Ce este planificarea pe termen scurt. Rezumat: Sisteme de planuri: pe termen scurt, mediu și lung și legătura dintre acestea

Tactic.

strategic,

tipuri de planificare:

• termen lung
• termen mediu
• Pe termen scurt .

Planurile strategice acoperă de obicei o perioadă lungă - 10-15 ani, au consecințe pe termen lung și necesită resurse semnificative.

Plan strategic de marketing

Dar în practica rusă, caracterizată de o incertitudine ridicată, în multe organizații se bazează pe planuri pe termen mediu.

"planificare operationala

mai multe etape (Fig. 2):

1 etapa.

Etapa 2.

3 etapă.

12 Următorul ⇒

Strategia unei organizații este un set de obiective principale și principalele modalități de a le atinge.

Tactic.

strategic,

Termenul mediu precizează obiectivele stabilite de planul pe termen lung. Sunt concepute pentru durata planurilor de la 3 la 5 ani.

Principiul flexibilității - procesul de planificare este capabil să-și schimbe direcția.

Principiul continuității - procesul de planificare se desfășoară constant, planurile elaborate urmează continuu una după alta;

Planificarea participativă se numește planificare participativă. Acest lucru permite angajaților să înțeleagă mai bine activitățile organizației, planurile organizației devin planurile personale ale angajaților;

Principiul participării înseamnă că fiecare angajat al organizației este participant la activitățile planificate, indiferent de funcția și funcția îndeplinită de acesta. Adică, procesul de planificare ar trebui să implice toți cei direct afectați de acesta;

Principiul unității, care sugerează că planificarea într-o organizație ar trebui să fie sistemică;

Organizațiile folosesc diferite tipuri de planificare.

În funcție de perioada de timp pentru rezolvarea problemelor, se disting următoarele: tipuri de planificare:

• termen lung
• termen mediu
• Pe termen scurt .

Termenul lung acoperă o perioadă de timp de la 10 la 25 de ani; în condițiile practicii ruse de 5 ani sau mai mult.

Planificarea pe termen scurt este dezvoltarea de planuri pentru 1-2 ani, cel mai adesea acestea sunt planuri anuale. Aceste planuri includ modalități specifice de utilizare a resurselor organizației și sunt detaliate trimestrial și lunar.

În funcție de direcția și natura sarcinilor de rezolvat, planificarea este de obicei împărțită în 2 tipuri:

A dezvolta strategia unei organizații înseamnă a determina direcția generală principală a activității acesteia. Strategia este dezvoltată în procesul de planificare strategică. Planul strategic este considerat cel mai înalt nivel al planului. De exemplu, pentru o companie de automobile, planul strategic ar putea fi construirea unei noi unități de producție.

Planurile strategice acoperă de obicei o perioadă lungă - 10-15 ani, au consecințe pe termen lung și necesită resurse semnificative. Dar în practica rusă, caracterizată de o incertitudine ridicată, în multe organizații se bazează pe planuri pe termen mediu.

Planificarea strategică și planificarea pe termen lung sunt procese diferite.

Planificarea strategică nu este o funcție de timp, ci o funcție de direcție. Ea include un set de idei globale pentru dezvoltarea unei organizații. Conducerea de vârf a organizației este responsabilă pentru dezvoltarea strategiei.

Planificarea tactică urmează planificarea strategică și poate fi văzută ca a doua etapă a procesului general de planificare. Tactica înseamnă a face planuri pentru modul în care este implementat planul strategic.

De exemplu, planul strategic presupune construirea unei noi întreprinderi de prelucrare a produselor agricole.

Planul tactic, în acest caz, va include decizii precum locația acestei întreprinderi, tipul de produs, sistemul de management etc.

Planificarea tactică acoperă de obicei pe termen scurt și mediu. Responsabili pentru dezvoltarea planurilor tactice sunt managerii de mijloc și de bază.

Astfel, planificarea strategică răspunde la întrebarea ce dorește organizația să realizeze, iar tactică arată cum ar trebui organizația să atingă această stare.

Planificarea pe termen lung este o modalitate de a prelungi pur și simplu perioada de planificare.

Adică, diferența dintre planificarea strategică și cea tactică este diferența dintre scopuri și mijloace.

Adesea, în locul termenului de planificare tactică, se folosește termenul. "planificare operationala să subliniem că aceasta este planificarea operațiunilor individuale ale activităților organizației în perioadele scurte și medii. Planificarea producției, planificarea marketingului, bugetarea organizației - toate acestea sunt planificare operațională.

Activitățile organizaționale legate de planificare pot fi împărțite în mai multe etape (Fig. 2):

feedback (informații corective)

Fig.2 Procesul de planificare în organizație

1 etapa. Procesul de planificare sau procesul direct de realizare a planurilor, adică de a decide asupra obiectivelor viitoare ale organizației și cum să le realizeze. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri.

Etapa 2. Implementarea planurilor este activitatea de implementare a deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali de performanță ai organizației.

3 etapă. Controlul rezultatelor. În această etapă, rezultatele reale sunt comparate cu indicatorii planificați. Dacă este necesar, se dezvoltă acțiuni corective.

Astfel, procesul de planificare este prima etapă a activităților generale ale organizației.

După cum sa menționat, rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri.

12 Următorul ⇒

Finanțe și credit / Politica financiară pe termen scurt a companiei / 1.3. Planificarea pe termen scurt și pe termen lung în întreprindere

Planificarea pe termen scurt și pe termen lung asigură realizarea consecventă a obiectivelor întreprinderii, iar pentru a organiza funcționarea cu succes a sistemului de planificare este necesar să se creeze următoarele fundal:

1) personal, inclusiv disponibilitatea managementului de a gestiona întreprinderea în cadrul unui sistem de planificare bazat pe obiective și principii de management clar formulate. Alegerea obiectivelor și stabilirea modalităților de atingere a acestora sunt incluse direct în procesul de planificare. Planificarea de succes necesită planificatori pregătiți, a căror lipsă în perioada modernă se găsește în majoritatea întreprinderilor rusești;

2) organizatoric, adică organizarea viabilă a întreprinderii. Întreprinderea are nevoie de un mecanism de planificare organizațională stabilit. Organele de conducere și unitățile organizatorice care formează piramida de planificare și, respectiv, organizatorică, trebuie să se suprapună. Din punct de vedere al factorilor externi, planificarea presupune prognozarea condițiilor de piață, iar din punct de vedere al factorilor interni, coerența activității tuturor departamentelor întreprinderii. În general, planificarea presupune unitatea organizatorică a întreprinderii;

3) metodic, adică sistemul de planuri elaborat la întreprindere, metodologia stabilită pentru elaborarea acestora și experiența aplicării lor. Majoritatea întreprinderilor dezvoltă în mod independent documentația metodologică planificată, inclusiv forme specifice de planuri, termene limită pentru aprobarea și implementarea acestora, controale etc. Se folosesc și documente metodologice generale, care sunt cel mai adesea recomandate de organele de stat, de exemplu, pentru ca întreprinderile mici să primească beneficii. prevăzute de lege, sau bănci în vederea obținerii de împrumuturi;

4) informativ, adică

suna-ma inapoi

disponibilitatea unui instrument eficient pentru colectarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor de planificare și control. Acesta este un sistem de gestiune și contabilitate financiară, un sistem de prognoză și analiză, un serviciu de publicitate și sociologic, un sistem electronic de prelucrare a datelor etc.

Complexitatea planificării într-o economie de piață este exacerbată de faptul că unele procese economice la nivel macro, precum crizele cauzate de instabilitatea politică, schimbările frecvente de guvernare, șocuri financiare și greve, nu se pretează deloc unei planificări precise. În plus, mulți indicatori microeconomici care caracterizează piața în ansamblu, activitățile concurenților, volumele cererii etc., nu au fiabilitate și acuratețe ridicate.

Atunci când își organizează afacerea, antreprenorii își planifică activitățile din dezvoltarea unui plan de afaceri care le permite să evalueze perspectivele afacerii pe care au început-o și să dea o rațiune pentru proiectul antreprenorial. Pentru majoritatea băncilor plan de afaceri este un document obligatoriu pentru acordarea creditelor. O cerință similară este prezentată de guvernul de la Moscova atunci când acordă beneficii întreprinderilor mici. Acest plan nu are limite de timp strict reglementate. Pentru unele întreprinderi (Sberbank of Russia), un plan de afaceri este o formă anuală obligatorie de activitate de management care diferă puțin de un plan anual (spre deosebire de acesta din urmă, un plan de afaceri nu este întocmit neapărat la începutul unui an calendaristic). Cel mai adesea, un plan de afaceri este elaborat în legătură cu deschiderea unei întreprinderi sau cu schimbări în producția, marketingul și alte activități ale acesteia.

orizontul de planificare denumiți perioada de timp (lună, trimestru, an etc.) pentru care se calculează implementarea sarcinii planificate. Alegerea unui orizont de planificare specific depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

1. timpul mediu de la apariția unei idei până la implementarea acesteia - ciclul de timp al unui proiect antreprenorial;

2. durata impactului deciziilor asupra organizației, i.e. perioada de a fi obligat prin aceste decizii;

3. gradul de predictibilitate al viitorului, i.e. timp în care se poate prevedea dezvoltarea durabilă a proiectului.

Prin urmare, în funcție de orizontul de planificare, se distinge planificarea pe termen lung, mediu și scurt. Majoritatea companiilor americane și britanice folosesc planuri pe cinci ani, în timp ce planurile pe trei ani sunt mai frecvente în Japonia. Acest lucru se datorează faptului că întreprinderile japoneze operează în condiții de incertitudine mai mare, iar în SUA și Marea Britanie orizontul de planificare este mai lung, deoarece mediul extern al companiilor este mai stabil și mai puțin competitiv. Până la începutul anilor 1990, întreprinderile autohtone foloseau planuri cu o varietate de orizonturi de planificare. În prezent, planul anual este cel mai adesea folosit ca tip de planificare curentă (operațională).

Astfel, majoritatea planurilor în curs de elaborare au limite de timp clare.

În funcție de perioada de valabilitate, precum și de orizontul de planificare, există planificare pe termen lung (prospectiv), pe termen mediu și scurt. Plan pe termen lung, de regulă, este conceput pentru o perioadă de 5 până la 15 ani și prevede formarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii, precum și adoptarea de decizii care vizează cea mai bună distribuție a resurselor sale pe baza previziunilor pe termen lung. . Acest tip de planificare are două fundamente importante: introducerea inovațiilor și integrarea strategiilor inovatoare ale unei unități de afaceri. Un exemplu de planificare pe termen lung este planificarea generală a țintei, determinarea scopurilor generale ale întreprinderii și care includ stabilirea tuturor sarcinilor generale economice și neeconomice ale întreprinderii. Planificarea țintelor determină domeniile de activitate, profilul de industrie al întreprinderii, cele mai importante obiective de cost (rezultate financiare, lichiditate) și obiective sociale (poziția socială, modelul de comportament în raport cu personalul, partenerii de afaceri, statul, imaginea companiei). întreprindere), precum și rezultatele cheie așteptate.

Un alt tip de planificare pe termen lung este planul strategic al întreprinderii, care conturează obiectivele strategice ale întreprinderii și principalele linii directoare pentru realizarea lor - planificarea creșterii și dezvoltării întreprinderii, planificarea inovatoare. Planificarea strategică include trei sarcini interdependente: dezvoltarea misiunii întreprinderii, prezentarea misiunii sub formă de sarcini pe termen lung și pe termen scurt și dezvoltarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor. Planificarea pe termen lung este, de asemenea proiecte de investitii— planuri de investiții de capital îndreptate spre crearea de noi capacități de producție sau spre modernizarea producției existente. Uneori, perioada pentru care sunt dezvoltate astfel de proiecte coincide cu durata de viață a unităților de producție create. Firmele pot planifica și investiții de portofoliu, al căror mecanism de pregătire și luare a deciziilor are propriile instrumente. Un plan pe termen lung poate fi construit pe principiul coordonării mai multor planuri pe termen mediu și scurt. Totodată, planurile pentru următorii ani de activitate a întreprinderii sunt mai detaliate.

Planuri pe termen mediu dezvoltat pe o perioadă de la 1 la 5 ani. Față de planurile pe termen lung, aceste planuri sunt mai detaliate, conțin mai mulți indicatori cantitativi și pun accent pe alocarea resurselor. Obiectele planificării pe termen mediu sunt structura organizatorică a întreprinderii, capacitatea de producție, investițiile de capital, nevoia de resurse financiare, cercetarea, dezvoltarea etc. În practica economică internă, planul pe termen mediu, de regulă, este un parte integrantă a planului pe termen lung. Avantajul unei astfel de planificări este că, în primul rând, separarea planurilor strategice de proiecțiile cantitative vă permite să izolați problemele strategice, iar, în al doilea rând, scurtarea orizontului planului cantitativ oferă o mai mare credibilitate proiectelor pe termen lung. planificare financiara pentru o perioadă mai mare de 3 ani își pierde valoare, deoarece incertitudinea crește semnificativ.

planificare pe termen scurt calculat pentru o perioadă de până la 1 an (inclusiv un an, șase luni, o lună sau mai puțin). Un exemplu de planificare pe termen scurt este un plan de cifra de afaceri, un plan de producție, un plan de muncă, un plan de circulație a stocurilor de produse finite și o estimare a costurilor. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, toate aceste planuri fie sunt coordonate, fie unele dintre momentele lor sunt comune atât pentru compania producătoare, cât și pentru partenerii săi. Planificarea pe termen scurt acționează sub formă de planuri curente și operaționale (producție operațională).

În planul actual toate activitățile întreprinderii (producție, vânzări, cercetare și dezvoltare, aprovizionare, marketing, contabilitate financiară etc.) și activitatea tuturor diviziilor sale structurale (filiale, ateliere, șantiere) pentru exercițiul financiar curent sunt legate. Astfel de planuri sunt dezvoltate în detaliu pentru fiecare unitate funcțională din formular bugetele, în care sunt alocate anumite resurse pentru implementarea sarcinilor planificate. Totalitatea bugetelor se reflectă în plan financiar anual, în care sunt planificate fluxurile de numerar, profiturile și pierderile, se reflectă starea bilanțului întreprinderii.

Planuri operaționale au ca scop rezolvarea unor probleme specifice activităţilor întreprinderii pe termen scurt. Au o focalizare mai restrânsă, un grad ridicat de detaliu și se caracterizează printr-o mare varietate de tehnici și metode utilizate.

1. Dupa gradul de acoperire - general, privat.

3. Subiectele planificarii - tinta, mijloacele planificate, programul, planificarea actiunii.

4. După forma de execuție – text și grafică.

5. După forma de funcționare - global, contur, detaliat.

6. În funcție de profunzimea de planificare - vânzări, producție, achiziții, investiții, finanțe, personal.

7. Pe termeni - pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Pe lângă tipurile de planuri de mai sus, există următoarele:

1. Structural și organizatoric - planificarea amplasamentului întreprinderii, planificarea producției, planificarea ariilor de activitate ale departamentelor, secțiilor.

2. Planuri financiare - costuri, pre-producție, plan de costuri și venituri, plan de numerar, plan de sold.

Perspectivă și planuri strategice in functie de perioada de valabilitate, planurile se impart in pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt, iar in functie de obiectivele urmarite - in strategice, tactice si operationale (desi limitele dintre ele sunt foarte conditionate). Planurile pe termen lung și pe termen mediu sunt combinate în categoria planurilor pe termen lung elaborate pe o perioadă mai mare de un an. În cadrul planurilor pe termen lung (5-10 sau mai mulți ani), se creează un concept de dezvoltare a companiei pentru viitor, care prevede rezolvarea unor probleme precum alegerea domeniilor de activitate, domeniilor de diversificare, noilor generații de produse. și servicii, modalități de a menține sau de a îmbunătăți pozițiile pe piață, de a maximiza profiturile; extinderea exporturilor, dezvoltarea cercetării și dezvoltării, creșterea potențialului (pe baza reechipării tehnice, reconstrucției) etc. Planurile pe termen lung sunt de obicei dezvoltate sub forma unui set de obiective, programe cuprinzătoare vizate, planuri strategice etc. Sarcinile prezentate în ele în principal în termeni calitativi sunt specificate în termeni de timp, resurse și performanți în planurile pe termen mediu. (compuse de la 1 an la 5 ani) în indicatori cantitativi (inclusiv financiari). Astfel, planurile pe termen mediu sunt o proiecție a planurilor pe termen lung pentru anii următori, detaliindu-și indicatorii de interval în puncte punctuale; mai agregat – în mai puțin agregat.

Vizează programe complexe Pentru a rezolva noile probleme strategice interfuncționale promițătoare din cadrul organizației, sunt în curs de formare și implementare programe integrate țintite speciale (TsKP).

CCU-urile sunt un set de activități organizaționale, financiare, tehnice, sociale și de altă natură interconectate, furnizate la nivel central cu resurse. Ele diferă prin orientare funcțională (economică, tehnică, socială etc.) și termene de implementare (pe termen mediu - de la 1 la 5 ani; pe termen lung - peste 5 ani).

Dezvoltarea unui program țintă începe cu formularea problemei și scopul soluționării acesteia; apoi se creează un scenariu predictiv; se construiește un „pom” al obiectivelor; se formulează criteriile de realizare a acestora; resursele sunt alocate; sarcinile sunt specificate; se formează organe de conducere.

Astfel de activități pot include cercetarea științifică și aplicată, proiectarea experimentală, testarea probelor, crearea sau reconstrucția instalațiilor, introducerea de noi forme și metode de management. Un rol important în succesul programului este suportul său de încredere al resurselor.

Plan de afaceri O formă specifică de planuri organizaționale astăzi este planul de afaceri. De obicei, este întocmit pe o perioadă de 5 ani sau la crearea sa, sau la momentele de cotitură ale existenței sale, de exemplu, la extinderea amplorii activităților, emiterea de valori mobiliare, atragerea de împrumuturi mari etc. Adesea, aceste evenimente au ca scop prefigurarea unor schimbări serioase în situația externă. Deși multe puncte ale planului de afaceri sunt calculate cu scrupulozitate, succesul în implementarea lui este departe de a fi evident.

Scopul planului de afaceri este de a orienta activitățile de afaceri ale companiei în concordanță cu nevoile cumpărătorilor și oportunitățile de obținere a resurselor, de a determina tipurile sale specifice, piețele.

Un plan de afaceri modern constă din următoarele secțiuni și elemente principale:

Pagina de titlu - conține informații de bază despre companie și dezvoltator, numele afacerii.

Rezumat - această secțiune conține o scurtă descriere a planului de afaceri, a parametrilor principali ai acestuia.

Caracteristicile companiei - date financiare și juridice de bază.

Caracteristicile unui produs nou (dacă există) - o descriere a caracteristicilor unui produs nou, tehnologia de producție a acestuia.

Politica de marketing și vânzări - informații despre piața unui nou produs/serviciu, publicul potențialilor consumatori.

Plan de producție - o descriere a tehnologiei pentru producerea unui produs nou, calculul costului acestuia.

Plan financiar - o descriere a costurilor de investiții ale proiectului, părțile de venituri și cheltuieli ale proiectului, plățile de impozite.

Riscuri ale proiectului - această secțiune a planului de afaceri descrie toate riscurile posibile cu care se poate confrunta proiectul; metode de management al riscului.

Caracteristicile planurilor actuale Planificarea curentă (tactică) este reprezentată de planuri operaționale și pe termen scurt care acoperă o perioadă de până la un an. Acestea prevăd acțiunile necesare atingerii obiectivelor strategice într-o anumită perioadă, precum și persoanele responsabile pentru aceasta. Planurile pe termen scurt sunt, de obicei, întocmite sub formă de bugete și estimări, leagă principalele activități ale organizației și institutele de cercetare ale subsecțiunii sale și servesc ca instrument de gestionare a fluxurilor materiale și financiare.

Planurile operaționale sunt formate de departamentul de producție și dispecerizare pentru întreprindere în ansamblu, divizii și servicii individuale.

Ca parte a planificării operaționale, sunt dezvoltate următoarele tipuri de obiective planificate:

1) sarcină pentru trimestru (defalcat pe luni) pentru fiecare divizie, care determină:

Gama de produse, dimensiunea lotului, secvența de lansare etc. luarea în considerare a posibilității de implementare la fiecare loc de muncă;

Nevoi pentru toate tipurile de resurse;

2) plan calendaristic pentru trimestrul (defalcat pe luni) pentru departamentele cu tehnologie complexă (reflectează tipurile, locul și calendarul de lucru la producția de produse specifice).

3) sarcini individuale (defalcate pe săptămâni) pentru fiecare loc de muncă, determinând cantitatea de muncă pe lună. Dezvoltat de supervizorul imediat al acestui angajat.

Planificare pe termen lung.

În sarcinile zilnice în schimburi, sunt enumerate o nomenclatură specifică și o cantitate de produse fabricate. Sarcina zilnică în schimb rezolvă simultan problema reglementării și ajustării activităților de producție. Pentru implementarea planurilor operaționale se elaborează sarcini de proiectare, reconstrucție, reechipare tehnică sau extindere a producției; se caută oportunități suplimentare pentru a atrage resurse; se determină cea mai oportună repartizare a muncii în timp.

Tema 3. Planuri pe termen scurt și operaționale în munca unui manager

PLAN:

1. Conceptul și necesitatea planurilor operaționale și pe termen scurt
2. Metode de întocmire a planurilor pe termen scurt și operaționale
3. Metode de implementare a planurilor operaționale

1. Conceptul și necesitatea planurilor operaționale și pe termen scurt

Planuri pe termen scurt- sunt planuri care pot fi întocmite, în funcție de nevoile de producție, pe șase perioade de timp: pe un an; timp de o jumătate de an; pe sfert; pentru o luna; zece zile sau o săptămână.

Planuri operaționale (zilnice). sunt planuri pentru ziua respectivă.

Se întâmplă ca, în timp, chestiuni foarte importante pe termen lung sau mediu să devină uneori complet nesemnificative sau deloc de interes. În aceste cazuri, este necesar să găsiți curajul de a schimba prioritățile sau de a abandona cu totul astfel de cazuri.

În cele din urmă, orice plan sau mai multe dintre planurile dvs. vor fi transformate într-un plan operațional (zilnic). Acesta nu este altceva decât un program pentru o zi.

Ar trebui să fie detaliat, defalcat pe ore sau chiar minute. La etapa inițială a planificării, discretitatea timpului pentru îndeplinirea sarcinilor poate fi aleasă de ordinul a 10-15 minute. Pe viitor, discretitatea poate fi redusă la 5 minute.

2. Metode de întocmire a planurilor pe termen scurt și operaționale

Ce metode și tehnici de planificare operațională și pe termen scurt sunt folosite astăzi în practică?

Există multe astfel de metode și tehnici. În primul rând, acestea includ:

 metodă simplă de planificare;

 metoda de planificare prioritară;

 metoda „șase sarcini”;

 metoda A, B, C;

 D. metoda Eisenhower;

 Sistemul de urmărire a timpului al lui A. A. Lyubishchev;

 Sistemul de management al timpului al lui B. Franklin;

 principiul 80/20;

 regula 60/20/20.

 Metoda Alpilor

METODA A ȘASE PROBLEME

Costul acestei metode, această idee minunată, a fost de 25 de mii de dolari SUA.

Președintele marii Bethlehem Steel Corporation, Charles Schwab, a promis că va plăti orice sumă de despăgubire, în limite rezonabile, desigur, unui consultant de performanță în afaceri dacă ar contribui la îmbunătățirea eficienței propriei sale activități și a managerilor companiei.

Și a plătit 25.000 de dolari pentru o consultație de douăzeci de minute. În acele 20 de minute, a fost propusă o idee despre care domnul Schwab a confirmat ulterior că merită banii până la ultimul cent. Consultant: a fost expert în eficiență Ivy Lee. Pe lângă bani, autorul a primit și un bilet de la Charles Schwab, în ​​care a remarcat că din punct de vedere financiar, aceasta a fost cea mai valoroasă lecție din viața lui și i-a mulțumit pentru idee. Iată ideea. Ia o bucată de hârtie și notează toate lucrurile care trebuie făcute în viitorul apropiat.

Alege dintre ele cele mai importante șase lucruri de făcut mâine.

Numerotați cazurile în ordinea descrescătoare a importanței și copiați-le pe o bucată de hârtie într-un format mic.

De exemplu, sarcini pentru zilele următoare.

Pune hârtia în buzunar și nu te mai uita la ea și nu te mai gândi la afaceri.

Dimineața, aruncați o privire pe fișă și începeți să faceți sarcina numărul 1.

Nu vă faceți griji pentru sarcina #2 și sarcinile #3-6, continuați să faceți sarcina #1 până când este gata.

Odată ce sarcina #1 este finalizată, treceți la sarcina #2, apoi sarcina #3 și așa mai departe până când sarcina #6 este finalizată.

Notează-ți cele mai importante sarcini pentru mâine și pentru zilele următoare.

METODA SIMPLĂ DE PLANIFICARE

Esența acestei metode este că toate lucrurile care trebuie făcute sunt notate pe o bucată de hârtie, într-un notebook, notepad, pe un computer sau pe alte suporturi secvenţial pe măsură ce devin disponibile.

Înregistrările sunt de obicei păstrate într-o coloană, iar cazurile sunt de obicei numerotate.

Sunt posibile și alte implementări ale acestei metode. De exemplu, unul dintre prietenii mei preferă, datorită obiceiului dezvoltat, să noteze toate treburile planificate în „șase zile” (săptămânal). Toate cazurile planificate într-o zi le notează secvenţial pe măsură ce devin disponibile.

Mulți oameni folosesc această metodă în viața de zi cu zi. De exemplu, atunci când mergem la magazin, facem o listă cu cumpărăturile propuse, sau când plecăm în vacanță sau într-o călătorie de afaceri, facem o listă cu lucrurile pe care trebuie să le luăm cu noi. În aceste cazuri, este important pentru noi să nu pierdem, să nu uităm ceva.

METODA DE PLANIFICARE PRIORITARĂ

Această metodă este foarte asemănătoare cu cea anterioară. Principala diferență este că toate cazurile sunt clasificate în ordinea importanței sau a urgenței și, mai des, ținând cont atât de importanță, cât și de urgență.

Fiecărui caz i se atribuie o prioritate, iar cazurile sunt ordonate în funcție de importanța și urgența lor. Uneori, principiul „morcov și stick” acționează ca un criteriu pentru stabilirea priorităților. Care vor fi penalitățile dacă acest caz nu este finalizat la timp sau este prost făcut? Ce beneficii vă promite dacă acest caz este finalizat calitativ la timp sau înainte de termen?

În aceste cazuri, cea mai neplăcută muncă este de obicei cea mai mare prioritate. Aproape întotdeauna, dacă îți amintești chiar și de lecțiile de la școală, există tentația de a face mai întâi lucruri rapide și ușoare, iar apoi să faci unele neplăcute și dificile. Totuși, nu te linguși, a face lucruri ușoare și rapide nu îți va oferi satisfacție deplină și nu vor fi întotdeauna făcute cu înaltă calitate. Acest lucru se datorează faptului că conștientul și subconștientul te vor ține în suspans, pentru că tot va fi necesar să duci la bun sfârșit lucruri dificile și neplăcute. Și invers, când termini o treabă neplăcută și dificilă, primești un al doilea vânt, apar multe emoții pozitive, experimentezi un sentiment de mândrie binemeritată. Sunteți gata să mutați munții, iar cazurile rămase sunt rezolvate cu plăcere și foarte repede.

O gospodină, mental sau pe hârtie, trebuie să rezolve adesea problema stabilirii priorităților. De exemplu, ce să faceți mai întâi cu o resursă de timp limitată: să gătiți prânzul, cina sau să spălați rufe, cu condiția ca mașina ei de spălat să fie spartă. În acest caz, este necesar să se țină cont de consecințe: soțul va certa, va „bate” pentru alegerea greșită după finalizarea afacerilor sau lenjeria se va acri în bazin.

METODA A, B, C

Tehnica de analiză ABC se bazează pe experiență, conform căreia procentele cazurilor mai importante și mai puțin importante în numărul lor total rămân în general neschimbate. Folosind literele A, B și C, sarcinile individuale sunt împărțite în trei clase și anume, în funcție de importanța lor în ceea ce privește atingerea obiectivelor profesionale și personale.

Planifică-ți timpul în funcție de importanța și importanța sarcinilor, nu de ponderea lor relativă în numărul total de sarcini!

Analiza ABC se bazează pe următoarele trei regularități, confirmate de experiență:

Cele mai importante sarcini (categoria A) reprezintă aproximativ 15% din numărul tuturor sarcinilor și cazurilor cu care managerul este ocupat. Importanța de sine a acestor sarcini (în ceea ce privește contribuția la atingerea scopului) este, totuși, de aproximativ 65. %.

Sarcinile mai puțin importante și neesențiale (categoria B), dimpotrivă, reprezintă 65% din numărul total de sarcini, dar au o pondere mică - aproximativ 15% - în „costul” total al tuturor sarcinilor pe care managerul trebuie să efectueze.

Ideea principală a acestei metode este că toate cazurile sunt împărțite în trei grupuri: A, B și C.

Cazurile foarte importante sunt incluse în grupa A.

Lucrurile importante sunt în grupa B.

Lucrurile neimportante sunt în grupa C.

Algoritm pentru întocmirea unui plan după metoda A, B, C

Luați o foaie de hârtie și împărțiți-o în trei părți. Dacă aveți un număr mare de cutii, atunci luați trei coli de hârtie.

Titlul fiecărei părți sau, respectiv, fișă: A, B, C.

Scrie cele mai importante lucruri în A, lucrurile importante în B și lucrurile neimportante în C.

Prioritizează fiecare dintre cazurile din A, B, C în ordinea descrescătoare a importanței.

Lăsați hârtia(le) deoparte pentru un timp și nu vă gândiți la lucrurile pe care le-ați notat.

Luați o fișă de lucru cu cazurile grupei A și analizați cu atenție prioritățile pentru fiecare dintre cazuri, faceți corecții dacă este necesar. Evaluați dacă unele dintre cazurile din grupa A pot fi transferate în grupa B, dacă da, apoi transferați-le.

Luați o fișă de lucru cu cazurile grupului B și, de asemenea, analizați prioritățile pentru fiecare dintre cazuri, dacă este necesar, faceți modificări. Evaluați dacă unele dintre cazurile din grupa B pot fi transferate în grupa C, dacă da, apoi transferați-le.

Luați o fișă de lucru din grupa C și verificați prioritățile pentru fiecare dintre cazuri, dacă este necesar, faceți corecții. Evaluați dacă este posibil să ștergeți unele dintre cazuri din grupa C, adică să nu faceți deloc, dacă da, ștergeți-le.

Un exemplu de distribuție a cazurilor, cu ajustarea ulterioară după analiza lor detaliată, este prezentat mai jos.

Luați o foaie goală de hârtie și notați toate sarcinile din grupele A, B, C care trebuie făcute mâine sau astăzi dacă vă programați dimineața. Luați în considerare dacă se poate face o ajustare, așa cum sa făcut în exemplul anterior.

Conform concluziilor analizei ABC, se recomandă ca cele mai importante, adică cele care aduc cel mai mare rezultat, cazurile A să fie luate în primul rând pentru a obține cel mai mare efect general cu ajutorul câtorva acțiuni. Următoarele sarcini cele mai importante b reprezintă, de asemenea, o parte semnificativă a rezultatului total, în timp ce implementarea unui număr relativ mare de sarcini, dar mai puțin importante în general, oferă un total mic.

Următorul grafic explică aceste constatări.

Aplicarea analizei ABC

Vă puteți analiza sarcinile folosind metoda ABC în felul următor.

1. Faceți o listă cu toate sarcinile viitoare în perioada corespunzătoare de timp (deceniu, zi etc.), pentru care puteți utiliza schema recomandată în secțiunea „planul zilnic” sau formularul de mai jos.

2. Sistematizează sarcinile în funcție de importanța lor, stabilește ordinea sarcinilor în funcție de semnificația lor pentru activitatea ta.

(Rețineți că urgența nu are nimic de-a face cu importanța sau importanța sarcinii respective**.)

A. Primele 15% din toate sarcinile din categoria A (foarte importante, având cea mai mare semnificație pentru îndeplinirea funcțiilor dumneavoastră) nu fac obiectul realocării.

B. Următoarele 20% din sarcini sunt categoria B (importante, esențiale, pot fi delegate pentru execuție altor persoane).

ÎN. Restul de 65% din toate sarcinile sunt sarcini de categoria B (mai puțin importante, nesemnificative, ar trebui oricum delegate).

5. Pe baza priorității sarcinilor de categoria A, verificați din nou planul de timp pentru respectarea valorii sarcinilor alocate dvs. în bugetul de timp:

65 % timp programat (aproximativ 3h) - sarcina A;

20 % timp programat (aproximativ 1 oră) - sarcini B;

15% din timpul planificat (aproximativ 45 de minute) - sarcini B.

6. Faceți ajustările corespunzătoare. Concentrându-vă planul de timp pe sarcinile A, vă asigurați automat că sarcinile B mai puțin importante, dar consumatoare de timp, sunt alocate atât timp cât corespunde importanței lor.

Fiți atenți și la faptul că sarcinile de categoria B nu sunt, în principiu, inutile, redundante. Ideea este că, alături de sarcinile A și B, există multe lucrări preliminare, sarcini secundare și sarcini de rutină care trebuie, de asemenea, finalizate.

Luarea deciziilor cu privire la priorități, precum și procesul de stabilire a obiectivelor, este o chestiune foarte individuală, deoarece toate evaluările situației sunt în cele din urmă subiective.

Se poate discuta despre gradul de prioritate, criteriile obiective sunt rareori găsite aici. Ceea ce este important, însă, este să stabilești priorități clare și că deciziile tale se pot baza pe fapte.

Autogestionarea presupune că tu, în calitate de lider, poți determina în mod independent sarcinile de rezolvat și timpul pentru rezolvarea acestora.

Criterii auxiliare pentru luarea deciziilor privind sarcinile A

Următoarele întrebări pot facilita procesul decizional în planificarea și identificarea obiectivelor categoriei A.

 Care sunt lucrurile care mă apropie cel mai mult de atingerea obiectivelor mele principale (obiective pentru an, lună, săptămână, zi)?

 Pot rezolva mai multe altele simultan, completând o singură sarcină?

 Prin ce sarcini pot contribui cel mai mult la obiectivele generale ale afacerii, departamentului, echipei, etc.?

 Ce sarcini îmi vor aduce cele mai multe beneficii (pe termen scurt și lung), cea mai mare recompensă bănească?

Eșecul de a îndeplini ce sarcini poate avea cele mai negative consecințe?

METODA (PRINCIPIU) EISENHAUER

Această metodă a fost propusă de președintele SUA Dwight D. Eisenhower, care a dezvoltat-o ​​și a aplicat-o cu succes pentru a rezolva eficient o varietate de probleme în timpul celui de-al Doilea Război Mondial.

Ideea principală a acestei metode este că toate cazurile sunt grupate în patru blocuri principale: A, B, C și B.

 Sarcinile foarte importante care trebuie făcute urgent sunt incluse în Blocul A.

 Lucrurile care sunt importante, dar nu foarte urgente sunt incluse în blocul B.

 Cazurile urgente, dar neimportante fac parte din blocul C.

 Sarcinile neimportante și neurgente sunt incluse în Blocul D.

Prevederi de bază pentru întocmirea unui plan după metoda Eisenhower

1. Faceți o listă de scopuri și obiective.

2. Observați importanța și urgența lor relativă.

3. Distribuiți toate cazurile în funcție de gradul de importanță și urgență, ținând cont de prioritățile din tabel sau în patru cadrane:

Cazurile A. Importante și urgente. Cazurile B. Importante și neurgente. Cazurile C. Neimportante și urgente. Cazurile D. Nu sunt importante și nu sunt urgente.

Scrieți sarcinile dvs. în tabel.

SISTEM DE ÎNREGISTRARE A TIMPULUI DE A. A. LYUBISCHEVA

Biologul, matematicianul, istoricul și filozoful Alexander Alexandrovich Lyubishchev și-a dezvoltat propriul sistem de urmărire a timpului.

La 1 ianuarie 1916 a început să țină un jurnal, pe care l-a continuat până la sfârșitul vieții. În acest jurnal, A. A. Lyubishchev nu numai că înregistrează toate tipurile de muncă, dar notează și timpul petrecut pentru fiecare lecție (principal, suplimentar, asistență socială, citirea literaturii, vizitarea oaspeților, odihna etc.).

Pe baza calculului timpului pentru anumite tipuri de activități sale pentru o perioadă determinată, ulterior a construit și a ajustat planuri.

Metodologia și ideologia sistemului de urmărire a timpului sunt descrise foarte bine și în detaliu în povestea lui Daniil Granin „Această viață ciudată”, care a fost publicată pentru prima dată în 1975 în revista Aurora, apoi în Gazeta Romană nr.10 pentru 1979, ulterior a fost publicată. retipărit în mod repetat o carte separată.

În această poveste, de fapt, sunt prezentate instrucțiunile pentru ținerea evidenței timpului, care sunt încă folosite în Rusia. Cu toate acestea, unii experți străini bine-cunoscuți, precum Alan Lakein, sunt foarte sceptici cu privire la acest sistem.

Sistemul de urmărire a timpului lui A. A. Lyubishchev, după cum interpretează unii cercetători, este „direcționat înapoi”, deoarece se bazează pe contabilizarea timpului care a fost deja cheltuit pentru a face lucruri. Cu toate acestea, dacă studiem cu mai multă atenție abordarea sa de planificare și monitorizare a rezultatelor muncii, vom vedea cât de bine este depanat sistemul său. De exemplu, el a planificat în 1968 volumul de muncă din categoria I 570 de ore și a cheltuit, după cum s-a dovedit în urma analizei, 564,5 ore. După cum puteți vedea, timpul de finalizare a lucrării cu cea planificată diferă cu 1%. Este foarte important de remarcat faptul că „munca științifică pură” a durat în medie cinci ore și treizeci de minute pe zi. Cel mai important, această valoare se aplică și în weekend și sărbători. Cine a condus sau încearcă să păstreze cronometrarea zilnică, va înțelege ce lucrare titanică este.

B. SISTEMUL DE CONTROL TIMPUL LUI FRANKLIN

Sistemul „înainte” al lui Benjamin Franklin, de la un obiectiv global la un plan pentru fiecare zi. Acest sistem poate fi reprezentat ca o piramidă cu mai multe etaje.

Primul etaj. Fundația pe care se bazează restul etajelor.

O persoană își determină valorile vieții. Acest etaj este cel mai important, deoarece greșelile în alegerea valorilor pot duce la dezamăgire și chiar la rezultate dezastruoase.

Etajul doi. Se bazează complet pe primul și, pe baza valorilor de viață formulate, se selectează „Obiectivul global (Demn).

Este recomandabil să verificați dacă obiectivul global este pe deplin în concordanță cu valorile vieții.

Al treilea etaj. Se bazează pe al doilea și este „Master Plan” pentru atingerea scopului.

Al patrulea etaj. Acesta este un plan pe termen lung cu sub-obiective specifice și termene-limită anuale. De regulă, planul este întocmit pentru 4-5 ani.

Etajul al cinci lea. Acesta este un plan pe termen scurt pentru câteva săptămâni sau luni, cu termene precise de câteva zile.

Al saselea etaj. Acesta este planul zilei. Se bazează pe un plan pe termen scurt. Este de dorit să se stabilească timpul de finalizare a fiecărei lucrări.

Americanii sunt bucuroși să folosească agende speciale care facilitează utilizarea sistemului B. Franklin. Un astfel de jurnal, de fapt, este un jurnal.

Să facem o scurtă descriere a acesteia.

Unele dintre pagini sunt rezervate pentru o listă de valori de viață (primul etaj al piramidei), o descriere a obiectivului global (etajul al doilea) și un tabel pentru înregistrarea planului general (etajul trei).

La începutul fiecărei luni și săptămâni, o pagină, sub forma unui tabel, este destinată sarcinilor pentru o anumită perioadă (etajul cinci).

Fiecare zi are propria pagină cu un tabel de sarcini (etajul șase).

Trebuie remarcat faptul că tabelul are o coloană pentru marcarea priorității sarcinilor.

La fel ca în metoda A, B, C și metoda Eisenhower, prioritățile sarcinilor sunt notate A, B și C.

Introduceți în tabel valorile tale de viață, obiectivele globale, planurile generale, pe termen lung, pe termen scurt și planurile pentru ziua respectivă.

PRINCIPIUL 80/20

Principiul 80/20 (numit uneori „regula Pareto”) este cunoscut de mulți astăzi. Esența sa constă în faptul că 80% din consecințe se datorează doar a 20% din cauze. De mult s-a stabilit că 20% din eforturi dau 80% din rezultate, 20% din costuri asigură 80% din randament.

Modelul grafic al principiului 80/20 propus de autorul acestor rânduri este prezentat în figură, unde cazurile de categoria I asigură 80% din succes (rezultate) cu 20% din eforturi (costuri), iar cazurile din categoria II asigură 20% de succes (rezultate) cu 80% din eforturi (costuri). Acest model vă permite să înregistrați vizual cazuri de diferite categorii și, în primul rând, să vă ocupați de cazurile din categoria I.

Deci, 20% din eforturi, costuri, dau 80% din rezultate, iar 80% din eforturi sunt necesare pentru a obține 20% din rezultatele rămase.

În literatură, puteți găsi diverse denumiri - „regula lui Pareto”, „legea lui Pareto”, „principiul 80/20”, „regula 80/20”, „principiul dezechilibrului”, „principiul celui mai mic efort”.

Fondatorul unei astfel de relații matematice a fost economistul italian Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto a analizat distribuția bogăției și a veniturilor în Anglia în secolul al XIX-lea. În urma cercetărilor, s-a dovedit că veniturile și valorile materiale sunt distribuite într-un anumit raport între straturile populației, o parte mai mică a populației deținând cea mai mare parte a bogăției și veniturilor. Pareto a stabilit că există „o relație matematică constantă între mărimea unui grup de oameni (ca procent din populația totală luată în considerare) și ponderea bogăției sau veniturilor controlate de acest grup”.

La întocmirea unui plan, în primul rând, este necesar să știm exact sau cu suficientă probabilitate ce ne va aduce 80% din rezultate cu 20% din costurile timpului nostru.

Începând cu această linie, dorim să evaluați și, cel mai important, să aplicați o nouă abordare a timpului. Folosind principiul 80/20, aveți o oportunitate unică de a vă îmbunătăți calitatea vieții destul de rapid.

Încercați să analizați calm și atent următoarele idei și gânduri:

Cunoștințele, abilitățile, aptitudinile dumneavoastră în domeniul dezvoltării culturale, intelectuale și fizice au fost dobândite pe perioade scurte de timp;

Cea mai mare parte a succeselor, victoriilor, realizărilor s-a realizat în intervale de timp limitate, de regulă, 80% din rezultate au fost realizate în 20% din timp, iar 80% din restul timpului i-a permis să asigure restul de 20% a rezultatelor;

Ai experimentat 80% de bucurie, fericire și plăcere în 20% din viața ta, iar restul de 20% de bucurie, fericire și plăcere au reprezentat 80% din viața ta.

Acum verifică dacă acesta este într-adevăr cazul sau, din cauza specificului vieții tale, rapoartele propuse nu sunt corecte. Poate că ești o persoană foarte norocoasă și, în opinia ta, nu este nevoie pur și simplu de noi cunoștințe suplimentare, atunci ia în considerare doar problemele clasice de planificare și management al timpului.

Cu toate acestea, dacă principiul 80/20 s-a dovedit a fi corect pentru dvs., atunci puteți trage câteva concluzii destul de dure și puteți oferi câteva recomandări simple:

Mare parte din ceea ce facem este de mică valoare;

Din păcate, 80% din timpul tău este pierdut;

Unele intervale de timp sunt mai valoroase pentru tine decât suma tuturor celorlalte intervale de timp;

Creșterea eficienței utilizării timpului conform metodelor și tehnicilor clasice poate fi deja inadecvată astăzi;

Oprește-te, nu mai faci lucruri și ia o pauză. Gândiți-vă dacă faceți într-adevăr cele mai necesare lucruri acum;

Nu mai faceți lucruri care nu funcționează;

Examinați și înțelegeți-vă scopurile și obiectivele, ținând cont de costuri și rezultate;

Dacă poți folosi bine 20% din timpul tău de lucru, atunci vei avea mult timp „liber”.

Luați în considerare algoritmul pentru întocmirea unui plan, ținând cont de principiul 80/20.

Primul: Clasează (sortează) cazurile în funcție de criteriul selectat. De exemplu, prin scăderea, creșterea profiturilor, scăderea, creșterea vânzărilor, importanța unui partener etc.

Alegeți lucrul principal, cel mai important, apoi pe cel mai puțin important etc.

Prioritizează rentabilitatea cazurilor și aranjează-le în ordine descrescătoare, adică cea mai profitabilă afacere va fi pe primul loc. Calculați și stabiliți care afacere vă oferă cel mai mare profit.

Să presupunem că acestea sunt cazurile A-1, A-2, A-3, A-4. Ei sunt cei care vă aduc cea mai mare parte a profiturilor, poate același 80%, iar restul cazurilor vă aduc restul de 20% din profituri.

După cum am observat deja, raportul 80/20 pentru diferite industrii poate fi diferit - atât 70/30, cât și 90/10, dar aceste rapoarte sunt destul de stabile în cadrul aceleiași industrii sau sub-industrie.

Al doilea: faceți un plan pentru ziua, ținând cont de succesiunea sarcinilor, începând cu A-1.

Al treilea: verificați consecvența muncii și disponibilitatea resurselor necesare.

Al patrulea: elaborați o listă și planificați munca de răspuns rapid, adică lucru care durează perioade mici de timp de la una sau două minute la zece până la cincisprezece minute. Efectuați sarcini de răspuns rapid în intervalele dintre sarcinile principale sau în timpul călătoriilor în transport, odihnă, mers pe jos.

În al cincilea rând: începeți imediat secvența de lucru selectată.

REGULA 60/20/20

În viitor, pentru comoditate și pentru a detalia luarea în considerare a problemelor de planificare, vom introduce termenul „regula 80/20” în locul deja familiarului „principiul 80/20”. Aplicarea regulii 80/20 în elaborarea planurilor operaționale și pe termen scurt, din anumite motive, nu a fost suficient de eficientă. De exemplu, planificarea pe termen scurt nu ia în considerare circumstanțe neprevăzute, în special, necesitatea de a schimba rapid prioritatea sarcinilor și multe altele. Pentru a depăși aceste neajunsuri, a fost dezvoltată o abordare mai detaliată, care se numește „regula 60/20/20”.

Această regulă distribuie timpul de planificare în următoarea proporție:

60% din timpul de lucru planificat este dedicat executării cazurilor din categoriile A și B;

20% din timp este dedicat activităților colective, executării cazurilor legate de delegarea de autoritate, controlului calității și încheierii la timp, finalizarea lucrărilor;

20% sunt cazuri neprevăzute (apeluri, întâlniri și discuții extra-urgente, sosirea neprogramată a vizitatorilor etc.).

Această regulă, din cauza importanței sale, este adesea denumită „regula de bază de planificare.

METODA ALPILOR

Metoda celor cinci etape ale Alpilor

Metoda prezentată atenției dumneavoastră este relativ simplă, iar după unele exerciții va dura în medie cel mult 10 minute pentru a elabora un plan zilnic. Este relativ ușor de reținut deoarece se bazează pe memotehnică: literele inițiale simbolizează conceptele subiectului.

Metoda include cinci etape:

1) intocmirea sarcinilor;

2) evaluarea duratei acțiunilor;

3) rezervare de timp (în raport de 60:40);

4) luarea deciziilor cu privire la priorități și redistribuire;

5) control (contabilitatea a ceea ce nu s-a făcut).

Prima etapă: redactarea temelor

Scrieți sub titlurile corespunzătoare din „Planul zilei” tot ceea ce doriți sau trebuie să faceți pentru ziua următoare:

sarcini din lista de sarcini sau din planul săptămânal (lunar);

neîmplinit cu o zi înainte; cazuri adăugate; termenele care trebuie respectate; sarcini recurente.

Cu puțină practică, puteți face o listă de lucruri de făcut în așa fel încât:

 ca primă aproximare să le distribuim prin prioritate;

 împărțiți-le în lungi și „scurte”, scurte;

 verificați din nou sarcinile față în față pentru a vedea dacă pot fi realizate într-un mod mai rațional (folosind telefonul etc.).

Totuși, acesta este doar începutul planului tău zilnic.

Un plan zilnic realist ar trebui să se limiteze întotdeauna la ceea ce ești capabil să faci.

A doua etapă: evaluarea duratei acțiunilor

Notați timpul aproximativ pentru fiecare sarcină pentru a o finaliza, însumați și determinați timpul total aproximativ.

Ați putea susține că durata cazurilor individuale nu poate fi estimată cu exactitate. E corect. Cu toate acestea, după acumularea unei anumite experiențe, o puteți folosi ca bază pentru planificarea timpului. La urma urmei, în activitățile tale te confrunți și cu dificultăți în evaluarea pieței, cifrei de afaceri și a costurilor.

 De asemenea, rețineți că munca necesită adesea atât timp cât aveți la dispoziție. Deci, stabilind o anumită perioadă de timp pentru cazuri individuale, vă forțați să vă încadrați în acest moment special.

 Lucrezi mult mai concentrat și scapi de distragere mai consecvent dacă aloci o anumită perioadă de timp pentru o anumită sarcină.

 Încercați să faceți planuri scrise pentru 10 zile și veți începe să vă simțiți din ce în ce mai încrezători în a face acest lucru.

A treia etapă: rezervare timp în rezervă

Când vă planificați ziua, respectați regula de bază a planificării timpului, conform căreia planul nu ar trebui să acopere mai mult de 60 % Timpul dvs. și aproximativ 40% ar trebui rezervate pentru evenimente neașteptate. Dacă porniți de la o zi de lucru de 10 ore, atunci aceasta înseamnă că este în interesul dumneavoastră să acoperiți cel mult 6 ore cu planul. Totuși, obiectivul tău ar trebui să fie o zi de lucru de 8 ore, în timp ce timpul planificat ar trebui să fie de aproximativ 5 ore! Dacă ați planificat mai mult de 60% din timpul dvs., atunci ar trebui să aduceți inexorabil lista sarcinilor pe care le-ați compilat la parametrii specificați, stabilirea priorităților, reatribuirea sarcinilor și reducerea timpului alocat acestora. Restul cazurilor trebuie fie reportate în ziua următoare, fie tăiate, fie completate în detrimentul orelor suplimentare.

A patra etapă: luarea deciziilor cu privire la priorități, reduceri și realocare

Ţintă: reduceți timpul alocat îndeplinirii sarcinilor zilei la 5-6 ore.

 Setați priorități clare pentru sarcinile dvs., de exemplu, utilizând analiza ABC și rafinați sarcinile zilei în funcție de acestea (vezi Capitolul 3).

 Verificați din nou necesarul de timp calculat și reduceți timpul pentru toate sarcinile la absolut necesar; încearcă să rămâi întemeiat în realitate.

 Luați în considerare fiecare acțiune din punctul de vedere al posibilității sale de transfer și raționalizare.

În versiunea finală, planul zilei din exemplul nostru arată astfel:

A cincea etapă: controlul și transferul anulării

După cum arată experiența, nu toate sarcinile pot fi îndeplinite și nu pot avea loc toate convorbirile telefonice. Prin urmare, acestea trebuie reportate a doua zi.

Dacă îndurați același lucru în mod repetat, atunci devine o povară pentru dvs. și atunci există două posibilități:

O iei în sfârșit cu hotărâre și o duci până la capăt;

Refuzați acest caz, pentru că uneori problema se rezolvă de la sine.

Deoarece nu există suficient spațiu pentru planurile zilei în calendarele de memorii obișnuite și deoarece foile individuale au dezavantajul că se pierde imaginea de ansamblu, se recomandă să lucrați în mod regulat și consecvent cu un jurnal special de timp. Poate fi potrivit pentru planuri de zi și alte planuri de timp. (vezi 2.5).

Raționalizarea utilizării timpului cu ajutorul birografiei

Îți poți eficientiza planul și mai mult dacă folosești alte abrevieri și simboluri grafice, așa-numita birografie, pentru a indica cele mai importante elemente, alături de abrevieri de litere.

Folosiți și alte denumiri proprii. Creativitatea personală aici nu poate fi limitată.

Cu ajutorul birografiei, puteți crește utilizarea eficientă a unui astfel de instrument auxiliar ca un jurnal de timp.

3. Metode de implementare a planurilor operaționale

„Mânca elefanți”

În activitățile fiecăruia dintre noi există uneori o problemă serioasă, mare și complexă. Și apar întrebări: „Cum să o abordăm?”, „De unde să încep?” și așa mai departe.

Apare gândul că sarcina este copleșitoare. Adesea se formează o atitudine internă: fie să amâne decizia pentru o anumită perioadă, fie să-ți imaginezi că o astfel de sarcină nu există deloc. Cu toate acestea, timpul trece și înțelegi că indiferent de trucurile cu care ai veni, sarcina va trebui totuși rezolvată.

Cum să fii?

Cum să reduceți sau să minimizați timpul de întârziere?

Cum să începeți rapid să rezolvați problema?

Teoria și practica planificării oferă următoarele recomandări.

Imaginează-ți că sarcina ta este un mare „elefant”, ei bine, foarte mare! Elefantul este mare și greu. Și vrei să mănânci acest elefant. Este destul de evident că, din păcate, nu se va putea mânca dintr-o singură ședință. Prin urmare, tăiați-l în bucăți, fiecare dintre ele putând fi mâncat la un moment dat. Puteți invita rudele, prietenii și angajații la o masă și puteți oferi tuturor o „bucată”.

Faceți același lucru cu sarcina dvs. (cazul A-1). Împărțiți-l (descompuneți) în cât mai multe subsarcini pe care le puteți rezolva separat. Dimensiunea problemei va scădea și soluția ei va fi simplificată. În plus, este posibil să puteți transfera (delega) o parte din sarcinile secundare către co-executori (rude, prieteni, angajați).

În unele cazuri, timpul de finalizare a întregii sarcini poate fi redus semnificativ dacă este posibilă paralelizarea muncii între angajați.

Recepția execuției cazurilor „brânză elvețiană”

Exista situatii in care, din diverse motive, atat obiective cat si neobiective, in general nu se poate trece la cazul A-1. Puneți această problemă sub cel mai sever control de îndată ce vă dați seama că este cea mai mare prioritate.

Una dintre modalitățile grozave de a începe o afacere este să încerci să o transformi în „brânză elvețiană”. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți „găuri” în carcasă. „Găuri” vom numi sarcinile de răspuns rapid (BR).

Sarcinile BR pot dura doar 3-5 minute, dar completându-le, veți face „găuri” și „găuri” în cazul A-1. Deci, dacă aveți doar 10 minute de timp, atunci puteți finaliza două sau trei „sarcini”. de executare imediată.

În primul rând, trebuie să știți care sunt aceste sarcini, așa că mai întâi faceți o listă cu posibile sarcini de răspuns rapid și apoi acordați-le prioritate.

Atunci când compilați liste cu sarcini de răspuns rapid, este recomandabil să includeți acele joburi care pot fi pornite rapid și finalizate cu ușurință. Evident, trebuie fie să facă parte din carcasa A-1, fie să fie conectate într-un fel.

Recepția de a face lucruri „Lasă dezgustul, mănâncă o broască!”

În Occident, există de multă vreme o vorbă care este foarte bine folosită atunci când faci diverse lucruri! „Dacă în fiecare dimineață trebuie să mănânci o broască vie, poți fi mulțumit toată ziua după aceea știind că, probabil, nu ți se va întâmpla nimic mai rău astăzi.”

După cum probabil ați ghicit, „broasca” este afacerea A-1, cea mai dificilă, cea mai neplăcută, cea mai consumatoare de timp etc. Astfel, atunci când începeți lucrul dimineața, trebuie în primul rând să mâncați "broască". Iar dacă ai de făcut două lucruri importante, dificile, plăcute și laborioase, atunci folosește o altă zicală: „Dacă trebuie să mănânci două broaște, mănâncă mai întâi pe cea mai urâtă”.

Conform acestei metodologii, este necesar să se dezvolte un obicei stabil de a rezolva cele mai importante și urgente; sarcinile dimineața, fără a pierde timpul cu alte lucrări.

Aproape 100% din succesul tău în afacerea ta depinde din obiceiurile tale. Stabilește-ți obiective înalte, dezvoltă obiceiuri durabile și atunci vei reuși oriunde și întotdeauna.

Încercați toate metodele și trucurile pentru îndeplinirea planurilor zilnice descrise în această secțiune.

Comparați aspectele pozitive și negative pe care le găsiți cu fiecare metodă sau tehnică.

Dacă vă place imediat o metodă, atunci aplicați-o timp de una până la două luni, dar nu mai puțin de două săptămâni. Apoi încercați această metodă pentru a evalua critic dacă într-adevăr vă satisface complet. Dacă da, continuă să-l folosești. Dacă nu, atunci încearcă o altă metodă.

Căutați și selectați cea mai eficientă și optimă metodă pentru dvs. personal, în funcție de orice criteriu. Dacă în acest moment nu sunteți mulțumit de nici una dintre metodele propuse, atunci vă recomandăm să aplicați metoda „șase sarcini”.

Planificare pe termen lung

Planificare pe termen scurt și lung

Orice organizație ar trebui să aplice atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci când planificați producția unui produs ca unul dintre cele mai importante elemente ale unei strategii de piață, este recomandabil să aplicați planificarea operațională și pe termen lung în combinație, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice și este determinat de obiectiv, momentul realizării acestuia, tipul de produs și așa mai departe.

Planul pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci ani. Este mai degrabă descriptiv și definește strategia generală a organizației, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Planul pe termen lung este elaborat de conducerea organizației și conține principalele obiective strategice ale organizației pentru viitor.

Principalele domenii de planificare pe termen lung:

· structura organizationala

· capacitatea de producție

investitii de capital

Nevoi de resurse financiare

· Cercetare și dezvoltare

Planificarea pe termen scurt poate fi calculată pentru un an, șase luni, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției, planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie anumite puncte ale planului sunt comune organizației de producție și partenerilor săi.

De o importanță deosebită pentru organizație este un plan financiar pe termen scurt. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea, ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele incluse în acesta oferă informații despre fondurile lichide necesare.

Planificarea financiară pe termen scurt constă din următoarele planuri:

1. Plan financiar regulat:

venituri din cifra de afaceri

cheltuieli curente (materii prime, salarii)

Câștiguri sau pierderi din activitățile curente

2. Planul financiar al zonei neutre a organizației:

Venituri (vânzarea echipamentelor vechi)

· cheltuieli

câștiguri sau pierderi din activitatea neutră

3. Plan de împrumut;

4. Plan de investiții de capital;

5. Planificați pentru asigurarea lichidității. Acesta acoperă câștigurile sau pierderile din planurile anterioare:

suma câștigurilor și pierderilor

Fonduri lichide disponibile

rezerva de fonduri lichide

În plus, planul pe termen scurt include:

un plan pentru cifra de afaceri;

plan pentru materii prime;

· plan de productie;

plan de muncă;

planul de circulație a stocurilor de produse finite;

plan de realizare a profiturilor;

un plan de creditare

plan de investitii etc.

Etapele elaborării unui plan pe termen scurt:

1. Analiza situatiei si problemelor.

2. Prognoza condițiilor viitoare de activitate.

3. Stabilirea obiectivelor.

4. Alegerea celei mai bune opțiuni.

5. Realizarea unui plan.

6. Reglaje și legături.

7. Specificarea planului.

8. Implementarea planului.

9. Analiză și control.

Întreprinderea, în condițiile existenței unui plan orientativ de dezvoltare a economiei, își dezvoltă în mod independent planurile, ținând cont de beneficii, avantaje în implementarea programelor complexe țintă federale și regionale de stat.

O întreprindere care dorește să participe la implementarea anumitor secțiuni ale planului indicativ poate obține informațiile necesare de la organele de conducere relevante (scenariu de dezvoltare viitor, prognoza de preț, lista de beneficii).

O întreprindere poate participa la implementarea planificării orientative în una dintre următoarele forme:

Participarea la programe complexe țintă de stat sau regionale.

Furnizare de produse, executare de lucrări și servicii pentru nevoile statului (comandă de stat).

Planul indicativ leagă interesele statului de interesele întreprinderii. Permite creșterea gradului de conștientizare a întreprinderilor în domeniul politicii socio-economice de stat, precum și:

Dezvoltați o strategie adecvată pentru reducerea nivelului de risc de afaceri ca urmare a scăderii incertitudinii mediului extern.

Obțineți împrumuturi preferențiale, beneficii fiscale și taxe vamale, cote etc.

Creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție existente.

Oferirea de locuri de muncă și reducerea tensiunilor sociale la întreprinderi și regiuni.

Planificarea indicativă (precum și alte reglementări economice de stat ale pieței) face posibilă creșterea supraviețuirii întreprinderilor în sectorul real al economiei.

4. Planificare strategică

Prezentat ca fișier separat.

5. Planuri pentru orizontul de planificare (termeni de execuție)

5.1. Programare și bugetare

Programe - principalele activități pe care întreprinderea (organizația) a decis să le desfășoare pentru a-și implementa strategia. programe

poate fi:

producerea principalelor produse;

modernizarea produselor și tehnologiei existente;

efectuarea de lucrări de cercetare-dezvoltare (C&D) și alte proiecte - activități, procese care vizează schimbarea sistemului tehnic și economic, în conformitate cu obiectivele stabilite.

Programare Este un proces de planificare pentru câțiva ani înainte. Adică programarea este pregătirea planurilor pe termen lung și mediu. Programele sunt împărțite în actualȘi propus nou. Chiar și în sistemele de producție stabile, este necesară revizuirea programelor existente (actuale). În viața reală, chiar și cu o strategie aprobată, sunt posibile unele abateri într-o direcție sau alta. Prin urmare, întreprinderea trebuie să fie receptivă la noi programe în concordanță cu strategiile alternative (sub rezerva unor circumstanțe extraordinare).

Bugetarea sau planificare bugetară - aceasta este intocmirea bugetelor, ceea ce inseamna intocmirea devizelor de venituri si cheltuieli pentru un (urmatorul) an (in termeni monetari). Buget - acesta este un plan operațional pentru activitățile financiare și economice ale întreprinderii pentru anul curent (și perioade mai scurte) în termeni valorici (monetari).

5.2. Planificare (operațională) pe termen lung, mediu și scurt

Deci, am ajuns la concluzia că planificarea strategică, tactică și operațională este o funcție a direcției de dezvoltare a unei întreprinderi (o funcție a vectorului acțiunilor unei întreprinderi). Și planificarea pe termen lung, mediu și scurt este o funcție de timp, orizontul de planificare sau termenul limită și nimic mai mult.

Planurile pe termen lung în inginerie mecanică sunt întocmite pentru o perioadă 5 ani sau mai mult , mai rar până la 8-10 . Planurile pe termen mediu sunt întocmite pentru o perioadă 3 ani . Planuri pe termen scurt de până la 1 an. Perioada de planificare poate fi: trimestru, lună, deceniu, tură de zi, oră.

Conform Fig. 2.1 prezentată mai sus, planurile pe termen lung sunt apanajul planurilor strategice, prin urmare întocmirea lor este complet supusă metodelor de planificare strategică. Planurile pe termen mediu pot fi atât strategice, cât și tactice. Așadar, în primul caz, la alcătuirea acestora se elaborează doar indicatori calitativi, în al doilea caz, indicatorii calitativi axați pe termen mediu (3 ani) sunt completați cu indicatorii cantitativi corespunzători. Planurile pe termen scurt pot fi de 3 feluri: strategice (ceea ce se întâmplă foarte rar, doar sub garanțiile guvernului sau ale altor organe de stat); tactic și operațional. Tacticile pe termen scurt sunt o legătură intermediară între strategic pe termen mediu sau scurt plan și plan operațional (pe termen scurt). Cel mai mare interes este operațional (care nu poate fi decât!!! pe termen scurt).

În planificarea operațională a producției, în funcție de indicatorii dezvoltați, se folosesc metode precum:

volum;

calendar;

volum-calendar;

volum-dinamic.

Metoda volumetrică este conceput pentru a distribui volumele anuale de producție și vânzări ale produselor companiei pe divizii individuale și intervale de timp mai scurte - un sfert, o lună, un deceniu, o săptămână, o zi, o tură, o oră.

metoda calendarului Este utilizat pentru planificarea unor intervale de timp specifice pentru lansarea și lansarea produselor, standarde pentru durata ciclului de producție și avansarea producției de lucrări individuale în raport cu lansarea produselor principale destinate vânzării pe piață.

Metoda volumetrico-calendar vă permite să planificați simultan calendarul și volumul muncii efectuate la întreprindere în ansamblu pentru întreaga perioadă de timp specificată - un an, un trimestru, o lună etc. Se calculează și durata ciclului de producție a lansării și indicatorii de încărcare a echipamentelor tehnologice din fiecare divizie a întreprinderii.

Metoda dinamică volumetrică prevede interacțiunea unor indicatori precum momentul, volumul și dinamica producției, bunurilor și serviciilor. Vă permite să luați în considerare amploarea cererii. Presupune construirea de grafice pentru onorarea comenzilor consumatorilor si incarcarea locurilor de productie.

Planul operațional caracterizează și include:

detalierea planului curent al intreprinderii si aducerea sarcinilor acesteia la fiecare atelier, departament, sectie, echipa, muncitor. În același timp, se întocmesc planuri și grafice pentru un sfert, o lună, un deceniu, o zi, o tură și uneori pentru fiecare oră;

organizarea livrării de materiale, semifabricate, unelte la locurile de muncă, export de produse finite, deșeuri de producție, asigurarea exploatării echipamentelor, furnizarea de energie, combustibil, aer comprimat, organizarea controlului calității;

asigurarea controlului continuu asupra cursului procesului de productie si eliminarea prompta a defectiunilor si defectiunilor la fiecare loc de munca.

Cea mai comună și complexă funcție a OCP este distribuția muncii pe locuri de muncă, deoarece, pe de o parte, repartizarea muncii pe locuri de muncă este procesul final al managementului planificat al producției; pe de altă parte, numărul de opțiuni posibile pentru repartizarea muncii între locuri de muncă este foarte mare. Dacă numărul de locuri de muncă este repartizat m după numărul de locuri de muncă interschimbabile n apoi numărul total de distribuții posibile N p este egal cu:

N p = m n

Varianta optimă de repartizare după criteriul productivității maxime nu poate fi obținută decât prin metode economice și matematice, adică cu o repartizare obiectivă a muncii între locuri de muncă folosind modele adecvate. În practică, sarcinile de muncă sunt adesea distribuite de maiștri de producție pe baza experienței lor personale.

Implementarea planurilor operaționale se realizează prin intermediul sistemului bugetele 1 sau planuri financiare , care sunt de obicei întocmite pentru un an sau mai puțin pentru fiecare unitate individuală și apoi consolidate în buget unificat sau planul financiar al întreprinderii . Bugetul se bazează pe prognoza vânzărilor (susținută în primul rând de comenzi) care este necesară pentru atingerea obiectivelor financiare stabilite de plan (cum ar fi volumul vânzărilor, venitul net și rata de rentabilitate a capitalului investit, de exemplu).

Multe întreprinderi rusești dezvoltă în prezent planuri actuale, folosind următorii indicatori:

nomenclatura si cantitatea produselor fabricate in termeni fizici (bucati, tone);

volumul vânzărilor (vânzărilor) de produse (servicii) (ruble);

costul unitar de producție; profit;

fondul de salarii și nivelul mediu al salariilor;

cantitatea de capital de lucru pe grupe: stocuri de materiale, lucrări în curs și produse finite în stoc;

volumul investițiilor de capital pe direcții;

evenimente individuale despre echipamente și tehnologii noi;

altele (după cum sunt identificate).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Prevederi metodologice pentru elaborarea planurilor calendaristice operaționale. Management operațional al producției. Prevederi de bază pentru pregătirea misiunilor zilnice în ture. Coordonarea lucrărilor privind implementarea programelor de producție și motivarea lucrătorilor.

lucrare de termen, adăugată 03/06/2009


Caracteristici ale sistemului de planificare operațională utilizat pentru planificarea magazinului într-un tip de producție în serie. Calculul lansării și eliberării loturilor de piese. Intocmirea programelor lunare de productie si a sarcinilor operationale (MOZ) pentru santiere.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2011


Esența și principalele etape ale procesului de planificare a activităților unităților întreprinderii. Metode și tehnici utilizate, reglementarea legală a planificării operaționale a producției, deficiențele existente și posibilele modalități de eliminare a acestora.

rezumat, adăugat 04.02.2014


lucrare de termen, adăugată 01.12.2011


Deciziile planificate, legătura lor cu stabilirea obiectivelor. Principiile și organizarea planificării. Metode de elaborare a planurilor: bugetară, bilanţieră, normativă. Metode matematice și grafice de planificare. Crearea condițiilor necesare pentru implementarea planului.

rezumat, adăugat 18.10.2009


Esența și semnificația planificării afacerilor. Caracteristicile planificării formale și strategice. Elaborarea unui plan de afaceri pentru întreprindere. Cerințe de bază pentru elaborarea planurilor de afaceri. Procesul de scriere a unui plan de afaceri. Metode de bază de cercetare a pieței.

lucrare de control, adaugat 30.11.2010


Clasificarea formelor de guvernare după Platon și macedonean. Luarea în considerare a tipurilor de democrație industrială. Organizarea locului de muncă al managerului. Principii și reguli de planificare a timpului. Faceți planuri pentru ziua folosind metoda „Alpi”.

lucrare de control, adaugat 19.03.2012