întreținerea echipamentelor tpm. Implementarea sistemului TPM - Lean Manufacturing

În ciuda prezenței unui număr mare de instrumente și abordări proprietare (aplicabile doar echipamentelor), TPM face parte din lean, unul dintre domeniile de îmbunătățire. Principii generale lean sunt valabile în orice proces, inclusiv întreținerea și operarea echipamentelor. Filosofia nu contrazice nimic, ci dimpotrivă, completează armonios filosofia lean.

• Implicarea totală a personalului.

Deja din cuvântul „universal” este clar că fiecare angajat al companiei, care, într-un fel sau altul, poate influența funcționarea echipamentului, este implicat în muncă. Lucrarea necesită implicarea întregului personal. În primul rând, aceștia sunt personal de reparații și producție (exploatare), precum și manageri relevanți. Munca lor este direct legată de echipament.

Dar pe lângă aceasta, în TPM sunt implicate și alte servicii: tehnologice, de calitate, design etc. Toate, într-un fel sau altul, pot influența eficiența echipamentelor și pot contribui la creșterea eficienței acestuia. Pentru a elimina timpul de nefuncționare a echipamentelor, TPM necesită participarea managerilor la toate nivelurile de management. Accentul principal în muncă este pe prevenire, care este efectuată de personalul de producție și întreținere.

• TPMimplică o împărțire a responsabilităților.

În primul rând, între personalul de întreținere și de producție. Una dintre sarcini este de a forma relații ca în serviciile moderne de mașini bune: șoferul își are grijă singur de mașina, iar personalul de reparații efectuează rapid și eficient. întreţinere. Nu este interesat ca șoferul să-l viziteze des. Aceeași împărțire a responsabilităților este de așteptat printre alte servicii ale companiei.

• Lucrați la prevenire, nu la corectare.

În ciuda gamei extinse de instrumente și abordări care vizează îmbunătățirea eficienței echipamentelor, TPM se bazează pe principiul prevenirii. Nu este un secret pentru nimeni că este mai bine să preziceți și să preveniți o defecțiune sau o defecțiune decât să lupți eroic mai târziu. Cele mai multe abordări și instrumente TPM se bazează pe acest principiu.

• Organizarea locurilor de munca (S) – baza pentru îmbunătățiri.

Nu degeaba toate transformările, în conformitate cu teoriile clasice ale dezvoltării Lean manufacturing, încep cu organizarea locurilor de muncă. Aceasta este cerința de bază pentru a începe implementarea TPM. Metoda de organizare a locurilor de muncă este descrisă în detaliu în cartea „”. Acolo vei gasi tehnici pas cu pas si solutii concrete, și multe exemple. Organizarea rațională a locurilor de muncă face posibilă eliminarea pierderilor majore la locurile de muncă, inclusiv la echipamente. Vă permite să stabilizați procesele. Calitatea și productivitatea devin mai stabile și mai previzibile, permițând îmbunătățiri suplimentare. Cel mai important lucru este că organizarea locurilor de muncă implică și interesează personalul. De aceea 5S este numit fundația îmbunătățirii.

• TPM- asta e filozofie.

Sistemul presupune formarea în organizare a: unei culturi lean. În timpul implementării TPM, se formează o atitudine economisită față de echipamente, iar abordările privind întreținerea și repararea acestuia se schimbă. Echipamentul este plasat în centru, pentru că tocmai aceasta creează pentru

Sursă: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) și Vitaly Sokolov (Managing Partner) PRACTIKA Group LLC

Implementarea abordărilor TPM, cum ar fi întreținerea autonomă, devine din ce în ce mai populară printre întreprinderi rusești. Există o mulțime de literatură și articole care descriu beneficiile acestei abordări, dar aceasta este doar teorie. În acest articol, vom împărtăși experiența noastră practică în implementarea TRM: ce dificultăți vor fi întâmpinate și modalități de a le depăși.

TPM ( Productiv totalÎntreținere - întreținere generală a echipamentelor) este unul dintre instrumentele de producție lean, a cărui utilizare vă permite să reduceți pierderile asociate cu timpul de nefuncționare a echipamentului din cauza defecțiunilor.

De regulă, decizia de implementare a anumitor instrumente vine din management, iar cel mai important lucru aici este crearea suportului informațional necesar la toate nivelurile prin toate canalele posibile, cum ar fi:

• ziarele și resursele de internet ale întreprinderii,
• panouri informative ale companiei,
• întâlniri între conducere și personal,
• întâlniri de planificare săptămânale și zilnice,
• inchidere/deschidere ture,

prin care informațiile despre schimbările viitoare sunt transmise într-un limbaj simplu și ușor de înțeles, descriind etapele de implementare a modificărilor, indicând departamentele care vor fi afectate de modificări și rolul acestora, precum și beneficiile pentru angajații departamentelor relevante. și compania în ansamblu. Scopul final al suportului informațional ar trebui să fie formarea unei înțelegeri în rândul angajaților că schimbările sunt necesare și inevitabile și că aceste schimbări nu vor face decât să îmbunătățească lucrurile pentru toată lumea.

La etapa de suport informațional, descriem starea actuală și etapele de transformare și se întocmește un grafic de implementare a proiectului.

Probabil cel mai dificil lucru este de a schimba atitudinea serviciilor față de procesul de întreținere și reparare a echipamentelor, pentru a eradica veșnica dispută dintre producție și serviciul tehnic. Creați un tandem din părțile „potrivite” care va rezolva probleme comune pentru a atinge obiective comune.

Pentru a face acest lucru, este necesară delimitarea ariilor de responsabilitate ale departamentelor și desemnarea rolurilor fiecărui participant. Încă de la începutul implementării proiectului TRM, este necesar să se implice cât mai mult posibil angajații departamentelor relevante, formând din acestea echipe transversale pentru a dezvolta standarde de inspecție și ocolire a echipamentelor, reglementări pentru interacțiunea între servicii etc. De regulă, echipa interfuncțională include managerul de proiect TRM în rolurile de moderator, șantier, cel mai bun operator, mecanic, mecanic și tehnolog dacă este necesar, sunt implicați și un electrician, inginer electronic și alți specialiști necesari; În această etapă, trebuie să introduceți o mică plată suplimentară pentru toți participanții la astfel de echipe, cu excepția managerului de proiect TRM (acesta este oricum treaba lui). Prin implicarea angajaților în schimbări, ucidem mai multe păsări dintr-o singură lovitură. În primul rând, îi lăsăm pe membrii echipei să câștige puțini bani - acest lucru va fi plăcut pentru ei și va servi ca un bun motivator. În al doilea rând, prin implicarea angajaților din diferite departamente în activități comune, stabilim interacțiune constructivă între departamente la nivel de bază. În al treilea rând, documentele pe care membrii echipei le dezvoltă vor fi apoi executate de ei înșiși, ceea ce va simplifica foarte mult implementarea lor ulterioară.

În timpul implementării oricăror modificări, există un grup de lucrători care sunt pentru modificări și există un grup care este împotriva modificărilor, aceste grupuri sunt aproximativ egale și în total se ridică la aproximativ 15-20%, iar restul de 80 % sunt cei care vor merge acolo unde bate vantul . Prin atragerea celor mai buni operatori în dezvoltare, care sunt lideri informali, atragem astfel majoritatea celor 80% de partea grupului care este pentru schimbări.

Rezultatul muncii echipelor interfuncționale este un sistem dezvoltat și agreat de diagnosticare continuă a echipamentelor, care include un algoritm de interacțiune între servicii, un standard pentru inspectarea echipamentului de către un operator, un standard pentru deplasarea echipamentelor de către un mecanic, și suport vizual sub forma unei plăci de trecere.

Nu este neobișnuit ca întreprinderile să înregistreze și să înregistreze timpul de nefuncționare într-o formă gratuită, „cât de bine pot”, fără o clasificare clară. În munca noastră, am întâlnit întreprinderi în care lucrătorii din producție înregistrau timp de nefuncționare în uniforma lor, iar serviciul tehnic în a lor, iar la sfârșitul lunii, serviciile s-au bătut capul între ele în timpul orelor de nefuncționare, transferând vina unul asupra celuilalt. . Nimeni nici măcar nu se gândește să analizeze timpul de nefuncționare și să caute cauzele lor fundamentale. Ce să spun, au fost întreprinderi în care timpul de nefuncționare nu a fost înregistrat de nimeni. Există companii în care timpul de nefuncționare este considerat a fi doar cel care a afectat îndeplinirea planului de producție, unde timpul de nefuncționare este o oprire a producției pentru o zi. Pentru ce sunt toate astea? Pentru a influența ceva, trebuie să ai un sistem clar și fiabil pentru a măsura acest lucru. Sistemul de înregistrare a timpului de nefuncționare ar trebui să fie cu detaliile necesare, simplu, de înțeles, astfel încât pe viitor să permită analiza și căutarea cauzelor fundamentale ale timpului de nefuncționare.

Este mai bine să începeți dezvoltarea și implementarea unui sistem contabil de întrerupere în paralel cu dezvoltarea necesarului documente de reglementare, despre care am scris mai sus.

Sistemul de contabilizare a timpilor de nefuncționare poate include:

• formular de înregistrare a timpului de nefuncționare, unde se înregistrează timpul de oprire și reparație, se determină grupul de timpi de nefuncționare și se indică motivul timpului de nefuncționare și acțiunile de eliminare a acestuia;
• cascadă de apeluri - informații secvențiale despre o defecțiune, escaladarea problemei cu un interval de timp clar definit;
• Hartizarea liniilor este un document care vă permite să determinați prioritatea unei defecțiuni și să coordonați corespunzător personalul tehnic.

Sistemul de contabilizare a timpilor de nefuncționare servește și la construirea indicatorilor de fiabilitate a echipamentelor, care la rândul lor reprezintă un indicator cheie de performanță (KPI) pentru serviciul de reparații.

Una dintre cele mai lungi și mai intense etape de muncă este elaborarea comenzilor de întreținere preventivă programată (PPR). În primul rând, comenzile de lucru sunt dezvoltate pentru echipamente care reprezintă un blocaj în ceea ce privește productivitatea. Comanda de lucru indică antreprenorul, numărul cardului comenzii de lucru, echipamentul, unitatea, numele lucrării și timpul de finalizare a fiecărei lucrări.

Gestionarea pieselor de schimb la întreprinderi se reduce adesea la o cerere către departamentul de aprovizionare pentru achiziționarea unei unități defectuoase. De obicei depozitat într-un depozit consumabile, dar lăcătușele sunt un tezaur, dar de obicei este dificil să găsești acolo piesa de schimb necesară din cauza lipsei unui sistem de depozitare. Tocmai introducerea instrumentului 5C este foarte indicată în atelierele de lăcătuș. La o întreprindere, un cilindru pneumatic a eșuat, ceea ce a dus la oprirea întregului proces de producție au fost căutate urgent toate atelierele de metalurgie și depozitul de piese de schimb, dar cilindrul nu a putut fi găsit. Un furnizor a zburat de urgență la producătorul de echipamente al cărui cilindru s-a defectat și a adus piesa de schimb necesară într-o valiză, producția a fost întârziată cu aproximativ trei zile; Când au introdus 5C într-un atelier de lăcătuș, au găsit până la doi cilindri pneumatici.

Etapa de construire a unui sistem de management al pieselor de schimb este cea mai costisitoare, dar foarte importantă, timp în care se determină nivelul necesar al stocurilor de piese de schimb, se elaborează nomenclatura și regulile de gestionare a pieselor de schimb.

Este important să înțelegeți că doar contabilizarea timpului de nefuncționare nu va duce la reducerea acestora, prin urmare următoarea etapă este un sistem de analiză și căutare a cauzelor principale ale timpului de nefuncționare.

O atenție deosebită în această etapă ar trebui acordată pregătirii lucrătorilor de inginerie și tehnici (E&T):

• metode de planificare pe termen scurt și mediu,
• metode de analiză a timpului de nefuncționare și de căutare a cauzelor fundamentale ale defecțiunilor.

La implementarea proiectului, TRM-ul se modifică structura organizatorica serviciul tehnic. Esența modificărilor este alocarea unei unități de inginerie și formarea unui serviciu de serviciu format dintr-un mecanic, un electrician, un inginer electronic și un supraveghetor. Funcția unității de inginerie este o analiză săptămânală a indicatorilor de fiabilitate a echipamentelor, analiza timpului de nefuncționare pe termen lung, ajustarea hărților și a planului de lucrări de întreținere, controlul calității lucrărilor de întreținere, participarea la eliminarea defecțiunilor complexe, elaborarea unor măsuri corective. masuri, urmarirea si stocarea depozitului de piese de schimb. Funcția serviciului de serviciu este de a îndeplini reparatii curenteși eliminarea timpului de nefuncționare neplanificat.

O schimbare a sistemului de motivare a angajaților din serviciul tehnic poate fi legată și de o schimbare a structurii organizaționale. KPI-urile serviciilor tehnice stabilesc indicatori de fiabilitate a echipamentelor.

În concluzie, aș dori să spun că succesul proiectului TRM, precum și orice schimbare în întreprindere, depinde de două lucruri principale:

1. Interesul managementului de vârf cu implicarea activă în procesul de implementare a proiectului, cum se spune, „cuvintele edifică, dar faptele conduc”!
2. Control total asupra respectării procedurilor în etapa de implementare, în acest scop, este elaborat un program de control pentru toate nivelurile, inclusiv pentru conducerea superioară.

Vă dorim succes pe calea transformării și îmbunătățirii!

Oleg Leviakov

LIN (din engleza Lean - slender, lean) producția sau logistica producției „lean” a provocat o creștere extraordinară a productivității muncii și a volumelor de producție și rămâne principalul sistem de producție în multe sectoare ale economiei mondiale.

Lean manufacturing este nume american Sistemul de producție Toyota. Creatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, și-a început primele experimente în optimizarea producției în anii 1950. In acelea vremuri postbelice Japonia era în ruine și țara avea nevoie de mașini noi. Dar problema era că cererea nu era suficient de mare pentru a justifica achiziționarea unei linii de producție puternice, în felul lui Ford. A fost nevoie de mult diferite tipuri autoturisme (autoturisme, camioane ușoare și medii etc.), dar cererea pentru un anumit tip de mașină era mică. Japonezii au trebuit să învețe să lucreze eficient, creând multe diferite modeleîn condiţii de cerere scăzută pentru fiecare model. Nimeni nu rezolvase această problemă înainte, deoarece eficiența era înțeleasă exclusiv în termeni de producție de masă.

Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului. Din punctul de vedere al consumatorului final, un produs (serviciu) capătă valoare reală doar în momentul în care are loc prelucrarea și producerea directă a acestor elemente. Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor, care se numește muda în japoneză. Muda este un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie produs finit sau părțile sale erau depozitate. Cu toate acestea, într-un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, tot ceea ce nu adaugă valoare clientului, din perspectiva lean manufacturing, este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Principalele obiective ale lean manufacturing sunt:

• reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
• reducerea timpului de creare a produsului;
• reducerea spațiului de producție și depozit;
• garanția livrării produsului către client;
• calitate maximă la un anumit cost sau cost minim la o anumită calitate.

După cum am menționat mai sus, istoria sistemului LIN a început cu compania Toyota. Sakishi Toyoda, unul dintre fondatorii Toyota, a considerat că nu există nicio limită pentru îmbunătățirea producției și, indiferent de starea companiei pe piață și de competitivitatea acesteia, este necesară o mișcare constantă înainte și îmbunătățirea tuturor proceselor de producție. Rezultatul acestei filozofii a fost strategia kaizen (îmbunătățirea continuă) urmată de întreprinderile Toyota. Sakishi Toyoda a susținut investiții mari în lucrări de cercetare pentru a crea mașini noi.

Kiishiro Toyoda, fiul lui Sakishi, a înțeles că va trebui să facă ceva neobișnuit pentru a concura cu succes cu giganții auto americani (cum ar fi Ford). Pentru început, el a introdus conceptul de „just la timp” (Togo și Wartman) în întreprinderile sale, ceea ce însemna că orice piesă auto trebuia creată nu mai devreme decât era necesar. Prin urmare, japonezii, spre deosebire de americani, nu aveau depozite uriașe cu piese de schimb, în ​​timp ce japonezii economiseau mai mult timp și resurse. Metodele „kaizen” și „Togo și Wartman” au devenit baza filozofiei de fabricație a familiei Toyoda.

Următorul din dinastie, Eiji Toyoda, și-a început activitățile prin dezvoltarea unui plan pe cinci ani de îmbunătățire a metodelor de producție. Pentru a face acest lucru, Taichi Ono a fost invitat la Toyota în calitate de consultant, care a introdus carduri „kanban” - „urmărirea mișcărilor de inventar”. Taichi Ohno i-a învățat pe lucrători o înțelegere detaliată a metodelor „kaizen” și „Togo și Wartman”, a modernizat echipamentul și a stabilit succesiunea corectă a operațiunilor. Dacă exista vreo problemă cu asamblarea produselor pe transportor, transportorul s-ar opri imediat pentru a găsi și rezolva rapid orice problemă. Toyota și-a implementat filozofia de calitate industrială de douăzeci de ani, inclusiv cu furnizorii săi.

Soichiro Toyoda a devenit președinte și apoi președinte al consiliului de administrație al Toyota Motor Corporation în 1982. Sub conducerea sa, Toyota a devenit o corporație internațională. Soishiro și-a început munca de îmbunătățire a calității în companie studiind lucrările expertului american în calitate E. Deming. Managementul calității la întreprinderile Toyota a devenit mai clar și a fost implementat în toate departamentele companiei.

Astfel, de-a lungul mai multor generații de management Toyota, a fost dezvoltat un sistem unic de calitate, care a stat la baza sistemului LIN.

Cele mai populare instrumente și metode de producție Lean sunt:

1. Maparea fluxului de valoare.
2. Producție pe linie de tragere.
3. Kanban.
4. Kaizen - îmbunătățire continuă.
5. Sistemul 5C este o tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient.
6. Sistem SMED - Schimbare rapidă a echipamentelor.
7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijire totală a echipamentelor.
8. Sistem JIT (Just-In-Time - doar la timp).
9. Vizualizarea.
10. celule în formă de U.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire. Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

1. Documentarea hărții actuale a stării.
2. Analiza fluxului de producție.
3. Crearea unei hărți de stat viitoare.
4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Trage de producție(ing. pull production) - o schemă de organizare a producției în care volumul producției în fiecare etapă de producție este determinat exclusiv de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - de nevoile clientului).

Idealul este „fluxul dintr-o singură bucată”, adică. Furnizorul din amonte (sau furnizorul intern) nu produce nimic până când consumatorul din aval (sau consumatorul intern) nu îi spune să facă acest lucru. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produse din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea fluxului.

Sistemul Kanban este un sistem care asigură organizarea unui flux continuu de materiale în lipsa stocurilor: stocurile sunt furnizate în loturi mici, direct în punctele solicitate ale procesului de producție, ocolind depozitul, iar produsele finite sunt expediate imediat către clienți. Ordinea managementului producției de produse este inversă: de la etapa i-a până la (i - 1)-a.

Esența sistemului CANBAN este că toate departamentele de producție ale întreprinderii sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și la timp necesare pentru îndeplinirea comenzii. Comanda pentru produse finite este alimentat până la ultima etapă a procesului de producție, unde se calculează volumul necesar de lucru în curs, care trebuie să provină din penultima etapă. În mod similar, din penultima etapă există o cerere pentru etapa anterioară de producție pentru un anumit număr de semifabricate. Adică, mărimea producției la un anumit loc este determinată de nevoile următorului loc de producție.

Astfel, între fiecare două etape adiacente ale procesului de producție există o dublă legătură:

• de la etapa a I-a până la etapa a (i - 1)-a, se solicită cantitatea necesară de lucru în curs („tras”);
• Din etapa (i - 1), resursele materiale în cantitatea necesară sunt trimise la etapa i-a.

Mijloacele de transmitere a informațiilor în sistemul CANBAN sunt carduri speciale („canban”, tradus din japoneză, este un card). Sunt utilizate două tipuri de carduri:

• carduri de comandă de producție, care indică numărul de piese care urmează să fie produse într-o etapă anterioară de producție. Fișele de comandă de producție sunt trimise de la etapa i-a de producție la etapa (i - 1)-a și stau la baza formării unui program de producție pentru secțiunea (i - 1)-a;
• carduri de selecție care indică cantitatea resurse materiale(componente, piese, semifabricate), care trebuie preluate la locul anterior de prelucrare (asamblare). Cardurile de selecție arată cantitatea de resurse materiale primite efectiv de i-lea loc de producție de la (i - 1)-th.

În acest fel, cardurile pot circula nu numai în cadrul unei întreprinderi care utilizează sistemul CANBAN, ci și între aceasta și sucursalele acesteia, precum și între corporațiile cooperante.

Întreprinderile care utilizează un sistem CANBAN primesc resurse de producție zilnic sau chiar de mai multe ori în timpul zilei, astfel încât inventarul întreprinderii poate fi actualizat complet de 100-300 de ori pe an sau chiar mai des, în timp ce într-o întreprindere utilizează un sistem MRP sau MAP - doar 10- de 20 de ori pe an. De exemplu, la Toyota Motors Corporation, resursele au fost furnizate unuia dintre site-urile de producție de trei ori pe zi în 1976, iar în 1983 - la fiecare câteva minute.

Dorința de reducere a stocurilor devine și o metodă de identificare și rezolvare a problemelor de producție. Acumularea de stocuri și volumele de producție umflate fac posibilă ascunderea defecțiunilor și opririlor frecvente ale echipamentelor, precum și a defectelor de fabricație. Întrucât, în condițiile minimizării stocurilor, producția poate fi oprită din cauza defectelor din etapa anterioară proces tehnologic, atunci principala cerință a sistemului CANBAN, pe lângă cerința „inventar zero”, devine cerința „zero defecte”. Sistemul CANBAN este aproape imposibil de implementat fără implementarea simultană a unui sistem cuprinzător de management al calității.

Elementele importante ale sistemului CANBAN sunt:

• un sistem informatic care include nu numai carduri, ci și programe de producție, transport și aprovizionare, harti tehnologice;
• sistem de reglementare a nevoii și rotației profesionale a personalului;
• sistem de control total al calității produselor (TQM) și selectiv ("Jidoka");
• sistem de nivelare a producției.

Principalele avantaje ale sistemului CANBAN:

• scurt ciclu de producție, rotație mare de active, inclusiv stocuri;
• nu există costuri de depozitare sau sunt extrem de mici pentru producție și stocare;
• produse de înaltă calitate în toate etapele procesului de producție.

O analiză a experienței globale în utilizarea sistemului CANBAN a arătat că acest sistem face posibilă reducerea stocurilor de producție cu 50%, inventar- cu 8% cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a capitalului de lucru și o creștere a calității produselor finite.

Principalele dezavantaje ale sistemului just-in-time sunt:

• dificultatea de a asigura o coerență ridicată între etapele de producție a produsului;
• risc semnificativ de întrerupere a producției și vânzărilor de produse.

Kaizen- acesta este un derivat din două hieroglife - „schimbare” și „bun” - de obicei tradus ca „schimbare în bine” sau „îmbunătățire continuă”.

În sens aplicat, Kaizen este o filozofie și mecanisme de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze prompt.

Există cinci componente principale ale Kaizen:

1. Interacţiune;
2. Disciplina personala;
3. Îmbunătățit moralul;
4. Cercuri de calitate;
5. Sugestii de îmbunătățire;

Sistem 5C - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient

Sub această denumire este cunoscut un sistem de stabilire a ordinii, curățenie și întărire a disciplinei. Sistemul 5C include cinci principii interdependente pentru organizarea locului de muncă. Nume japonez fiecare dintre aceste principii începe cu litera „C”. Tradus în rusă - sortare, aranjare rațională, curățare, standardizare, îmbunătățire.

1. SORTARE: separați articolele necesare - unelte, piese, materiale, documente - de cele inutile pentru a le elimina pe acestea din urmă.
2. ARANJARE RAȚIONALĂ: aranjați rațional ceea ce a mai rămas, puneți fiecare articol la locul lui.
3. CURĂȚARE: Mențineți curățenia și ordinea.
4. STANDARDIZARE: Păstrați precizia efectuând în mod regulat primele trei S-uri.
5. ÎMBUNĂTĂȚIRE: transformarea procedurilor stabilite într-un obicei și îmbunătățirea lor.

Schimbare rapidă (SMED - Schimb de matriță într-un singur minut) tradus literal ca „Schimbarea unei ștampile în 1 minut”. Conceptul a fost dezvoltat de autorul japonez Shigeo Shingo și a revoluționat abordările de schimbare și reechipare. Ca urmare a implementării sistemului SMED, schimbarea oricărui instrument și reajustarea se pot face în doar câteva minute sau chiar secunde, „cu o singură atingere” (conceptul „OTED” - „ O atingere Schimb de matrițe").

În urma a numeroase studii statistice, s-a constatat că timpul pentru efectuarea diferitelor operațiuni în timpul procesului de trecere este repartizat astfel:

• pregătirea materialelor, matrițelor, fixărilor etc. - 30%;
• asigurarea și îndepărtarea matrițelor și sculelor - 5%;
• centrarea și plasarea sculei - 15%;
• procesare de probă și ajustare - 50%.

Ca urmare, au fost formulate următoarele principii pentru a reduce timpul de schimbare de zeci și chiar de sute de ori:

• separarea operațiunilor de reglare internă și externă,
• transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe,
• utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare,
• utilizarea dispozitivelor suplimentare.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijirea totală a echipamentelor servește în principal la îmbunătățirea calității echipamentelor, axată pe o utilizare eficientă maximă datorită unui sistem cuprinzător de întreținere preventivă. Accentul acestui sistem se pune pe prevenirea și detectarea precoce a defectelor echipamentelor care pot duce la probleme mai grave.

TRM implică operatori și reparatori, care împreună asigură o fiabilitate sporită a echipamentelor. Baza TPM este stabilirea unui program de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală. Acest lucru asigură o creștere a indicatorului de eficiență totală a echipamentelor.

Sistem JIT (Just-In-Time) - sistem de management al materialelor în producție, în care componente dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact atunci când sunt necesare, dar nu înainte. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucrări în curs, materiale și produse finite din depozite.

Sistemul just-in-time implică o abordare specifică a selecției și evaluării furnizorilor, bazată pe lucrul cu o gamă restrânsă de furnizori selectați pentru capacitatea lor de a garanta livrarea just-in-time a componentelor. calitate superioară. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc relații economice pe termen lung.

Vizualizarea este orice mijloc de comunicare a modului în care trebuie făcută munca. Acesta este un astfel de aranjament de instrumente, piese, containere și alți indicatori ai stării producției, în care toată lumea la prima vedere poate înțelege starea sistemului - norma sau abaterea.

Cele mai frecvent utilizate metode de imagistică sunt:

1. Conturând.
2. Codarea culorilor.
3. Metoda semnelor rutiere.
4. Marcaj cu vopsea.
5. „A fost” - „a devenit”.
6. Instructiuni grafice de lucru.

celule în formă de U- Amenajarea echipamentelor in forma Literă latină„U”. Într-o celulă în formă de U, mașinile sunt dispuse în formă de potcoavă în funcție de succesiunea operațiilor. Cu acest aranjament de echipament, etapa finală de procesare are loc în imediata apropiere a etapei inițiale, astfel încât operatorul nu trebuie să meargă departe pentru a începe următorul ciclu de producție.

Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Pierderi în orice procesul de productie- o problemă inevitabilă pentru multe întreprinderi, atât producătoare de produse, cât și prestatoare de servicii. Deșeurile sunt o condiție care, pentru a spune ușor, nu adaugă valoare unui produs sau serviciu. Pentru a detecta pierderile, mai întâi trebuie să le recunoașteți. Există opt tipuri de pierderi, din cauza cărora se pierd până la 85% din resursele unei întreprinderi:

1. Pierderea creativității. Atunci când un angajat este tratat ca un roți dințat într-o mașină care poate fi aruncat sau înlocuit în orice moment, când relațiile sunt reduse la schema „lucrați cu mâinile și urmați cu strictețe instrucțiunile șefului”, interesul angajaților pentru muncă scade constant. Experții consideră că această ordine de lucruri este depășită, trage compania înapoi, ceea ce va afecta imediat profiturile companiei. În Japonia, de exemplu, „cercurile de calitate” apar în diverse companii, unde oricine are dreptul să-și exprime propunerile pentru îmbunătățirea calității proceselor. Analistii cred ca in secolul 21 succesul va fi pentru acele companii care pot crea in randul personalului lor un sentiment de implicare in imbunatatirea productiei.
2. Productie excesiva, care se exprima prin faptul ca sunt produse mai multe bunuri decat este necesar, sau mai devreme decat solicita clientul. Ca urmare, acele resurse care ar putea fi cheltuite pentru îmbunătățirea calității sunt cheltuite pentru creșterea cantității.
3. Întârzieri. Atunci când lucrătorii stau inactiv în așteptarea materialelor, unelte, echipamente, informații, este întotdeauna o consecință a unei planificări proaste sau a relațiilor insuficiente cu furnizorii sau a fluctuațiilor neprevăzute ale cererii.
4. Transport inutil atunci când materialele sau produsele sunt mutate mai des decât este necesar pentru un proces continuu. Este important să livrați tot ce aveți nevoie în timp util și la locul potrivit, iar pentru aceasta întreprinderea trebuie să implementeze scheme bune logistică.
5. Inventariere sau depozitare excesive Mai mult produse decât sunt vândute și mai multe materiale decât sunt necesare pentru procesul tehnologic.
6. Supraprocesare. Produsele trebuie să iasă din producție de o calitate atât de înaltă încât, dacă este posibil, să elimine reproiectările și modificările, iar controlul calității trebuie să fie rapid și eficient.
7. Defecte care trebuie evitate cu orice preț, deoarece se cheltuiesc fonduri suplimentare pentru rezolvarea reclamațiilor clienților: dacă un produs defect trebuie corectat, se cheltuiește timp, efort și bani suplimentari.
8. Mișcare proastă sau livrare slabă a uneltelor și materialelor în cadrul întreprinderii, mișcarea inutilă a angajaților în jurul sediului.

Potrivit unui studiu al Institutului de Studii Strategice Integrate (ICSI) privind răspândirea lean manufacturing în Rusia în martie-aprilie 2006, din 735 de întreprinderi industriale rusești chestionate, 32% au folosit experiența japoneză. Un sondaj repetat a fost efectuat în martie-aprilie 2008. Aplicarea Lean Manufacturing la întreprinderile industriale rusești în perioada 2006-2008.” la Forumul III Russian Lean „Lean Russia”. Întreprinderi care au fost primele care au aplicat metode de fabricație slabă: Gorkovski uzină de automobile(GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC (UAZ, ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC etc.

Metodologia de implementare a întreținerii totale a echipamentelor (TPM).

Sistemul Total Equipment Maintenance (TPM) ca instrument de Lean Manufacturing este ales în principal de companiile al căror sistem de producție are număr mare echipamentul principal. Cel mai adesea, produsele la astfel de întreprinderi sunt produse pe linii automate.

De exemplu, putem numi astfel de companii precum Baltika (linii automate de producere și îmbuteliere a berii), Nestlé (linii automate de producție de cofetărie), KATKO (producție automată pentru extracția și îmbogățirea uraniului), Bella (linii automate pentru producția de cofetărie). linii de producere a produselor de igiena) si altele.

Eficiența unor astfel de sisteme de producție depinde în principal de 2 factori:

1. Din procentul de încărcare a echipamentului, care depinde direct de cantitatea de cerere pentru produsele finite ale întreprinderii,
2. Timp total de nefuncționare a echipamentului din diverse motive, cum ar fi defecțiuni, întreținere, schimbări, setări, așteptare etc.

În companiile care au ales Total Plant Maintenance (TPM) ca metodologie principală pentru îmbunătățirea eficienței operaționale sistem de producție, se pune întrebarea despre strategia și tactica desfășurării acestuia.

Mai jos este o opțiune posibilă de implementare a sistemului de Întreținere productivă totală (TPM) bazată pe metodologia Japoniei de întreținere a Institutului de fabricație ( JIPM).

FAZA Nr. 1 – PREGATIREA (12 – 18 luni)

PASUL 1 – Notificarea deciziei managementului de a implementa un sistem TPM în companie (1 lună)

La acest pas, este important să se asigure înțelegerea corectă, angajamentul și participarea activă a conducerii superioare. După aceasta, se face un anunț la scară largă către toți angajații companiei despre începutul fazei de pregătire pentru implementarea sistemului TRM. Publicațiile sunt făcute în mass-media corporative. Dacă este necesar, e-mailurile sunt trimise.

PASUL 2 - Instruire și promovare TPM inițială (6-8 luni)

Formarea ar trebui organizată în funcție de nevoile actuale. Pentru unii angajați se oferă instruire intensivă, pentru alții se oferă doar instruire generală pentru a obține înțelegere și implicare. La acest pas este important să te organizezi pregătire practică pe baza unor proiecte pilot, în cadrul cărora sunt dezvoltate (adaptate) și metodele de predare TRM. Cel mai adesea, la acest pas, sunt aduși pentru formare formatori și consultanți externi.

La acest pas se creează structura organizatorică necesară a TRM și sistemul de consilii TRM. Sunt determinate domeniile de responsabilitate, puterile, resursele și modelele de interacțiune.

Sistemul de consilii este format dintr-un consiliu suprem TRM și consilii mici.

Consiliul Suprem este format din reprezentanți ai conducerii superioare a companiei. Consiliul superior este condus de obicei de directorul general sau executiv, de adjuncții acestora sau de un alt reprezentant al conducerii superioare.

Consiliile mici ale TRM sunt create în 8 domenii principale ale TRM:

1. îmbunătățiri concentrate,
2. întreținere autonomă,
3. întreținere programată,
4. formare si dezvoltare,
5. gestionarea echipamentelor noi și a produselor noi,
6. servicii orientate spre calitate
7. protectia muncii si a mediului,
8. creşterea eficienţei departamentelor de management şi service.

Mai des, la început, se creează consilii mici doar în primele 4 zone. În alte zone, se creează consilii mici pe măsură ce sistemul se desfășoară. Consiliile mici ale TRM implică activ angajații instruiți la pasul nr. 2 în timpul proiectelor pilot.

De asemenea, se creează un birou TRM la rata de 1 persoană / 300-400 de angajați ai companiei. Șeful biroului TRM este membru al Consiliului Suprem al TRM. Sarcina principală a biroului TRM este de a oferi suport metodologic și de a coordona activitatea consiliilor TRM. De obicei, personalul biroului TRM este eliberat de alte sarcini.

PASUL 4 – Dezvoltarea politicilor și stabilirea obiectivelor TPM (2-4 luni)

O politică TRM este în curs de dezvoltare. Un sistem de indicatori este în curs de dezvoltare pentru a evalua eficacitatea și eficiența implementării sistemului TRM. Se realizează benchmarking și se stabilesc obiectivele actuale realizabile pentru companie și pentru fiecare divizie. Un sistem de monitorizare a indicatorilor și instrumentele necesare analiză.

PASUL 5 – Elaborarea unei foi de parcurs și a unui master plan pentru implementarea sistemului TRM. (2-4 luni)

Se stabilesc etapele principale și rezultatele acestora. Sunt elaborate și convenite planuri generale pentru implementarea TRM pentru fiecare divizie.

FAZA Nr. 2 – LANSAREA (1 luna)

În această fază, sunt analizate rezultatele primei etape pregătitoare a implementării TRM și se ia o decizie cu privire la implementarea completă la scară largă a sistemului în întreaga companie. Există un anunț oficial amplu pentru toți participanții despre începutul fazei active de implementare a sistemului TRM în companie. Acționarii, toți angajații companiei, clienții, furnizorii și presa sunt anunțați. O amplă campanie de informare se desfășoară în mass-media corporativă.

FAZA Nr. 3 – IMPLEMENTARE (12 – 18 luni)

În această fază, planurile de implementare a TRM sunt detaliate și implementate în toate departamentele. Pentru implementarea activităților planului, se creează grupuri mici de echipamente și materiale, care realizează întregul volum munca practicaîn toate direcţiile.

FAZA Nr. 4 – INSTITUALIZARE (6-12 luni)

În această etapă, se realizează standardizarea tuturor proceselor TRM.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijirea totală a echipamentelor

Scopul implementării TPM este de a obține eficiența finală și cuprinzătoare a sistemului de producție. Cu alte cuvinte, pentru a obține cel mai mare rezultat posibil în ceea ce privește volumul producției (Producție - P), calitatea produsului (Calitate - Q), cost (Cost - C), timp de livrare (Livrare - D), siguranța muncii (Siguranță - S). ) și personal de inițiativă (Moral - M) cu utilizarea minimă a resurselor umane, materiale și financiare.

Esența TPM este implicarea angajatului în îmbunătățirea eficienței întreținerii echipamentelor. El nu a venit doar să lucreze. Și, de asemenea, a servit, îmbunătățit, creat condiții pentru munca eficienta. Aceste. Am tratat-o ​​ca și cum ar fi propria mea mașină. Și pentru a face acest lucru, japonezii își extind funcțiile angajaților, le delegă responsabilitatea, investește mult în îmbunătățirea abilităților și aptitudinilor lor și în îmbunătățirea sistemului de motivare.

Accentul acestui sistem se pune pe prevenirea și detectarea precoce a defectelor echipamentelor care pot duce la probleme mai grave.

TRM implică operatori și reparatori, care împreună asigură o fiabilitate sporită a echipamentelor. Baza TPM este stabilirea unui program de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală. Acest lucru asigură o creștere a unui astfel de indicator precum eficiența generală a echipamentelor (din engleză „Overall Equipment Effectiveness” - OEE).

Trăsătură distinctivă TPM este o implementare în etape a unui sistem de auto-întreținere a operatorului (OSMS), care include 7 pași:

primul pas. Curățare și aranjare combinate cu inspecție.

Când curățați temeinic praful, murdăria etc suprafețe interioareși curățarea fiecărui colț al echipamentului, detectat și corectat defecte ascunse, necesitând refacerea pieselor uzate, lubrifierea și strângerea conexiunilor, ceea ce, la rândul său, ajută la prevenirea eventualelor defecțiuni ale echipamentului.

Obiectivele principale ale acestei etape sunt de a depune eforturi pentru eliminarea completă a prafului și a petelor acumulate prin curățarea temeinică a tuturor componentelor echipamentului, precum și găsirea defectelor ascunse în echipament, cum ar fi surse de contaminare, greu accesibile și greu de accesat. curățați locurile și identificați abaterile de la stare perfecta care pot duce la accidente sau defecte, și să ia calea corectă în rezolvarea problemelor întâmpinate.

al 2-lea pas. Luarea de măsuri asupra surselor de poluare, locurilor complexe și greu accesibile.

Este necesar să se elimine sursele de praf și murdărie și, prin urmare, să se prevină răspândirea în continuare a contaminării, precum și să se faciliteze accesul în locuri greu accesibile și greu de curățat, lubrifiat, strângerea conexiunilor și verificarea și încercarea de a reduce timpul. pentru realizarea acestei lucrări.

al 3-lea pas. Pregătirea standardelor temporare pentru curățare, lubrifiere și inspecție.

Scopul acestei etape este de a dezvolta astfel de standarde temporare pentru munca efectuata care sunt obligatorii pentru fiecare angajat, astfel incat curatarea, lubrifierea, strangerea racordurilor si inspectia sa poata fi garantate ca se vor finaliza intr-o perioada scurta specificata.

al 4-lea pas. Inspecție generală.

Sarcina principală în această etapă este de a obține o eficiență maximă în utilizarea echipamentelor. Pentru a face acest lucru, operatorul trebuie să înțeleagă structura, funcțiile și principiile de funcționare ale echipamentului, să verifice toate componentele acestuia fără excepție prin ochii unui „operator capabil să opereze și să întrețină cu pricepere echipamentul”, să fie capabil să detecteze defectele ascunse. și aduceți starea echipamentului la nivelul dorit.

al 5-lea pas. Auto-inspecție.

Pe baza standardelor temporare stabilite în etapele 3 și 4, se elaborează noi standarde de autoservire, respectarea cărora va îmbunătăți eficiența verificărilor, va preveni erorile și va menține echipamentele în stare corespunzătoare.

Lucrările desfășurate la etapa a 5-a de desfășurare în autoservire se bazează pe experiența acumulată în etapele anterioare și implică ca operatorii să revizuiască standardele temporare stabilite anterior pentru curățare, lubrifiere și inspecție generală din punctul de vedere al:

1) asigurarea zero defecte la produsele fabricate;

2) creșterea eficienței inspecțiilor;

3) un raport echilibrat între test și lucru principal;

4) utilizarea mai largă a controlului vizual.

al 6-lea pas. Standardizare.

La locurile de munca (zonele de productie) se stabileste ordinea in ceea ce priveste materialele, echipamentele, uneltele, instrumentele de masura, aparatele de curatare si testare si mijloacele de transport. De asemenea, inclus standardele existenteși înregistrări. Este necesar să se efectueze normalizarea (standardizarea) și repetarea acestora și să depună toate eforturile pentru a obține pierderi zero.

În această etapă, se efectuează o revizuire și o sistematizare diverse tipuriîntreținerea și controlul dispozitivelor, cum ar fi distribuția fizică a standardelor, date despre înregistrări, facilități, standarde etc.

al 7-lea pas. Autogestionare și autorealizare.

În această etapă, cu o oarecare încredere, pe baza rezultatelor obținute prin schimbările în funcționarea echipamentelor și a personalului, efectuați cu atenție managementul independent, i.e. acțiuni pentru prevenirea avariilor și îmbunătățirea echipamentelor de către fiecare operator în mod independent.