Monitorizarea executiei bugetului intreprinderii. Monitorizarea executiei bugetului elaborat: aspecte organizatorice Kru controlul ulterior al executiei bugetare

Sistemul de bugetare nu este doar un sistem de bugete interconectate. Bugetarea este un sistem de proceduri și reguli obligatorii în toate etapele, de la planificare până la analiza execuției bugetare și, bineînțeles, inclusiv etapele intermediare - contabilitate, control și luare a deciziilor.

Execuția bugetară reprezintă managementul unei întreprinderi pe toată perioada bugetară în vederea obținerii unor rezultate financiare și de producție în conformitate cu parametrii bugetului aprobat. În activitatea lor zilnică, managerii sunt ghidați de indicatori planificați. Serviciul financiar controlează execuția bugetului folosind diverse instrumente.

Instrumentele de execuție a bugetului includ proceduri:

contabilitate de gestiune
planificarea operațională
managementul contractelor
managementul plăților
managementul fluxului de numerar
managementul materialelor
managementul riscului financiar
controlul respectării bugetului
analiza execuției bugetare
ajustări bugetare

Controlul execuției bugetului poate fi curent (operațional) și final. Orice control asupra execuției bugetului se bazează pe compararea faptului cu planul.

Controlul operațional al execuției bugetare are loc în luna curentă și include:

gestionarea plăților și coordonarea cererilor de plată pentru a controla costurile în conformitate cu bugetul întreprinderii,
management operațional (managementul producției, logistică) pentru a monitoriza disponibilitatea resurselor necesare pentru a asigura vânzările planificate,
gestionarea vânzărilor și monitorizarea încasărilor de bani de la clienți pentru a asigura un flux de numerar fluid în conformitate cu bugetul.

Controlul operațional se efectuează zilnic și săptămânal conform raportării operaționale. În timpul controlului operațional, monitorizarea se efectuează fragmentat, pe baza datelor care sunt cel mai ușor de obținut instantaneu - acestea sunt toate încasările și plățile din extrasele bancare, datele privind producția și expedițiile în termeni monetari și fizici etc.

Controlul final este o analiză a punerii în aplicare a planurilor și o însumare după sfârșitul perioadei. De regulă, o analiză a execuției bugetare se efectuează în companii la sfârșitul fiecărei luni. O astfel de regularitate permite managementului să monitorizeze implementarea sarcinilor curente și să răspundă prompt la abaterile emergente de la planuri.

LA controlul executiei bugetare- identificarea abaterilor indicatorilor efectivi fata de cei planificati.

Analiza executiei bugetare- identificare motive abateri ale indicatorilor efectivi fata de cei planificati.

Analiza finală a planului-fapt este eficientă pe perioade bugetare mai lungi de o lună. O analiză detaliată a execuției bugetare și o analiză detaliată a motivelor abaterilor se efectuează o dată pe trimestru. Această perioadă vă permite să vedeți nu numai probleme aleatorii care sunt deja vizibile la sfârșitul lunii, ci și să identificați anumite tendințe în dezvoltarea companiei și abaterile sistemice. Prin monitorizarea și analizarea abaterilor, conducerea companiei poate și ar trebui să ia decizii de management eficiente pentru a alinia indicatorii pe an sau pentru a lua o decizie privind revizuirea bugetului.

Tipuri de analiză a execuției bugetare

Analiza plan-fapt a execuției bugetului este o modalitate de bază de evaluare a performanței companiei la sfârșitul lunii/trimestrului/anului. Rapoartele de execuție bugetară oferă date reale și planificate pentru perioada trecută și calculează abaterile în termeni absoluti și relativi. Suplimentarea raportului cu date reale cumulativ de la începutul anului, precum și adăugarea valorilor planificate pentru perioadele viitoare până la sfârșitul anului, va ajuta la tragerea de concluzii despre tendințele existente și la anticiparea posibilității de a îndeplini bugetul la sfârșit. a anului.

Pe lângă analiza plan-fapt, este de asemenea recomandabil să se efectueze o analiză comparativă a faptului din anul curent cu cel al anului trecut pentru a vedea evoluția companiei în dinamică - progres sau regresie în general și în domenii individuale. De asemenea, este utilă analiza factorială, care ajută la izolarea și descompunerea influenței fiecărui element separat în formatul: articol de venit/cheltuială - valoarea abaterii - procent (contribuție) de îndeplinire/neîndeplinire a planului de profit.

compararea datelor reale pentru perioada curentă cu cele planificate (plan-actual)
prognozarea rezultatelor anului (faptul lunilor trecute plus un plan pentru lunile viitoare)
compararea datelor reale pentru perioada curentă și aceeași perioadă a anului trecut
evaluarea influenței factorilor asupra execuției bugetului (analiza factorială)

Sarcina analizei plan-fapt și factori este de a identifica motivele care au influențat amploarea abaterilor și de a elabora recomandări pentru eliminarea acestora. Ce anume a cauzat discrepanțele în acest sau acel articol bugetar și cine este responsabil pentru rezultatul obținut. În funcție de tipul și cantitatea abaterilor, conducerea întreprinderii ia decizii de management operațional. De asemenea, este necesar să se elaboreze măsuri pentru a minimiza influența factorilor negativi externi descoperiți în timpul analizei.

În general, succesiunea acțiunilor este:

colectarea de informații și generarea de rapoarte
identificarea și analiza motivelor abaterilor de fapt de la plan
luarea deciziilor de management

La sfârșitul perioadei bugetare, rezultatele sunt însumate, iar bonusurile și bonusurile sunt stabilite atunci când planurile sunt îndeplinite sau depășite. Ce se întâmplă dacă planul nu este respectat?

Semnificația abaterilor

Abaterile fără ajustări bugetare sunt permise atunci când faptul diferă de plan în limita a 10 la sută. Mai sus - există toate motivele pentru a revizui bugetul. Dar aceasta este abordarea generală. Determinarea limitelor acceptabile depinde de industria în care operează întreprinderea. În unele industrii, 15 - 20 la sută sunt considerate acceptabile. De asemenea, ar trebui să stabiliți criterii pentru abaterile acceptabile în funcție de elementul de cost. De exemplu, un exces de 10% în costuri va fi critic, dar un exces de 10% în costurile de formare nu este critic. De obicei, limita este stabilită ca procent și în valoare absolută, de exemplu, nu mai mult de 5% sau 100 de mii de ruble. Astfel, restricția va acoperi elemente semnificative (limită de dobândă) și mai puțin semnificative (limită de sumă).

Pe lângă limita de admisibilitate, trebuie determinat și tipul de abatere, deoarece în funcție de tip se pot lua diferite decizii de management.

Tipuri de abateri:

Abateri favorabile și nefavorabile
Abateri controlate și necontrolate
Abateri temporare și sistematice

Luând în considerare tipul și amploarea abaterii, luarea deciziilor privind acțiunile corective este delegată managerilor de la diferite niveluri - de la șeful Districtului Federal Central până la directorul general.

Ajustarea bugetului

Se recomandă revizuirea bugetului (rebugetare) în cazul unor modificări semnificative în funcționarea întreprinderii (criză, noi proprietari, schimbare de tehnologie etc.), sau abateri semnificative de la bugetul adoptat.

Este necesar să se determine în prealabil indicatorii cheie (de control) bugetare și limita admisibilă a abaterilor acestora. Dacă există o abatere semnificativă peste norma condiționată, se declanșează procedura de rebugetare. De obicei, astfel de indicatori sunt veniturile, profitul brut, profitul net (BDR - bugetul de venituri și cheltuieli) și încasările de la clienți și fluxul net de numerar din activitățile de exploatare (BDD - bugetul fluxului de numerar).

Trebuie să fiți atenți când faceți ajustări și suprabugetați. În loc să depună efort și să încerce să atingă obiectivele, managementul pur și simplu le revizuiește. Pentru asta este un plan, încercând să-l realizezi. Evaluările bugetului au loc de obicei la fiecare șase luni. Nu este nevoie să recurgeți la ajustări bugetare trimestriale, altfel bugetarea se transformă într-o formalitate goală. Dorința de a revizui frecvent indicatorii bugetari poate supraîncărca procesul bugetar și poate transforma munca serviciului financiar și economic într-o serie de ajustări nesfârșite. Și rezultatul acestei lucrări va fi o multitudine de opțiuni bugetare și lipsa de înțelegere a managerilor asupra obiectivelor pe care ar trebui să se concentreze.

Reglementări de execuție bugetară

Reglementarea procedurilor și automatizarea proceselor mărește disciplina de execuție și o face obligatorie pentru toată lumea. Este necesar să se creeze reglementări de control bugetar și să se înregistreze în el toate tipurile de verificări, frecvența acestora, indicatorii cheie și intervalele de abateri ale acestora, precum și procedura de revizuire a bugetelor. sistem de motivare. Acest lucru va face procesul de control transparent și ușor de înțeles pentru toți participanții la procesul bugetar.

Reglementări de aprobare a plăților

Reglementările de aprobare a plăților determină regulile de disciplină a plăților în companie și stabilesc:

procedura de procesare a cererilor de plata
termenele limită și cei responsabili în fiecare etapă
îndatoririle și atribuțiile angajaților
succesiune de acțiuni

Aplicația trebuie să treacă prin trei niveluri de control:

Șeful Districtului Federal Central verifică fezabilitatea și valabilitatea plății
Angajat contabil - executarea corectă a documentelor de plată
Controlor de buget - prezența unei limite bugetare pentru un articol dat

În cazul în care bugetul este depășit și/sau situația este controversată, calea de aprobare este extinsă la participanți suplimentari care au autoritatea de a lua decizii cu privire la plată.

Alte articole despre bugetare:

Întocmirea bugetului începe... cu luni înainte de începerea exercițiului financiar.

Procesul bugetar este... .

Funcția de agent general de deservire a datoriei publice este îndeplinită de... .

Care sunt principalele etape ale procesului bugetar?

Care servește ca principal document operațional pentru execuția bugetară?

Ce tipuri de tranzacții se efectuează prin conturi personale deschise la autoritățile teritoriale de trezorerie?

10. Ce funcții îndeplinesc Banca Centrală și instituțiile acesteia în procesul de execuție bugetară?

11. Pentru a reflecta tranzacțiile legate de încasarea veniturilor în bugetul federal, autorizarea și finanțarea cheltuielilor acestuia, se utilizează următoarele:

12. Următoarele sisteme de execuție bugetară sunt cunoscute în practica mondială:

1. trezorerie

2. mixt

3. bancar

4. financiar

5. administrative

1. estimarea costurilor bugetare

1. formarea, aprobarea, executarea bugetului

2. formarea, luarea în considerare, aprobarea, executarea bugetului, controlul execuției

3. formare, executare

4. formare, considerare, aprobare

1. estimarea costurilor bugetare

2. proiectul de buget aprobat

3. cereri de la instituţiile bugetare

4. lista veniturilor si cheltuielilor bugetare

16. Se întocmește un deviz individual...

1. cu contabilitate centralizată de către compartimentele centralizate de contabilitate pentru întreprinderi similare

2. instituție bugetară

3. ministere, direcţii, direcţii ale administraţiilor locale

1. Ministerul Finanțelor al Federației Ruse

2. Trezoreria Federală

3. Banca Centrală a Federației Ruse

18. Se referă la competența autorităților reprezentative:

1. intocmirea unui buget

2. aprobarea proiectului de buget

3. execuţia bugetară

4. controlul asupra executiei bugetare

5. managementul operaţional al deficitului bugetar

1. reglementate de lege activitățile autorităților în pregătirea, examinarea, aprobarea și executarea bugetelor

2. managementul operațional al resurselor financiare

3. controlul asupra executării bugetului de numerar

21.Bugetul federal este supus mai multor audieri în Duma de Stat:

1. în funcţie de realitatea proiectului de buget

22. Executorul de numerar al bugetului este responsabil pentru:

1. Banca Centrală a Federației Ruse

2. Ministerul Finanţelor

3. Duma de Stat

4. Trezorerie

23. Ordinul de închidere a exercițiului financiar este emis de:

1. Președintele Federației Ruse

2. Duma de Stat

3. Consiliul Federației din Federația Rusă

4. Ministrul Finanţelor

24. Executarea bugetului de cheltuieli presupune implementarea procedurilor:

1. sechestrare

2. autorizare

3. finanţare

4. bugetare

25. Măsuri aplicate contravenienților legislației bugetare:

1. avertizare cu privire la buna execuție a procesului bugetar

2. cheltuieli de blocare

3. blocarea veniturilor

4. retragerea fondurilor bugetare

5. aplicarea unei amenzi

6. acumularea penalităților

26. Principalele forme de control financiar sunt:

Controlul preliminar este efectuat înainte de începerea acțiunilor de implementare a obiectivelor propuse ale întreprinderii. Sarcina lui este de a determina dacă pot apărea dificultăți care ar împiedica implementarea acestor planuri. Acest tip de control se efectuează în timpul procesului de formare a bugetului: când rezultatele scontate pot fi departe de cele cerute, când se iau în considerare diverse opțiuni de acțiune până când bugetul întocmit îndeplinește criteriile stabilite. În timpul controlului preliminar, sunt date estimări ale vânzărilor așteptate și ale producției de produse și sunt luate în considerare resursele materiale, forței de muncă, financiare și de investiții necesare pentru aceasta.

Controlul prealabil al costurilor resurselor materiale se realizează la determinarea cerințelor și standardelor materiilor prime achiziționate din punct de vedere al calității și prețului, precum și la selectarea furnizorilor care asigură aceste condiții. Metodele de control preliminar al resurselor materiale și de producție includ și calcularea rezervelor necesare de materii prime, materiale, unelte la un nivel suficient pentru funcționarea neîntreruptă a întreprinderii și care nu permit crearea de stocuri în exces în depozit, sau deturnarea. de fonduri semnificative pentru achiziţionarea şi depozitarea acestora. Ca urmare, se formează un buget optim pentru achiziționarea și cheltuirea resurselor materiale și de producție cu costuri minime pentru achiziție, depozitare și consum.

Controlul prealabil al costurilor cu forța de muncă este asigurat printr-o analiză amănunțită a afacerii, a calităților profesionale și a aptitudinilor angajaților care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu, precum și prin selectarea celor mai pregătiți și calificați lucrători. Un astfel de control include și verificarea raționalității plasării personalului la locurile de muncă din cadrul întreprinderii, a raportului dintre lucrătorii permanenți și temporari, calcularea numărului optim de personal pe baza programului de producție și a utilizării capacității, precum și evaluarea costului forței de muncă pentru includerea în bugetele de costuri.

Sarcina controlului prealabil al resurselor financiare este de a asigura solvabilitatea întreprinderii, de a implementa o politică eficientă de atragere a fondurilor împrumutate, plasarea fondurilor gratuite și optimizarea echilibrului acestora în casa de marcat și pe conturile curente.

Deosebit de dificil este controlul preliminar al investițiilor propuse. Acest lucru se datorează multor motive: deciziile de investiții sunt decizii de natură strategică la luarea și implementarea acestora, este necesar să se țină cont de mulți factori, inclusiv cerințele legislației civile, fiscale și de mediu; aprecierea raționalității investițiilor necesită utilizarea obligatorie a instrumentelor speciale legate de analiza riscului; investițiile în producție necesită deturnări semnificative de resurse financiare, ceea ce poate afecta negativ poziția financiară a întreprinderii.

În cadrul controlului preliminar al investiției propuse sunt comparate și analizate diferite decizii de investiții. Selecția acestora se face pe baza utilizării unor informații generale cuprinzătoare, ceea ce permite o evaluare obiectivă a avantajelor și dezavantajelor fiecărui proiect. Abia după aceasta sunt incluse în bugetul de investiții.

Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este respectarea anumitor reguli și proceduri care există la întreprindere atunci când se formează un sistem bugetar.

Ca rezultat al controlului preliminar, indicatorii cantitativi și calitativi ai tuturor bugetelor ar trebui să fie legați între ei, verificați împotriva restricțiilor și optimizați.

Utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice face posibilă realizarea acestui lucru complet și rapid și, prin urmare, să creeze cel mai eficient model predictiv al activităților financiare și economice ale unei întreprinderi.

Controlul bugetar curent se realizează direct în timpul execuției bugetare. Sarcina sa este de a compara indicatorii actuali și bugetari, de a identifica abaterile și de a implementa acțiuni corective. Controlul curent se bazează pe feedback printr-un sistem contabil, care prin natura sa poate fi continuu sau periodic.

Comunicarea continuă vă permite să monitorizați execuția bugetului zilnic. Acest lucru este valabil mai ales la implementarea proiectelor de creare a unui produs nou și la rezolvarea problemelor asociate cu implicarea semnificativă a resurselor materiale, forței de muncă și financiare. Comunicarea periodică vă permite să evaluați rezultatele obținute în execuția bugetară la o anumită etapă a implementării acestuia.

Feedback-ul în sistemul actual de control bugetar se realizează sub formă de rapoarte, a căror frecvență de pregătire și detaliere depind de nivelul de management căruia îi sunt destinate, de tipul centrelor de responsabilitate și de nevoile de management situațional. De exemplu, managerii de producție și comerciali au nevoie de informații zilnice. Cu cât un manager este mai departe de nivelul operațional de producție, cu atât intervalul de timp dintre rapoartele succesive poate fi mai mare. Dacă apar probleme serioase în execuția bugetului și sunt identificate tendințe negative, se întocmesc rapoarte speciale care oferă informații detaliate despre produse, programe și sectoare de piață individuale, sunt identificate și analizate abaterile și se fac recomandări. Când apar circumstanțe neașteptate, se întocmesc rapoarte de urgență. În orice caz, criteriul pentru intervalul de timp al raportului în controlul curent al execuției bugetare ar trebui să fie posibilitatea intervenției în vederea schimbării situației nefavorabile apărute.

Este foarte important pentru controlul actual în buget să se determine componența indicatorilor care pot fi ajustați, metodologia și succesiunea implementării acestuia. Metodele de cost standard și direct, contabilitatea reglementară și controlul costurilor de producție și vânzare pot fi utile aici. Controlul curent bugetar poate fi efectuat prin observații și pe baza informațiilor primare documentare.

Controlul prin monitorizarea executării bugetelor se realizează prin comunicarea între manager sau controlor și toți participanții la activitățile de afaceri. Acest tip de control ne permite să identificăm multe abateri care nu pot fi luate în considerare și să le analizăm mai profund cauzele și vinovații. Este mai eficient, ceea ce înseamnă că este mai eficient și preferabil pentru monitorizarea continuă.

Metoda de control documentară și informațională vă permite să determinați cu mai multă acuratețe decalajul dintre indicatorii bugetari și efectivi, să oferiți o evaluare în concordanță cu datele contabile financiare și să eliminați factorul subiectiv atunci când analizați cauzele și vinovații abaterilor.

De remarcat că aceste două forme de control se completează reciproc și sunt solicitate într-o măsură mai mare sau mai mică în funcție de situația actuală.

În cele din urmă, sarcina și rolul principal al controlului bugetar actual este de a lua măsuri corective asupra indicatorilor de execuție bugetară înainte ca aceștia să fie finalizați.

Controlul bugetar final se efectuează fie imediat după finalizarea activității pentru care se stabilește bugetul, fie după o perioadă de timp prestabilită. În ambele cazuri, controlul se realizează prin compararea rezultatelor efective și a indicatorilor bugetari. Controlul bugetar ulterior, spre deosebire de cel actual, nu are un efect corectiv operațional, ci îndeplinește alte funcții și sarcini: contribuie la obținerea unor informații cuprinzătoare pe baza cărora bugetele viitoare sunt ajustate ținând cont de realitățile economice din trecut; permite un calcul mai precis al indicatorilor bugetari efectivi, luând în considerare factorii temporari, ceea ce, la rândul său, face posibilă evaluarea mai obiectivă a activităților managerilor și a centrelor de responsabilitate pe care le administrează.

Raportarea joacă rolul unui sistem de semnalizare care asigură un aparat de management al informației despre execuția bugetului, deci trebuie să îndeplinească criteriile internaționale de calitate și să fie ușor de înțeles. Pentru claritate în rapoarte, este de dorit să se utilizeze o reprezentare grafică a informațiilor, evidențiind informațiile importante, concentrând atenția conducerii asupra unui număr relativ mic de articole în care valorile reale diferă semnificativ de cele bugetare. Acest lucru vă permite să implementați mai eficient principiile managementului abaterilor.

Forma organizatorică a rezultatelor controlului curent și ulterior sunt rapoartele de execuție bugetară, care reunesc informații privind planificarea și implementarea efectivă a indicatorilor bugetari. Astfel de rapoarte ar trebui să reflecte trei tipuri de informații: rezultate reale, indicatori planificați și date privind abaterile dintre indicatorii efectivi și cei bugetari, însoțite de explicații. Pe lângă informațiile de bază, rapoartele trebuie să evidențieze indicatorii controlați de managerul unui anumit centru de responsabilitate și să furnizeze date din perioadele anterioare și departamente similare pentru comparație. Raportarea privind execuția bugetului poate include indicatori suplimentari privind numărul de angajați și numărul de ore-muncă pe care le-au lucrat, gradul de utilizare a capacității de producție, modificările în structura și metodele de vânzare, volumele acestora etc. Datele din rapoarte sunt de obicei exprimate nu numai în termeni monetari, ci și în termeni fizici, în termeni relativi.

Scopul principal al elaborării oricăror planuri este de a dezvolta un șablon de acțiuni care vă permite să utilizați în mod competent și pe deplin toate resursele disponibile pentru întreprindere. Dar adesea, dintr-un motiv sau altul, nu ne urmăm întotdeauna cu strictețe planurile. Prin urmare, unul dintre punctele cheie ale planificării financiare este urmărirea implementării acesteia, deoarece planificarea financiară fără feedback este o pierdere de timp și bani.

Scopul principal al realizării unui plan este de a prognoza dezvoltarea companiei pe baza experienței acumulate în perioadele anterioare și a analizei principalelor tendințe care vor duce la abateri de la medie. Astfel, evaluarea execuției planului este o evaluare a eficienței planificării ca atare. Analiza a ce schimbări au avut loc în sistem și ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru a face ajustări continue ale comportamentului sistemului pe baza datelor despre starea acestuia este controlul procesului curent sau feedback-ul. Prezența feedback-ului face sistemul viabil. Pentru un sistem de planificare financiară, feedback-ul reprezintă controlul și analiza execuției planurilor și bugetelor.

Metodologia de monitorizare a executării planurilor financiare ale unei companii constă în mai multe etape:

Detectarea si evaluarea abaterilor
Analiza cauzelor abaterilor
Luarea deciziilor de management

Există o monitorizare regulată și finală a execuției planului financiar al companiei:

Monitorizarea regulată este efectuată în perioada de planificare. Tehnologia de monitorizare regulată face posibilă detectarea tendințelor de încălcare a planului într-un stadiu incipient și luarea de măsuri pentru corectarea situației financiare. Controlul regulat asupra executării bugetelor filialelor se realizează la nivelul centrelor de responsabilitate financiară (FRC). În același timp, rolul comisiei bugetare, care controlează procesul de execuție a indicatorilor bugetari planificați pe ramuri, este în creștere.
Controlul final se efectuează la sfârșitul perioadei de planificare pe baza rapoartelor privind execuția bugetelor companiei.

Controlul execuției bugetare se bazează pe date privind valorile indicatorilor bugetari și se realizează prin calcularea abaterilor valorii reale a indicatorului bugetar față de cea planificată. Puteți începe verificarea cu articolele bugetare generale, coborând treptat la nivelul articolelor componente pentru a identifica cauzele discrepanțelor.

Pe baza rezultatelor comparației, se efectuează o analiză (numită adesea o analiză a abaterilor plan-actuale) pentru a evalua nivelul abaterilor indicatorilor reali față de cei planificați. În același timp, există diverse caracteristici ale unei astfel de evaluări, deoarece indicatorii absoluti (unități convenționale, dolar american, ruble, unități de producție etc.) și relativi (procente, coeficienți) pot fi comparați. Abaterile pot fi calculate între indicatorii planificați pentru o anumită perioadă și în raport cu orice perioadă de bază.

Pentru a facilita luarea deciziilor de management, sistemul automatizat de management al bugetului al companiei trebuie să implementeze capacitatea de a analiza eficient cauzele abaterilor prin detalierea abaterilor identificate la documentele primare. Într-un fel sau altul, fiecare dintre abordări este axată pe analiza abaterilor. Analiza abaterilor se bazează în primul rând pe calcularea anumitor indicatori sau a grupurilor acestora, a căror dinamică și modificări vor răspunde la întrebările cheie: „De ce a apărut abaterea de la plan?” și „Ce se poate face pentru a corecta implementarea sa?”

Procesul de planificare este extrem de multifațetat și pe parcursul întregului proces pot fi identificați un număr mare de indicatori care, într-o măsură sau alta, reflectă schimbările care au avut loc. Cu toate acestea, în practică, fiecare întreprindere identifică un grup de indicatori care satisface o serie de cerințe:

respectarea obiectivelor strategice cheie ale companiei: dacă strategia cheie a companiei pentru perioada curentă este cucerirea pieței de vânzări, atunci valoarea indicatorului volumului vânzărilor este mult mai mare decât, de exemplu, indicatorul intensității capitalului;
ușurința de înțelegere a indicatorului pentru un manager de top. Din păcate, natura umană este să acorde atenție doar la cele mai importante informații, așa că deseori, oricât de indicativ ar fi calculul unui anumit indice, înțelesul acestuia poate să nu fie clar pentru majoritatea nespecialiștilor;
comparabilitatea unui singur set de indicatori. Statisticile sunt un lucru cu două fețe: puteți hrăni o persoană cu prânzul și puteți lăsa pe alta flămândă, iar o analiză a eșantionului va da răspunsul că toată lumea a mâncat jumătate din prânz. Indicatorii pe baza cărora sunt luate deciziile de management trebuie să reflecte imaginea cea mai fiabilă și să elimine informațiile inutile care pot netezi tendința generală.

Putem distinge o abordare strategică a analizei abaterilor, care se bazează pe ipoteza că evaluarea rezultatelor activităților unei întreprinderi, în special îndeplinirea bugetului, trebuie efectuată ținând cont de strategia pe care o urmează întreprinderea. Sistemul de monitorizare a implementarii planurilor in acest caz este un element extrem de important pentru o intreprindere care se concentreaza pe strategia de utilizare in pozitionarea strategica a avantajelor competitive. O reflectare a acestei dorințe este o metodă de control bugetar care se concentrează pe deciziile de management. O tehnică care vă va permite să construiți un sistem de management al întreprinderii bazat pe indicatori cheie se numește Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard (BSC) este un sistem care permite managerilor, pe baza obiectivelor strategice ale companiei, să formuleze un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și ale angajaților cheie și să evalueze rezultatele activităților acestora în ceea ce privește implementarea strategiei folosind indicatori cheie de performanță. .

Construirea unui tablou de bord echilibrat este o muncă minuțioasă și pentru întregul personal al companiei. Fiecare angajat, de la director la managerul obișnuit, trebuie să cunoască și să înțeleagă ce indicator îi caracterizează munca și să aibă un nivel suficient de calificare și, bineînțeles, motivație.

Schedul de bord echilibrat este unul dintre exemplele ideale de monitorizare a implementării planurilor companiei. Cu toate acestea, nu merită să vă asumați crearea unui astfel de sistem complex la o întreprindere până când nu se epuizează resursele metodelor mai simple de analiză a execuției planurilor care pot fi utilizate în întreprindere. Prin urmare, aș dori să acord o atenție celui mai simplu tip de analiză a executării planurilor financiare ale unei întreprinderi - analiza financiară și economică.

Analiza financiară și economică în acest caz trebuie efectuată pe baza datelor de raportare a conducerii. În cadrul sistemului de management bugetar se pot distinge următoarele tipuri de analize, care sunt prezentate mai jos.

1. Analiza financiara:

a) analiza contului de profit si pierdere;
b) analiza bilantului de gestiune:

analiza bilantului orizontal;
analiza bilantului vertical (analiza structurii activelor si pasivelor);
analiza bilantului comparativ;
analiza tendințelor;
analiza factorială;

c) analiza stabilităţii financiare a întreprinderii;
d) analiza solvabilității și lichidității întreprinderii;
e) analiza gradului de activitate economică (economică) a întreprinderii;
f) analiza eficienței și rentabilității;
g) raportul de rentabilitate a investiției (ROI).

2. Analiza economica:

a) analiza volumului, structurii și calității vânzărilor și producției de produse;
b) analiza costurilor de producţie;
c) analiza costurilor produselor;
d) analiza factorilor de producţie;
e) analiza utilizării mijloacelor fixe;
f) analiza utilizării forței de muncă (personal etc.).

Scopul principal al analizei financiare este de a obține un număr mic de parametri cheie care să ofere o imagine obiectivă și precisă a stării financiare a întreprinderii, a profiturilor și pierderilor acesteia, a modificărilor în structura activelor și pasivelor și a decontărilor cu debitorii și creditorii. În același timp, analistul și managerul pot fi interesați atât de situația financiară actuală a întreprinderii, cât și de proiecția acesteia pentru viitorul apropiat, de exemplu. parametrii așteptați ai stării financiare.

Principalele funcții ale analizei financiare sunt:

evaluarea obiectivă a stării financiare, a rezultatelor financiare, a eficienței și a activității de afaceri a obiectului de analiză;
identificarea factorilor și cauzelor stării atinse și a rezultatelor obținute;
pregătirea și justificarea deciziilor de management în domeniul finanțelor;
identificarea și mobilizarea rezervelor pentru îmbunătățirea situației financiare și a rezultatelor financiare, creșterea eficienței tuturor activităților economice.

Cea mai informativă formă de analiză și evaluare a stării financiare a unei întreprinderi este bilanţul de gestiune. Bilanțul reflectă starea proprietății, capitalurilor proprii și pasivelor întreprinderii la o anumită dată.

Cele mai importante sarcini ale analizei bilanțului sunt:

evaluarea eficienței și rentabilității. Indicatorii de rentabilitate ca unul dintre principalii indicatori ai performanței financiare fac posibilă reflectarea colectivă a „calității” situației financiare a organizației și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. V.V Kovalev distinge două grupe de indicatori de rentabilitate: 1) profitabilitatea ca indicator al relației dintre profit și resurse; 2) rentabilitatea ca raport dintre profit și venitul total sub formă de venituri din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii. Prima grupă include indicatori de rentabilitate a capitalului: total, capital propriu, datorie; în al doilea rând, rentabilitatea vânzărilor;
evaluarea gradului de activitate comercială a întreprinderii. Stabilitatea poziției financiare a unei întreprinderi într-o economie de piață se datorează în mare măsură activității sale de afaceri. Acest grup include următorii indicatori: productivitatea totală a capitalului; cifra de afaceri a tuturor activelor circulante; cifra de afaceri; cifra de afaceri a creantelor; cifra de afaceri a activelor bancare; cifra de afaceri către capitaluri proprii. Dacă indicatorii financiari relativi pot fi exprimați atât în rapoarte, cât și în procente, atunci indicatorii activității afacerii sunt mai bine prezentați în rapoarte;
evaluarea stabilitatii financiare. Indicatorii determină cât de eficient este utilizat raportul dintre capitalul propriu și capitalul funciar. Acestea includ: coeficientul de concentrare a capitalului propriu, coeficientul de dependență financiară, coeficientul de manevrabilitate a capitalului propriu, coeficientul de concentrare a capitalului atras, raportul fondurilor atrase și proprii;
evaluarea lichidității bilanțului și a solvabilității întreprinderii. Grupul de indicatori de lichiditate determină măsura în care o întreprindere este capabilă să-și mențină nivelul de solvabilitate. Acest grup include următorii indicatori: valoarea capitalului de lucru propriu (capital de funcționare); manevrabilitatea capitalului de lucru propriu; rata de acoperire globală; raport rapid; rata de lichiditate (solvabilitate) absolută; ponderea capitalului de lucru în active; ponderea stocurilor în activele circulante; cota din capitalul de lucru propriu la acoperirea stocurilor; rata de acoperire a stocurilor;
rentabilitatea investiției (ROI) este un indicator financiar care caracterizează rentabilitatea investiției. ROI este o formulă generalizată de analiză a profitabilității investițiilor discreționare în active. Se calculează după cum urmează:

ROI = [Profit + (Preț de vânzare - Preț de achiziție) ] * 100 / (Preț de achiziție)

unde: Profit - venitul primit în timpul deținerii bunului; Preț de achiziție - prețul la care a fost achiziționat activul; Prețul de vânzare este prețul la care activul a fost vândut (sau poate fi vândut) la sfârșitul perioadei de deținere.

Pentru a rezuma, trebuie spus că dezvoltarea unui sistem de monitorizare a execuției bugetare este cu siguranță unul dintre cele mai importante aspecte ale întregului proces de planificare financiară și management al companiei în ansamblu. Alegerea metodelor, evaluarea performanței și sistemul de indicatori este unică pentru fiecare întreprindere specifică și depinde direct de obiectivele strategice care au fost stabilite pentru companie și de specificul funcționării acesteia. Procesul de construire a unui sistem de bugetare și a unui sistem de execuție bugetară este destul de complex și necesită multă muncă, așa că poate fi implementat doar cu ajutorul sistemelor de automatizare. La alegerea unui sistem informatic în care va fi implementat managementul bugetar al organizației, este necesar să se prevadă în prealabil posibilitatea creării de instrumente pentru execuția bugetului. Majoritatea produselor software de pe piață susțin aceste cerințe într-o măsură sau alta sau conțin soluții gata făcute. Cu toate acestea, cu o organizare bine gândită a controlului execuției bugetului, este posibilă automatizarea și accelerarea lucrărilor folosind produse software disponibile public, cum ar fi Excel sau Access.

În concluzie, aș dori să remarc din nou că la prevederile de execuție bugetară adoptate inițial vor fi necesare completări și modificări dictate de experiența și specificul activităților companiei.

Irina Anatolievna Lisovskaya

Controlul bugetar este procesul de comparare a rezultatelor efective cu cele bugetare, de analiză a abaterilor și de a face ajustările necesare.

Controlul bugetar se realizează cu ajutorul unui raport de execuție bugetară, ale cărui caracteristici sunt prezentate în secțiunea anterioară a manualului.

Raportul de execuție conține o comparație a indicatorilor planificați și efectivi cu calculul abaterilor și indicarea motivelor acestora. Este întocmit de un contabil-analist și furnizat managerului, care este responsabil pentru luarea deciziilor adecvate.

Forma raportului de execuție a bugetului este similară cu forma bugetului, care este supus controlului cu adăugarea de coloane:

- „execuția bugetară efectivă”;

- „abaterile de la buget sunt pozitive”;

- „abaterile de la buget sunt negative.”

Contabilul-analist trebuie să furnizeze, împreună cu Raportul de execuție a bugetului, comentarii rezonabile cu privire la semnificația abaterilor.

Decizia unui manager (șef de unitate structurală, specialist în industrie, șef de întreprindere) cu privire la o abatere trebuie să fie adecvată mărimii abaterilor și motivelor apariției acestora.

Dacă abaterile sunt nesemnificative, managerul le poate ignora, adică să nu investigheze motivele acestor abateri.

Mărimea semnificativă a abaterilor necesită un studiu mai detaliat al cauzelor acestora folosind informații suplimentare.

Motivele abaterii de la buget pot fi:

Erori și calcule greșite în procesul de elaborare a bugetelor relevante;

Determinarea incorectă a funcțiilor de cost și venit și calcularea costurilor de producție și a costurilor de vânzare;

Din cauza activităților și acțiunilor ineficiente ale personalului;

Modificări ale cererii;

Fluctuații ale prețurilor la stocuri;

Fluctuațiile prețurilor la produsele agricole produse de întreprindere;

Neîndeplinirea contractelor de către cumpărători și antreprenori. În cazul unor abateri semnificative, în funcție de posibilele lor motive pentru luarea unor astfel de decizii:

Ajustarea sau revizuirea bugetului dacă rezultatele controlului indică faptul că nu mai este indicată efectuarea acestora;

Efectuarea de ajustări adecvate la acțiunile unităților structurale pentru a asigura realizarea măsurilor planificate pentru activitățile de afaceri;

Întărirea funcțiilor de stimulente materiale și morale pentru lucrătorii implicați în activități de afaceri.

Raportul de execuție bugetară oferă feedback, atrăgând atenția șefilor de departament și specialiștilor asupra abaterilor semnificative de la rezultatele așteptate, ceea ce, la rândul său, face posibilă gestionarea abaterilor.

Controlul bugetar este completat de o analiză detaliată a execuției bugetelor și a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

Directii de analiza a activitatilor financiare si economice ale unei intreprinderi

Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii se realizează în următoarele blocuri (domeni):

Analiza factorială folosind metoda substituției de lanț;

Analiza structurală a activelor și pasivelor și calculul propunerilor de bilanț;

Analiza situației financiare curente a întreprinderii;

Analiza expresă a stării financiare a întreprinderii;

Analiza cost-beneficiu.

Analiza factorială a execuției bugetare

Procesul de monitorizare a execuției bugetare se realizează prin metoda substituției în lanț. Esența acestei metode este de a determina influența factorilor asupra modificărilor indicatorului efectiv al bugetului corespunzător prin înlocuirea succesivă a valorii bugetare a fiecărui factor în volumul indicatorului studiat și a valorii sale efective indicate în Raportul de execuție a bugetului. Fiecare înlocuire este asociată cu un calcul separat: cu cât sunt mai mulți indicatori în formula de calcul, cu atât mai multe calcule sunt.

În acest scop, se calculează o serie de valori condiționate ale indicatorului de performanță, care iau în considerare modificările unuia, doi, trei sau mai mulți factori, presupunând că toți ceilalți factori ai bugetului corespunzător rămân neschimbați.

Gradul de influență a unui anumit factor este determinat prin scăderea: din al doilea calcul primul, din al treilea sau al doilea etc. În primul calcul, toate valorile indicate în bugetul corespunzător (sau de bază), în ultimul sunt reale (sau raportate), iar toate calculele intermediare sunt condiționate. Numărul de calcule ale indicatorilor de performanță trebuie să respecte o anumită regulă: numărul lor total trebuie să fie cu unul mai mult decât numărul de factori, iar numărul indicatorilor de performanță condiționali este întotdeauna cu unul mai mic decât numărul de factori. Adică, dacă se determină influența a doi factori, atunci este necesar să se calculeze trei indicatori de performanță: bugetar, efectiv și condiționat. Dacă este necesar să se determine influența a trei factori, atunci în acest caz se calculează patru indicatori de performanță, dintre care doi sunt condiționati.

Procedura de determinare a indicatorilor de performanță pentru un model cu patru factori este prezentată schematic în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. V

Vom lua în considerare metoda de utilizare a substituțiilor în lanț folosind exemplul unui model trifactorial al recoltei brute de cereale pentru un grup de culturi omogene (îndeplinirea bugetului pentru vânzarea produselor agricole), care se formează sub influența:

a) dimensiunea suprafeței însămânțate, ha:

b) structura suprafețelor însămânțate, %;

c) randamentul culturilor individuale, c/ha.

Modelul factorial al recoltei brute de cereale pentru un grup de culturi omogene poate fi prezentat după cum urmează:

VZ - randament brut pentru un grup de culturi omogene; £ - dimensiunea suprafeței însămânțate pe grupe de culturi; PViB - ponderea fiecărei culturi individuale în suprafața totală a culturii;

Y/ este randamentul unei culturi individuale; și - o cultură separată.

Conform Tabelului 3.2, calculul se efectuează conform schemei stabilite, pentru care mai întâi este necesar să se determine, pe lângă bugetul și încasarea brută efectivă, doi indicatori condiționali (cu unul mai mic decât numărul de factori) ai veniturilor brute. colectie si anume:

Randamentul brut în funcție de suprafața efectivă, structura bugetară a suprafețelor însămânțate și randamentul bugetar al culturilor de cereale. Colectarea brută este determinată de formula:

Randamentul brut bazat pe suprafața reală, structura efectivă a suprafețelor însămânțate și randamentul bugetar al culturilor de cereale. Colectarea brută este determinată de formula:

Abaterea totală a încasării brute efective de la încasarea brută prevăzută de bugetul de vânzări și bugetul de producție se determină prin comparație. În exemplul nostru, această abatere este;

În procesul de analiză ulterioară, facem abstracție de influența tuturor factorilor, cu excepția celor care sunt în curs de studiu; și obținem abaterea colectării brute din cauza modificării:

a) dimensiunea suprafeței însămânțate:

b) structura zonei însămânțate:

c) productivitatea culturilor individuale:

Se verifică corectitudinea calculelor:

Rezultatul financiar al execuției bugetare (profit sau pierdere) se formează sub influența:

a) costul de producție, UAH;

b) prețurile de vânzare ale produselor, UAH;

c) volumul vânzărilor de produse, mii UAH.

Un model factorial al mărimii rezultatului financiar din vânzarea produselor agricole agricole poate fi prezentat după cum urmează:

Фр - rezultat financiar pentru vânzarea produselor vegetale;

Pi este cantitatea de produse vândute din culturi individuale;

Acestea sunt ~ prețul de vânzare al produselor din culturi individuale;

Si este costul de producție al producției de culturi individuale;

/ - produse separate.

Calculul se face conform datelor din tabelul 3.3 conform metodologiei date la determinarea influenței factorilor individuali asupra recoltei brute de cereale și anume, se determină suplimentar mai mulți indicatori condiționali înaintea bugetului și a rezultatelor financiare efective din vânzarea culturii agricole. produse:

Rezultat financiar bazat pe volumul real de vânzări, prețul real de vânzare și costul bugetar de producție. Rezultatul financiar este determinat de formula:

Rezultat financiar cu volumul real de vânzări, prețul bugetar de vânzare și costul bugetar de producție conform formulei:

Rezultat financiar cu volumul vânzărilor bugetare, prețul real de vânzare și costul real de producție conform formulei:

vânzări de produse agricole

Abaterea totală a rezultatelor financiare reale de la rezultatele financiare bugetate este determinată prin comparație. Această abatere este:

Abaterea s-a produs din cauza unor modificări:

O analiză a execuției bugetului pentru vânzarea produselor agricole și/sau a activelor biologice suplimentare este redată în Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. V