Praktická aplikácia Ansoffovej matice. Matica stratégie Ansoff

matriky v strategický manažment sú možno najviac efektívny nástroj z hľadiska rýchlosti posúdenia situácie pre rozhodnutia manažmentu. Pomocou matríc môžete vyvodiť pomerne rýchle závery o akciách s konkrétnym produktom, obchodnou líniou alebo vektorom rozvoja podniku. Háčik je však v rýchlosti, pretože pri vývoji stratégie sa človek nemôže ponáhľať.

Ansoffova matica zohľadňuje interakciu dvoch prvkov: produktu a trhu, čo vám umožňuje pochopiť, akú stratégiu máte nasledovať.
Tento nástroj bol prvýkrát publikovaný v Harvard Business Review v roku 1957.

K podstate Ansoffovej matice

Na základe vášho výberu – „ktorý produkt, existujúci alebo nový a na akom trhu, existujúci alebo nový“ sa navrhne stratégia rastu (ako a vďaka čomu môže vaša firma rásť), stačí splniť niekoľko podmienok.

Existujú štyri stratégie rastu:

1. Penetračná stratégia

Dopyt po vašom tovare alebo službách je ďaleko od bodu nasýtenia a váš podiel sa môže zvýšiť na úkor existujúcich spotrebiteľov. Môžete „odtrhnúť“ podiel od konkurentov (spotrebitelia nie sú „naviazaní na konkrétnu spoločnosť“). Môžete škálovať a investovať.

2. Stratégia rozvoja trhu
Táto stratégia sa dodržiava, ak:
Vašej spoločnosti sa darí, viete ako a komu predávať, existuje jedinečný produkt a/alebo služba, ale zatiaľ len vo vašom regióne, kde pôsobíte. Uvažuje sa o možnosti vstupu na nové trhy – do iných miest alebo aj krajín (sami alebo cez distribútorov). Vzhľadom na nízke bariéry (prekážky) vstupu na tieto trhy je ich tempo rastu vysoké. No je tu kapitál na zabezpečenie expanzie.

3. Stratégia vývoja produktu
Táto stratégia bude fungovať, ak
Existujúce tovary a/alebo služby sú na ústupe, žiadne rastové skoky, tým menej prelomové predaje, navyše pomalý pokles úrovne príjmov z nich. Je potrebné rozšíriť rozsah do hĺbky alebo do šírky.

4. Stratégia diverzifikácie
Táto stratégia bude fungovať za nasledujúcich podmienok:
- že nové činnosti sú ziskovejšie ako rozvoj existujúcich.
- ak nepotrebujete veľké investície na expanziu.

V každom prípade, a v praxi sa to stáva, je každé rozširovanie, či už do šírky alebo hĺbky, veľmi riskantné, ak nie je správne vypočítané a naplánované.

Výhody a nevýhody Ansoffovej matice

Hlavnou výhodou nástroja je, že funguje. Pre Všeobecná myšlienka tam, kde je potrebné vyvinúť úsilie, aby podnik rástol, je efektívna Ansoffova matica.

Medzi nevýhody patrí skutočnosť, že Matrix vo svojej pôvodnej podobe berie do úvahy len možnosti rastu podnikania a nijako nezohľadňuje vývoj. Ako sme písali v článku „“ rast bez rozvoja je nebezpečný. Podnikateľ opäť zistil, akú stratégiu má nasledovať, alebo, ako sa to najčastejšie stáva, ju už použil, len nevedel, ako sa to volá ... Tak čo? Čo bude potom?

Podnikatelia, najmä medzi malými podnikmi, nemajú čas na pochopenie terminológie a nejasných úvah. Celkovo je tento nástroj popisný, vytvorený pre vrcholový manažment stredných a veľkých korporácií, ako aj pre obchodných poradcov. Teda pre tých, ktorí majú špeciálne vzdelanie a rozumie teórii. Ako však bolo napísané na začiatku článku, vďaka Ansoffovej matici sa môžete rýchlo zorientovať v situácii. A v popisoch nájdite nejaké indície, alebo potvrdenie vašich činov, pre ďalší pohyb.

Literatúra:

Philip Kotler, Roland Berger, Niels Bickhoff „Strategické riadenie podľa Kotlera. Najlepšie triky a metódy.

Ansoff, H.I. "Stratégie pre diverzifikáciu"; Harvard Business Review, september – október 1957

Ansoffova matica (matica rastu produktu a trhu)- analytický nástroj pre strategické plánovanie, ktorý vám umožňuje vybrať si jednu z možných typických marketingových stratégií. Myšlienkou matice je, že by mal existovať vzťah medzi súčasnými a budúcimi produktmi spoločnosti a trhmi, na ktorých pôsobí. Každé odvetvie zahŕňa veľmi široký výber produkty, ktoré možno vyrábať a trhy, na ktorých má pôsobiť, tak má firma veľký výber smery rastu. Firma si potrebuje určiť svoju súčasnú pozíciu v odvetví a zvoliť si smer svojho rastu, ktorý by jej v budúcnosti zabezpečil čo najkonkurencieschopnejšiu pozíciu. Stratégiu spoločnosti by teda mali určovať tri hlavné faktory:

Súčasný stav ako súbor produktov a trhov, na ktorých spoločnosť v súčasnosti pôsobí

rastový vektor, ktorá udáva smer rozvoja spoločnosti na základe jej súčasnej pozície

Konkurenčná výhoda - kľúčové vlastnosti existujúce a budúce produkty a trhy, ktoré môžu firme zabezpečiť silnú konkurenčnú pozíciu.

Marketingová stratégia podniku je určovaná vzájomnou zmenou (vývojom) produktov podniku a trhov tak, aby zodpovedali potrebám, pre ktoré sa vytvárajú. Nástrojom na výber tejto stratégie je Ansoffova matica.

Štruktúra Ansoffovej matice

Ansoffova matica je štvorec vytvorený pozdĺž dvoch osí:

horizontálna os matrice- produkty spoločnosti, ktoré sa delia na existujúce a nové

maticová zvislá os- trhy spoločnosti, ktoré sa tiež delia na existujúce a nové

Na priesečníku týchto dvoch osí sú vytvorené štyri kvadranty:

Stratégie v Ansoffovej matici

Stratégia prieniku na trh (existujúci produkt – existujúci trh) Zvýšenie prieniku na trh je pre väčšinu spoločností najjednoduchšou a najzrejmejšou stratégiou. Už sú na trhu, ich hlavným cieľom je zvýšiť predaj. Hlavným nástrojom je tu zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, takže hlavná pozornosť v tejto stratégii by mala smerovať k zvyšovaniu efektívnosti podnikových procesov, vďaka čomu je možné zvýšiť tak spotrebu produktov existujúcimi spotrebiteľmi, ako aj prilákanie zákazníkov. noví zákazníci. Možné zdroje rastu môžu byť:

zvýšenie podielu na trhu

zvýšenie frekvencie používania produktov (aj prostredníctvom vernostných programov)

zvýšenie množstva používania produktu

otváranie nových oblastí aplikácie produktov pre existujúcich spotrebiteľov

Stratégia expanzie trhu (existujúci produkt – nový trh) Táto stratégia je druhým možným riešením, pri ktorom sa firmy snažia prispôsobiť svoje existujúce produkty pre nové trhy. K tomu je potrebné identifikovať nových potenciálnych spotrebiteľov existujúcich produktov. Spoločnosti, ktorých marketingové kompetencie sú dostatočne silné na to, aby boli kľúčovou hnacou silou rozvoja, sa môžu úspešne vydať touto cestou:

geografické rozšírenie trhu

používanie nových distribučných kanálov

hľadať nové segmenty trhu, ktoré ešte nie sú spotrebiteľmi tejto skupiny produktov

Stratégia vývoja produktu ( Nový produkt- existujúci trh) Treťou možnou cestou rastu je ponúkať existujúcemu trhu produkty, ktoré majú aktualizované funkcie spôsobom, ktorý zlepšuje ich vhodnosť na trh. Táto cesta je najvhodnejšia pre tie spoločnosti, ktorých kľúčové kompetencie spočívajú v oblasti techniky a technického rozvoja. Príležitosti rastu sú založené na:

pridanie nových vlastností produktu alebo produktu so zvýšenou kvalitou, vr. premiestnenie produktu

rozšírenie produktového radu (aj prostredníctvom nových možností ponuky existujúcich produktov)

vývoj novej generácie produktov

vývoj zásadne nových produktov

Stratégia diverzifikácie (nový produkt – nový trh) Posledná z možných stratégií je pre podnik najrizikovejšia, pretože. znamená vstup na zásadne nové územie. Jej výber je opodstatnený v prípadoch, keď:

spoločnosť nevidí príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov, zostáva v rámci prvých troch stratégií

nový smer činnosti sľubuje, že bude oveľa výnosnejší ako rozvoj existujúcich

keď dostupné informácie nestačia na istotu o stabilite existujúceho podnikania

rozvoj nového smeru si nevyžaduje vážne investície

Diverzifikácia môže mať jednu z nasledujúcich foriem.

Horizontálne- spoločnosť zostáva v existujúcom externom prostredí, jej nové smerovanie činnosti dopĺňa existujúce línie podnikania, čo umožňuje využiť synergický efekt využitím existujúcich distribučných kanálov, propagácie a iných marketingových nástrojov.

vertikálne- aktivity firmy vstupujú do predchádzajúcej alebo ďalšej etapy výroby alebo predaja existujúcich produktov firmy. Spoločnosť môže zároveň profitovať zo zvýšenej ekonomickej efektívnosti, no zvyšuje svoje vlastné riziká. sústredné- rozvoj existujúceho produktového radu zahrnutím produktov jemu blízkych, ktoré majú technologické alebo marketingové odlišnosti od existujúcich, ale sú zamerané na nových zákazníkov. Táto stratégia poskytuje ekonomické výhody a zároveň znižuje riziko. konglomerát- nový smer činnosti spoločnosti nijako nesúvisí s doterajším.

V západnej literatúre sa uvádzajú približne tieto odhady nákladov a pravdepodobnosti úspechu v závislosti od stratégie firmy:

Navrhujeme zvážiť príklad použitia matice Igora Anoffa v praxi. Tento článok obsahuje podrobné odporúčania, riešenia na kľúč o zostavení Ansoffovho modelu, a čo je najdôležitejšie, sú uvedené hlavné smery pre možné závery z výsledkov analýzy. Vzorová analýza opísaná nižšie je príkladom hľadania smerov budúceho rastu obchodu. maloobchod, ale v skutočnosti je vhodný pre akúkoľvek spoločnosť, produkt alebo podnik.

Príklad obsahuje aj bezplatnú šablónu analýzy, ktorú si môžete stiahnuť z tohto odkazu: .

Úvod

Príklad nie je zostavený v maticovom formáte, ale vo formáte, ktorý je najvhodnejší na posúdenie zdrojov rastu podľa teórie Igora Ansoffa. Zdroje rastu by sa podľa Ansoffa mali posudzovať pomocou tabuliek, pričom každú Ansoffovu stratégiu vyhodnotíme z hľadiska množstva parametrov.

Každému parametru je priradené označenie „zelená“, „žltá“ alebo „červená“, čo znamená vhodnosť použitia stratégie pre analyzovaný produkt a trh spoločnosti.

• Čím viac „zelených“ označení, tým vyšší potenciál na implementáciu stratégie
• Čím viac „červených značiek“, tým nižšia je pravdepodobnosť úspešnej implementácie stratégie

Odporúča sa, aby sa stratégie rastu hodnotili v tomto poradí, ktoré uprednostňuje ich implementáciu. Logika tejto priority je nasledovná: spoločnosť musí ísť cestou najmenších nákladov a najmenšieho odporu, a teda:

• najprv hľadajte spôsoby, ako rozšíriť podnikanie na existujúcom trhu s existujúcim produktom
• potom zvážte rozšírenie úspechu existujúceho produktu na nový trh
• potom hľadajte medzery pre nové produkty na súčasných trhoch
• a na samom konci zvážiť možnosti diverzifikácie podnikania

Teoretické pozadie

Ak máte otázky k popisu jednotlivých pojmov v matici - pozri teoretickú časť a

Stratégiou penetrácie je generovať vyššie príjmy na úkor existujúcich zákazníkov predajom súčasného produktu. Aby sme odpovedali na otázku „Existujú príležitosti a perspektívy rastu na súčasnom trhu spoločnosti? je potrebné posúdiť:

• tempo rastu trhu
• úroveň spotreby produktu
• frekvencia používania produktu
• úroveň distribúcie (pokrytie) tovaru
• úroveň znalosti produktu spoločnosti
• úspory z rozsahu s rastom predaja
• jedinečnosť produktu spoločnosti (v porovnaní)

Príklad posúdenia možnosti implementácie penetračnej stratégie:

Stratégiou rozvoja trhu je šírenie úspechu súčasného produktu na nové trhy. Nové trhy môžu byť zároveň novými geografickými územiami a novými skupinami spotrebiteľov. Na zodpovedanie otázky „Bude spoločnosť schopná vstúpiť na nové trhy so súčasným produktom?“ je potrebné posúdiť:

• úspech spoločnosti v súčasných aktivitách
• v rámci priemyselnej konkurencie nového trhu
• sila prekážok vstupu na nový trh
• nové tempo rastu trhu
• jedinečnosť produktu (v porovnaní s kľúčovými konkurentmi nového trhu)
• vysoké investičné príležitosti

Príklad posúdenia možnosti implementácie stratégie rozvoja trhu:

Stratégiou vývoja produktov je zvýšiť podiel na súčasnom trhu prostredníctvom uvádzania nových produktov. Novým produktom môže byť zároveň: vylepšený produkt, produkt v novom balení, produkt v novom objeme alebo absolútna novinka. S cieľom odpovedať na otázku "Bude spoločnosť schopná úspešne rozširovať sortiment produktov na súčasnom trhu?" je potrebné posúdiť:

• miery rastu a veľkosť súčasného trhu
• konkurencieschopnosť súčasného produktu
• vnútroodvetvová konkurencia (porov.
• hrozby vstupu nových hráčov
• inovatívnosť súčasného trhu
• úroveň obnovy sortimentu a vznik nových produktov od kľúčových konkurentov na súčasnom trhu

Príklad posúdenia možnosti implementácie stratégie vývoja produktu:

Stratégiou diverzifikácie je zabezpečiť rast spoločnosti otvorením nových oblastí podnikania na nových trhoch. Aby bolo možné odpovedať na otázku "Potrebuje spoločnosť diverzifikovať svoje portfólio?" je potrebné posúdiť:

• Miera rastu súčasných trhov spoločnosti
• konkurencia na súčasných trhoch
• investičné príležitosti spoločnosti
• úroveň kompetencií spoločnosti
• konkurencieschopnosť súčasného tovaru

Príklad hodnotenia možnosti implementácie diverzifikačnej stratégie:

Konsolidujte výsledky analýzy v súhrnnej forme a rozvíjajte oblasti práce

Poslednou fázou analýzy je zovšeobecnenie výsledkov. Skombinujte všetky výsledky analýzy do jednej tabuľky. Pozrite sa na veľký obraz. Popíšte šance spoločnosti pri implementácii každej stratégie, rozviňte kľúčové oblasti práce.

Pripravené riešenia

Máme hotová šablóna, pomocou ktorej môžete teoretické poznatky z tohto článku jednoducho aplikovať v praxi. Šablónu na analýzu a hodnotenie zdrojov rastu pomocou matice Igora Ansoffa si môžete stiahnuť v sekcii.

Matica produktu a trhu

koncepcia životný cyklus platí nielen pre produkt alebo trh, ale aj pre podnik. A ak neprijmete žiadne opatrenia, časom sa obrat podniku zníži. Matica „produkt-trh“ umožňuje vyvinúť strategický súbor opatrení (tj všeobecnú líniu správania podniku) na zvýšenie obratu. Model rozvoja „produkt-trh“ umožňuje použiť niekoľko stratégií súčasne. Vychádza z predpokladu, že najvhodnejšiu stratégiu pre silný rast predaja možno určiť rozhodnutím predávať existujúce alebo nové produkty na existujúcich alebo nových trhoch. Táto matica je graf navrhnutý tak, aby pomáhal manažérom prijímať strategické rozhodnutia a slúži aj ako diagnostický nástroj.

Matica je určená na opis možných stratégií podniku na rastúcom trhu. Na jednej osi matica zvažuje typ produktu - starý alebo nový, na druhej osi - typ trhu, tiež starý alebo nový Odporúčania pre výber stratégie v matici produkt-trh:

• 1. Stratégia zlepšovania výkonnosti (penetrácia na trh). Pri výbere tejto stratégie sa spoločnosti odporúča venovať pozornosť marketingovým aktivitám pre existujúce produkty na existujúcich trhoch: vykonať štúdiu cieľového trhu podniku, vypracovať opatrenia na propagáciu produktov a zvýšiť efektívnosť aktivít na existujúcom trhu. Pri použití tejto stratégie sú možné nasledujúce cesty (možno ich kombinovať):
  • - zvýšenie dopytu po produkte zo strany existujúcich zákazníkov, čo je možné uskutočniť napríklad vymýšľaním nových oblastí použitia produktu, umelým urýchľovaním zastarávania produktu a pod.
  • - prilákanie nových zákazníkov, ktorí si predtým kúpili podobný produkt konkurentov, napríklad prostredníctvom zníženia ceny, podpory predaja, vylepšení produktu atď.
  • - prilákanie nových spotrebiteľov z radov tých, ktorí tento alebo podobný produkt ešte nepoužívali, napríklad distribúciou bezplatných vzoriek, využívaním nových distribučných kanálov atď.
• 2. Komoditná expanzia (vývoj produktu) – stratégia vývoja nových alebo zlepšovania existujúcich produktov za účelom zvýšenia predaja. Alternatívy: vytvorenie nového (pre tento trh) produktu, rozšírenie palety produktov vytvorením ďalších verzií, úpravy produktu. Spoločnosť môže implementovať takúto stratégiu na už známom trhu tým, že nájde a zaplní medzery na trhu. Príjem je v tomto prípade zabezpečený udržaním trhového podielu v budúcnosti. Takáto stratégia je najvýhodnejšia z hľadiska minimalizácie rizika, keďže spoločnosť pôsobí na známom trhu.
• 3. Stratégia rozvoja trhu. Táto stratégia je zameraná na hľadanie nového trhu, t.j. vstúpiť na nový regionálny, národný alebo medzinárodný trh alebo nový segment trhu pre už vyvinuté produkty, napríklad prostredníctvom špeciálnych verzií produktu zameraných na určité skupiny spotrebiteľov alebo „psychologickou“ diferenciáciou produktov realizovanou prostredníctvom reklamy. Príjem je zabezpečený expanziou predajného trhu v rámci geografického regiónu a mimo neho. Takáto stratégia je spojená so značnými nákladmi a je rizikovejšia ako obe predchádzajúce, no výnosnejšia. Je však ťažké vstúpiť priamo na nové geografické trhy, keďže sú obsadené inými spoločnosťami.
• 4. Stratégia diverzifikácie zahŕňa vývoj nových typov produktov súčasne s rozvojom nových trhov. Zároveň môže byť tovar nový pre všetky firmy pôsobiace na cieľovom trhu alebo len pre tento podnikateľský subjekt. Takáto stratégia zabezpečuje zisk, stabilitu a udržateľnosť spoločnosti v ďalekej budúcnosti, no je najrizikovejšia a najnákladnejšia.

Diverzifikácia môže byť:

• - horizontálne - k rozširovaniu palety produktov dochádza vďaka novým produktom, ktoré sú však stále v určitej spojitosti so starými produktmi, napríklad sa na ich výrobu používajú rovnaké zariadenia a podobné technológie, používajú sa existujúce systémy predaja, podobné trhy sa obsluhujú;
• - vertikálne - rozšírenie palety produktov zvládnutím predchádzajúcich alebo nasledujúcich etáp výroby alebo marketingu (napr. odevná spoločnosť začína vyrábať látky alebo otvára sieť vlastných predajní odevov);
• - koncentrická (laterálna) diverzifikácia - výroba produktov, ktoré sú pre spoločnosť úplne nové a vstup s nimi na pre ňu úplne nové trhy, spoločnosť úplne presahuje rámec svojho odvetvia. Toto je zase najnákladnejší a najrizikovejší typ diverzifikácie.

Výhody použitia matice produkt-trh sú viditeľnosť a jednoduchosť použitia.

Nevýhody matice produktu a trhu:

• 1. aspekty súvisiace s hospodárskou súťažou sa neberú do úvahy;
• 2. silný a slabé stránky podniky, ako aj riziká a príležitosti trhu;
• 3. neberie sa do úvahy, že podnik nemá vždy dostatok finančné zdroje pre diverzifikáciu;
• 4. Koncept je zameraný len na rast obratu, pričom niekedy sa firma potrebuje rozhodnúť: investovať do tohto produktu/trhu alebo bude výhodnejšie odísť.

Toto rozhodnutie sa robí pomocou portfóliovej analýzy, akou je napríklad McKinsey, v ktorej sú hlavnými parametrami atraktívnosť trhu a porovnateľné konkurenčné výhody podnikov.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Vlastnosti, podstata a obsah strategického marketingu ako vedy. Charakteristika obchodnej stratégie M. Portera a Ansoffovho modelu. Vlastnosti marketingového mixu, matice McKinsey a Boston Advisory Group. Teoretický základ projekt PIMS.

semestrálna práca, pridaná 12.6.2012


Úloha marketingu v strategickom manažmente. Klasifikácia stratégií. Ansoffova matica. Komplexná marketingová analýza CJSC KF "Slavyanka". Podmienky na trhu s cukrovinkami. Analýza interného marketingového prostredia, Organizačná štruktúra a manažment.

semestrálna práca, pridaná 01.08.2016


Vymedzenie základných princípov a účelu marketingu, jeho miesto v trhové hospodárstvo a historické etapy formovania. Mriežka vývoja produktu a trhu (metóda I. Ansoffa). Pravidlá a postupy marketingový výskum. Faktory správania kupujúceho.

cheat sheet, pridaný 02/11/2011


Zdôvodnenie nevyhnutnosti prechodu firmy na marketingovú koncepciu riadenia. Popis práce obchodník. Hodnotenie schopností firmy pomocou Ansoffovej matice. Diagnostika konkurenčného prostredia podniku. Zásady polohovania tovaru.

test, pridané 25.09.2014


Teoretická a praktická podstata stratégií masového, nediferencovaného a diferencovaného štandardného marketingu. Priaznivci a odporcovia Porterových a Ansoffových stratégií. Dosahovanie excelentnosti v propagácii tovarov a služieb v podniku.

ročníková práca, pridaná 24.07.2014


Vymedzenie pojmu diverzifikácia a jej typy. Analýza moderných teórií diverzifikácie. Ansoffove teórie. Diverzifikácia ako súčasť firemnej stratégie. Možné spôsoby diverzifikácie. Vývoj nových segmentov. aliancie. zahraničných trhoch.

semestrálna práca, pridaná 4.10.2007


Analýza koncepcie a techniky procesu segmentácie s cieľom objasniť jeho úlohu v praktickom marketingu. Hlavné kritériá segmentácie spotrebiteľských trhov. Metódy a proces segmentácie trhu. Definícia marketingu, pojmy, jeho úlohy. Marketingové funkcie.

test, pridaný 22.12.2008


Charakteristika vývoja marketingu ako koncepcie riadenia pre fungovanie trhových subjektov. Štúdia hlavného moderné trendy a trendy vo vývoji marketingu, jeho systémové nástroje vychádzajúce zo skúseností globálnej trhovej ekonomiky.

ročníková práca, pridaná 12.06.2011