Tipuri și rolul competiției în Rusia. Concurența este rivalitatea între participanții la o economie de piață

Concurența este un termen economic. Derivat din cuvântul latin „concurrentia”, care poate fi tradus ca „coliziune, evadare”. Sensul acestui termen descrie procesul de luptă între actorii de pe piață pentru resurse: teritoriu de influență, prețuri scăzute la materiile prime, cota de piață, termeni exclusivi de livrare și altele.

Concurența ca motor al progresului

Concurența, potrivit economiștilor, are un impact pozitiv asupra situației pieței în ansamblu. Datorită luptei și rivalității constante, apar noi tehnologii care sunt motoarele progresului științific și tehnologic. Concurența afectează îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor, ajută la optimizarea condițiilor de preț pentru consumator și la creșterea nivelului de servicii în serviciul clienților.

Karl Marx a scris în scrierile sale că lupta pentru resurse este împărțită în două tipuri: competiție intra-industrială și inter-industrială. Ce este?

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor tipuri de competiții. Concurența intra-industrială și inter-industrială - care sunt diferențele dintre ele și care sunt trăsăturile comune?

Conceptul de competiție intra-industrială

Concurența intra-industrială este rivalitatea între companii care produc bunuri și servicii identice. Să ne dăm seama. Care sunt efectele pozitive ale concurenței intra-industriale?

În competiția intra-industrială, de regulă, concurează întreprinderile mici, mijlocii și mai des mari. Excepție fac companiile mari, care reprezintă o treime până la jumătate din piața totală dintr-un anumit teritoriu sau industrie. Ei nu participă la competiția intra-industrială ca fiind inutilă, fiind monopoliști capabili să dicteze condiții pieței.

Concurența intra-industrială contribuie la mișcarea industriei înainte și la dezvoltarea tehnologiilor, la creșterea calității.

Tipuri de competiție intra-industrială

Concurența intra-industrială este împărțită în două tipuri: preț și non-preț.

Concurența la prețuri este o încercare de a câștiga atenția consumatorilor și de a crește cota de piață prin scăderea costului bunurilor și serviciilor. În principiu, concurența la prețuri este benefică pentru consumatori, dar numai până la un anumit punct. Faptul este că la început, producătorii reduc costul produsului în detrimentul profitului, menținând în același timp calitatea și o abordare orientată către client. Dar în cazul unui așa-numit „război al prețurilor” în industrie, este necesar să concurezi deja prin reducerea costurilor de producție. Și lucrurile pot ajunge la o scădere forțată a calității, datorită, de exemplu, achiziționării de materii prime mai ieftine. Ca să nu mai vorbim de optimizarea costurilor de vânzări și service. În acest caz, concurența subminează piața, slăbește participanții și îi deranjează pe consumatori. Unele companii care înțeleg situația și legile pieței în mod deliberat nu se alătură concurenței în cazul unui război al prețurilor și câștigă această luptă - fără luptă.

Concurența intra-industrială non-preț este o luptă pentru un cumpărător prin schimbarea imaginii companiei, a ambalajului, a atitudinilor față de clienți - toți factori de detonare față de concurenți, cu excepția prețului. În lupta pentru atenția și loialitatea consumatorilor, companiile investesc mult în dezvoltarea mărcii, publicitate, promovarea unui produs sau serviciu pe piață și marketing. Acest lucru este eficient, dar duce la o creștere a costului de atragere a fiecărui cumpărător. Pentru a se desprinde de concurenți, companiile trebuie să suporte costuri neproductive semnificative. În acest sens, profitul net al fiecărei companii individuale este redus semnificativ.

Exemple de competiție intra-industrială

Concurența intra-industrială a Rusiei și a lumii poate fi ilustrată de aproape orice sector al economiei: atât producția materială (industrie ușoară și grea), cât și sectoarele socio-culturale (educație, medicină).

Concurența intra-industrie oferă exemple precum:

Producția de produse lactate: Izbenka, Wimm-Bill-Dann, Danone, Permmoloko.

Transport de marfă: Business Lines, LCMG, Translogistik, PEK, Zheldoravtotrans.

Educație MBA: Universitatea de Stat din Moscova. Lomonosov, RANEPA, GSB GUU, EMAS.

Concurență interindustrială

Concurența inter-sectorială, de regulă, apare atunci când posibilitățile de concurență intra-industrială sunt epuizate. De fapt, aceasta este o tranziție către industriile conexe, diversificarea afacerilor prin operarea unui brand sau producția de noi produse.

Obiectul luptei în acest tip de competiție este o rată mai mare a profitului. Ce este concurența intersectorială? Cert este că antreprenorii părăsesc nișe neprofitabile și se grăbesc în afaceri mai profitabile. Acest proces este însoțit de o scădere a ofertei în zonele cu profit scăzut, menținând în același timp cererea - ca urmare, rata profitului crește. În industriile cu profit ridicat, dimpotrivă, o creștere a ofertei duce la o scădere a ratei profitului și la o scădere a prețurilor la bunuri și servicii.

În competiția intersectorială se disting două tipuri: funcțional și capital overflow.

Tipuri de competiție intersectorială

Debordarea capitalului este menită să regleze echilibrul ratei profitului în toate industriile. Dar, în practică, acest lucru este prevenit de unii factori, ei se numesc bariere. Separați barierele de intrare și barierele de ieșire. Barierele de intrare includ: licențierea, echipamentele scumpe, lipsa dreptului de a se angaja într-un alt tip de activitate în actele constitutive ale companiei, marketing costisitor și investiții semnificative în campanii publicitare. Barierele de ieșire sunt rezistența sindicală, riscurile reputaționale, costurile de producție.

Cu cât pragul de intrare este mai mare, cu atât sunt mai mici șansele unei schimbări în componența jucătorilor de pe piață. Debordarea capitalului poate fi externă și internă. Cea externă este intrarea unei noi companii în industrie, cea internă este diversificarea afacerii de către unul dintre jucătorii existenți.

Concurența funcțională este apariția unor produse sau servicii substitutive care concurează cu cele existente în industrie astăzi și satisfac nevoile consumatorilor din industrie oferind o soluție alternativă. Consumatorul însuși alege ce băutură preferă - ceai sau cafea, merge cu autobuzul sau metroul, trimite o scrisoare prin poștă sau curier. Toate acestea sunt exemple de concurență intersectorială funcțională. Înlocuitorii (cum se numesc produsele și serviciile de substituție) exacerba concurența inter-sectorială, stabilesc ritmul pieței, confundă planurile strategice și obligă managerii de top să vină cu noi modalități de a dezvolta o afacere.

15:12 — REGNUM Rusia și China din regiunea Asia-Pacific au mai multe puncte de contact legate de cooperare decât de concurență. Acest lucru a fost declarat de președintele rus Vladimir Putin la o conferință de presă după summitul APEC de la Bali din 8 octombrie, răspunzând la o întrebare despre cum se îmbină parteneriatul și competiția cu China în această regiune, a informat serviciul de presă de la Kremlin.

"Competiția este motorul progresului în toate sferele: atât în ​​economie, cât și în politică. Prin urmare, nu văd aici contradicții sau tragedii, totul este normal, desigur, ar trebui să se dezvolte așa. Există concurență în unele moduri, cooperare în unele „Dar astăzi avem mai multe puncte de contact cu China legate de cooperare, iar această cooperare merge în direcții diferite. Și am spus deja la o întâlnire cu cercurile de afaceri, dacă vorbim despre energie, atunci acestea sunt hidrocarburi. , și altele diferite - și petrol, și gaze, asta, poate, în viitor, și gaz natural lichefiat, aceasta este electricitate, aceasta este energie nucleară... Am construit două, după cum știți, unități la Tianwan Nuclear Power. Uzina, unitățile a treia și a patra sunt următoarele pe linie.tot ce facem Rezolvăm probleme legate de cooperarea în domeniul producției de avioane Chinezii sunt, desigur, interesați în primul rând de elicopterele grele, iar aici suntem cu siguranță unul dintre liderii în lumea. e noi, probabil nimeni nu o face. Sunt în State, dar, după părerea mea, nici acolo nu sunt atât de grele, câte 20 de tone fiecare. Vom moderniza sau facem o mașină complet nouă – acolo, la nivel de specialiști, experții decid acest lucru”, a spus el.

Putin a remarcat, de asemenea, perspective bune în domeniul spațiului și al producției de avioane. „Desigur, este greu să intri pe piața mondială cu aeronave cu fustă largă, este foarte greu, dar avem astfel de șanse, atât capacități financiare, cât și tehnologice, piața este uriașă atât pentru noi, cât și pentru chinezi. Dacă am face o aeronavă competitivă, competitivă, apoi va intra pe propria sa piață, va avea deja perspective bune”, a subliniat președintele.

Potrivit acestuia, există și alte domenii în industria metalurgică, există și zone bune de cooperare în domeniul transporturilor și dezvoltării infrastructurii. "La urma urmei, unele rute care leagă Asia și Europa trec deja prin noi și prin China. Și aici, de asemenea, trebuie să decidem împreună cu partenerii noștri în ce direcție", a spus Putin.

"Avem o mulțime de probleme legate de protecția mediului, de ecologie. Cooperarea transfrontalieră în acest sens este în general greu de supraestimat. Uită-te la ce s-a întâmplat în timpul inundațiilor și inundațiilor puternice. ", atunci afectează atât teritoriul. a Chinei și a teritoriului Rusiei. Aici este foarte important să se stabilească relații reciproce atât între regiuni, cât și între serviciile relevante. Astăzi, toată această interacțiune este la un nivel foarte înalt", a rezumat el.

01.10.2011 SÂMBĂTA 00:00

ABC ECONOMIA GERMANA. PARTEA 1

Întrebare: Ce rol joacă concurența în dezvoltarea producției?

Răspuns: Concurența duce la o creștere constantă a eficienței producției. Îi obligă pe producători să evite pierderile și să reducă costurile pentru a vinde mărfuri la prețuri mai mici decât alții. Îi obligă pe cei ale căror costuri sunt mari să iasă de pe piață, lăsând doar producătorii low-cost pe ea. Concurența operează atunci când există posibilitatea de a alege dintre vânzători și când există libertate pentru noii vânzători de a intra pe piață. Firmele mari și mici pot concura. Firmele competitive pot concura pe piețele locale, regionale, naționale sau chiar globale. Concurența este la fel de importantă pentru o economie de piață precum sângele este pentru corpul uman.

Concurența pune presiune pe producători pentru a-și conduce afacerea în mod eficient și pentru a răspunde nevoilor consumatorilor. Elimină acei participanți care și-au dovedit propria ineficiență: firmele care nu sunt în măsură să ofere consumatorilor bunuri de calitate la prețuri competitive suferă pierderi și sunt forțate treptat să părăsească activitatea. Concurenții de succes trebuie să facă mai bine decât firmele rivale.

Nimeni nu știe exact ce fel de produse își vor dori consumatorii în viitorul apropiat sau ce fel de tehnologie va ajuta la menținerea costurilor unitare la minimum. Doar concurența ajută la găsirea răspunsului la această întrebare.

Antreprenorii sunt liberi să aleagă produse noi sau tehnologii promițătoare - au nevoie doar de sprijinul investitorilor. Într-o economie de piață, nu este necesară aprobarea planificatorilor centrali, a majorităților din parlament sau a concurenților de pe piață. Totuși, concurența îi obligă pe antreprenori și pe investitorii care îi susțin să fie prudenți; ideile lor trebuie să treacă „testul realității”. Dacă consumatorii apreciază atât de mult o idee inovatoare încât să acopere costurile de producere a unui produs sau serviciu, atunci prosperitatea și succesul noii afaceri sunt asigurate, dar dacă nu, colapsul este inevitabil.

Consumatorii sunt cei mai buni judecători ai succesului inovării și al succesului în afaceri. Producătorii care doresc să supraviețuiască într-un mediu competitiv nu își pot permite mulțumirea. Un produs care are succes astăzi poate să nu fie competitiv mâine. Pentru a prospera pe o piață competitivă, firmele trebuie să fie capabile să anticipeze, să recunoască și să implementeze rapid ideile bune.

Concurența, așa cum spune, „descoperă” tipul de organizație și dimensiunea firmei care minimizează costurile unitare de producție. LA Spre deosebire de alte sisteme economice, o economie de piață nu predetermina sau limitează tipurile de firme cărora li se permite să concureze. Orice formă de organizare a afacerilor este acceptabilă: fie că este o firmă deținută individual, un parteneriat, o corporație, o întreprindere colectivă deținută de angajații săi, o cooperativă de consum, o comună sau orice altceva. Pentru a avea succes, trebuie să treceți un singur test - pentru eficiența cheltuirii resurselor.

Același lucru este valabil și pentru dimensiunea firmei. Pentru unele produse, instalația trebuie să fie suficient de mare pentru a profita din plin de potențialele economii de scară. Dacă costurile unitare scad pe măsură ce producția crește, firmele mici vor suporta costuri mai mari și, prin urmare, vor percepe prețuri mai mari pentru produsele lor. Consumatorii interesați să obțină mai multe bunuri pentru aceiași bani vor avea tendința de a cumpăra de la firme mai mari, crescându-și șansele de supraviețuire. Majoritatea firmelor mici vor fi forțate treptat să iasă de pe piață. O ilustrare a acestei dezvoltări a producției poate servi ca o industrie auto și aeronautică.

În alte cazuri, firmele mai mici, adesea organizate ca firme personale sau parteneriate, vor fi mai eficiente. Acolo unde consumatorii acordă o mare valoare bunurilor și serviciilor care au personalitatea unui meșteșugar, firmele mari, spre deosebire de rivalii lor mai mici, le este greu să concureze. Acest lucru se întâmplă, de exemplu, în practica juridică și medicală, în comerțul cu artă, în domeniul coaforului. Prin concurența pe piață, costurile și cererea consumatorilor vor determina tipul și dimensiunea optime de firmă pe fiecare piață individuală.

Pentru ca companiile mari să obțină costuri scăzute, este foarte important ca autoritățile să nu restrângă concurența din partea producătorilor străini și să nu împiedice firmele lor să vândă mărfuri în străinătate. Pentru țările mai mici, acest lucru este de două ori adevărat. De exemplu, dimensiunea pieței interne a unei țări precum Coreea de Sud este mică, iar producătorii de automobile coreeni ar avea costuri unitare extrem de mari dacă nu ar putea vinde mașini în străinătate. Și consumatorii din țările mai mici ar trebui să plătească un preț mult mai mare pentru mașini dacă nu li s-ar permite să le cumpere de la mari companii străine low-cost.

Cu alte cuvinte, concurența gestionează interesul propriu și îl face să lucreze pentru binele societății. După cum a remarcat Adam Smith în The Wealth of Nations, oamenii sunt conduși de motive egoiste: „Nu din bunăvoința măcelarului, a berarului sau a brutarului ne așteptăm la cina, ci din respectarea propriilor interese. nu apelăm la umanitatea lor, ci la egoismul lor, iar noi nu le spunem deloc despre nevoile noastre, ci despre beneficiile lor.

Într-un mediu competitiv, chiar și cei mai lacomi în căutarea profitului sunt forțați să servească interesele altora și să ofere consumatorilor beneficii cel puțin echivalente cu cele pe care oricine altcineva le poate oferi. Oricât de paradoxal ar părea, interesul propriu este cea mai puternică sursă de progres economic, cu condiția să fie condus de concurență.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Motivele existenței concurenței imperfecte și caracteristicile generale ale structurilor sale de piață. Tipuri de competiție imperfectă și caracteristicile acestora. Caracteristici generale ale structurilor pieţei în condiţiile acestui tip de competiţie. Determinarea cantității optime de bunuri consumate.

test, adaugat 12.06.2014


Definirea conceptului și rolului concurenței economice în economia de piață modernă. Caracteristicile tipurilor de concurență economică. Analiza graficului de preț și volum de producție al firmei în condiții de concurență monopolistă, maximizarea profiturilor.

lucrare de termen, adăugată 17.12.2017


Aspecte teoretice ale concurenței, tipuri de structuri ale pieței. Tipuri de concurență pe industrie în Rusia, țările occidentale și Statele Unite, probleme de dezvoltare a concurenței în acestea. Particularitățile legislației antimonopol în țările cu economii de piață dezvoltate.

lucrare de termen, adăugată 21.05.2012


Caracteristicile generale ale concurenței în sfera economică, principalele sale caracteristici și clasificare. Luarea în considerare a tipurilor de concurență din poziția de marketing. Studiul metodelor de luptă prin preț și non-preț. Conceptul de monopol al produsului pe piață și principalele sale caracteristici.

prezentare, adaugat 13.04.2014


Sensul, esența, conceptul și principalele tipuri de competiție. Caracteristicile cheie ale concurenței imperfecte. Principalele tipuri de structuri de piață. Dezvoltarea relațiilor competitive în Rusia modernă. Politica antimonopol a statelor în condiții moderne.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2016


Esența monopolului și legile apariției acestuia. Tipuri de monopoluri. Caracteristicile monopolului în țările fostei URSS. Analiza caracteristicilor moderne ale concurenței în Rusia. Caracteristici ale competiției. Rolul concurenței în dezvoltarea unei economii de piață.

lucrare de termen, adăugată 03/09/2005


Definirea conceptului, caracterizarea condiţiilor şi studiul formelor de concurenţă ca componentă a categoriei unei economii de piaţă. Metodologie pentru studierea concurenței pe piața rusă și analiza sarcinilor reglementării antimonopol în contextul crizei financiare.

lucrare de termen, adăugată 09.06.2011


Competitivitatea Rusiei - principalele atingeri. Interpretarea conceptului de concurență în economie. Concurenţa ca criteriu de clasificare a structurilor pieţei. Caracteristicile unei piețe perfect competitive. Restricționarea libertății de alegere. Dumping.

lucrare de termen, adăugată 06/06/2002

Nikolai Fedorovich Nikitin s-a născut la 1 ianuarie 1950 în satul Orudyevo, districtul Dmitrovsky, regiunea Moscova, în familia unui militar. În 1973 a absolvit Institutul de Aviație din Moscova cu o diplomă în inginerie mecanică pentru construcția de avioane. Din 1973 până în 1997, a lucrat la Sukhoi Design Bureau, unde a trecut de la inginer la designer general adjunct. În 1997-1999 - Prim-director general adjunct al AVPK Sukhoi. În februarie 1999, printr-un decret al Guvernului Federației Ruse, a fost numit Director General - Proiectant General al complexului militar-industrial „MAPO” (în decembrie 1999 a fost redenumit RAC „MiG”). Laureat al Premiului de Stat al URSS în domeniul științei și tehnologiei, designer onorat al Federației Ruse, candidat la științe economice.

Poziţie

Nikolai Fedorovich, judecând după performanțele concurenților tăi, prima jumătate a anului 2002 nu a avut succes pentru RAC MiG. Reprezentanții Biroului de Design Sukhoi discută activ despre victoria lor în licitația pentru un luptător de generația a cincea, dar RAC nu comentează. În același timp, reprezentanții Biroului de proiectare Yakovlev vorbesc mult în presă despre câștigarea competiției pentru avioanele de antrenament de luptă. MiG tace din nou. De ce?

În procesul de discutare a problemelor luptătorului de generația a cincea, Corporația MiG și-a apărat activ pozițiile la toate întâlnirile și conferințele desfășurate. Totuși, „MiG” a respectat cu strictețe instrucțiunile conducerii și acordul tacit de a nu comenta în presă derularea acestor discuții și rezultatele competiției. După cum rezultă clar din întrebarea dvs., corporația MiG este singura care a respectat și continuă să respecte aceste acorduri.

Zgomotul informațional din jurul celei de-a cincea generații amintește foarte mult de situația cu restructurarea industriei aviatice - numeroase conversații și declarații de-a lungul multor ani. Aceste conversații sunt încă în desfășurare, ocupând timpul miniștrilor, viceprim-miniștrilor, șefilor de stat, iar integrarea a fost adusă la viață de câteva întreprinderi și, rețineți, aproape că nu apar niciodată în presă și înaltele birouri. Nu au timp, lucrează și îndeplinesc sarcinile atribuite.

Acum, permiteți-mi să comentez situația actuală. Spui că am pierdut două licitații sau, cum se spune în Occident, licitații. Dar aici este o situație interesantă. Pe parcursul anului trecut, corporația MiG a semnat 5 contracte pentru furnizarea de echipamente aeronave în străinătate și 4 contracte pentru modernizarea sistemelor de aeronave produse anterior (3 dintre ele în țări europene). Astfel, câștigând 9 licitații în străinătate, am „pierdut” în Rusia. Și câte licitații în străinătate au fost câștigate de Biroul de proiectare Sukhoi sau Biroul de proiectare Yakovlev?

Așadar, se dovedește că în Occident, unde, alături de caracteristicile tactice și tehnice înalte, principalul criteriu pentru licitație a fost și rămâne întotdeauna indicatorul „eficiență costuri”, câștigăm, dar în Rusia pierdem. Aceasta înseamnă că și alți factori ne influențează luarea deciziilor. Viața va arăta cine a avut dreptate, a cui poziție și ce va fi implementat în cele din urmă.

A cincea generație

Care este esența abordării RSK a problemei celei de-a cincea generații, cu ce diferă de propunerile Biroului de Design Sukhoi?

Ați pus corect întrebarea - MiG nu are alt proiect, MiG are o abordare radical diferită pentru proiectarea echipamentelor de luptă de ultimă generație (și nu numai de luptă). Privim problema prin prisma economiei. Ea trebuie să „stăpânească mingea”.

Sarcina nu este doar de a desena pe hârtie cea mai puternică și mai bună aeronavă de luptă din lume, „care nu are analogi”. Trebuie construit la timp, țara trebuie să aibă resurse pentru a-l produce, iar Forțele Aeriene Ruse trebuie să-l poată cumpăra. În plus, aeronava trebuie să prezinte interes pentru un client străin, astfel încât producția să fie plătită nu doar de contribuabilul nostru autohton, ci și de unul străin. Și acesta nu este un slogan - astăzi MiG, fiind o întreprindere de stat, are peste 99% din fonduri doar din comenzi externe. Mai mult, plățile noastre către bugetul de stat sunt de zeci de ori mai mari decât încasările de la acesta pentru MiG.

Ne-am exprimat poziţia în mai multe rânduri. Vorbind despre a cincea generație de luptători, corporația MiG se bazează pe trei prevederi principale. În primul rând, RSK nu trebuie și nu poate să se oprească în dezvoltarea sa, viitorul nostru, alături de programul de diversificare aflat în derulare, constă în dezvoltarea componentei sale de luptă. În al doilea rând, este necesară dezvoltarea și fabricarea unui complex multifuncțional de aviație de luptă accesibil Forțelor Armate Ruse pentru a rezolva sarcinile Forțelor Aeriene și Marinei. În sfârșit, este necesar să se asigure un potențial ridicat de export al noului avion de vânătoare pentru o largă distribuție a acestuia în întreaga lume, așa cum a fost cazul tuturor aeronavelor dezvoltate de MiG.

Pot fi analizate mai detaliat aspectele economice ale programului?

Costul programului de luptă din a cincea generație - subliniez, programul și nu munca de dezvoltare (ponderea acestuia din urmă, de regulă, nu este mai mare de 10%) - este proporțional cu bugetul de apărare al Rusiei. Dar, pe lângă aviație, există și alte tipuri de Forțe Armate, care trebuie să fie și reechipate cu echipamente noi. Prin urmare, este necesară legarea strictă a perspectivelor de cumpărare a unui nou avion de luptă cu alte programe ale Ministerului Apărării RF (RVSN, Marinei, Forțele Terestre, alte activități ale Forțelor Aeriene etc.), care sunt planificate a fi implementate în perioada 2002-2020.

Conectarea bugetelor tuturor programelor într-un buget unic pentru reechiparea tehnică a Ministerului Apărării al Federației Ruse ar trebui să fie aliniată în mod adecvat cu dezvoltarea economică proiectată a Rusiei, creșterea produsului național brut și planurile și previziunile bugetare realiste pentru următorii 20 de ani.

Acest lucru va face posibilă aprobarea volumelor efective de finanțare, achiziții și calendarul de implementare a programelor de reechipare tehnică ale Ministerului Apărării din RF și, în special, a programului de vânătoare de generația a cincea. Apoi, în conformitate cu suma de finanțare alocată, ar trebui să se formeze TTZ al Forțelor Aeriene pentru noul luptător. Și numai după aceea ar trebui luată o decizie cu privire la implementarea la scară largă a noului program de luptă și identificarea dezvoltatorului principal.

Și acum este necesar să se continue dezvoltarea competitivă a proiectelor preliminare ale luptătorului de generația a cincea, în detrimentul fondurilor proprii ale Întreprinderii Unitare de Stat Federal RAC MiG și OAO Sukhoi Design Bureau. Și banii bugetului ar trebui direcționați către dezvoltarea de elemente critice. tehnologii, dezvoltarea de arme și avionică.

Cât va costa programul de generația a cincea?

Potrivit declarațiilor publice ale unui număr de lideri, costul planificat al cercetării și dezvoltării pentru un avion de luptă rus de generația a cincea în perioada până în 2010 va fi de aproximativ 1,5 miliarde de dolari (unii experți îl estimează mult mai mare). Aceste fonduri nu sunt în bugetul Ministerului Apărării al Federației Ruse. Observ că un program similar american F-35 (JSF) prevede costuri de dezvoltare de aproximativ 22 de miliarde de dolari.

Chiar dacă industria aviației ruse găsește fonduri pentru cercetare și dezvoltare (de exemplu, din livrările de export ale aeronavelor MiG-29 și Su-27/30), atunci factorul determinant și critic în programul avionului de luptă din a cincea generație va fi prezența în bugetul Federației Ruse de 20-30 de miliarde de dolari pentru a forma grupurile minime acceptabile de luptători. Cu alte cuvinte, în perioada 2010-2025, ar trebui asigurate 1,3-2 miliarde de dolari pe an pentru achiziționarea de noi aeronave, arme pentru acestea și funcționarea lor la cel mai mic curs posibil.

Ce explică o astfel de diferență a parametrilor de preț?

Dimensiunea selectată a aeronavei. Ea este cea care determină în cele din urmă costul programului și povara asupra bugetului țării în perioada analizată.

Există un alt aspect al programului - exportul. În prezent, aproximativ 2.600 de avioane de vânătoare MiG-29, F-18, F-16, Mirage-2000, similare ca mărime și greutate cu aeronavele oferite de RAC MiG, au fost livrate în peste 55 de țări. În același timp, avioane de vânătoare Su-27/30, F-14, F-15 de dimensiuni și greutate mai mari au fost vândute în 8 țări în valoare de aproximativ 650 de unități.

În prezent, este planificat să exportăm aproximativ 3.000 de avioane de vânătoare F-35 (JSF) similare ca dimensiune și greutate cu aeronavele noastre și nu există planuri de a exporta avioane de vânătoare grele F-22 mai mari ca dimensiune și greutate decât F-35 (JSF).

Astfel, este posibilă reducerea cheltuielilor bugetare pentru achiziționarea unui grup de noi luptători pentru Forțele Aeriene Ruse doar prin rezolvarea unei alte sarcini principale a programului - asigurarea unui potențial ridicat de export al aeronavei în curs de dezvoltare. Acest lucru, la rândul său, va face posibilă compensarea costurilor de dezvoltare în detrimentul clientului străin, asigurarea de câștiguri reale în valută în țară, susținerea a sute de mii de locuri de muncă în sectorul high-tech al economiei pentru perioada de până la 2030-2040 și, în cele din urmă, să mențină poziția Rusiei în domeniul aviației de luptă.

Dimensiunea noului vânător, aleasă de FSUE „RSK MiG” în comparație cu proiectul unei aeronave mai grele, va oferi posibilitatea formării grupării necesare Forțelor Aeriene Ruse la un cost cu 35-40% mai mic pentru bugetul de țara noastră și va oferi de 3-4,5 ori mai mult potențial de export.

Așa vedem soluția problemei luptătoarei de generația a cincea: prin economia procesului și criteriul „cost-eficiență” a produsului.

Integrare

Pentru al patrulea an conduceți RAC „MiG”. Ai îndeplinit toate sarcinile pe care ți le-ai stabilit?

Corporația MiG este o întreprindere de stat și nu eu am formulat sarcinile atunci când am fost numit în funcție în februarie 1999 și apoi când am fost reîncadrat în funcție în decembrie 1999. Mi-au fost puse de primul ministru și de liderii care au fost responsabili și sunt responsabili pentru complexul militar-industrial al Rusiei.

Au fost trei astfel de sarcini. În primul rând, să unim toate întreprinderile MiG într-o singură organizație, adică să creăm o structură optimă a întreprinderii, conform căreia sunt construite toate companiile de aviație care operează cu succes din lume - Dasso, Lockheed Martin, Boeing. În al doilea rând, pentru a returna produsele MiG pe arena industrială și pe piața externă. În al treilea rând, să se asigure încărcarea pe termen lung, stabilă și rentabilă a 14.000 de locuri de muncă și, ținând cont de filiale, a peste 40.000 de locuri de muncă.

Am îndeplinit aceste sarcini. Până în anul 2000, fuziunea întreprinderilor a fost finalizată, iar RAC „MiG” este astăzi singura corporație de construcții de aeronave din țară care unește de facto și de jure într-o singură entitate juridică întregul ciclu de viață al aeronavelor - dezvoltare, producție, vânzare, după -serviciu vanzari, reparatii si modernizare.

Noua structură a permis să se lucreze pe piață mai eficient și, având dreptul la activitate economică externă independentă, să ducă o politică de marketing activă și ofensivă. Totodată, noua politică de marketing a corporației MiG, dezvoltată în comun cu autoritățile federale la începutul anului 2000 și în continuă perfecționare, a făcut posibilă restructurarea radicală a activității în domeniul cooperării militaro-tehnice, pentru adoptarea unui abordare sistematică, care a dat în final rezultate pozitive.

A interesa cumpărătorul astăzi este posibil doar cu o tehnologie perfectă, competitivă. Acest lucru ne-a forțat să creăm o nouă gamă de modele de aeronave: MiG-29M2 (MRCA) a fost construit în doar 11 luni, MiG-29K/KUB este gata de producție în serie, iar testele MiG-29OVT cu control vectorial de tracțiune vor ÎNCEPE.

In 2001-2002 ne-am intors pe piata externa. În același timp, corporația MiG nu numai că s-a întors în regiunile tradiționale, ci a stăpânit și noi regiuni. Au fost semnate contracte cu cinci țări noi, unde produsele noastre nu au fost furnizate anterior. A avut loc o întoarcere a „MiG” în țările din Europa de Est. Mai mult, corporația „MiG” lucrează și are contracte în țările NATO. În perioada 2001-2002 „MiG” a câștigat competiția cu firmele de top din Occident din Ungaria, Bulgaria și Slovacia. Licitațiile desfășurate în aceste țări în anii 2001-2002 s-au încheiat cu victoria noastră: au fost semnate contracte pentru prelungirea duratei de viață și modernizarea flotelor de vânătoare. În același timp, în 2001, geografia cooperării militaro-tehnice a fost extinsă la 12 state, în 2002 - la 17.

Desigur, un eveniment marcant a fost revenirea Rusiei pe piața europeană, din care, până la începutul anului 1999, țările occidentale au încercat să alunge complet luptătorii ruși. Până de curând, corporația MiG a luptat pentru piața austriacă, concurând în condiții de egalitate cu giganții industriei aeronautice mondiale. O astfel de perseverență a creat condițiile când vecinii Austriei (Ungaria, Bulgaria, Slovacia), în ciuda opoziției active a concurenților occidentali, au ales MiG-urile rusești.

Puteți spune că corporația a depășit complet criza din 1997-1998?

În ultima perioadă, în lipsa oricăror comenzi din partea Ministerului rus al Apărării, corporația MiG a luat toate măsurile posibile pentru a găsi fonduri pentru a salva întreprinderea, a păstra liniile de dezvoltare și producție și a nu pierde personal. În ultimii doi ani, portofoliul real de comenzi a crescut de 6 ori și a început să se creeze o bază stabilă, care să asigure funcționarea constantă a întreprinderilor MiG, inclusiv a filialelor, timp de cel puțin cinci ani. Astfel, datorită restructurării efectuate și implementării unei politici de marketing agresive în ultimii doi ani, pentru prima dată în ultimii 6 ani, corporația noastră are perspectiva nu doar de a păstra personalul din sectorul științific și de producție, dar și rezolvarea completă a problemei stabilității financiare și economice a DGC până în 2004.

În 1995-1996, au fost luate decizii de restructurare nu numai a MiG, ci și a Sukhoi, Tupolev și a altor întreprinderi. De ce s-a unit MiG, în timp ce toți ceilalți au rămas în urmă în rezolvarea acestei probleme?

Am analizat rezultatele tuturor activităților anterioare ale întreprinderilor care fac parte din corporație. La urma urmei, asociația „MiG” a început încă în 1995 odată cu crearea complexului militar-industrial „MAPO”. Cu toate acestea, în viitor, au început procesele de reintegrare, iar până în 1998 MiG se prăbușise din nou. Prin urmare, au fost stabilite sarcini clare pentru a corecta această situație, precum și termenele limită pentru implementarea acestora. Acest lucru ne-a permis să finalizăm prima etapă a procesului de restructurare până în anul 2000, în ciuda celor mai dificile probleme financiare și de personal.

În ceea ce privește celelalte întreprinderi pe care le-ați menționat, această întrebare ar trebui adresată acestora, și nu nouă. Nu putem decât să ne repetăm ​​că ni s-a dat o sarcină fără echivoc: printr-o restructurare optimă, să îmbunătățim brusc indicatorii economici, de producție și sociali. Și am rezolvat-o împreună cu Rosaviakosmos, ministerele și departamentele, dar în niciun caz ne-am mutat problemele asupra lor.

Diversificarea

Multe firme care produceau echipamente militare intră într-o nouă sferă a construcției de avioane civile. Ce planuri aveți în acest domeniu?

Nu aș spune că subiectul aviației civile este nou pentru corporația MiG. La fabricile de serie, care formează astăzi baza producției în serie a RAC „MiG” (filiale Moscova și Lukhovitsk), chiar și în perioada sovietică, avioanele de pasageri, cunoscute pe scară largă în țara noastră și în străinătate, au fost produse, de exemplu, Il-12, Il-14, Il-18. Întreprinderile incluse în blocul motoare al corporației au dezvoltat și produs și motoare nu numai pentru avioane de luptă și elicoptere, ci și pentru aviația civilă. Și astăzi sarcina noastră, bazată pe experiența existentă, este să dezvoltăm și să îmbunătățim producția de echipamente de aviație civilă.

Am efectuat o analiză cuprinzătoare a structurii vânzărilor curente și viitoare ale RAC MiG, a relevat un dezechilibru semnificativ între capacitatea de producție a întreprinderii și volumul potențial de comenzi pentru noi avioane de luptă MiG.

Într-o astfel de situație, sunt posibile două căi principale de ieșire - fie o reducere radicală a capacității de producție, o parte semnificativă a biroului de proiectare și o concediere în masă a personalului, fie o căutare activă de noi programe pentru a le descărca. Am ales a doua cale. A fost dezvoltată o variantă a strategiei de dezvoltare a corporației, axată pe conversie profundă. O analiză a sarcinii prospective a întreprinderii a arătat că 20-30% din capacitățile existente sunt suficiente pentru implementarea tuturor programelor militare, iar restul de 70-80% ar trebui reorientate către producția de produse civile.

Deși întreprinderile care fac parte din RAC „MiG” au fost implicate în proiecte civile în ultimii ani, acestea au fost în principal programe pentru producția la scară mică de avioane ușoare, care nu sunt capabile să încarce serios capacitățile fabricilor și biroului de proiectare. al RAC „MiG”. Până în prezent, singurul proiect cu adevărat promițător în această direcție este producția unui avion de afaceri Il-103 cu patru locuri.

Analiza capacităților de producție și cercetările de marketing efectuate ale pieței au arătat că proiectul civil optim pentru desfășurare la RAC „MiG” este programul de producție a aeronavelor civile de dimensiuni medii. Alegerea a fost făcută pe o aeronavă de pasageri cu distanță scurtă de 100 de locuri din noua generație Tu-334.

Care este stadiul acestui proiect și la ce întreprindere a RSC va fi implementat?

În prezent se efectuează teste de certificare pentru Tu-334, în care RAC MiG a investit sume mari din fonduri proprii în baza unui acord cu OAO Tupolev. Asamblarea în serie principală va fi efectuată în Lukhovitsy, unde acum concentrăm cea mai mare parte a producției de serie. În acest scop, reconstrucția zonelor de asamblare finală este deja în derulare. La aceleași dotări vom asambla și echipamente militare. Reconstrucția este o parte integrantă a programului de reînnoire a activelor fixe al companiei. Nu s-au investit fonduri în aceste scopuri de 20 de ani, iar producția începe să îmbătrânească moral și fizic și să se uzeze.

Potrivit calculelor specialiștilor corporației, capacitatea noului atelier va permite producția a peste 20 de avioane pe an, iar până în 2012 pot fi produse circa 130 de aeronave Tu-334. Până în prezent, 20 de companii aeriene ruse, cu care RAC „MiG” a încheiat acorduri preliminare, leagă dezvoltarea lor de operarea Tu-334.

Un alt proiect de conversie este aeronava multifuncțională marfă-pasageri și transport MiG-110. Pentru noi, este important în primul rând pentru că a fost dezvoltat de designerii Centrului nostru de Inginerie „OKB numit după Mikoyan”. Comisia de machetă a Registrului de aviație al IAC pentru versiunea marfă-pasageri a MiG-110 tocmai și-a încheiat activitatea, care este o etapă necesară pentru certificarea aeronavei. Comisia a apreciat foarte mult profesionalismul designerilor noștri. În bugetul corporației pe anul în curs, în limita posibilităților disponibile, au fost alocate fonduri pentru pregătirea producției acestei aeronave.

Pregătirile sunt, de asemenea, în curs de producție în masă a promițătorului elicopter multifuncțional Ka-60.

Care sunt perspectivele RSC în sport și aviație mică?

De-a lungul anilor, aeronavele MiG au stabilit 72 de recorduri mondiale pentru viteza, altitudine, rata de urcare si sarcina utila, inclusiv 9 recorduri absolute si 18 pentru femei. Mulți dintre ei nu au fost bătuți până acum. Piloții noștri de testare nu sunt doar profesioniști cu înaltă calificare în domeniul lor - printre ei se numără mulți piloți excelenți de acrobație acrobatică care au încântat în mod repetat publicul național și străin cu performanțele lor.

Dar compania noastră nu a dezvoltat avioane pur sportive. Cu toate acestea, producția în serie a RAC „MiG” produce avioane sportive ale altor birouri de proiectare. În special, avioanele Su-29 și Su-31 ale designerului general al Biroului de design Sukhoi Mihail Simonov sunt asamblate la filiala Lukhovitsk, lucru la care a început încă din 1983. Aceste mașini s-au dovedit bine la campionatele mondiale și sunt căutate în țara noastră și în străinătate și sunt asamblate în întregime pe o linie de asamblare în serie. În proiectarea acestor aeronave, materialele compozite sunt utilizate pe scară largă, a căror producție este realizată de cel mai mare atelier specializat al corporației noastre din industria aviației din Rusia.

Departamentul de producție din Moscova produce în masă avioane Aviatika aparținând clasei ultrauşoare. Aceste mașini, pe lângă celelalte capacități ale lor, sunt folosite și pentru acrobații aeriene. Proiectul este programul nostru comun cu Institutul de Aviație din Moscova, iar în cadrul acestuia studenții, care lucrează la Biroul de Proiectare MAI, stăpânesc elementele de bază ale proiectării aeronavelor. Acum se certifică variantele cu două locuri și cele agricole.

Continuăm să lucrăm la avioane ușoare ale diverselor birouri de proiectare care au perspective bune pe piața aviației generale.

Portofoliul corporației include dezvoltări de avioane de afaceri?

Producem deja un Il-103 multifuncțional conceput pentru trei pasageri. Acesta este primul avion rusesc certificat de Administrația Federală a Aviației din SUA. Îndeplinește cerințele standardelor de navigabilitate IAC, AR FAA, poate fi operat în orice condiții climatice, se distinge printr-un nivel ridicat de confort, economie și fiabilitate. Astăzi Il-103 zboară deja pe cerul Belarus, Peru, Chile. În luna mai a acestui an, RAC „MiG” a semnat un contract de furnizare a Coreei de Sud cu 23 de astfel de mașini în perioada 2002-2003. Trei avioane vor fi livrate în Laos în 2002.

Cum se dezvoltă parteneriatul RAC MiG cu firmele rusești și corporațiile occidentale?

Într-adevăr, astăzi cele mai mari firme de producție de avioane din lume se unesc în consorții internaționale. Cooperarea internațională a devenit cheia implementării cu succes a multor proiecte de creare a tehnologiei aviației. Iar exemplul corporației noastre este cea mai bună confirmare a acestui lucru.

Avem o serie de programe interne corporative în care sunt implicate activ principalele unități de producție, filiale și afiliate ale corporației noastre. De exemplu, Complexul de producție și testare a aviației Lukhovitsky stăpânește producția în serie a promițătorului elicopter Ka-60 dezvoltat de Kamov JSC, care face parte din RAC MiG.

Corporația noastră cooperează cu multe birouri interne de proiectare în producția în serie de avioane de diferite clase, cu producători de motoare, avionică, arme etc. În general, aproximativ 500 de întreprinderi rusești sunt implicate în cooperare cu întreprinderile noastre în construcția de avioane și elicoptere.

Corporația MiG este una dintre puținele corporații din țară care are mulți ani de experiență practică în lucrul cu parteneri străini în cadrul unor asociații mixte pentru operarea în comun și modernizarea aeronavelor livrate. O astfel de interacțiune ne permite să ne promovăm produsele pe piața externă și să întărim încrederea clienților în sistemul de servicii post-vânzare pentru aeronava livrată. Partenerii noștri sunt cele mai mari concernuri europene EADS și TALES, compania franceză SNECMA. S-a acumulat o experiență semnificativă în activitatea întreprinderii ruso-germane MAPS. Există centre tehnice în Malaezia și India. O direcție pentru programul MiG-AT a fost creată în comun cu firme franceze.

Acesta este cel mai mare proiect în domeniul cooperării militaro-tehnice între țările noastre, care se află în permanență în câmpul de vedere al conducerii Rusiei și Franței. Creăm o nouă generație de avioane de antrenament. Pentru prima dată în practica mondială de a crea astfel de mașini, pe el este instalat un sistem digital de telecomandă cu trei canale. Potrivit experților, MiG-AT poate câștiga 25% din piața mondială pentru avioanele de antrenament. Interesul a fost deja manifestat în Algeria, India și Grecia.

La expoziția internațională aerospațială „ILA-2002” de la Berlin, în luna mai a acestui an și în iulie la Farnborough, RAC „MiG” a prezentat un nou simulator de zbor, creat împreună cu compania germană „STN-Atlas” și imitând cabina de pilotaj a Luptător de luptă MiG-29. Cu ajutorul acestui simulator, este posibil să antrenezi piloți și să exersezi folosirea armelor de înaltă precizie împotriva țintelor terestre din aer. STN-Atlas este contractorul principal pentru construcția de simulatoare pentru avioanele de luptă Eurofighter și elicopterele Eurocopter. În acest program, prezentăm cabina reală a MiG-29 și algoritmii sistemului de control al armelor, iar partenerii germani sunt responsabili pentru instrumentele de vizualizare bazate pe tehnologia laser, care reprezintă o descoperire în construirea simulatoarelor de aviație. Simulatorul de zbor face parte din întregul complex de instruire a piloților și este fabricat conform cerințelor specifice ale clienților. Pe baza noului simulator, este planificată crearea unor centre de pregătire pentru piloții MiG-29 pentru țările din Europa de Est. Astfel de centre pot apărea în alte regiuni, unde aeronavele familiei MiG au fost livrate la un moment dat. Nu este exclus ca simulatorul să fie vândut către țări care pot plăti pentru achiziție (costul poate fi de la 4 la 12 milioane de dolari, în funcție de cerințele clientului), precum India, Algeria, Malaezia.

Pe avionul promițător Tu-334, cooperăm atât cu dezvoltatorul - JSC „Tupolev”, cât și cu producătorii de unități individuale. A fost stabilită cooperarea fabricilor ruse și ucrainene implicate în producția Tu-334.

În septembrie 2001, RAC „MiG” și cea mai mare preocupare aerospațială din Europa, EADS, au parafat un memorandum de cooperare în cadrul programului Tu-334, conform căruia vest-europenii preiau o parte din funcțiile de comercializare a aeronavei pe piața internațională și certificarea Tu-334 conform standardelor europene de navigabilitate.

Testele de certificare ale acestei aeronave sunt efectuate cu motoare rusești D-436T1 instalate pe Tu-334, care îndeplinesc suficient cerințele actuale ICAO privind zgomotul și emisiile. Motorul a fost creat, certificat și are potențial de dezvoltare. În plus, este posibilă instalarea altor motoare pe aeronavă. Astăzi, RAC „MiG” caută activ opțiuni alternative pentru instalarea motoarelor pe Tu-334 care îndeplinesc pe deplin standardele internaționale. La salonul aerospațial ILA-2002 desfășurat la Berlin în luna mai a acestui an, a fost semnat un memorandum de cooperare între RAC MiG, JSC Tupolev și filiala germană a companiei britanice Rolls-Royce și au fost identificate domenii specifice pentru continuarea lucrărilor comune. Dacă rezultatul este pozitiv, atunci primul zbor al Tu-334 cu noi motoare BR-715 poate avea loc în 2004. În primul rând, se plănuiește furnizarea de motoare finite, iar în viitor, întreprinderile rusești pot lua parte la producția de unități individuale.

Tema parteneriatului este foarte larg. Am enumerat doar câteva dintre programele și proiectele noastre.

Te-ai dezvoltat profesional și te-ai impus la compania Sukhoi, care concurează cu RAC MiG pe mai multe posturi. Nu creează acest lucru probleme suplimentare corporației?

Sunt îndrăgostit de aviație încă din copilărie. Tatăl meu este pilot militar și am visat să fiu și pilot și producător de avioane. Visul s-a împlinit, însă, nu am devenit pilot profesionist, dar din 1968 zbor destul de mult și acum zbor în clubul de zbor, așa că am un mare respect pentru oamenii din această meserie. Principala activitate a vieții a fost crearea de avioane.

Timp de aproape 25 de ani am lucrat la Sukhoi Design Bureau. Sunt foarte recunoscător prietenilor și colegilor mei din biroul de proiectare, unde am învățat multe și unde am reușit să-mi realizez o parte din planurile mele. Încă întrețin relații de prietenie excelente cu mulți dintre ei. Dar întotdeauna și oriunde, inclusiv acum în Corporația MiG, indiferent cât de tare ar suna, ne servim aviația. De aceea, astăzi MiG ia decizii care contribuie la dezvoltarea corporației, la dezvoltarea industriei aviației și servesc cauzei întregii aviații și, în cele din urmă, cauzei Rusiei.

Apropo, despre competiție. A fost întotdeauna competitivă în industria de apărare a țării noastre, a contribuit la dezvoltarea aviației, a ajutat la stăpânirea de noi idei și soluții tehnice. Dacă această competiție competitivă nu există, dacă se va transforma în competiție de „distrugere reciprocă”, atunci aceasta va fi o nenorocire pentru aviația noastră rusă. Prin urmare, atunci când vorbesc despre competiția competitivă a principalelor birouri de proiectare din Rusia, acest lucru provoacă doar emoții pozitive. Dacă întrebarea este pusă diferit, atunci o iau negativ.

Dacă ne amintim de istorie, atunci la prima etapă a creării luptătorilor de generația a 4-a a existat și o competiție competitivă între cele trei birouri de proiectare de top, care s-a încheiat cu succes cu teste de stat. După aceea, țara noastră a primit, iar apoi întreaga lume a recunoscut doi luptători excelenți - MiG-29 și Su-27, deși până în 1983 nu era clar ce aeronava va fi pusă în funcțiune. Dintr-o astfel de abordare nu a beneficiat decât statul și aviația noastră. Rămâne cel mai eficient până astăzi.