrübə

3. Kəşfiyyat- problemin mahiyyətini tez qavramaq bacarığı

4. Fiziki əmək qabiliyyəti

5. Təbiət- liderlik, məsuliyyət hissi, ünsiyyətcillik

6. Maraqlar– namizədin şəxsiyyətini xarakterizə edə biləcək hər hansı hobbi

7. Şəxsi vəziyyətlərİş şəxsi həyatınıza necə təsir edəcək və əksinə?

HR meneceri ilə söhbət zamanı müəyyən etmək :

Namizəd bu işə uyğundurmu?

verilmiş şərtlərlə yerinə yetirmək istəyib-istəmədiyini;

Karyera nərdivanında yüksəlmək fürsəti

Namizədin ixtisasının təkmilləşdirilməsi;

iş vaxtından artıq iş, ezamiyyətlər haqqında rəy;

bu namizədin digərləri arasında ən uyğun olub-olmaması.

9. Mövcud Formalar və idarəetmə təlim metodları,

onların qısa təsviri

Yaxşı işçi hazırlığı hər bir işçinin ehtiyaclarına fərdi yanaşma tələb edir.

Kadr hazırlığı birbaşa müəssisədə müstəqil olaraq, o cümlədən xüsusi təlim mərkəzlərində, ali və orta ixtisas təhsili sistemində təşkil edilə bilər ( daxili və xarici təlim).

Qeyri-istehsalat təlimində müəssisənin rolu yalnız kəmiyyətə deyil, həm də müvafiq təlim müqavilələrində təsbit edilmiş təlimin istiqamətinə olan tələblərin müəyyən edilməsinə qədər azaldılır.

Şirkətin təlim sahəsində fəaliyyətinin məqsədi aşağıdakıları təmin etməkdir:

İş yerinin (vəzifəsinin) tələblərinə cavab verən işçi hazırlığının lazımi səviyyədə olması;

üçün ilkin şərtlər kimi işçilərin mobilliyi üçün şərtlər ən yaxşı istifadə və məşğulluq;

· Motivasiya və iş məmnunluğunun formalaşması üçün bir şərt kimi işçinin yüksəldilməsi imkanları.

Daxili təlim formalarıçox fərqli ola bilər, o cümlədən müəssisə və müəssisələrdə həm öz ixtisaslı işçilərindən, həm də kənar mütəxəssislərdən müəllim kimi istifadə edən kurslar.

Geniş mövzular üzrə daha dərin bilikəlavə peşə hazırlığının xüsusi fakültələrində və ya ali təhsil müəssisələrinin ixtisasartırma kurslarında əldə edilə bilər; təlim mərkəzləri, sahə və sahələrarası təkmilləşdirmə institutlarında, o cümlədən kurslarda və seminarlarda yeni qaydalar üzrə təlim və konsaltinq üzrə ixtisaslaşmış və bir qayda olaraq, müəssisə və təşkilatların ehtiyaclarına operativ cavab verən çoxsaylı firmalar tərəfindən təşkil edilir. Menecerlərin və mütəxəssislərin təhsili və təlimi istifadə edərək həyata keçirilir təlimlər və işgüzar oyunlar kompüter texnologiyaları və distant təhsil sistemlərindən istifadə də daxil olmaqla.

Rəhbər kadrların ixtisasının artırılması, onların əldə etdikləri bilik və bacarıqlar nəzərə alınmaqla təlimin fasiləsizliyi və işçilərin sonradan rasional istifadəsi prinsipinə əməl olunarsa, daha səmərəli olur.

İxtisasartırma üzrə iş kadr ehtiyatının hazırlanmasının tərkib hissəsidir və müəssisənin müdiriyyəti ilə işçiləri arasında bağlanmış kollektiv müqavilələrdə nəzərdə tutulur.

10. Personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi modeli,

qiymətləndirmə göstəriciləri.

Kadrların qiymətləndirilməsi prosesində üç vəzifə həll olunur:

qiymətləndirmənin məzmunu müəyyən edilir;

· qiymətləndirmə metodologiyasının işlənib hazırlanması;

Qiymətləndirmə prosedurunu təyin edin.

Diaqnostik model Kadrların idarə edilməsi üç əsas təhlil obyektini əhatə edir:

insanlar (işçilər);

xarici və daxili şərtlər;

Şirkətin və ya təşkilatın özü.

Model aşağıdakı bloklardan ibarətdir :

xarici amillər;

daxili amillər;

kadr siyasəti.

Xarici amillər:

· Dövlət tənzimlənməsi;

· Birliklər;

· İqtisadi şərait;

· Əmək bazarında işçi qüvvəsinin struktur tərkibi;

· Biznesin yeri.

Daxili amillər :

· İş tərzi;

Tapşırıqın xarakteri (iş şəraiti);

· İşçi qrupu (qrupun bütün üzvlərinin uyğunluğu və onların bir-birini tamamlaması), məqsəd və vəzifələrə uyğun gələn resursların olması.

Kadr siyasəti :

Effektiv iş üçün bərabər imkanların təmin edilməsi;

işlərin təhlili və planlaşdırılması;

Kadrların seçilməsi və işə qəbulu;

· kadrların hazırlanması və peşəkarlığının artırılması;

karyera planlaması və karyera yüksəlişi;

əmək haqqı, sosial paket;

əmək münasibətləri, təhlükəsiz və sağlam iş şəraitinin təmin edilməsi

İşçilərin şəxsi xüsusiyyətlərinin uçotu onların üstünlükləri və meylləri. İşçilərin işə münasibətini müəyyən edən motivasiya amilləri.

11. İdarə heyətinin qiymətləndirilməsi üsulları, qiymətləndirmə göstəriciləri, onlardan istifadə sahəsi .

İdarə heyətini qiymətləndirmək müxtəlif üsullardan istifadə olunur.

Misal üçün, "360o Sertifikatlaşdırma", işçinin meneceri, həmkarları və tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirildiyi.

Standart qiymətləndirmə metodu. Burada menecer attestasiya dövründə işçinin işinin ayrı-ayrı elementlərini müvafiq olaraq qiymətləndirir standart şkala xüsusi forma.

Müqayisə üsulu. Menecer öz bölməsinin bir əməkdaşının işinin nəticələrini digərlərinin nəticələri ilə müqayisə edir, ardınca qrupların sıralanması və seçilməsi aparılır: ən yaxşıların 10% və ən pislərin 10%.

Qiymətləndirmə problemlərini həll etmək üçün aşağıdakıları ehtiva edən bir metodologiya yaradılır:

işçinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin mövcudluğunu, onun fəaliyyətinin və davranışının nəticələrini ən adekvat xarakterizə edən zəruri və kifayət qədər göstəricilər toplusunun ayrılması;

Bu göstəricilərin hesablanması alqoritmi, bunun üçün tələb olunan məlumat mənbələri;

göstəricilərin normativ qiymətlərinin əsaslandırılması;

Məlumatların ümumiləşdirilməsi və indekslərin qurulması;

Psixoloji üsullar yüksək peşəkar psixoloqların cəlb edilməsi şərti ilə qiymətləndirmələr yüksək dərəcədə dəqiqlik və təfərrüat əldə edə bilər.

Qiymətləndirmə proseduru yeri, qiymətləndirmənin tezliyi, qiymətləndiricilər haqqında qərar qəbul edir, texniki vasitələr, nəticələrin təqdimatı.

İşin nəticələrinə əsasən işçilərin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə təhsil və təlim səviyyəsi ilə idarəetmə işinin keyfiyyəti arasında əlaqə haqqında fərziyyəyə əsaslanır.

Zəruri:

İşçinin vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etmək;

işçinin əməyinin ümumi səmərəliliyini və onun vəzifə maaşının səviyyəsini əlaqələndirmək üçün kollektiv nəticəyə əmək töhfəsini müəyyən etmək;

· son nəticəyə diqqət yetirməklə fərdi gəlirləri artırmaq.

Mütəxəssislərin işinin qiymətləndirilməsi daxildir :

Əsas fəaliyyətlə bağlı nəticələrin qiymətləndirilməsi (məhsuldarlıq, mürəkkəblik, işin keyfiyyəti);

əsası müşayiət edən və təkmilləşdirmə, yaradıcı və ictimai fəaliyyətlə əlaqəli fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi;

İşçinin kollektivdə davranışının qiymətləndirilməsi.

Qiymətləndirmə üçün modellər əsas götürülür tarif-ixtisas arayış kitabçaları və professioqramlar üzrə.

12. Müəssisədə kadrların attestasiyasının təşkili,

onun həyata keçirilməsi mərhələləri.

Sertifikatlaşdırma- işçinin ixtisas səviyyəsinin onun yerinə yetirdiyi işin ixtisas səviyyəsinə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi.

Sertifikatlaşdırmanın əsas vəzifələri :

işçinin tutduğu vəzifəyə rəsmi uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

İşçinin potensial qabiliyyət və imkanlarından istifadə perspektivinin müəyyən edilməsi;

böyümənin stimullaşdırılması peşəkar səriştə işçi;

İşçinin ixtisasartırma, peşə hazırlığı və ya yenidən hazırlanması sahələrinin müəyyən edilməsi;

· kadrların yerdəyişməsi, işçinin tutduğu vəzifədən azad edilməsi, habelə daha çox (və ya daha az) ixtisaslı işə keçirilməsi ilə bağlı təkliflər vermək.

Sertifikatlaşdırma mərhələləri :

sertifikatlaşdırma qrafiklərinin işlənib hazırlanması və təsdiqi;

attestasiya komissiyalarının müəyyən edilməsi və təsdiq edilməsi;

attestasiyadan keçmiş işçilər üçün zəruri sənədlərin hazırlanması;

· ekspert qruplarının tərkibinin təsdiqi;

işçinin ixtisas səviyyəsinin onun yerinə yetirdiyi işin ixtisas səviyyəsinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

· sertifikatlaşdırma nəticələrinin qeydiyyatı;

sertifikatlaşdırılmış işçinin onun sertifikatlaşdırılması üçün bütün yekun materiallarla tanış olması və müvafiq kadr qərarlarının qəbul edilməsi;

· sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən fəaliyyət planlarının hazırlanması və onların icrasına nəzarət edilməsi.

Vəzifəsində bir ildən az işləmiş işçilər və hamilə qadınlar attestasiyadan keçirilmir.

İşçilərin attestasiyasının nəticələrinə əsasən attestasiya komissiyası aşağıdakı istiqamətlərdən biri üzrə tövsiyələr verir:

tutduğu vəzifəyə uyğundur;

bir il ərzində təkrar attestasiyadan keçirilməklə işin təkmilləşdirilməsi və komissiyanın tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;

· Tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmir.

13. İxtisasartırma üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması, ehtiyata çıxarılarkən rəhbər kadrların qiymətləndirilməsi meyarları

Rəhbərlik ehtiyatı- peşə biliklərinin, bacarıqlarının, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən rəhbər vəzifələrə (külli miqdarda məsuliyyət daşıyan vəzifələrə) irəli çəkilmək üçün seçilmiş işçilər qrupu.

Ehtiyatların formalaşdırılması vəzifələri :

vakant yerlərin vaxtında doldurulması;

Təşkilatın və ya onun bölmələrinin idarə edilməsinin davamlılığı və sabitliyi;

Bacarıqlı, bacarıqlı işçilərin təyin edilməsi;

· iddiaçıların təhsili və vəzifələrə hazırlanması, onlar tərəfindən tədricən yeni vəzifədə zəruri təcrübənin toplanması.

Kadr ehtiyatının formalaşması mərhələləri :

Menecerlərə ehtiyacın müəyyən edilməsi (qoruğun ədədi və rəsmi tərkibi);

Kadr ehtiyatına müraciət edənlərin ilkin işə qəbulu;

namizədlərin öyrənilməsi, qiymətləndirilməsi, seçilməsi;

· nəzərə alınması? koordinasiya, tərkibin təsdiqi;

ehtiyatla işləmək;

ehtiyatın hazırlanmasına nəzarət;

Ehtiyatda olan şəxslərin vəzifəyə təyin olunmaq üçün hazırlığının müəyyən edilməsi.

Namizədlərin qiymətləndirilməsi və seçilməsi zamanı iş və şəxsi xüsusiyyətlər sistemi:

sosial və vətəndaş yetkinliyi;

· işə münasibət;

· bilik səviyyəsi;

· təşkilatçılıq bacarığı;

idarəetmə sistemini idarə etmək bacarığı (vaxtında qərar qəbul etmək bacarığı, qərarların icrasına nəzarəti təmin etmək bacarığı, çətin vəziyyətdə tez hərəkət etmək bacarığı, münaqişələri həll etmək bacarığı, zehni prosesləri müşahidə etmək bacarığı) gigiyena, özünü idarə etmək bacarığı, özünə inam);

innovasiya prosesini dəstəkləmək bacarığı;

əxlaqi və əxlaqi xarakter xüsusiyyətləri.

14. Biznes karyerası anlayışı, onun növləri. Müasir mənzərələr

biznes karyera idarəetmə modelləri haqqında .

biznes karyerası- əmək mürəkkəbliyinin şaquli miqyasında və ya işlərin sosial nərdivanında bir işçinin mövqeyinin dəyişməsi ilə əlaqəli əməkdəki ən vacib dəyişikliklərin fərdi ardıcıllığı (Karyera - işçinin tutduğu və hazırda tutduğu vəzifələr toplusu (faktiki) karyera; planlaşdırılmış karyera)).

Peşəkar karyera- bu, işçinin bütün iş həyatı boyu baş verən öz fəaliyyət sahəsində peşəkar, ixtisaslı mütəxəssis kimi formalaşmasıdır. Müxtəlif müəssisələrdə həyata keçirilə bilər.

Təşkilatdaxili karyera- eyni müəssisə daxilində karyera inkişafı mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsi, peşəkar və rəsmi müstəvidə yüksəliş. Burada onlar həm də "mərkəzçi" karyeranı - əsasa, müəssisənin idarə edilməsinə doğru hərəkəti qeyd edirlər.

Karyera idarəetmə prosesinin təmin edilməsinə ifaçıların (işçilərin), işlərin (işlərin, vəzifələrin), informasiya dəstəyinin alt sistemləri daxildir.

Əsas Karyera Modelləşdirmə Texnikaları :

· Fərdi məsləhətləşmə. Açıqcasına layiqli və istedadlı işçilərə aiddir. Psixoanaliz üsulları istifadə olunur, yəni. müsahibə, test, müsahibə, karyera seçimlərinin birgə öyrənilməsi və s.;

· Qrup sessiyası. Departamentlər və bölmələr daxilində şirkətin strateji kadr inkişafının bir hissəsi kimi istifadə olunur;

Özünüqiymətləndirmənin müxtəlif formaları. Əsas problem odur ki, hər kəs özünə obyektiv qiymət verə bilmir;

· HR menecerinə məsləhətlərin verilməsi və birbaşa rəhbərə məsləhətlərin verilməsi;

· İnsan problemlərinin təhlili, məqsəd qoyma, qərar qəbul etmə, münaqişələrin qarşısının alınması və həlli, təlim, iş motivasiyası, vaxtdan istifadənin həyata keçirilə biləcəyi qiymətləndirmə və inkişaf mərkəzləri.

Karyera Modeli Mərhələləri :

A. təlim

b. yandırın

C. uğur əldə etmək

D. peşəkarlıq

E. ruh axtarışı

f. işçilik

G. pensiya müddəti

15. Təşkilat meneceri üçün karyera yolunun qurulması

Karyera yolunu qurarkən, iş sistemini və şəxsi xüsusiyyətləri nəzərə alan mərhələlərin məlumatla zənginləşdirilməsinin xüsusi üsullarından istifadə olunur. Karyera cədvəli diaqramlar, qrafiklər, cədvəllər və s. şəklində təqdim edilə bilər.

Əvvəlcə karyera növü seçilir, çünki onun növlərinin hər biri öz resurs kompleksini, o cümlədən xarici və daxili amillərin tərkibində mövcud vəziyyətə müvəqqəti və sərt bağlılığı tələb edir.

ilkin süjet məktəb, orta və ali təhsil daxildir və qədər davam edir 25 -yaş.

Üstündə tanıtım sahəsi (30dan 45 yaşa qədər) ixtisas artımı, yüksəliş prosesi gedir. Praktiki təcrübə toplanır, özünü təsdiq etmək, daha yüksək statusa nail olmaq ehtiyacı artır, fərdin özünü ifadəsi başlayır.

Qoruma sahəsi nəticələri birləşdirmək üçün hərəkətlərlə xarakterizə olunur və davam edir 45-60 yaş. Güclü fəaliyyət və xüsusi hazırlıq nəticəsində ixtisasların yüksəldilməsi pik nöqtəyə çatır və artım var. Bu dövr yaradıcılıqla xarakterizə olunur, yeni xidmət səviyyələrinə yüksəliş ola bilər. İnsan müstəqillik və özünü ifadə zirvələrinə çatır. Özünə və başqalarına layiqli hörmət var.

Tamamlama saytı-dən davam edir 60-65 yaş. Burada insan pensiya haqqında ciddi düşünməyə başlayır. Bu müddət ərzində vakant vəzifəyə namizədin layiqli dəyişdirilməsi və hazırlanması üçün fəal axtarış aparılır.

Son pensiyada bu təşkilatda ke karyera (fəaliyyət növü) başa çatmışdır. Təşkilatda işlədiyi müddətdə qeyri-mümkün olan və ya hobbi kimi fəaliyyət göstərən digər fəaliyyətlərdə özünü ifadə etmək imkanı var. Ancaq maddi vəziyyət və sağlamlıq vəziyyəti bu illərdə digər gəlir mənbələri və sağlamlığın qayğısına qalmağı daimi edə bilər.

16. Kadrların idarə edilməsi modellərinin xüsusiyyətləri

Rusiyada və xaricdə

Həm Rusiyada, həm də xaricdə kadr idarəetmə modelləri öz konsepsiyasında təşkilatın missiyası (məqsədi) ilə kadrların idarə edilməsi xidmətinin məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları baxımından müəyyən edilir.

Nəticəyə əsaslanan idarəetmə modeli. Burada vəzifələr işçi qruplara həvalə edilir və konkret nəticələrin əldə edilməsi müəyyən edilir (konsepsiya müəllifləri fin T.Santalaynen, E.Voutilaynen və başqalarıdır). Korporativ strategiyaların uğurunun açarı işçilərin müəyyən nəticələr əldə etmək istəyidir ki, bu da kadrların idarə edilməsində əsas diqqəti insan resurslarının motivasiyasına yönəltməyə imkan verir.

Motivasiya vasitəsilə idarəetmə modeli işçilərin ehtiyaclarının, maraqlarının, əhval-ruhiyyəsinin, şəxsi məqsədlərinin öyrənilməsinə və motivasiyanın müəssisənin istehsal tələbləri və məqsədləri ilə inteqrasiyası imkanlarına əsaslanır. Bu, “inzibati və sərt nəzarət üzərində işgüzar davranışın motivasiyasına üstünlük verilən idarəetmə növüdür” (E.M.Korotkov).

Çərçivə idarəetmə modeli işçilərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş sərhədlər daxilində müstəqil olaraq qərar qəbul edə bildiyi yerdə - prosesin əhəmiyyəti, normalar və gözlənilməzlik ilə müəyyən edilən çərçivə. Nəticədə işçilərin təşəbbüskarlığının, məsuliyyətinin, müstəqilliyinin inkişafına şərait yaradılır.

Nümayəndə heyəti əsaslı model (Bad Harzburg modeli, təsisçisi Professor R. Hen), i.e. rəhbərinə həvalə edilmiş funksiyaların tabeliyində olan şəxsə verilməsi. Mahiyyəti 3 hərəkətin birləşməsindən ibarətdir: 1) problemin aydın ifadəsi, 2) qərarların qəbulu üçün çərçivənin dəqiq müəyyən edilməsi, 3) hərəkətlər və nəticələr üçün məsuliyyətin dəqiq müəyyənləşdirilməsi.

Model proqramlaşdırma iştirakçı nəzarəti. Bu modelin əsas müddəası belə bir ifadədir: əgər işçi şirkətin işlərində iştirak edirsə, idarəçilikdə iştirak edirsə və bundan həzz alırsa, o, daha maraqlı və məhsuldar işləyir. İcra üçün ilkin şərtlər: 1) işçilər öz əmək fəaliyyətlərinin planlaşdırılması, işin ritmi, problemlərin həlli texnologiyası və s. haqqında müstəqil qərar qəbul etmək hüququ əldə edirlər. əmək haqqı, iş qrafiki və s. 3) işçiyə məhsulun keyfiyyətinə nəzarət etmək və son nəticəyə görə məsuliyyət yaratmaq hüququ verilir, 4) işçilər innovativ sahibkarlıq fəaliyyətində iştirak edirlər. müxtəlif formalar mükafatlar.

17. Kadrların inkişafında təşkilat mədəniyyətinin rolu

Təşkilat mədəniyyəti ümumi uğur əldə etmək üçün bütün işçilərin səylərini birləşdirən sosial və etik resurs kimi başa düşülür. O.N.Vikhanski təşkilati mədəniyyət anlayışını ən dolğun və ümumi şəkildə müəyyənləşdirdi: “Bu, təşkilat üzvləri tərəfindən qəbul edilən və təşkilat tərəfindən elan edilmiş dəyərlərdə ifadə olunan, insanlara davranış qaydaları verən ən vacib fərziyyələrin məcmusudur. .” Təşkilat mədəniyyəti təkcə təşkilati və idarəetmə transformasiyalarının səmərəli həyata keçirilməsi üçün şərt deyil, həm də müstəqil idarəetmə obyektidir, çünki bütövlükdə təşkilatın məqsədi və işçilər arasında münasibətlər haqqında fikirlər toplusunu ifadə edir.

Korporativ mədəniyyətin əsas komponentləri:

1) fərziyyələr (işçilərin təşkilatda düzgün olduğuna inandıqları);

2) dəyərlər (işçilərin təşkilatda vacib hesab etdikləri);

3) normalar (işçilər özlərini necə aparmalıdırlar spesifik vəziyyətlər);

4) davranış (işçilərin iş zamanı gündəlik fəaliyyəti).

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşması, işçilərin sonradan istifadə edəcəkləri yeni bacarıqlar, biliklər və bacarıqlar əldə etmək üçün davranış və motivasiyanın dəyişdirilməsinin məqsədyönlü uzunmüddətli bir prosesidir. peşəkar fəaliyyət təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmaq və onların sosial ehtiyaclarını ödəmək. Nəzarət korporativ mədəniyyət təşkilatlar - bu təşkilatın missiyasını əks etdirən və məqsədlərinə çatmasına kömək edən dəyər və normaların işçilər tərəfindən formalaşması və mənimsənilməsi prosesi. Əlaqədardır:

1) təşkilat daxilində mənəvi iqlimdə, liderlik tərzində və davranışında əhəmiyyətli dəyişikliklərə nail olmaq üçün təşkilatın məqsədi, strategiyaları, xarici mühitinə uyğun olan münasibətlərin, inancların və dəyərlərin inkişafı ilə:

2) mədəniyyətin aşılanması ilə;

3) dəyişikliklərin idarə edilməsi;

4) razılığın əldə edilməsi ilə (təşkilat üzvlərinin missiyasını, strategiyasını, dəyərlərini anlamaqda birliyi);

5) mədəniyyətin layihələndirilməsi və idarə edilməsi mexanizminin əsas elementləri.

18. Əməyin mənəvi və maddi stimullaşdırılması

DEYİL-in məcburi hissəsidir əməyin mənəvi və maddi stimullaşdırılması, təşkili işçinin iş vaxtından səmərəli istifadəyə marağının artırılmasına, işin mütərəqqi üsul və üsullarının işlənib hazırlanmasına, iş yerlərinin daha yaxşı təşkilinə yönəldilməlidir.

Praktik maddi həvəsləndirmələrəmək əmək haqqı və mükafatların müxtəlif forma və sistemlərində özünü göstərir. Digər tərəfdən, işçi öz yanlış hərəkətləri və ya hərəkətsizliyi ilə cəmiyyətə və təşkilata vurduğu ziyana görə maddi məsuliyyət daşıyır.

mənəvi stimullaşdırmaəmək işçinin yerinə yetirdiyi işə görə məsuliyyəti, hər bir fərdi işçinin xidmətlərinin ictimai tanınması ilə əlaqələndirilir.

Əməyin elmi təşkili üçün də vacibdir əmək intizamı. işçilərin işə münasibəti ilə müəyyən edilən və olur zəruri şərt qarşıya qoyulan vəzifələrin səmərəli şəkildə yerinə yetirilməsi.

İntizam növləri:

1) əmək intizamı - müəyyən edilmiş iş qrafikinə riayət edilməsi, işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin və yuxarı rəhbərlərin əmrlərinin yerinə yetirilməsi;

2) texnoloji intizam - hamıya uyğunluq

istehsal prosesi ilə nəzərdə tutulmuş texnoloji əməliyyatların tələblərini;

3) istehsalat intizamı - istehsalat tapşırıqlarının vaxtında yerinə yetirilməsi, avadanlıqların istismarı qaydalarına, xammal sərfi normalarına, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikası qaydalarına riayət edilməsi, istehsal güclərindən səmərəli istifadə edilməsi, iş yerlərinin vaxtında və keyfiyyətli saxlanılması.

19. İdarəetmə işinin xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri

İdarəetmə işi təşkilatda idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün əmək fəaliyyətinin bir növüdür, məqsədi əmək kollektivinin qarşısında duran vəzifələrin həllində məqsədyönlü və əlaqələndirilmiş fəaliyyətini təmin etməkdir.

İdarəetmə işinin obyekti- təşkilat, struktur bölmə, yəni. onun tətbiq dairəsi. Mövzu idarəetmə işi - obyektin vəziyyəti və onun fəaliyyətində və inkişafında zəruri dəyişikliklər haqqında məlumat.

idarəetmə işinin məhsulu - idarəetmə qərarları və praktiki tədbirlər obyektin tələb olunan rejimdə işləməsini təmin etmək üçün zəruridir.

funksiyaları nəzarət edir:

məqsəd təyin etmək və planlaşdırmaq;

icrasının təşkili;

ifaçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və stimullaşdırılması; mühasibat uçotu və performansa nəzarət.

liderlər təşkilatlar və struktur bölmələri idarəetmə aparatının fəaliyyətinin bütün ən mühüm məsələləri üzrə qərarlar qəbul edirlər. Vəzifə öhdəlikləri: kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, ifaçıların, istehsalat bölmələrinin və idarəetmə bölmələrinin işinin əlaqələndirilməsi. Əsas vəzifə istehsalat kollektivinin səmərəli işini təmin etməkdir. Menecerin vəzifəsi idarəetmə sisteminin işləməsi və inkişafı prosesinin ümumi idarə edilməsini təmin etməkdir. Menecerin işi üç hissəyə bölünür: istehsalat, sosial-iqtisadi və təşkilati-idarəetmə.

Mütəxəssislər idarəetmə qərarlarının hazırlanması, əsaslandırılması və həyata keçirilməsi funksiyalarını yerinə yetirirlər. Onlar həyata keçirmək müəyyən bir intervalda və ya zaman nöqtəsində istehsal prosesinin vəziyyətini xarakterizə edən məlumatların emalı və təhlili; sənaye və ya idarəetmə xarakterli fərdi funksional məsələlərin həlli variantlarının işlənib hazırlanmasını təmin edir. İdarəetmə mütəxəssisləri təsnif edilir idarəetmə funksiyalarına və peşə hazırlığına uyğun olaraq: menecerlər, mühəndislər, iqtisadçılar, mühasiblər, hüquqşünaslar və s.

İşçilər - müxtəlif işlərlə məşğul olan işçilər. menecerlərin və mütəxəssislərin fəaliyyətinin təmin edilməsi ilə bağlıdır. Onlar d yedi katiblər, makinaçılar, texniklər, laborantlar və s. üçün idarəetmə əməliyyatları üçün. Əsas vəzifəsi idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsində menecerlər və mütəxəssislər üçün informasiya xidmətlərinin göstərilməsidir.

20. Münaqişələrin müsbət və mənfi funksiyaları

Əgər münaqişə nöqteyi-nəzərin müxtəlifliyini üzə çıxarmağa kömək edirsə, əlavə məlumat verirsə, daha çox variant tapmağa kömək edirsə, qrupun qərar qəbul etmə prosesini daha effektiv edirsə, fərdin özünü dərk etməsinə imkan yaradırsa, bu - yaradıcı (funksional) münaqişə nəticələri ilə.

Əgər münaqişə nəticəsində bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə və fərdin ehtiyaclarının ödənilməsinə nail olmaq mümkün deyilsə, o zaman dağıdıcı (disfunksiyalı) və şəxsi məmnuniyyətin, qrup əməkdaşlığının və təşkilati performansın azalmasına səbəb olur. .

Münaqişələrin funksiyaları və növləri

Münaqişələr həm müsbət, həm də mənfi funksiyaları yerinə yetirə bilər.

Müsbət xüsusiyyətlər:

Problemlərin müəyyən edilməsi;

Münaqişə tərəfləri arasında gərginliyin saxlanması;

Rəqib haqqında yeni məlumatların əldə edilməsi;

Təşkilatla qarşıdurmada toplanan komanda xarici düşmən;

Dəyişiklik və inkişaf üçün stimul;

Tabeliyində olanlarda itaətkarlıq sindromunun aradan qaldırılması;

Rəqiblərin imkanlarının diaqnostikası.

Mənfi xüsusiyyətlər:

münaqişədə iştirakın böyük emosional, maddi xərcləri;

işçilərin işdən çıxarılması, nizam-intizamın azalması, kollektivdə sosial-psixoloji iqlimin pisləşməsi;

Məğlub olan qrupların düşmən kimi olması ideyası;

İşin zərərinə qarşıdurmaların qarşılıqlı əlaqəsi prosesinə həddindən artıq həvəs;

Münaqişə bitdikdən sonra - komandanın bir hissəsi arasında əməkdaşlıq dərəcəsinin azalması;

İşgüzar münasibətlərin çətin bərpası (“münaqişə izi”).

Uzunmüddətli münaqişələrdə iş məzmununun payı çox vaxt zamanla azalır və şəxsi sfera üstünlük təşkil etməyə başlayır. HR meneceri iş vaxtının 20%-ni münaqişələrin həllinə sərf edir.