Acasă-Scari interioare-Matrice de produse noi de pe piață nouă. Igor Ansoff: părintele strategiei corporative

Matrice de produse noi de pe piață nouă. Igor Ansoff: părintele strategiei corporative

Matrice „produs – piețe”

Matricea clasică Ansoff

Matricea „produs – piețe” a fost propusă de I. Ansoff în 1957. Este poate cea mai cunoscută și este folosită pentru a dezvolta o strategie de creștere a întreprinderii. Unul dintre avantajele matricei este că fiecare strategie este asociată cu nivelul de risc al întreprinderii (a se vedea subsecțiunea 30.8). După tipurile de caracteristici de clasificare, matricea aparține tipului XY: "noutatea produsului" - X, și „noutatea pieței” – Y. Ambii parametri pot fi aleși în mod conștient. Matricea are forma prezentată în Fig. 28.7.

Orez. 28.7. Matrice „produs – piețe”

Analiza publicațiilor arată că piața (axa verticală) se referă la piața de vânzări, i.e. set de consumatori. Axa verticală înseamnă noutatea produsului în raport cu întreprinderea. Confirmarea acestei specificații a axelor este cuprinsă în caracteristicile strategiilor.

Pe baza matricei, se selectează o strategie din patru, deși două sunt posibile dacă produsul este vândut simultan pe piețele noi și vechi. Acest fapt este subliniat în literatura de specialitate și servește drept una dintre dovezile că axa orizontală înseamnă consumatori. Conform literaturii de specialitate, sunt posibile următoarele strategii:

  • strategie pătrundere profundă, sau prelucrarea pieței, – poate fi folosit atunci când piața nu este încă saturată. Avantajele față de concurenți pot fi obținute ca urmare a costurilor de producție mai mici, preturi mici, publicitate mai activă;
  • strategia de extindere a pieței - înseamnă activități de creștere a vânzărilor pe noi piețe de consum sau pe noi segmente de piață geografice sau demografice;
  • strategia de dezvoltare a produsului – constă în crearea de noi modificări ale mărfurilor pentru piețele existente. Toate întreprinderile cu un produs binecunoscut pe piața „locuită” vin la asta. Exemplu – diverse modificări ale echipamentelor audio și video;
  • strategia de diversificare – folosit pentru a elimina dependența de orice produs. Singurul obstacol în acest sens poate fi resursele limitate.

Alături de cea originală se propune utilizarea unei matrice „produs – piețe” modificată (Fig. 28.8).

Orez. 28.8. Matrice produs-piețe modificată

Diferența fundamentală dintre matricea modificată și original este introducerea a trei gradații de noutate de produs în raport cu întreprinderea: un produs existent, nou pentru întreprindere, nou pentru piața de consum în ansamblu. Primul rând al matricei este același cu originalul, iar din al doilea se formează două noi. Strategia de diversificare nu este luată în considerare separat, întrucât, în conformitate cu definiția diversificării, toate strategiile cuprinse în rândurile a doua și a treia sunt incluse în aceasta.

Motivele care au stat la baza modificării matricei se datorează ambiguității în interpretarea în literatura de specialitate a categoriilor utilizate în matricea originală:

  • prin definiție, conceptul de diversificare nu depinde de totalitatea consumatorilor aparținând unei piețe de vânzare existente sau noi, așa cum este cazul originalului;
  • Conceptul de „produs nou” din original este înțeles ambiguu. Un produs nou pentru o piata existenta (strategia de dezvoltare a produsului) este inteles ca un produs modificat, modificat, iar pentru o piata noua (strategia de diversificare) - una fundamental noua;
  • uneori strategia de dezvoltare include doar modificarea produsului, iar uneori orice inovație, inclusiv autentică, cvasi-inovație și noutate numai pentru întreprindere;
  • în matricea originală, dezvoltarea unui produs este înțeleasă doar ca modificarea acestuia, ceea ce restrânge acest concept.

Pentru a formula și caracteriza strategiile de reînnoire a producției, se poate folosi „matricea de dezvoltare a produsului”. Dezvoltarea produsului înseamnă întotdeauna că produsul este nou pentru companie. Produsul poate fi sau nu legat de industria în care activează deja afacerea. În același timp, poate fi sau nu nou pentru întreaga piață. În conformitate cu tipurile de caracteristici de clasificare discutate anterior, matricea aparține tipului XY: semn de „noutate a produsului” – X, semnul „noutate în industrie pentru întreprindere” – Y. Obiectul clasificării este produsul (Fig. 28.9).

Orez. 28.9.

Au fost obținute patru strategii, care pot fi numite astfel: atingerea unui obiectiv de lungă durată, ascensiunea rapidă, dezvoltarea teritoriului, pătrunderea. Se presupune că noutatea ridicată a unui produs pe piață atunci când produsul este rezultatul activitate de inovare la întreprindere, implică o nouă calitate a satisfacerii nevoilor. Noutate redusă, atunci când un produs nou este doar o modificare a celui precedent, implică cea mai buna calitate satisfacerea nevoilor. În caz contrar, noul produs nu va fi acceptat de piață.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT DE PETROL ȘI GAZ TYUMEN”

Institutul de Management și Afaceri

Departamentul de SM

disciplina: Management strategic

pe tema: „Matricea lui I. Ansoff și D. Abel”

Completat: art. 4 cursuri

Ostyakova O.O.

Verificat de: asistent

Kovalzhina L.S.

Tyumen, 2010

    Partea teoretică

    1. Structura matricei Ansoff

Igor Ansoff este un matematician care s-a născut în Rusia, dar a emigrat în Statele Unite la vârsta de 19 ani. După ce a obținut o diplomă în matematică aplicată, a găsit aplicații pentru instrumente matematice în afaceri. La începutul anilor 1950, a început să lucreze la Rand Corporation în planificarea strategică și mai târziu s-a mutat la Lockheed Corporation, unde a ajuns ulterior la funcția de vicepreședinte de planificare. Matricea Ansoff a fost dezvoltată de el în această perioadă ca instrument matematic aplicat pentru analiza strategică. A fost publicat pentru prima dată în Harvard Business Review (sept/octombrie 1957), iar mai târziu a fost descris în monografia Corporate Strategy (1965). De atunci, matricea Ansoff a rămas unul dintre cele mai cunoscute și populare instrumente de planificare strategică aplicată.

I. Modelul Ansoff de dezvoltare a produsului/pietei (matricea Ansoff) permite utilizarea mai multor strategii simultan. Se bazează pe premisa că cea mai potrivită strategie pentru creșterea intensă a vânzărilor poate fi determinată de decizia de a vinde produse existente sau noi pe piețele existente sau noi. Această matrice Ansoff este o diagramă concepută pentru a ajuta managerii în luarea deciziilor strategice și servește, de asemenea, ca instrument de diagnosticare. Matricea lui Igor Ansoff este menită să descrie posibilele strategii de întreprindere pe o piață în creștere.

Pe o axă din matrice se consideră tipul de produs - vechi sau nou, pe cealaltă axă - tipul de piață, de asemenea vechi sau nou.

Matricea Ansoff este un câmp format din două axe - axa orizontală „produsele companiei” (împărțite în existente și noi) și axa verticală „piețele companiei”, care sunt, de asemenea, împărțite în existente și noi. La intersecția acestor două axe se formează patru cadrane:

Tabelul 1.

    Strategie de imbunatatire a operatiunilor (penetrarea pietei). La alegerea acestei strategii, se recomandă companiei să acorde atenție activităților de marketing pentru produsele existente pe piețele existente: efectuarea unui studiu al pieței țintă a întreprinderii, dezvoltarea măsurilor de promovare a produselor și creșterea eficienței activităților de pe piața existentă.

Strategia de penetrare a pieței (produs existent – ​​piață existentă). O strategie firească pentru majoritatea companiilor care doresc să crească ponderea produselor existente pe piața relevantă. Creșterea pătrunderii pe piață este cea mai evidentă strategie, iar expresia sa practică obișnuită este dorința de a crește vânzările. Principalele instrumente pot fi: îmbunătățirea calității mărfurilor, creșterea eficienței proceselor de afaceri, atragerea de noi clienți prin publicitate. Sursele de creștere a vânzărilor pot fi și: o creștere a frecvenței de utilizare a produsului (de exemplu, datorită programelor de fidelizare), o creștere a numărului de utilizări ale produsului.

Surse posibile de creștere ar putea fi:

    cresterea cotei de piata;

    creșterea frecvenței de utilizare a produselor (inclusiv prin programe de loialitate);

    utilizarea sporită a produsului;

    deschiderea de noi domenii de aplicare a produselor pentru consumatorii existenți.

    Extinderea produsului (Product development (new product - existing market)) este o strategie de dezvoltare a produselor noi sau de îmbunătățire a produselor existente în scopul creșterii vânzărilor. O companie poate implementa o astfel de strategie pe o piață deja cunoscută prin găsirea și umplerea nișelor de piață.

În acest caz, veniturile sunt asigurate prin menținerea cotei de piață în viitor. Această strategie este cel mai de preferat din punctul de vedere al minimizării riscului, deoarece compania operează pe o piață familiară.

Oferirea de produse noi pe piața existentă este o strategie de dezvoltare a produsului. Ca parte a acestei strategii, este posibilă introducerea de produse fundamental noi pe piață, îmbunătățirea celor vechi și extinderea liniei de produse (diversitate). Această strategie este tipică pentru companiile de înaltă tehnologie (electronică, auto).

    Oportunitățile de creștere se bazează pe:

    adăugarea de noi proprietăți ale unui produs sau unui produs cu o calitate sporită, incl.

    repoziționarea produsului;

    extinderea liniei de produse (inclusiv prin noi opțiuni de ofertare a produselor existente);

    dezvoltarea unei noi generații de produse; noua piata). Această strategie are ca scop găsirea unei noi piețe sau a unui nou segment de piață pentru produsele deja dezvoltate. Veniturile sunt generate de extinderea pieței de vânzări în interiorul și în afara regiunii geografice. Această strategie este asociată cu costuri semnificative și este mai riscantă decât ambele anterioare, dar mai profitabilă. Cu toate acestea, este dificil să intri direct pe noi piețe geografice, deoarece acestea sunt ocupate de alte companii.

Această strategie înseamnă adaptarea și introducerea produselor existente pe noi piețe. Pentru a implementa cu succes strategia, este necesar să se confirme prezența potențialilor consumatori de produse existente pe noua piață. Opțiunile includ extinderea geografică, utilizarea noilor canale de distribuție și căutarea de noi grupuri de consumatori care nu sunt încă cumpărători ai produsului.

Companiile ale căror competențe de marketing sunt suficient de puternice pentru a fi un motor cheie de creștere pot urma cu succes această cale prin:

    extinderea geografică a pieței;

    utilizarea noilor canale de distribuție;

    cautarea de noi segmente de piata care nu sunt inca consumatori ai acestui grup de produse.

    Strategia de diversificare ( produs nou- piata noua) presupune dezvoltarea de noi tipuri de produse concomitent cu dezvoltarea de noi piete. În acest caz, bunurile pot fi noi pentru toate companiile care operează pe piața țintă sau numai pentru o anumită entitate comercială. Această strategie asigură profitul, stabilitatea și sustenabilitatea companiei în viitorul îndepărtat, dar este cea mai riscantă și mai costisitoare.

Introducerea unui tip fundamental de produs nou pe o nouă piață pentru companie. Cea mai scumpă și riscantă strategie. Este folosit atunci când oportunitățile de creștere pe piețele existente sunt epuizate, condițiile pieței se schimbă, când o companie părăsește o piață existentă, oportunități profitabile și beneficii potențiale ridicate ale captării unei noi piețe.

Ultima dintre strategiile posibile este cea mai riscantă pentru companie, deoarece implică intrarea pe un teritoriu fundamental nou pentru ea. Alegerea sa este justificată în cazurile în care:

    compania nu vede oportunități de a-și atinge obiectivele rămânând în același timp în primele trei strategii;

    noua linie de afaceri promite să fie mult mai profitabilă decât dezvoltarea celor existente;

    atunci când informațiile disponibile nu sunt suficiente pentru a avea încredere în stabilitatea afacerii existente;

    dezvoltarea unei noi direcţii nu necesită investiţii majore.

Diversificarea poate lua una dintre următoarele forme.

Orizontală - compania rămâne în mediul extern existent, noua sa linie de activitate completează liniile de afaceri existente, ceea ce face posibilă utilizarea efectului de sinergie prin utilizarea canalelor de distribuție existente, promovare și alte instrumente de marketing.

Verticală - activitățile companiei se extind la etapa anterioară sau următoare de producție sau vânzare a produselor existente ale companiei. În același timp, compania poate beneficia de creșterea eficienței economice, dar își sporește propriile riscuri.

Concentric – dezvoltarea unei linii de produse existente prin includerea de produse care sunt apropiate de aceasta, având diferențe tehnologice sau de marketing față de cele existente, dar care vizează noi clienți. Această strategie oferă beneficii economice, reducând în același timp riscul.

Conglomerat - noua direcție a activității companiei nu este în niciun caz legată de cele existente.

Avantajele utilizării planificării folosind matricea I. Ansoff sunt claritatea și ușurința în utilizare.

Dezavantajele utilizării planificării conform matricei lui I. Ansoff sunt concentrarea unilaterală pe creștere și restricții în contextul a două caracteristici (produs - piață).

      Matrix de D. Abel

Din punct de vedere istoric, definirea unei afaceri poate fi împărțită în mai multe etape. Inițial, afacerea a fost determinată pe baza produsului produs: producție de automobile, servicii de coafură, transport de mărfuri prin feroviar etc. Apoi T. Levitt a introdus conceptul de „miopie de marketing” și a susținut că o afacere trebuie definită pe baza nevoilor pieței, iar criteriul principal de alegere a unei afaceri este coerența acesteia cu cerințele pieței. Exemplul pe care l-a dat cu privire la definirea afacerii căilor ferate americane a devenit unul clasic. Potrivit lui T. Levitt, căile ferate ar fi o industrie prosperă dacă ar folosi o definiție de piață a afacerii - transportul pe calea ferată - mai degrabă decât o definiție de produs. Dintr-o poziție pe piață, căile ferate ar trebui să ofere servicii de transport de mărfuri și persoane, frizerii să devină saloane de înfrumusețare etc. În studiile ulterioare, I. Ansoff arată că concentrarea doar pe cerințele pieței atunci când alegeți o nouă afacere (produs) nu garantează. un efect sinergic. Acest efect apare atunci când există o legătură între afacerea veche și cea nouă. I. Ansoff crede:

Că o afacere ar trebui să fie determinată pe baza a doi factori produs-piață (matricea Ansoff);

Principalul criteriu de identificare și selectare a unei noi afaceri ar trebui să fie efectul sinergic.

Matricea lui D. Abel, de fapt, a corectat neajunsurile modelului propus de I. Ansoff. Abel a propus definirea unei zone de afaceri în trei dimensiuni:

    grupuri de clienți deservite (cine?);

    nevoile clienților (ce?);

    tehnologie utilizată în dezvoltarea și producția unui produs (cum?).

Figura 1. Domeniul strategiilor posibile (după D. Abel).

Primul criteriu cel mai important de evaluare a matricei Abel este conformitatea industriei în cauză cu direcția generală a activităților companiei pentru a profita de sinergiile în tehnologie și marketing. Alte criterii de selecție sunt atractivitatea industriei și „puterea” afacerii (competitivitatea).

D. Abel a dezvoltat abordarea lui I. Ansoff, propunând un al treilea factor suplimentar pentru definirea unei afaceri – tehnologia. În primul rând, diagrama stabilește poziția afacerii inițiale. Apoi, trecând de la poziția inițială de-a lungul a trei axe, întreprinderea poate găsi alte segmente de piață, alte aplicații pentru produse care să satisfacă cerințele identificate. nevoile consumatorilor sau identifica oportunități de reducere a costurilor de producție prin schimbarea tehnologiilor de producție și marketing.

R. Cooper examinează utilizarea unei abordări tridimensionale folosind exemplul unei companii care produce echipamente pentru producția de amestecuri în industria celulozei și hârtiei. Existența unor noi domenii de activitate pentru o anumită companie poate fi luată în considerare prin deplasarea pe trei axe. Noi grupuri de consumatori: industria chimică, rafinarea petrolului, industria alimentară. Aceste industrii pot folosi și echipamentele de amestecare ale companiei. Extinderea caracteristicilor nevoilor sugerează că cumpărătorii pot necesita operațiuni suplimentare. Combinația de noi grupuri de consumatori cu cerințe suplimentare ale clienților oferă un set de direcții posibile pentru dezvoltarea afacerii. De exemplu, o companie poate dezvolta o funcție de măcinare pentru industria alimentară și chimică, o funcție specială de pompare pentru rafinarea petrolului în industria chimică etc. Fiecare dintre aceste capacități reprezintă un domeniu nou pentru companie. Totodată, compania se poate deplasa în a treia direcție, îmbunătățind tehnologiile pentru efectuarea operațiunilor avute în vedere. Poate folosi principiile hidrodinamicii magnetice pentru a mișca fluide, a aplica procese de bio-oxidare și alte tehnologii.

Exemple corespunzătoare pot fi găsite și în practica rusă. Fabrica de mașini de spălat din Omsk a produs maşină de spălat„Siberia” cu o centrifugă. Apoi, pe baza tehnologiei existente de producere a centrifugelor, s-a organizat producția de separatoare pentru micile fabrici de lapte rural. În consecință, s-au găsit noi utilizări pentru tehnologia existentă.

Astfel, gama de direcții strategice posibile pentru dezvoltarea afacerii este extinsă semnificativ. În acest caz, se pune problema stabilirii criteriilor de selectare a celei mai bune zone. Primul și cel mai important criteriu este relevanța zonei luate în considerare pentru direcția generală a activităților companiei în vederea exploatării sinergiilor în tehnologie și marketing. Alte criterii de selecție sunt atractivitatea zonei și puterea afacerii. Atractivitatea zonei, la rândul său, este evaluată de doi factori: atractivitatea pieței și complexitatea tehnologică. Puterea unei afaceri este determinată de avantajele de piață ale produsului și de sinergiile companiei în tehnologie și marketing.

Rezumat >> Management și matrice D. Abel, ; model... sau înalt). MatriceŞI. AnsoffŞi matrice D. Abel Modelul de dezvoltare a produsului/piață I. Ansoff (matrice Ansoff) vă permite să utilizați...

MATRICE ANSOFF

Matricea Ansoff sugerează patru strategii de creștere a vânzărilor (Figura IV.1).

Cadranul 1. Creșterea vânzărilor de produse deja produse pe piețele dezvoltate anterior este o strategie sigură pentru creșterea cotei de piață. Pentru ca această strategie să fie eficientă, trebuie stabilite clar mijloacele de atingere a scopului, cum ar fi creșterea forței de vânzări, creșterea campaniei de publicitate sau reducerea prețurilor.

Cadranul 2. Dezvoltarea de produse noi sau modificarea produselor existente în scopul vânzării acestora pe piețele existente. Aceasta este o strategie excelentă, dar numai pentru firmele cu experiență vastă în dezvoltarea de noi produse și cu condiția ca produsele noi și cele existente să aibă costuri comune semnificative și să folosească aceleași abilități în producția lor și, în plus, produsele noi să nu aibă se confruntă cu concurenți foarte puternici pe piață.

Cadranul 3: Vânzarea produselor existente către noi piețe sau noi clienți. Aceasta este o strategie rezonabilă numai dacă noi piețe pot fi dezvoltate la un cost suplimentar relativ mic. Dacă o nouă piață necesită investiții în costuri fixe(de exemplu, personal suplimentar de vânzări), sau produsul nu satisface nevoile consumatorilor, sau există concurenți puternici pe piață, atunci acest pas poate fi foarte riscant.

Cadranul 4. Produse noi pe piețe noi. Cea mai riscantă strategie: segmentele de piață în care intră compania nu sunt adiacente afacerii existente, ceea ce înseamnă că trebuie să înceapă de la zero. Există un argument că strategiile din Quadrant 4 sunt în mod inerent viciate și ar trebui folosite doar ca ultimă soluție sau atunci când există o oportunitate foarte atractivă care nu a fost încă observată de alții.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG) a creat mai multe tipuri de matrice, dar această matrice „Creștere/Cotă de piață” este cea mai cunoscută. A fost dezvoltat în anii 1960. dar este încă relevantă. Acesta reflectă dinamica creșterii pieței și cotele de piață relative ale tuturor unităților de afaceri ale unei anumite companii. Este foarte important să se determine corect axele de coordonate din Fig. IV.2).

Axa orizontală a matricei arată cota de piață pe care o deține o companie într-o anumită zonă de afaceri în raport cu cota celui mai mare concurent al său. Deci, de exemplu, dacă compania 1 deține 40% din piața pentru afacerea A, iar cel mai apropiat urmăritor deține 10%, ODR k.1 este egal cu 400% sau 4.Ox. Dacă în afacerea B k.1 deține 5% din piață, iar liderul pieței deține 10%, atunci în acest caz ODR k.1 este egal cu 50%, sau 0,5x. Rețineți că cota de piață absolută (de exemplu, 20% din piață) luată de la sine nu spune mare lucru, deoarece poate corespunde unui ODR de 0,33% (dacă liderul de piață are o cotă de 60%), sau unui ODR de 10 Oh (dacă piața este foarte fragmentată și cel mai apropiat concurent deține doar 2%).

Axa verticală a matricei afișează valorile de creștere a pieței pentru fiecare domeniu de activitate al companiei. Despre definiție precisă Există controverse cu privire la această rată de creștere a pieței. Mai corect, axa verticală poate fi definită ca rata viitoare de creștere anuală așteptată (în următorii cinci ani) a volumului de producție (unități de produs) a pieței în ansamblu, și nu doar o activitate specifică a companiei 1.


Trebuie explicat de ce creatorii matricei BCG consideră că axele selectate ale matricei (cota de piață relativă și ratele de creștere a pieței) sunt caracteristici esențiale ale activităților companiei. Cota relativă de piață este fundamentală deoarece unitatea de afaceri mai mare a unei companii în raport cu concurenții săi (care are un TMR ridicat mai mare de 1,0x) trebuie să aibă fie costuri mai mici, prețuri mai mari sau ambele și, prin urmare, trebuie să fie mai profitabilă decât concurenții săi în acest sens. afaceri, care au o cotă de piață mai mică.

Această teză, cu unele excepții, este confirmată de date practice: o divizie care produce o cotă semnificativă din totalul produselor de pe piață are posibilitatea de a distribui costurile fixe pe numărul corespunzător de unități și, prin urmare, are cheltuieli fixe și generale mai mici. costuri. Un producător cu o cotă de piață semnificativă poate stabili prețuri pentru produse peste medie din cauza sau a lui marcă comercială este mai cunoscută de consumator, sau are canale de distribuție stabilite, sau pur și simplu pentru că produsele sale sunt preferate de majoritatea consumatorilor. Și întrucât prețul produsului minus costurile sale aduce un profit, concurentul cu o cotă de piață mai mare trebuie să aibă un profit mai mare sau să își valorifice avantajul sub forma unui beneficiu suplimentar pentru clienți, ceea ce îi va crește avantajul din cota de piață.

Trebuie subliniat faptul că un concurent cu o cotă de piață mai mare ar trebui să aibă costuri mai mici sau prețuri mai mari pentru produsele sale, dar practica nu confirmă întotdeauna teoria. O firmă poate irosi oportunități potențiale în mod imprudent, de exemplu prin împărțirea ineficientă a costurilor cu produse neprofitabile sau prin furnizarea de niveluri mai scăzute de servicii decât concurenții. Dacă situația pieței este de așa natură încât participantul cu cea mai mare cotă de piață nu este nicidecum cea mai profitabilă companie, atunci situația concurențială de aici poate fi caracterizată ca instabilă, creând atât oportunități favorabile, cât și amenințări pe această piață. În unele cazuri, a avea o cotă de piață semnificativă nu aduce beneficii semnificative, chiar și potențiale. Comparați, să zicem, situația unui instalator privat și a unei firme cu zece dintre colegii săi: costurile cu forța de muncă sunt aproximativ aceleași în ambele cazuri.

Există, de asemenea, opinia conform căreia rolul cotei de piață și valoarea matricei „Creștere/Cotă de piață” sunt supraestimate, iar această practică ne oferă multe exemple în care o afacere mare este mai puțin profitabilă în comparație cu una mică sau când există nu există nicio diferență semnificativă în rentabilitatea companiilor a căror scară de producție variază foarte mult. La considerație detaliată Totuși, devine clar următorul: este într-adevăr posibil să se identifice un număr limitat de segmente de afaceri în care regula obținerii de beneficii reale din creșterea dimensiunii producției, toate celelalte lucruri fiind egale, nu se aplică. Acordați atenție ultimelor cuvinte ale frazei anterioare - „toate celelalte lucruri fiind egale”. Cota relativă de piață nu este singurul factor care influențează profitabilitatea unei companii. Nimeni nu va nega faptul că contribuția sa poate fi depășită de abilitățile de producție ale concurenților, de strategiile de succes pe care le urmăresc sau de diferiții factori aleatori care afectează profitabilitatea unei companii.

Unul dintre principalele motive ale lipsei de corelare între deținerea unei cote de piață mai mari și profitabilitate se datorează definirii incorecte a segmentului de afaceri. Înainte de a măsura cota de piață, trebuie făcută o distincție clară între întreprinderi. Un participant pe piață care operează într-o anumită nișă de piață și se concentrează pe un număr limitat de produse sau pe un grup limitat de cumpărători este probabil să opereze doar într-un singur segment. Producător gamă largă produsele vor opera pe mai multe segmente și este posibil să nu aibă o influență semnificativă în fiecare segment individual, deși pare să aibă o cotă de piață semnificativă în ansamblu. De exemplu, o companie care deține un lanț de supermarketuri în întreaga țară poate fi mai mare decât concurenții săi care dețin lanțuri regionale, dar baza avantajului concurenților poate fi dimensiunea operațiunilor într-o anumită regiune și preferința acordată acestora de către acestea. clienţilor. Consultați: SEGMENT DE AFACERI și SEGMENTARE pentru importanța definirii corecte a segmentelor de afaceri. Atunci când granițele unui segment de afaceri sunt corect definite, se dovedește că concurentul cu o cotă de piață mai mare, cel puțin în nouă cazuri din zece, are avantaje incontestabile. Astfel, cu cât o anumită afacere se află mai în stânga în MATRIZA BCG, cu atât ar trebui să fie mai puternică.

Care este axa verticală a matricei - ratele de creștere a pieței? BCG susține că diferența dintre piețele cu creștere lentă și cea cu creștere rapidă (cererea în creștere cu peste 10% pe an) este semnificativă. Cu cât o piață crește mai repede, cu atât o companie care operează în ea are mai multe oportunități de a-și crește cota de piață. Este logic. În primul rând, se deschid mai multe industrii noi, care reprezintă obiective excelente de preluare. În al doilea rând, concurenții își păzesc întotdeauna cota absolută de piață mai ales cu gelozie (pentru a preveni o scădere a cifrei de afaceri), nefiind atât de sensibili la modificările cotei relative de piață, pe care pe o piață aflată în schimbare rapidă poate nici măcar să nu le observe. Să trecem la caracteristicile celor patru cadrane ale MATRICEI BCG (vezi Fig. IV.3).

În cadranul din stânga jos al matricei se află „VACILE CONEY” (care în versiunile anterioare erau numite „mine de aur” - o denumire mult mai potrivită pentru ele), domenii de activitate extrem de valoroase pentru orice companie care cu siguranță trebuie păstrate. Au o cotă relativă mare de piață (prin definiție sunt lideri de piață) și, prin urmare, trebuie să fie profitabile. „Vacile” dau proprietarilor bani în „găleți”, care pot fi fie reinvestiți, fie folosiți pentru finanțarea altor afaceri, fie pentru achiziționarea unei noi afaceri, fie, în final, trimiși sub formă de dividende acționarilor.

În cadranul din stânga sus se află „STARS” - unități de afaceri cu o pondere relativă ridicată pe piețele cu creștere mare. Pe de o parte, aduc profituri mari, pe de altă parte, pentru a-și menține pozițiile de care au nevoie investiții semnificative fonduri. Nu este recomandat să vă zgârciți aici, dar ar trebui să faceți totul masurile necesare pentru a menține pozițiile de piață atinse. Dacă vedeta își menține cota relativă de piață, atunci când ritmul de creștere a pieței încetinește, se va transforma într-o vacă de bani și va fi foarte valoroasă pentru o lungă perioadă de timp.


Dacă pierd cota de piață, așa cum se întâmplă în cazul „vedetelor”, dacă nu sunt tratați cu suficientă atenție, trec în categoria „CÂNII” și aduc profituri relativ mici. Cvadrantul din dreapta sus al matricei este ocupat de „SEMNE DE ÎNTREBARE” (uneori numite „pisici sălbatici”) - segmente de afaceri cu cotă relativă mică de piață, dar care operează pe piețe cu creștere mare. Viitorul semnului întrebării este în mod firesc în discuție, iar decizia de a investi în el este atât importantă, cât și dificilă. Cu excepția cazului în care „semnul de întrebare” își mărește cota de piață relativă, de ex. va rămâne în rolul unui adept, își va încheia existența la categoria „câine”. Pe de altă parte, dacă ați reușit să profitați de volatilitatea care vine odată cu creșterea pieței, iar investițiile făcute în „semnul petiției” l-au adus pe o poziție de lider, atunci această afacere va deveni o „stea” și va pune capăt zile ca „vaci de bani” (foarte afaceri profitabile cu flux de numerar pozitiv mare). Problema este însă că „semnele de întrebare” de foarte multe ori se transformă în „capcane pentru bani”, deoarece investițiile se fac fără nicio garanție (și uneori cu o probabilitate mare) că poziția de lider nu va fi capturată. Investiția semnificativă într-o afacere care nu devine niciodată lider de piață este o risipă de bani, renovare majoră clădire destinată demolării.

Cadranul din dreapta jos – „câinii” – reprezintă o afacere cu o cotă relativă scăzută de piață pe o piață cu creștere lentă. Teoria afirmă că sunt incapabili să devină profitabile și probabil că nu vor putea niciodată să câștige suficientă cotă de piață pentru a deveni vaci de bani. Deoarece cea mai mare parte a unităților de afaceri ale majorității firmelor aparțin acestei categorii, acesta nu este un punct de vedere foarte optimist.

În esență, cel mai mult punct slab Teoria BCG este asociată cu „câinii”, în principal datorită fatalismului BCG cu privire la viitorul lor. „Câinii” pot deveni adesea conținut foarte valoros al portofoliului de afaceri al unei companii; poate treceți în categoria cash vaci ca urmare a resegmentării afacerii sau pur și simplu datorită unei mai bune răspunsuri la nevoile clienților decât liderul de piață. Chiar dacă este imposibil să obții leadership, de obicei are sens să-ți îmbunătățești poziția cât timp ești încă în categoria „câine”. O afacere cu o cotă relativă de piață de 0,7x (70% din cota liderului de piață) poate fi destul de profitabilă, poate genera un flux de numerar pozitiv semnificativ și poate fi complet diferită de o afacere cu o cotă relativă de piață de 0,3x (30% din cota liderului de piata). Desigur, trebuie să fiți de acord că opțiunile de manevră cu „câini” sunt foarte limitate și, de regulă, sunt mult mai puțin atractive decât „stelele” și „vacile de bani”.

BCG a combinat matricea Creștere/Cotă de piață cu teoria managementului fluxului de numerar (uneori numită teoria managementului portofoliului), rezultând un construct util, deși nu lipsit de deficiențe. Această teorie ilustrează caracteristicile fluxurilor de numerar în fiecare dintre cadranele matricei (vezi Figura IV.4). Teoria BCG sugerează următoarea secvență de utilizare a fondurilor, opțiunile sunt numerotate de la 1 la 4 în conformitate cu prioritatea lor:

  • 1. Cea mai bună utilizare fondurile sunt sprijinul „vacilor de bani”. Nu au nevoie de fonduri foarte des, dar dacă sunt necesare investiții pentru a construi o nouă fabrică sau pentru a moderniza tehnologia, atunci acestea ar trebui făcute cu generozitate.
  • 2. Următoarele în rând sunt „stelele”. Au nevoie de investiții semnificative pentru a menține (sau crește) cota relativă de piață.
  • 3. Problemele încep atunci când fondurile primite de la „vaci de bani” sunt investite în „semne de întrebare”. În unele interpretări proaste ale teoriei BCG o atenție deosebită a acordat atenție justificării fezabilității acestor investiții. BCG a răspuns subliniind că investiția în „semne de întrebare” ar trebui să fie strict selectivă, limitând sprijinul doar la acele domenii care au șanse reale de a câștiga leadership pe piață.
  • 4. Cea mai mică prioritate este acordată investițiilor în „câini”, pentru care BCG recomandă ca acestea să fie minime sau chiar negative. Poate că aici este necesară o abordare mai flexibilă și diferențiată atunci când se formează strategia de investiții a companiei.

Cu toate acestea, un defect grav în teoria managementului fluxului de numerar (care a fost recunoscut și în BCG) este ipoteza că portofoliul trebuie să fie echilibrat în termeni de numerar la sfârșitul anului sau anului. În realitate, suma de numerar investită în portofoliul global de afaceri nu trebuie să fie neapărat egală cu suma de bani câștigată. Numerarul neprofitabil poate fi investit în afara portofoliului existent, de exemplu în achiziționarea de noi afaceri, sau aceste fonduri pot fi folosite pentru a reduce datoria sau pentru a plăti dividende acționarilor. În schimb, dacă o afacere trebuie să investească mai mulți bani decât poate fi câștigat în portofoliul de afaceri (de exemplu, atunci când este necesar să se mențină poziția pe piață a unei „stele” importante și cu costuri ridicate), suma lipsă trebuie împrumutată de la banca și/sau a atras suplimentar capitalul social. Portofoliul de afaceri al unei companii nu trebuie privit ca un sistem închis.

Al doilea dezavantaj al teoriei controlului în numerar BCG (care nu a fost complet evident până de curând) este premisa incontestabilă că Toate diviziile trebuie gestionate din centru prin controlul fondurilor și strategiilor. Teoria BCG a managementului banilor a fost foarte atrăgătoare pentru președinții consiliilor de administrație și directorii executivi care erau interesați de rolul centrului. Această teorie a adus probabil mai mult beneficii decât rău, dar doar o mică parte din companii utilizează această metodă de management în practică. Cercetările lui M. Gould și E. Campbell au arătat că toate unitățile de afaceri pot fi împărțite în doar două categorii: cele a căror conducere se bazează pe control financiar, și cele în care se realizează controlul strategic sau planificarea strategică. Acestea sunt două abordări foarte diferite: prima implică mai multă descentralizare, cea din urmă are mai multă centralizare, iar combinarea acestor două stiluri, așa cum face BCG, este de fapt dificilă.

Matrice produs-piață

Concept ciclu de viață este valabil nu numai pentru produs sau piață, ci și pentru întreprindere. Și dacă nu se iau măsuri, atunci, în timp, cifra de afaceri a companiei va scădea. Matricea produs-piață face posibilă dezvoltarea unui set strategic de măsuri (adică, linia generală de comportament a întreprinderii) pentru creșterea cifrei de afaceri. Modelul de dezvoltare produs-piață vă permite să utilizați mai multe strategii simultan. Se bazează pe premisa că cea mai potrivită strategie pentru creșterea intensă a vânzărilor poate fi determinată de decizia de a vinde produse existente sau noi pe piețele existente sau noi. Această matrice este o diagramă concepută pentru a ajuta managerii în luarea deciziilor de strategie și servește, de asemenea, ca instrument de diagnosticare.

Matricea este menită să descrie posibilele strategii de întreprindere pe o piață în creștere. Pe o axă din matrice se consideră tipul de produs - vechi sau nou, pe cealaltă axă - tipul de piață, de asemenea, vechi sau nou Recomandări pentru alegerea unei strategii în matricea „produs-piață”.

  • 1. Strategie de îmbunătățire a activităților (penetrarea pe piață). La alegerea acestei strategii, se recomandă companiei să acorde atenție activităților de marketing pentru produsele existente pe piețele existente: efectuarea unui studiu al pieței țintă a întreprinderii, dezvoltarea măsurilor de promovare a produselor și creșterea eficienței activităților de pe piața existentă. Când utilizați această strategie, este posibil urmând căi(pot fi combinate):
    • - cresterea cererii pentru produs de la clientii existenti, ceea ce se poate realiza, de exemplu, prin inventarea de noi domenii de aplicare a produsului, accelerarea artificiala a uzurii produsului etc.
    • - atragerea de noi consumatori care au cumpărat anterior un produs similar de la concurenți, de exemplu, prin reduceri de preț, măsuri de promovare a vânzărilor, îmbunătățiri ale produselor etc.
    • - atragerea de noi consumatori dintre cei care nu au folosit anterior acest produs sau un produs similar, de exemplu, prin distribuirea de mostre gratuite, folosirea de noi canale de vânzare etc.
  • 2. Extinderea produsului (dezvoltare produs) - o strategie de dezvoltare a produselor noi sau de îmbunătățire a produselor existente în scopul creșterii vânzărilor. Alternative: crearea unui produs nou (pentru această piață), extinderea paletei de produse prin crearea de versiuni suplimentare, modificări ale produsului. O companie poate implementa o astfel de strategie pe o piață deja cunoscută prin găsirea și umplerea nișelor de piață. În acest caz, veniturile sunt asigurate prin menținerea cotei de piață în viitor. Această strategie este cel mai de preferat din punctul de vedere al minimizării riscului, deoarece compania operează pe o piață familiară.
  • 3. Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie are ca scop găsirea unei noi piețe, de ex. introduceți un nou regional, național sau piata internationala sau un nou segment de piață pentru produse deja consacrate, de exemplu, prin versiuni speciale ale produsului destinate anumitor grupuri de consumatori, sau diferențierea „psihologică” a produsului realizată prin publicitate. Veniturile sunt generate de extinderea pieței de vânzări în interiorul și în afara regiunii geografice. Această strategie este asociată cu costuri semnificative și este mai riscantă decât ambele anterioare, dar mai profitabilă. Cu toate acestea, este dificil să intri direct pe noi piețe geografice, deoarece acestea sunt ocupate de alte companii.
  • 4. Strategia de diversificare presupune dezvoltarea de noi tipuri de produse concomitent cu dezvoltarea de noi pieţe. Mai mult, bunurile pot fi noi pentru toate companiile care operează pe piața țintă sau numai pentru o anumită entitate comercială. Această strategie asigură profitul, stabilitatea și sustenabilitatea companiei în viitorul îndepărtat, dar este cea mai riscantă și mai costisitoare.

Diversificarea poate fi:

  • - orizontală - extinderea paletei de produse are loc datorită produselor noi, care, totuși, sunt încă într-o anumită legătură cu produsele vechi, de exemplu, pentru producerea lor se folosesc aceleași echipamente și tehnologii similare, se folosesc sisteme de distribuție existente, similare piețele sunt deservite;
  • - verticală - extinderea paletei de produse datorită dezvoltării etapelor anterioare sau ulterioare de producție sau vânzări (de exemplu, o companie de îmbrăcăminte începe să producă țesături sau deschide o rețea de magazine de îmbrăcăminte proprii);
  • - diversificare concentrică (laterală) - producerea de produse complet noi pentru companie și intrarea odată cu acestea pe piețe care sunt complet noi pentru aceasta, compania depășește complet granițele industriei sale. Acesta, la rândul său, este cel mai costisitor și riscant tip de diversificare.

Avantajele utilizării unei matrice produs-piață sunt claritatea și ușurința în utilizare.

Dezavantajele matricei produs-piață:

  • 1. nu sunt luate în considerare aspectele legate de concurență;
  • 2. puternică şi punctele slabeîntreprinderi, precum și riscurile și oportunitățile de piață;
  • 3. nu se ţine cont de faptul că întreprinderea nu are întotdeauna suficient resurse financiare pentru diversificare;
  • 4. Conceptul este axat doar pe creșterea cifrei de afaceri, în timp ce uneori compania trebuie să ia o decizie: să investească în acest produs/piață sau ar fi mai profitabil să plece.

Această decizie este luată folosind analiza portofoliului, de exemplu McKinsey, ai cărui parametri principali sunt atractivitatea pieței și comparativ avantaje competitiveîntreprinderilor.

Ne propunem să luăm în considerare un exemplu de utilizare a matricei lui Igor Anoff în practică. Acest articol conține recomandări detaliate, soluții gata făcute privind elaborarea modelului Ansoff și, cel mai important, sunt date principalele direcții pentru posibile concluzii bazate pe rezultatele analizei. Exemplul de analiză de mai jos este un exemplu de căutare a unor zone de creștere viitoare pentru un magazin cu amănuntul, dar de fapt este potrivit pentru orice companie, produs sau intreprindere.

Exemplul include și un șablon de analiză gratuit, pe care îl puteți descărca de la acest link: .

Parte introductivă

Exemplul nu este construit într-un format de matrice, ci într-un format care este cel mai convenabil pentru evaluarea surselor de creștere conform teoriei lui Igor Ansoff. Evaluarea surselor de creștere conform Ansoff se realizează folosind tabele, evaluând fiecare strategie Ansoff în funcție de un număr de parametri.

Fiecărui parametru i se atribuie o etichetă „verde”, „galben” sau „roșu”, care indică oportunitatea utilizării strategiei pentru produsul analizat și piața companiei.

  • Cu cât sunt mai multe etichete „verzi”, cu atât potenţialul de implementare a strategiei este mai mare
  • Cu cât sunt mai multe „semne roșii”, cu atât probabilitatea implementării cu succes a strategiei este mai mică

Se recomandă ca strategiile de creștere să fie evaluate în ordinea specificată, care stabilește prioritatea în implementarea lor. Logica acestei priorități este următoarea: compania trebuie să urmeze calea costurilor minime și rezistenței minime și, în consecință:

  • caută mai întâi modalități de a dezvolta o afacere pe o piață existentă cu un produs existent
  • apoi luați în considerare cum să extindeți succesul unui produs existent pe o nouă piață
  • apoi căutați nișe pentru produse noi pe piețele actuale
  • și, la final, luați în considerare opțiunile de diversificare a afacerii

Informații teoretice

Dacă aveți întrebări despre descrierea conceptelor individuale din matrice, consultați partea teoretică și

O strategie de penetrare este de a genera venituri mai mari de la clienții existenți, vânzându-le produsul actual. Pentru a răspunde la întrebarea „Există oportunități și perspective de creștere pe piața actuală a companiei?” trebuie evaluat:

  • rata de crestere a pietei
  • nivelul de consum al produsului
  • frecvența de utilizare a produsului
  • nivelul de distribuţie (acoperire) a mărfurilor
  • nivelul de cunoaștere a produsului companiei
  • economii de scară cu creșterea vânzărilor
  • unicitatea produsului companiei (în comparație)

Un exemplu de evaluare a fezabilității implementării unei strategii de penetrare:

O strategie de dezvoltare a pieței este de a extinde succesul unui produs actual pe noi piețe. În același timp, noile piețe pot fi atât noi teritorii geografice, cât și noi grupuri de consumatori. Pentru a răspunde la întrebarea „Va putea compania să intre pe noi piețe cu produsul său actual?” trebuie evaluat:

  • succesul companiei in activitatile curente
  • intensitatea concurenţei intra-industriale a noii pieţe
  • puterea barierelor de intrare pe o nouă piață
  • noua rată de creștere a pieței
  • unicitatea produsului (în comparație cu concurenții cheie ai noii piețe)
  • oportunități mari de investiții

Un exemplu de evaluare a posibilității de implementare a unei strategii de dezvoltare a pieței:

Strategia de dezvoltare a produsului este de a crește ponderea pieței actuale prin lansarea de noi produse. În același timp, un produs nou poate fi: un produs îmbunătățit, un produs în ambalaj nou, un produs într-un volum nou sau un produs absolut nou. Pentru a răspunde la întrebarea „Își poate extinde compania cu succes gama de produse pe piața actuală?” trebuie evaluat:

  • ratele de creștere și dimensiunea pieței actuale
  • competitivitatea produsului actual
  • concurență intra-industrială (vezi
  • amenințările cu intrarea de noi jucători
  • inovativitatea pieței actuale
  • nivelul de reînnoire a sortimentului și apariția de noi produse de la concurenții cheie de pe piața actuală

Un exemplu de evaluare a posibilității de implementare a unei strategii de dezvoltare a produsului:

Strategia de diversificare este de a asigura creșterea companiei prin deschiderea de noi linii de afaceri pe noi piețe. Pentru a răspunde la întrebarea „Compania trebuie să-și diversifice portofoliul?” trebuie evaluat:

  • Ratele de creștere ale piețelor actuale ale companiei
  • concurenta pe pietele actuale
  • oportunități de investiții ale companiei
  • nivelul de competență al companiei
  • competitivitatea produselor actuale

Un exemplu de evaluare a posibilității de implementare a unei strategii de diversificare:

Combinați rezultatele analizei într-o formă consolidată și dezvoltați domeniile de lucru

Ultima etapă a analizei este de a rezuma rezultatele. Combinați toate rezultatele analizei într-un singur tabel. Uită-te la imaginea de ansamblu. Descrieți șansele companiei de a implementa fiecare strategie, dezvoltați domenii cheie de lucru.

Soluții gata

Avem șablon gata făcut, cu care puteți aplica cu ușurință cunoștințele teoretice ale acestui articol în practică. Puteți descărca un șablon pentru analiza și evaluarea surselor de creștere folosind matricea lui Igor Ansoff din secțiune.

Publicații conexe: