Estruturas organizacionais típicas de empresas. Estrutura de gestão empresarial

A estrutura organizacional de uma empresa é entendida como a composição, subordinação, interação e distribuição do trabalho entre departamentos e órgãos de gestão, entre os quais se estabelecem determinadas relações quanto à implementação de autoridade, fluxo de comandos e informações.

Existem vários tipos de estruturas organizacionais: lineares, funcionais, linear-funcionais, divisionais, adaptativas. Consideremos as principais características dessas estruturas.

A estrutura linear caracteriza-se pelo facto de à frente de cada divisão existir um gestor que concentra nas suas mãos todas as funções de gestão e exerce a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados. Suas decisões, transmitidas ao longo da cadeia “de cima para baixo”, são obrigatórias para implementação pelos níveis inferiores. Ele, por sua vez, está subordinado a um gestor superior.

Com base nisso, é criada uma hierarquia de gestores de um determinado sistema de gestão (por exemplo, um capataz de obra, um gerente de oficina, um diretor de empresa), ou seja, É implementado o princípio da unidade de comando, que pressupõe que os subordinados cumpram as ordens de um líder. Um órgão de administração superior não tem o direito de dar ordens a quaisquer executores sem ignorar o seu superior imediato.

Uma estrutura de gestão linear é utilizada, em regra, pelas pequenas e médias empresas que se dedicam à produção simples, na ausência de amplos laços de cooperação entre as empresas.

A estrutura funcional pressupõe especialização no desempenho das funções individuais de gestão. Para implementá-los, são alocadas unidades separadas (ou executores funcionais). A organização funcional da gestão baseia-se na divisão horizontal do trabalho gerencial. As instruções do órgão funcional da sua competência são obrigatórias para as unidades de produção.

A estrutura de gestão funcional é geralmente utilizada em grandes empresas. Nos EUA, por exemplo, 25% das grandes empresas utilizam esta estrutura.

A estrutura funcional linear permite eliminar amplamente as deficiências do gerenciamento linear e funcional. Com esta estrutura, o objetivo dos serviços funcionais é preparar dados para os gestores de linha, a fim de tomarem decisões competentes ou tarefas emergentes de produção e gestão. O papel dos órgãos funcionais (serviços) depende da escala da atividade económica e da estrutura de gestão da empresa como um todo. Quanto maior a empresa e mais complexo o seu sistema de gestão, mais extenso é o aparato que possui. A este respeito, a questão da coordenação das atividades dos serviços funcionais é aguda.

Estruturas de gestão linear-funcionais são usadas na maioria das empresas. Uma estrutura de gestão divisional (ou departamental) é a forma mais comum de organização da gestão de uma empresa industrial moderna. O seu significado é que as divisões independentes são quase totalmente responsáveis ​​pelo desenvolvimento, produção e comercialização de produtos homogéneos (estrutura de gestão divisional de produtos) ou as divisões independentes são totalmente responsáveis ​​pelos resultados económicos em determinados mercados regionais (estrutura de gestão divisional-regional).

Cada ramo da indústria é uma unidade produtiva e econômica independente, composta por departamentos e fábricas. Tal divisão independente está mais focada em maximizar lucros e ganhar posições de mercado do que com um sistema de gestão funcional.

A experiência mostra que onde o fator técnica e tecnologia é importante, a forma de gerenciamento divisional-produto tem vantagens incondicionais.

As estruturas lineares, linear-funcionais e divisionais são classificadas como burocráticas e são relativamente estáveis ​​ao longo do tempo.

Estruturas de Gestão Adaptativa

Desde o início dos anos 60. Século XX muitas organizações começaram a desenvolver e implementar novos tipos de estruturas organizacionais mais flexíveis, que, em comparação com as burocráticas, estavam mais bem adaptadas às rápidas mudanças nas condições externas e ao surgimento de novas tecnologias de alta tecnologia. Tais estruturas são chamadas de adaptativas porque podem ser rapidamente modificadas de acordo com as mudanças no ambiente e nas necessidades da própria organização.

Outro nome para eles são estruturas orgânicas que têm a capacidade de se adaptar às mudanças no ambiente, assim como fazem os organismos vivos.

Uma estrutura de gestão adaptativa é caracterizada pelo uso fraco ou moderado de regras e procedimentos formalizados, descentralização e participação de especialistas na tomada de decisões, responsabilidade pelo trabalho amplamente definida, flexibilidade na estrutura de poder e poucos níveis de hierarquia.

A maioria dos especialistas em gestão vê o futuro na abordagem orgânica e critica as estruturas burocráticas. Porém, na escolha de uma estrutura, é necessário levar em consideração as condições de atuação de um determinado empreendimento. O facto é que as estruturas burocráticas e adaptativas representam apenas os pontos extremos na composição de tais empresas. As estruturas reais das empresas (firmas) reais situam-se entre elas, possuindo características de ambas em proporções diferentes. Ou seja, na gestão, como em qualquer outra área da atividade social humana, não existe o conceito de “bom” ou “mau”. Existe uma escolha que corresponde ou não às condições existentes.

Atualmente, são utilizados dois tipos principais de estruturas adaptativas - projeto e matriz.

Uma estrutura de projeto é um órgão de gestão temporário criado para resolver um problema específico. Seu significado é reunir os colaboradores mais qualificados da organização em uma equipe para implementar um projeto complexo. Quando o projeto é concluído, a equipe se desfaz.

Numa estrutura matricial, os membros da equipe do projeto reportam-se tanto ao gerente do projeto quanto aos chefes dos departamentos funcionais nos quais trabalham permanentemente. O gerente do projeto tem a chamada autoridade do projeto. Estas variam desde autoridade de linha quase abrangente sobre todos os detalhes de um projeto até autoridade de “equipe”. A escolha de uma opção específica é determinada pelos direitos que a alta administração delega ao gerente do projeto.

A principal desvantagem da estrutura matricial é a sua complexidade. No entanto, é utilizado em diversas indústrias, em particular na química, na electrónica, na indústria transformadora tecnologia informática, bem como nos bancos, no sistema de seguros e nas agências governamentais.

A escolha da estrutura de gestão organizacional que melhor se adapta aos objetivos do empreendimento e leva em consideração as condições específicas de funcionamento é realizada com base em uma análise aprofundada de todos os fatores que a influenciam, na avaliação das vantagens e desvantagens Vários tipos estruturas organizacionais.

Estrutura organizacional expressa a forma de divisão e cooperação do trabalho no domínio da gestão e tem um impacto ativo no processo de funcionamento da empresa. Quanto mais perfeita for a estrutura de gestão, mais eficaz será o impacto no objeto de gestão e maior será o desempenho da empresa.

A estrutura organizacional de gestão não é algo congelado, mas está em constante melhoria de acordo com as novas condições. Portanto, essas estruturas são diferentes grande variedade e são determinados por muitos fatores e condições. Os mais importantes deles são os seguintes:

• escala empresarial (pequeno, médio, grande);
• características produtivas e industriais do empreendimento (produção de bens, serviços, compra e venda);
• natureza da produção (em massa, em série, única);
• escopo de atuação das empresas (mercado local, nacional, estrangeiro);
• nível de mecanização e automação do trabalho de gestão;
• qualificações dos trabalhadores.

A construção das estruturas de gestão organizacional é realizada tendo em conta os seguintes princípios:

• conformidade da estrutura de gestão com os objetivos e estratégia do empreendimento;
• unidade da estrutura e função de gestão;
• a primazia da função e o caráter secundário do órgão de governo;
• combinação racional na estrutura de gestão de centralização, especialização e integração das funções de gestão;
• correlação da estrutura de gestão com a estrutura produtiva da empresa;
• coordenação abrangente na estrutura de gestão de todos os tipos de atividades;
• conformidade do sistema de coleta e processamento de informações com a estrutura de gestão organizacional.

Ao conceber uma estrutura de controlo, deve ser seguida a seguinte regra básica: envolver o menor número de níveis de gestão e criar a cadeia de comando mais curta.

V. Gribov, V. Gryzinov

Criar o sistema de gestão adequado que permita aos funcionários de todos os níveis realizar o seu potencial criativo é um objetivo prioritário de qualquer empresa. Em primeiro lugar, a definição correta dos vetores de desenvolvimento da empresa ajuda a alcançá-lo.

Estrutura de gestão empresarial inclui vários elementos que estão interligados ordenadamente. Seu relacionamento estável permite que a organização funcione e se desenvolva como um organismo único.

Esta estrutura implica construir relações claras e competentes entre divisões, departamentos e filiais da empresa. Cada unidade estrutural deve compreender claramente o seu próprio nível de responsabilidade, sem esquecer os seus direitos.

Os elementos estruturais de gestão podem ser interligados através de:

• conexões verticais, por meio do qual interagem diretores e funcionários a eles subordinados (por exemplo, o chefe de uma empresa e o gerente de uma filial);
• conexões horizontais, implicando a interação de membros iguais da equipe (por exemplo, gerentes de filiais do mesmo porte).

As relações dentro da organização são divididas em:

• linear, conectando diretores e funcionários a eles subordinados;
• funcional, conectando o funcionário responsável por determinada tarefa com os demais funcionários da empresa;
• gerencial (aparelho de gestão), que vincula o chefe da empresa e o representante aos seus direitos e poderes. As responsabilidades do trabalho, neste caso, incluem fornecer conselhos e recomendações.

A estrutura de gestão empresarial afeta todos os aspectos da gestão, uma vez que está em estreita relação com os principais termos de gestão - metas e objetivos, funcionalidade, metodologia, responsabilidades e poderes do trabalho. Portanto, os gestores de topo, gestores intermédios e outros níveis prestam muita atenção às abordagens e métodos na formação de uma estrutura de gestão empresarial, selecionando o seu tipo, combinando tipos, monitorizando as tendências na sua construção e avaliando a sua conformidade com as metas e objetivos.

Os elementos da estrutura de gestão empresarial são os próprios gestores, ou seja, os colaboradores que ocupam cargos de gestão, e os órgãos de gestão - colaboradores que se encontram em determinadas relações laborais. Esses órgãos, por sua vez, são divididos em grupos primários - equipes de gestores que possuem um chefe comum, mas não possuem subordinados.

A estrutura de gestão deve ser um reflexo das metas e objetivos da organização. Está sujeito às necessidades de produção e às mudanças com elas, mostra a divisão funcional do trabalho e o escopo da autoridade oficial de cada funcionário. Esses poderes são especificados em políticas e procedimentos, regras e descrições de cargos. Na maioria das vezes, expandem-se para níveis de gestão mais elevados. Os poderes dos administradores são limitados por fatores ambientais, pelo nível de cultura, valores, tradições e normas adotadas na empresa. A estrutura de gestão empresarial deve atender a um grande número de requisitos que a tornam significativa para os gestores. Esses requisitos devem ser levados em consideração ao criar um projeto de estrutura organizacional.

Ao projetar uma estrutura organizacional, você deve seguir os seguintes princípios:

• a estrutura organizacional deve servir como reflexo das metas e objetivos da empresa e estar sujeita às necessidades e exigências da produção;
• a estrutura de gestão empresarial deve dividir de forma otimizada as responsabilidades entre os órgãos de gestão e os trabalhadores individuais, garantir a natureza criativa das atividades e carga permitida, bem como especialização adequada;
• a estrutura de gestão empresarial deve ser constituída ininterruptamente desde a definição das responsabilidades profissionais e das áreas de responsabilidade de cada colaborador e de todos os órgãos de gestão e com a construção de relações verticais e horizontais entre eles;
• a estrutura de gestão empresarial deve corresponder às funções, deveres, competências e nível de responsabilidade de cada colaborador, uma vez que as violações conduzem a um desequilíbrio no sistema de gestão como um todo;
• a estrutura de gestão empresarial deve estar correlacionada com o ambiente sociocultural em que a empresa opera, ajudar a tomar decisões sobre a centralização ou, inversamente, a divisão de funções de gestão, deveres e nível de responsabilidade, determinando a parcela de independência e a quantidade de controle de diretores e gerentes de topo.

Requisitos básicos para a estrutura organizacional da gestão empresarial

• Otimização. O sistema será reconhecido como ideal se o número de estágios de controle nele for reduzido tanto quanto possível e a conexão mais racional for construída entre eles.
• Eficiência. A velocidade do sistema deve ser tal que durante o tempo que passa desde a tomada de decisão até à sua implementação não ocorram alterações fatais que tornem desnecessária a implementação da decisão.
• Confiabilidade. A estrutura de gestão empresarial deve facilitar a transmissão confiável de informações confiáveis, evitar distorções de ordens de gestão e outras informações transmitidas e garantir a comunicação ininterrupta no sistema de gestão.
• Econômico. A principal tarefa é alcançar o efeito gerencial necessário com custos mínimos para o aparato de suporte. O critério de cálculo pode ser a relação entre os recursos despendidos e o resultado obtido.
• Flexibilidade. A capacidade de mudar sob a influência do meio ambiente.
• Sustentabilidade. As propriedades e elementos básicos do sistema de gestão devem permanecer inalterados, independentemente de influências externas.

Principais tipos de estruturas de gestão empresarial

Apesar de as organizações comerciais e os seus tipos de atividades serem muito diversos, o número de tipos básicos de estruturas organizacionais de gestão empresarial utilizados na prática é muito limitado. As pequenas e médias empresas costumam usar tipos funcionais lineares de estruturas organizacionais em seu trabalho. E empresas grandes e internacionais dão preferência a modelos divisionais e de produtos para sistemas de gestão predial.

1. Linear

A estrutura linear da gestão empresarial pressupõe que o chefe supervisione seus subordinados em todos os tipos de suas atividades. Baseia-se no princípio da unidade na emissão de instruções, segundo o qual apenas uma autoridade superior pode dar ordens. Graças a este princípio, a unidade de gestão é mantida. Essa estrutura surge como resultado da construção do aparato de gestão a partir de departamentos mutuamente subordinados na forma de uma escada hierarquicamente organizada. Cada subordinado recebe um líder e o líder recebe vários subordinados. Os dois chefes não devem interagir diretamente entre si, devem fazê-lo através de uma única autoridade superior. Essa estrutura costuma ser chamada de linha única.

As vantagens incluem:

• simplicidade de estrutura;
• delimitação inequívoca de tarefas, competências, áreas de responsabilidade;
• rigidez de gestão dos órgãos de administração;
• eficiência e precisão das decisões de gestão.

Imperfeições:

• relações difíceis entre departamentos;
• centralização do poder na gestão de topo;
• aumento da carga de trabalho nos níveis médios de gestão.

A estrutura linear de gestão empresarial é preferida pelas pequenas e médias empresas. média empresa, que realiza processos produtivos simples na ausência de vínculos de cooperação entre empresas.

2. Estrutura organizacional da linha-sede

Assim que uma empresa começa a crescer, geralmente a estrutura linear se transforma em uma estrutura linha-sede. É semelhante ao anterior, exceto que o controle está concentrado na sede. São constituídos por um grupo de colaboradores que não gerem diretamente os executores, mas aconselham e preparam as decisões de gestão.

Gerenciando uma empresa como a Uber

Com a matéria da revista eletrônica “Diretor Comercial”, você aprenderá o que um gestor deve mudar no trabalho da empresa para não desenvolver sua empresa de acordo com as tendências modernas e como conseguir a coerência do Uber em sua empresa.

3. Funcional

A estrutura organizacional funcional implica uma estreita relação entre a gestão administrativa e funcional. O sistema baseia-se na criação de unidades especializadas para desempenhar funções em diferentes níveis de gestão. Tais funções podem incluir produção, vendas, publicidade, análise, etc. Nesta situação, a liderança diretiva pode ajudar a conectar hierarquicamente os níveis inferiores do sistema de gestão com os superiores. As encomendas e outras informações são transmitidas de formas que dependem da finalidade pretendida.

A estrutura funcional da gestão empresarial ajuda a estabelecer processos de rotina repetíveis que não requerem soluções rápidas. Os departamentos funcionais costumam incluir especialistas altamente qualificados que realizam trabalhos específicos em função dos objetivos traçados.

As vantagens de tal estrutura são:

• redução do número de links para coordenação de decisões;
• redução de funções duplicadas;
• fortalecer as conexões verticais e fortalecer o controle sobre o trabalho dos departamentos inferiores;
• funcionários altamente qualificados que executam tarefas específicas.

Imperfeições:

• distribuição pouco clara de responsabilidades;
• dificuldade de interação;
• duração da tomada de decisão;
• conflitos por divergências com diretrizes decorrentes do fato de cada chefe funcional dar prioridade aos seus próprios assuntos;
• violação do princípio da unidade de comando, dificuldade de cooperação.

4. Linear-funcional

A estrutura linear-funcional da gestão empresarial implica uma hierarquia escalonada, na qual os diretores de linha administram de forma unificada e os órgãos de gestão funcional os auxiliam nisso. Os diretores de linha, que estão em níveis inferiores, não estão administrativamente subordinados aos diretores funcionais em níveis de gestão superiores.

A estrutura linear-funcional baseia-se no princípio de alinhamento “mina”, bem como na divisão do pessoal de gestão em subsistemas funcionais.

Em cada subsistema forma-se uma “hierarquia” de serviços (“meu”) que permeia toda a empresa. Os resultados do trabalho de qualquer serviço do aparelho de gestão são avaliados de acordo com indicadores que demonstram o grau de implementação das metas e objetivos definidos.

A estrutura linear-funcional de gestão empresarial tem sido usada há muitos anos. A prática da sua aplicação tem comprovado que é mais eficaz nos casos em que o aparelho de gestão necessita de controlar um grande número de procedimentos e operações rotineiras e repetitivas, enquanto as funções e tarefas de gestão permanecem sempre as mesmas. Um sistema de comunicação rígido ajuda a garantir o funcionamento coordenado e correto de todos os subsistemas e da empresa como um todo. No entanto, a estrutura funcional linear tem uma série de deficiências. Em primeiro lugar, incluem a impossibilidade de introduzir novos produtos do progresso técnico devido à insensibilidade do sistema às mudanças; a ossificação do sistema construído entre executores e gestores, que são obrigados a cumprir rigorosamente todas as regras e exigências; procedimento lento de troca de informações devido a um grande número de aprovações verticais e horizontais; quase total falta de progresso nas decisões de gestão.

A estrutura linear-funcional da gestão empresarial é muitas vezes também chamada de estrutura de sede, uma vez que vários gestores do mesmo nível estão incluídos na sede da gestão de linha.

5. Divisional

As divisões são formadas em um determinado ramo de atividade ou em um determinado território. Com tal sistema de gestão, o papel fundamental não é desempenhado pelos chefes de gabinete (ou subsistemas funcionais), mas pelos gestores dos departamentos de produção. As empresas são estruturadas por departamentos com base nos seguintes critérios: tipo de produtos produzidos ou serviços prestados (divisão de produtos); o tipo de clientes em que as divisões estão focadas (divisão de consumo); o território servido pelo departamento (divisão territorial ou regional). Este método de separação permite uma relação estreita entre os consumidores e o mercado, o que acelera significativamente a resposta da empresa aos ajustes feitos pelo ambiente externo.

De acordo com a prática mundial, a utilização de um método divisionário na estrutura de gestão de uma empresa e dos seus departamentos torna o sistema linear-funcional, mas ao mesmo tempo mais hierárquico, com uma gestão vertical reforçada. Isso permite reduzir significativamente a carga sobre a gestão e concentrar sua atenção no planejamento estratégico. Ao mesmo tempo, os departamentos independentes em termos operacionais e económicos tornam-se “centros de lucro” únicos graças à liberdade que lhes é dada para aumentar a eficiência do seu trabalho.

Em geral, tal estrutura de gestão empresarial pode ser considerada bastante complexa devido aos diversos níveis intermediários de gestão que são criados para coordenar as atividades de diferentes departamentos. Muitas funções de gestão são duplicadas em diferentes níveis, o que acaba por levar ao aumento dos custos de manutenção do pessoal de gestão.

6. Matriz

A estrutura matricial da gestão empresarial é caracterizada pela possibilidade de dupla liderança - um mesmo executivo pode ter vários chefes ao mesmo tempo (por exemplo, linear e de programa, ou o chefe de departamento).

Tal organização é às vezes chamada de organização “reticulada”, uma vez que se baseia no princípio da dupla subordinação dos executores. Com esse sistema, os executores reportam-se não apenas ao chefe do departamento ou programa de linha em que trabalham, mas também ao chefe do grupo temporário, que também tem certos poderes e sua própria parcela de responsabilidade pelo tempo, qualidade e recursos . Os gerentes de projeto trabalham com dois grupos de subordinados ao mesmo tempo: com membros da equipe do projeto e com outros funcionários de departamentos funcionais que se reportam a eles temporariamente e em uma gama limitada de questões (ao mesmo tempo, eles continuam a se reportar aos chefes imediatos de departamentos, ou seja, departamentos e serviços).

As estruturas matriciais não são implementadas em toda a empresa, mas apenas em parte dela. O sucesso da implementação dependerá da medida em que os gestores de projecto cumprem os padrões profissionais dos gestores e da sua capacidade de actuar como líderes de equipa de projecto. A escala de utilização de estruturas matriciais nas empresas é muito significativa, o que indica sua alta eficiência. Contudo, o sistema de subordinação dupla e por vezes múltipla cria por vezes problemas de gestão.

Este esquema foi frequentemente utilizado na gestão de I&D e ainda hoje é utilizado em empresas que operam em muitas áreas. Ele substitui a estrutura funcional linear da gestão empresarial.

7. Multidimensional

O sistema multidimensional combina as características de diversas estruturas em diferentes níveis de gestão. Assim, uma estrutura divisional pode ser utilizada em toda a empresa, e uma estrutura linear-funcional ou matricial pode ser utilizada em filiais individuais. As formas organizacionais multidimensionais implicam a introdução de dois (matriz) ou vários critérios (tensor) para distribuição de tarefas.

Uma estrutura organizacional multidimensional ajuda a aumentar a flexibilidade e a capacidade de uma empresa responder às mudanças nas condições internas e externas. Isto é conseguido através da atribuição clara de tarefas a departamentos cuja viabilidade depende da sua capacidade de produzir bens ou serviços procurados a preços competitivos. Esta estrutura cria um mercado dentro de uma empresa, independentemente de ser privada ou pública, comercial ou sem fins lucrativos. A estrutura multidimensional aumenta a capacidade de resposta às necessidades dos clientes internos e externos. Como as divisões da estrutura “multidimensional” permanecem independentes umas das outras, elas podem ser expandidas, contraídas, eliminadas ou ajustadas de outra forma. Os indicadores de desempenho de cada departamento independem de indicadores semelhantes de outros departamentos, o que facilita o controle de suas atividades. Até o trabalho do órgão executivo pode ser avaliado de forma autónoma em todos os aspectos da actividade.

A estrutura multidimensional da gestão empresarial é caracterizada pela ausência de deficiências significativas. Talvez a principal delas seja que tal organização estrutural não pode proporcionar atividades significativas e interessantes para os funcionários de nível inferior, mas facilita a introdução de novas ideias e tecnologias que contribuem para o seu desenvolvimento e melhoria.

A introdução de uma estrutura de gestão empresarial multidimensional não é a única forma de aumentar a flexibilidade da empresa e a sua capacidade de fazer ajustamentos sob a influência de circunstâncias externas. No entanto, a exploração cuidadosa deste tipo de organização permite “maior flexibilidade” nas ideias sobre as capacidades da empresa. É este fator que contribui para o surgimento de novas e melhores estruturas organizacionais.

Fatores dos quais depende a estrutura organizacional da gestão empresarial

A forma como a estrutura de gestão empresarial é construída é influenciada por linha inteira fatores que diferem em sua natureza e tipo de impacto no sistema. Ao construir uma estrutura de gestão, é importante levar em consideração todos os parâmetros.

Tais fatores podem influenciar a estrutura direta ou indiretamente. Além disso, eles podem determinar de forma independente a estrutura de gestão e ser determinados por ela. Também se dividem naqueles relacionados ao sujeito ou objeto da gestão, em “externos” e “internos”.

As demandas do mercado e as tarefas de gestão impactam diretamente a estrutura organizacional. A este respeito, uma abordagem direcionada para a formação de tal sistema é de grande importância. Os objetivos que a empresa persegue determinarão quais elementos estruturais de gestão nela serão destacados. Cada um deles deve ser responsável por atingir um objetivo específico. Se o objetivo é aumentar a escala de produção, o progresso científico e tecnológico deve ser introduzido em ritmo acelerado, a esfera socioeconómica e a segurança ambiental devem ser desenvolvidas. Assim, para atingir estes objetivos, é necessário reforçar e alocar organizacionalmente determinados departamentos estruturais.

No decorrer da construção de uma estrutura de gestão empresarial, um papel importante é desempenhado pela correta divisão horizontal do trabalho dos colaboradores, ou seja, a definição das metas e objetivos de cada unidade estrutural. Outro componente importante é a distribuição vertical das atividades. Os gestores de topo da empresa devem decidir com firmeza qual o elemento da estrutura hierárquica que deverá ser responsável pela tomada de decisões estratégicas. Este fator determinará a forma da estrutura organizacional e a eficácia das decisões de gestão.

A introdução de vários métodos económicos e o aumento da independência económica implicam a redução do número de níveis de gestão, a eliminação de alguns e o surgimento de outras unidades estruturais (por exemplo, serviços de marketing).

Os principais fatores que influenciam a estrutura organizacional são as funções de gestão, sua composição, escala e conteúdo. Se as funções de gestão se desenvolverem, a estrutura organizacional como um todo cresce. É também influenciado pelo volume e complexidade dos processos de produção, pelo tipo de produção, pela natureza dos produtos fabricados e pelas tecnologias utilizadas; a natureza do progresso científico e tecnológico e os métodos de sua implementação (taxa de renovação de produtos e tecnologias, integração descobertas científicas etc.); grau de concentração, especialização e cooperação produtiva; tamanho e localização territorial do empreendimento.

Além dos fatores que afetam diretamente a estrutura organizacional, vale destacar outros que a afetam indiretamente. Isso inclui pessoal, equipamentos, tecnologias de gerenciamento e organização do trabalho. Embora estes factores influenciem o sistema, no seu conjunto são eles próprios determinados por ele. Assim, o pessoal de gestão esclarece, ajusta a estrutura e ajuda a distribuir funções entre departamentos e funcionários. Mas são apenas corretivos, porque basicamente é a estrutura de gestão que determina o quadro de pessoal e o cronograma, bem como os requisitos de qualificação dos funcionários.

As novas tecnologias de TI têm um sério impacto na estrutura de gestão empresarial. Eles levam ao surgimento de novos departamentos (serviços de informação) e à redução do número de funcionários em outros departamentos (por exemplo, contadores). Contudo, este factor não é considerado decisivo, uma vez que a introdução de novas tecnologias ocorre no formato dos sistemas existentes.

A estrutura organizacional é considerada a mais racional se combinar de forma otimizada fatores de gestão internos e externos. As conexões internas devem prevalecer sobre as externas, caso contrário estas afetarão negativamente a estabilidade da empresa.

O principal fator que influencia a formação da estrutura organizacional de gestão empresarial é o padrão de controlabilidade. Disso depende o número de funcionários do quadro de pessoal do departamento e o número dos próprios departamentos da empresa.

Opinião de um 'expert

Três princípios para construir uma estrutura organizacional

Andrey Soolatte,

Diretor Geral do BPM Consulting Group, Moscou

Os planos estratégicos da empresa devem incluir a implementação de tarefas específicas com objetivos específicos e dentro de prazos rigorosos. Levando-os em consideração, você pode calcular quantos recursos de qual tipo são necessários. Nesse caso, você precisa seguir um dos três princípios de criação ou otimização da estrutura organizacional.

Princípio 1. Divisões e cargos são formados com base em processos-chave para a empresa, interligados. Qualquer departamento deve realizar processos específicos ou participar em projetos transversais. Para aplicar esse princípio é necessário analisar o modelo de negócio da empresa, determinar as principais cadeias produtivas e descrever as atividades de cada divisão dentro desses processos.

Princípio 2. As funções e competências dos gestores são distribuídas de forma que sejam responsáveis ​​​​pelos resultados de todos os processos e projetos inter-relacionados como um todo, e não por partes. Assim, os processos e projetos em que estão envolvidos vários departamentos devem ser controlados por um chefe específico (ou órgão de gestão colegiada), a quem são atribuídas as autoridades e os recursos necessários (incluindo financeiros). Esta abordagem normalmente permite reduzir o tempo de implementação de processos e projetos, aumentar o custo dos produtos fabricados, eliminar possíveis perdas que resultam da inconsistência no trabalho dos participantes, bem como da luta entre eles por esferas de influência e recursos.

Princípio 3. A composição e número de departamentos devem corresponder aos objetivos da empresa por um período de tempo específico e leve em consideração a quantidade de recursos. A estrutura organizacional e o quadro de pessoal das empresas são praticamente independentes das suas metas e objetivos estratégicos. Se a situação do mercado mudar inesperadamente, a estrutura organizacional e o pessoal existente tornam-se um lastro para a empresa. Ao mesmo tempo, decisões difíceis de gestão relativas a reduções de pessoal reduzem o grau de lealdade dos funcionários. Portanto, assim que forem determinadas as metas e objetivos para um determinado período, deverá ser alterada a composição e o número de departamentos, bem como a redistribuição de funcionários valiosos em cargos importantes.

Quais são as etapas de desenvolvimento de uma estrutura de gestão empresarial?

A estrutura organizacional da gestão empresarial, independentemente do tipo e escala de sua atuação, é construída em três etapas.

Estágio 1. Preliminares

Nesse período, é determinado o tamanho da estrutura organizacional e fica claro quantos funcionários participarão dos trabalhos do empreendimento. Para determinar a escala da estrutura organizacional, você precisa redigir um plano de negócios claro e descobrir as seguintes informações:

• tipos de produtos vendidos ou serviços prestados (de acordo com o plano de negócios);
• volumes de vendas projetados, capacidade de consumo do mercado de vendas da empresa (dependendo de como se planeja realizar o comércio: atacado, varejo, pedidos individuais);
• o valor do investimento dos proprietários do empreendimento em sua infraestrutura de escritórios e produção;
• custos salariais projetados dos funcionários;
• lucro projetado.

Etapa 2. Formação de centros de responsabilidade

Nesta fase já deve estar desenvolvido plano de negócios detalhado empresas, foram criadas infra-estruturas (adquiridas ou alugadas), foi determinado o número de pessoal na estrutura organizacional, foi calculado o limite das despesas salariais e os volumes estimados de produção e vendas e foi efectuada uma análise de mercado. Isso significa que é possível identificar os principais grupos de processos de negócio e formar centros de responsabilidade na estrutura organizacional. Nesta fase, são determinados a responsabilidade e o número de departamentos, o nível ideal de estrutura organizacional e o número ideal de pessoal de gestão necessário para coordenar e controlar o trabalho e os resultados do desempenho.

Além disso, é necessário distribuir áreas de responsabilidade. Qualquer empresa (exceto organizações de caridade) deve ter uma atividade primária que crie riqueza e gere lucro. Pode ser a produção de bens, prestação de serviços, comércio atacadista, pesquisa, aluguel, etc. A atividade principal inclui a condução de processos de negócios.

Etapa 3. Formação de um sistema de coordenação, controle e reporte

Você deve abordar esta etapa com departamentos já formados, gestores identificados, fluxos identificados de matérias-primas, materiais, produtos finalizados, recursos financeiros, informação, etc. Quando tudo isto funciona e gera receitas, o único problema é criar um sistema eficaz de informação, coordenação e controlo. Não pode ser criado de uma só vez. Para que o sistema produza bons resultados, é necessário experimentar vários tipos de contabilidade, relatórios e controle, e então escolher o melhor.

4 critérios pelos quais é realizada a análise da estrutura de gestão empresarial

A estrutura organizacional de gestão empresarial é considerada ótima se ajuda a atingir os objetivos traçados e a resolver os problemas necessários (produção de bens, prestação de serviços, venda de produtos, etc.) com os efeitos desejados (no prazo, na quantidade necessária, etc. .). É óbvio que qualquer empreendimento possui características únicas, portanto os processos produtivos e de negócios, bem como a construção de uma estrutura organizacional, exigem abordagem individual. Ao mesmo tempo, existem critérios universais que permitem analisar a estrutura organizacional e obter os resultados mais positivos.

Critério 1. Número ideal de funcionários subordinados

As capacidades humanas não são ilimitadas, portanto o número de trabalhadores subordinados que um chefe pode gerir deve ser estritamente limitado. Esse número varia dependendo do que a empresa faz, qual é a experiência do patrão, quão otimizado é o trabalho e quais são as especificidades dos bens produzidos. Na maioria das vezes, há de cinco a nove subordinados por chefe - essa proporção é considerada ideal.

Critério 2. Homogeneidade da estrutura organizacional

A estrutura organizacional ideal de uma empresa deve se assemelhar a uma pirâmide, com os funcionários subordinados na base e o diretor da empresa no topo. Quanto mais trabalhadores houver na base, mais elos intermediários se formarão entre o diretor e os intérpretes. Além disso, numa estrutura organizacional de gestão empresarial que funcione bem, o número de elos intermediários corresponde entre si em todos os departamentos da empresa.

Um certo grau de heterogeneidade é perfeitamente possível, mas não se deve permitir que as estruturas dos departamentos sejam radicalmente diferentes umas das outras. Esta estrutura organizacional não corresponde ao modelo de gestão ideal em termos de transparência.

Critério 3. Transferência de responsabilidades de trabalho

Muitas vezes há situações em que existem cargos na estrutura organizacional que se duplicam. Por exemplo, muitas vezes os funcionários de nível inferior duplicam as funções de controlo e gestão dos gestores de nível superior, sem terem quaisquer responsabilidades adicionais. Caso existam tais cargos na estrutura da sua empresa, recomenda-se reduzi-los com urgência ou atribuir-lhes uma área de responsabilidade adicional.

Critério 4. Redundância de pessoal de gestão

A principal tarefa dos subordinados é realizar processos produtivos que tragam lucro para a empresa. Mas a principal função dos gestores é analisar, controlar e gerenciar esses colaboradores. Assim, qualquer empresa deve se esforçar para manter exatamente o número de gestores que lhe permita gerenciar com eficácia os processos produtivos. Numa estrutura organizacional que funcione bem, o número de gestores não deve ultrapassar 30% do quadro total da empresa.

Como é avaliada a eficácia de uma estrutura de gestão empresarial?

Uma das etapas mais importantes na criação de projetos e planos é avaliar sua eficácia. Permite saber a eficácia da estrutura organizacional existente, se os projetos ou atividades planejadas em desenvolvimento terão sucesso. A avaliação é realizada de forma a selecionar as opções mais racionais para a estrutura organizacional, bem como métodos para a sua melhoria. A eficácia da estrutura organizacional de gestão empresarial deve ser avaliada na fase de concepção, análise dos sistemas de gestão das organizações existentes, planeamento e implementação de medidas de melhoria da estrutura.

A eficácia das diversas estruturas organizacionais é avaliada através da possibilidade de cumprimento mais completo e sustentável dos objetivos especificados com custos reduzidos para o funcionamento da estrutura organizacional. O critério para a eficácia das medidas de melhoria da estrutura organizacional é a possibilidade de cumprimento mais completo e estável dos objetivos traçados ou redução dos custos de gestão. O efeito da implementação das medidas deve exceder os custos de produção dentro do período padrão.

Os indicadores utilizados para avaliar a eficácia do aparelho de gestão e da sua estrutura organizacional podem ser divididos em três grupos inter-relacionados.

1. Indicadores que caracterizam a eficácia do sistema de gestão, expressos nos resultados finais dos trabalhos da empresa e nos custos de gestão. Ao avaliar a eficiência com base em indicadores que caracterizam os resultados finais das atividades de uma organização, aumento no volume de produção e lucros, redução de custos, economia em investimentos de capital, qualidade do produto, momento de introdução de novos equipamentos, etc. considerado como um efeito causado pelo funcionamento ou desenvolvimento de um sistema de gestão.
2. Indicadores que caracterizam o conteúdo e a organização dos processos de gestão, incluindo os resultados imediatos e os custos do trabalho de gestão. Os custos de gestão levam em consideração os custos atuais de manutenção do dispositivo, operação meios técnicos, manutenção de edifícios e instalações, treinamento e reciclagem de pessoal, bem como despesas únicas para pesquisa e trabalho de design no domínio da criação e melhoria de sistemas de controlo, para aquisição de equipamentos informáticos e outros meios técnicos utilizados na gestão, custos de construção.

Na avaliação da eficácia do processo de gestão, são utilizados indicadores que podem ser avaliados tanto quantitativa como qualitativamente. Adquirem caráter normativo e podem ser utilizados como critério de eficiência e limitações quando a estrutura organizacional é alterada no sentido de melhorar um ou um grupo de indicadores de desempenho sem alterar os demais. As características normativas do aparelho de gestão incluem produtividade, eficiência, adaptabilidade, flexibilidade, eficiência e confiabilidade.

1. Indicadores que caracterizam a racionalidade da estrutura organizacional e o seu nível técnico e organizacional, que podem ser utilizados como normativos na análise da eficácia das opções desenhadas para estruturas organizacionais. Estes incluem o nível do sistema de gestão, o nível de centralização das funções de gestão, os padrões de controlabilidade aceitos, o equilíbrio na distribuição de direitos e responsabilidades, o nível de especialização e isolamento funcional dos subsistemas, etc.

Para avaliar a eficácia das decisões de gestão, é necessário determinar até que ponto o sistema de gestão e a sua estrutura organizacional correspondem ao objeto de gestão. É sobre no equilíbrio das funções e objetivos de gestão, na integralidade e integridade substantivas dos processos de gestão, na conformidade do pessoal com o volume e complexidade do trabalho, na integralidade da garantia da produção e processos tecnológicos informação necessária, disponibilização de meios tecnológicos processos de gestão, tendo em conta a sua amplitude, capacidade e rapidez. Condições importantes que devem ser observadas na formação de um sistema de indicadores para avaliação da eficácia da estrutura organizacional são garantir a correspondência estrutural-hierárquica dos indicadores ao sistema de objetivos organizacionais, a capacidade de refletir adequadamente o dinamismo dos processos gerenciados, equilíbrio e consistência de indicadores.

Como é possível melhorar a estrutura de gestão empresarial

Os fatores mais significativos na melhoria da estrutura organizacional da gestão empresarial são o volume de atividade, o grau de sua diversidade, a localização da produção, as tecnologias utilizadas, a atitude dos gestores e funcionários em relação à empresa, as mudanças no ambiente externo, e as estratégias implementadas na empresa. Todo tipo de estrutura organizacional se manifesta dependendo das condições em que uma entidade econômica opera.

A estrutura organizacional da gestão empresarial é melhorada através das seguintes etapas.

1. Diagnóstico– nesta fase, é examinada a estrutura de gestão existente, são identificados os seus estrangulamentos e problemas, são analisadas a estrutura organizacional, o quadro de pessoal, os regulamentos dos departamentos, as descrições de cargos e outros documentos regulamentares. Ainda neste período, é realizada uma avaliação de pessoal e determinada a adequação dos colaboradores aos seus cargos.
2. A condição está sendo estudada estrutura organizacional de gestão com base na comparação de indicadores reais com valores padrão e planejados. Tal análise ajuda a identificar deficiências no sistema de gestão. Nesta fase, são utilizados o método especialista e o método de estruturação de objetivos. Agrupamento atividades de gestão de acordo com determinadas categorias permite concentrar as atividades dos departamentos na resolução de problemas específicos de produção.
3. Desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional– elaboração de plano de ajustes e lista de documentos que regulamentam a obra. Nesta fase, deverá ser aplicado um método comparativo, que envolve a utilização de elementos do mecanismo de gestão que já se comprovaram na prática em empresas semelhantes com volumes e tipos de produção semelhantes, etc. de modelos de gestão padrão, padrões de controlabilidade e uma lista de funções de gestão, diversas fórmulas de cálculo que permitem calcular os padrões para o quadro de gestores. Dada a diversidade significativa de estruturas organizacionais e métodos de contagem de pessoal, bem como a falta de especialistas qualificados, esta abordagem é progressiva. Ao mesmo tempo, centra-se na composição média das funções de gestão e impõe sérias restrições à escolha das estruturas organizacionais.
4. Realizando mudanças organizacionais– eliminar mal-entendidos por parte dos funcionários, treiná-los para agir em condições alteradas, redação atualizada descrições de emprego, análise da eficácia dos ajustes (quão bem os custos correspondem à tarefa). Nesta fase, o método de criação de modelos é bastante aplicável. Baseia-se na utilização de modelos claros e formalizados do objeto e do sistema de gestão. Este método envolve isolar processos de produção determinados pontos - locais que requerem intervenção da gestão. Em seguida, são esclarecidas a natureza e a frequência dessa intervenção, a composição e o volume da informação, os equipamentos técnicos e demais componentes do processo de gestão. Aliás, esses processos são desenvolvidos com base em requisitos regulatórios. Com base nas características desenvolvidas, são estabelecidos o número de colaboradores, a sua subordinação no processo de atividades de gestão e a composição dos departamentos do aparelho de gestão.

Informações sobre o especialista

Andrey Soolatte, Diretor Geral do BPM Consulting Group, Moscou. Andrey Soolatte ocupou diversos cargos na MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, participou do desenvolvimento e implementação de mais de 70 projetos de mudança organizacional, inclusive para a United Aircraft Corporation (UAC), empresas "Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. “Grupo de Consultoria BPM”. Ramo de atuação: análise e otimização de processos de negócio, desenho e otimização de estrutura organizacional.

AGÊNCIA FEDERAL DE EDUCAÇÃO

Instituição educacional estadual

Educação profissional superior

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Departamento de Finanças

TESTE

sobre o tema: Estrutura de gestão organizacional

na disciplina Gestão

Executor

aluno do grupo C81 N.A. Vokhmianina

Supervisor

Ph.D., Professor G.F. Checheta

Blagoveschensk 2009

Introdução

2. Estrutura de gestão organizacional usando o exemplo do AKS OJSC

2.1 Características do empreendimento

2.2 Estrutura de gestão do JSC AKS

Conclusão

Bibliografia

Formulários

Introdução

As organizações criam estruturas para garantir a coordenação e o controle das atividades de seus departamentos e funcionários. As estruturas organizacionais diferem umas das outras em termos de complexidade (ou seja, o grau em que as atividades são divididas em várias funções), formalização (ou seja, o grau em que são utilizadas regras e procedimentos pré-estabelecidos), a proporção de centralização e descentralização (ou seja, os níveis em quais soluções de gestão).

As relações estruturais nas organizações são foco de atenção de muitos pesquisadores e gestores. Para atingir eficazmente os objetivos, é necessário compreender a estrutura de trabalho, os departamentos e as unidades funcionais. A organização do trabalho e das pessoas influencia muito o comportamento dos trabalhadores. As relações estruturais e comportamentais, por sua vez, ajudam a estabelecer metas organizacionais e influenciam as atitudes e o comportamento dos funcionários. A abordagem estrutural é utilizada nas organizações para fornecer os elementos básicos da atividade e as relações entre eles. Envolve o uso da divisão do trabalho, amplitude de controle, descentralização e departamentalização. A estrutura de uma organização são as relações fixas que existem entre os departamentos e os funcionários da organização. Pode ser entendido como um padrão estabelecido de interação e coordenação elementos tecnológicos e pessoal. O diagrama de qualquer organização mostra a composição de departamentos, setores e demais unidades lineares e funcionais. Porém, não leva em consideração fatores como o comportamento humano, que influenciam a ordem de interação e sua coordenação.

O objetivo da prova é considerar os aspectos teóricos do estudo da estrutura de gestão de uma organização, determinar as vantagens e desvantagens de cada estrutura, dar um exemplo da prática (o objeto de estudo é a atual organização do JSC AKS).

1. O conceito de estrutura de gestão da organização. Tipos de estruturas organizacionais

As funções de gestão das atividades de uma empresa são executadas por divisões do aparelho de gestão e por trabalhadores individuais, que ao mesmo tempo estabelecem relações económicas, organizacionais, sociais, psicológicas e outras entre si. As relações organizacionais que se desenvolvem entre departamentos e funcionários do aparelho de gestão da empresa determinam a sua estrutura organizacional.

Sob estrutura de gestão da organização refere-se à composição (lista) dos departamentos, serviços e unidades do aparelho de gestão, à sua organização sistémica, à natureza da subordinação e responsabilização entre si e ao órgão máximo de administração da empresa, bem como a um conjunto de coordenação e informação links, a ordem de distribuição das funções de gestão entre vários níveis e divisões da hierarquia de gestão.

A base para a construção de uma estrutura organizacional de gestão empresarial é a estrutura organizacional de produção.

A variedade de conexões funcionais e possíveis formas de sua distribuição entre departamentos e funcionários determina a variedade de tipos possíveis de estruturas organizacionais de gestão da produção. Todos esses tipos se resumem principalmente a quatro tipos de estruturas organizacionais: linear, funcional, divisional e adaptativa.

Estrutura organizacional linear (Apêndice A). A estrutura linear caracteriza-se pelo facto de à frente de cada divisão existir um gestor que concentra nas suas mãos todas as funções de gestão e exerce a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados. Suas decisões, transmitidas ao longo da cadeia “de cima para baixo”, são obrigatórias para implementação pelos níveis inferiores. Ele, por sua vez, está subordinado a um gestor superior.

Com base nisso, é criada uma hierarquia de gestores de um determinado sistema de gestão (por exemplo, um capataz de obra, um gerente de oficina, um diretor de empresa), ou seja, É implementado o princípio da unidade de comando, que pressupõe que os subordinados cumpram as ordens de um líder. O órgão de administração superior não tem o direito de dar ordens a quaisquer executores, ignorando o seu superior imediato.

Uma estrutura de gestão linear é utilizada, em regra, pelas pequenas e médias empresas que se dedicam à produção simples, na ausência de amplos laços de cooperação entre as empresas.

Vantagens de uma estrutura linear:

1. um sistema claro de conexões mútuas entre funções e departamentos;

2. um sistema claro de unidade de comando - um líder concentra em suas mãos a gestão de todo o conjunto de processos que têm um objetivo comum;

3. responsabilidade claramente expressa;

4. resposta rápida das unidades executivas às instruções diretas dos superiores.

Desvantagens de uma estrutura linear:

1. falta de vínculos que tratem de questões de planejamento estratégico;

2. tendência à burocracia e à transferência de responsabilidades na resolução de problemas que requerem a participação de vários departamentos;

3. baixa flexibilidade e adaptabilidade a situações de mudança;

4. os critérios de eficiência e qualidade do trabalho dos departamentos e da empresa como um todo são diferentes;

5. a tendência para formalizar a avaliação da eficácia e qualidade do trabalho dos departamentos conduz normalmente ao surgimento de um ambiente de medo e desunião;

6. um grande número de níveis de gestão entre os trabalhadores que produzem produtos e o tomador de decisão;

7. sobrecarga dos gestores de alto nível;

8. aumento da dependência do desempenho da organização nas qualificações e qualidades pessoais e empresariais dos gestores seniores.

Conclusão: em condições modernas as desvantagens da estrutura superam suas vantagens. Esta estrutura é pouco compatível com a estratégia moderna de qualidade.

Estrutura funcional baseia-se na criação de divisões para desempenhar determinadas funções em todos os níveis de gestão (investigação, produção, vendas, marketing, etc.). Aqui, com a ajuda da liderança directiva, os níveis inferiores de gestão podem ser hierarquicamente ligados a vários níveis superiores de gestão. Essa estrutura organizacional é chamada de multilinha.

A estrutura funcional da gestão da produção visa realizar tarefas rotineiras constantemente recorrentes que não exigem pronta tomada de decisão. Os serviços funcionais geralmente incluem especialistas altamente qualificados que realizam tipos específicos de atividades dependendo das tarefas que lhes são atribuídas.

As vantagens de tal estrutura incluem:

1. redução dos vínculos de coordenação

2. redução da duplicação de trabalho;

3. fortalecimento das conexões verticais e fortalecimento do controle sobre as atividades dos níveis inferiores;

4. alta competência de especialistas responsáveis ​​pelo desempenho de funções específicas.

Desvantagens:

1. distribuição ambígua de responsabilidades;

2. comunicação difícil;

3. Processo de tomada de decisão moroso;

4. o surgimento de conflitos por desacordo com as diretrizes, uma vez que cada gestor funcional coloca as suas questões em primeiro lugar.

Nesta estrutura, o princípio da unidade de comando é violado e a transferência de informações é difícil.

Estrutura funcional linear (Apêndice B) - passo hierárquico.

Segundo ele, os gerentes de linha são os únicos comandantes e são auxiliados por órgãos funcionais. Os gestores diretos nos níveis inferiores não estão administrativamente subordinados aos gestores funcionais nos níveis superiores de gestão. A base da estrutura linear-funcional é o princípio de construção da “mina” e a especialização do pessoal de gestão de acordo com os subsistemas funcionais da organização.

Para cada subsistema, forma-se uma “hierarquia” de serviços (“meu”), permeando toda a organização de cima para baixo. Os resultados do trabalho de qualquer serviço do aparelho de gestão são avaliados por indicadores que caracterizam a concretização das suas metas e objetivos.

Muitos anos de experiência na utilização de estruturas de gestão linear-funcionais demonstraram que estas são mais eficazes quando o aparelho de gestão tem de executar muitos procedimentos e operações rotineiras e frequentemente repetidas, com estabilidade comparativa de tarefas e funções de gestão: através de um sistema rígido de ligações, o é assegurado o funcionamento claro de cada subsistema e da organização como um todo. Ao mesmo tempo, surgiram deficiências significativas, entre as quais se destacam principalmente as seguintes:

1. imunidade às mudanças, especialmente sob a influência do progresso científico, técnico e tecnológico;

2. ossificação do sistema de relações entre os elos e funcionários do aparelho de gestão, obrigados a seguir rigorosamente as normas e procedimentos;

3. transferência e processamento lento de informações devido a muitas coordenações (verticais e horizontais);

4. desaceleração no andamento das decisões de gestão.

Às vezes, esse sistema é chamado de sistema de sede, uma vez que os gerentes funcionais no nível apropriado constituem a sede do gerente de linha.

Divisional estrutura (Apêndice B) - a forma mais comum de organização de gestão de uma empresa industrial moderna. O seu significado é que as divisões independentes são quase totalmente responsáveis ​​pelo desenvolvimento, produção e comercialização de produtos homogéneos (estrutura de gestão divisional de produtos) ou as divisões independentes são totalmente responsáveis ​​pelos resultados económicos em determinados mercados regionais (estrutura de gestão divisional-regional).

Publicado com permissão de Lanit

"O escritório atinge a perfeição justamente no momento em que a empresa entra em declínio."
12ª lei de Parkinson

Por filosofia de gestão entenderemos mais princípios gerais, com base na qual se constrói a estrutura de gestão da organização e se realizam os processos de gestão. É claro que a filosofia da qualidade e a filosofia de gestão estão interligadas - a filosofia da qualidade define o objetivo e a direção das atividades da organização, a filosofia de gestão determina os meios organizacionais para atingir esse objetivo. Os fundamentos da filosofia de gestão, bem como da filosofia da qualidade, foram estabelecidos por FW Taylor.

Tanto o programa de gestão da qualidade de Deming quanto os princípios da Gestão da Qualidade Total visam, na verdade, mudar a estrutura do sistema de gestão empresarial. Consideremos os principais tipos de estruturas de gestão empresarial do ponto de vista da sua conformidade com as ideias da moderna gestão da qualidade.

O termo "organograma" evoca imediatamente em nossa mente um diagrama de árvore bidimensional que consiste em retângulos e linhas que os conectam. Esses retângulos mostram o trabalho realizado e o escopo das responsabilidades e, portanto, refletem a divisão do trabalho na organização. A posição relativa dos retângulos e as linhas que os conectam mostram o grau de subordinação. As relações discutidas limitam-se a duas dimensões: cima-baixo e transversalmente, uma vez que operamos com o pressuposto limitado de que a estrutura organizacional deve ser representada num diagrama bidimensional desenhado sobre uma superfície plana.

A própria estrutura organizacional não contém nada que nos limite neste aspecto. Além disso, estas restrições à estrutura organizacional têm frequentemente consequências graves e dispendiosas. Aqui estão apenas quatro deles. Em primeiro lugar, entre em partes separadas Em organizações deste tipo, não é a cooperação que surge, mas a competição. Existe uma competição mais forte dentro das organizações do que entre organizações, e esta competição interna assume formas muito menos éticas. Em segundo lugar, a forma habitual de representar a estrutura das organizações complica seriamente a definição das tarefas das unidades individuais e a medição dos correspondentes indicadores de desempenho devido à grande interdependência das unidades assim combinadas. Terceiro, contribui para a criação de organizações que resistem à mudança, especialmente às mudanças na sua estrutura; portanto, degeneram em estruturas burocráticas que não podem ser adaptadas. A maioria dessas organizações aprende de forma extremamente lenta, se é que aprendem. Em quarto lugar, representar a estrutura organizacional na forma de uma árvore bidimensional limita o número e a natureza das soluções possíveis para problemas emergentes. Perante tal limitação, são impossíveis soluções que garantam o desenvolvimento da organização tendo em conta as mudanças técnicas e sociais, cujo ritmo é cada vez mais acelerado. O ambiente atual exige que as organizações não estejam apenas preparadas para quaisquer mudanças, mas também capazes de enfrentá-las. Em outras palavras, é necessário um equilíbrio dinâmico. Obviamente, para alcançar tal equilíbrio, a organização deve ter uma estrutura bastante flexível. (Embora a flexibilidade não garanta a adaptabilidade, é, no entanto, necessário alcançar esta última.)

Construir uma estrutura organizacional flexível ou com quaisquer outras vantagens é uma das tarefas da chamada “arquitetura estrutural”. Utilizando a terminologia adoptada na arquitectura, podemos dizer que este resumo expõe as ideias básicas a partir das quais podem ser desenvolvidas várias opções para resolver o problema da estrutura organizacional sem as restrições associadas à sua representação gráfica.

As desvantagens acima podem e devem ser superadas através da construção de uma estrutura organizacional multidimensional. A estrutura multidimensional implica um princípio democrático de gestão.

Tipo hierárquico de estruturas de gestão

As estruturas de gestão em muitas empresas modernas foram construídas de acordo com os princípios de gestão formulados no início do século XX. A formulação mais completa desses princípios foi dada pelo sociólogo alemão Max Weber (o conceito de burocracia racional):

• o princípio da hierarquia dos níveis de gestão, em que cada nível inferior é controlado por um superior e a ele está subordinado;
• o consequente princípio da correspondência dos poderes e responsabilidades dos dirigentes com o seu lugar na hierarquia;
• o princípio da divisão do trabalho em funções distintas e da especialização dos trabalhadores de acordo com as funções desempenhadas; princípio da formalização e padronização de atividades, garantindo a uniformidade no desempenho das funções dos colaboradores e a coordenação das diversas tarefas;
• o consequente princípio da impessoalidade no desempenho das suas funções pelos colaboradores;
• o princípio da seleção de qualificações, segundo o qual a contratação e o despedimento do trabalho são efetuados em estrita conformidade com os requisitos de qualificação.

Uma estrutura organizacional construída de acordo com esses princípios é chamada de estrutura hierárquica ou burocrática. O tipo mais comum de tal estrutura é linear - funcional (estrutura linear).

Estrutura organizacional linear

A base das estruturas lineares é o chamado princípio “mina” de construção e especialização do processo de gestão de acordo com os subsistemas funcionais da organização (marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, finanças, pessoal, etc.). Para cada subsistema, forma-se uma hierarquia de serviços (“meu”), permeando toda a organização de cima para baixo (ver Fig. 1). Os resultados do trabalho de cada serviço são avaliados por indicadores que caracterizam o cumprimento das suas metas e objetivos. O sistema de motivação e incentivo dos colaboradores é construído nesse sentido. Ao mesmo tempo, o resultado final (a eficiência e a qualidade da organização como um todo) torna-se, por assim dizer, secundário, pois se acredita que todos os serviços, de uma forma ou de outra, trabalham para alcançá-lo.

Figura 1. Estrutura de gestão linear

Vantagens de uma estrutura linear:

• um sistema claro de conexões mútuas entre funções e departamentos;
• um sistema claro de unidade de comando - um líder concentra em suas mãos a gestão de todo o conjunto de processos que têm um objetivo comum;
• responsabilidade clara;
• resposta rápida dos departamentos executivos às instruções diretas dos superiores.

Desvantagens de uma estrutura linear:

• falta de vínculos envolvidos no planejamento estratégico; no trabalho dos gestores em quase todos os níveis, os problemas operacionais (“rotatividade”) dominam os estratégicos;
• tendência à burocracia e transferência de responsabilidades na resolução de problemas que exigem a participação de vários departamentos;
• baixa flexibilidade e adaptabilidade a situações de mudança;
• os critérios de eficácia e qualidade do trabalho dos departamentos e da organização como um todo são diferentes;
• a tendência para formalizar a avaliação da eficácia e qualidade do trabalho dos departamentos conduz geralmente ao surgimento de um clima de medo e desunião;
• um grande número de “níveis de gestão” entre os trabalhadores que produzem produtos e o tomador de decisão;
• sobrecarga dos gestores de alto nível;
• maior dependência do desempenho da organização nas qualificações e qualidades pessoais e empresariais dos gestores seniores.

Conclusão: nas condições modernas, as desvantagens da estrutura superam as suas vantagens. Esta estrutura é pouco compatível com a filosofia moderna de qualidade.

Estrutura organizacional do pessoal de linha

Este tipo de estrutura organizacional é um desenvolvimento da estrutura linear e visa eliminar a sua desvantagem mais importante associada à falta de ligações ao planeamento estratégico. A estrutura de pessoal direto inclui unidades especializadas (sede), que não têm o direito de tomar decisões e gerir quaisquer unidades de nível inferior, mas apenas auxiliar o gestor correspondente no desempenho de determinadas funções, principalmente as funções de planeamento e análise estratégica. Caso contrário, esta estrutura corresponde a linear (Fig. 2).

Figura 2. Estrutura linear de gestão de pessoal

Vantagens da estrutura linear de pessoal:

• elaboração mais profunda das questões estratégicas do que na linear;
• algum alívio para os gestores seniores;
• a capacidade de atrair consultores e especialistas externos;
• Ao atribuir direitos de liderança funcional às unidades da sede, tal estrutura é um bom primeiro passo para estruturas de gestão orgânica mais eficazes.

Desvantagens da estrutura de pessoal de linha:

• distribuição de responsabilidades insuficientemente clara, uma vez que as pessoas que preparam a decisão não participam na sua implementação;
• tendências para uma centralização excessiva da gestão;
• semelhante à estrutura linear, parcialmente enfraquecida.

Conclusão: uma estrutura de pessoal de linha pode ser um bom passo intermediário na transição de uma estrutura linear para uma mais eficiente. A estrutura permite, ainda que dentro de limites limitados, incorporar as ideias da moderna filosofia da qualidade.

Estrutura de gestão divisional

Já no final da década de 20, tornou-se clara a necessidade de novas abordagens à organização da gestão, associadas ao aumento acentuado da dimensão das empresas, à diversificação das suas atividades (versatilidade) e à complicação dos processos tecnológicos num ambiente em mudança dinâmica. . Nesse sentido, começaram a surgir estruturas de gestão divisional, principalmente nas grandes corporações, que passaram a conferir uma certa independência às suas divisões produtivas, deixando a estratégia de desenvolvimento, pesquisa e desenvolvimento, políticas financeiras e de investimento, etc. Neste tipo de estrutura procurou-se combinar a coordenação e controlo centralizado das actividades com a gestão descentralizada. O pico de implementação de estruturas de gestão divisionais ocorreu nas décadas de 60 e 70 (Fig. 3).

Figura 3. Estrutura de gestão divisional

As figuras-chave na gestão das organizações com estrutura divisional já não são os chefes dos departamentos funcionais, mas sim os gestores que chefiam os departamentos de produção (divisões). A estruturação por divisões, via de regra, é realizada de acordo com um dos critérios: por produtos manufaturados (produtos ou serviços) - especialização de produtos; visando determinados grupos de consumidores – especialização do consumidor; por territórios atendidos - especialização regional. No nosso país, estruturas de gestão semelhantes foram amplamente introduzidas desde a década de 60 sob a forma de criação de associações de produção.

Vantagens de uma estrutura divisional:

• proporciona a gestão de empreendimentos multidisciplinares com um número total de funcionários da ordem de centenas de milhares e divisões geograficamente remotas;
• fornece maior flexibilidade e resposta mais rápida às mudanças no ambiente da empresa em comparação com pessoal linear e de linha;
• ao ampliar os limites de independência dos departamentos, tornam-se “centros de lucro”, trabalhando ativamente para melhorar a eficiência e a qualidade da produção;
• ligação mais estreita entre produção e consumidores.

Desvantagens da estrutura divisional:

• um grande número de “andares” da vertical de gestão; entre trabalhadores e o gestor de produção de uma unidade - 3 ou mais níveis de gestão, entre trabalhadores e a direção da empresa - 5 ou mais;
• desunião das estruturas de sede dos departamentos da sede da empresa;
• as principais ligações são verticais, pelo que permanecem deficiências comuns às estruturas hierárquicas - burocracia, gestores sobrecarregados, má interacção na resolução de questões relacionadas com departamentos, etc.;
• duplicação de funções em diferentes “andares” e, consequentemente, custos muito elevados de manutenção da estrutura de gestão;

Nos departamentos, via de regra, preserva-se uma estrutura linear ou de pessoal linear com todas as suas desvantagens.

Conclusão: as vantagens das estruturas divisionais superam as suas desvantagens apenas durante períodos de existência bastante estável; num ambiente instável, correm o risco de repetir o destino dos dinossauros. Com esta estrutura é possível implementar grande parte das ideias da moderna filosofia da qualidade.

Tipo orgânico de estruturas de gestão

As estruturas de gestão orgânicas ou adaptativas começaram a desenvolver-se por volta do final da década de 70, quando, por um lado, a criação de um mercado internacional de bens e serviços intensificou fortemente a concorrência entre as empresas e a vida exigiu das empresas elevada eficiência e qualidade de trabalho e uma resposta rápida às mudanças do mercado e, por outro lado, tornou-se evidente a incapacidade das estruturas hierárquicas para satisfazer estas condições. A principal propriedade das estruturas de gestão do tipo orgânico é a sua capacidade de mudar a sua forma, adaptando-se às novas condições. Variedades de estruturas deste tipo são projeto, matriz (direcionado ao programa), formas de estruturas de brigada . Ao introduzir estas estruturas, é necessário alterar simultaneamente as relações entre as divisões da empresa. Se você mantiver o sistema de planejamento, controle, distribuição de recursos, estilo de liderança, métodos de motivação de pessoal e não apoiar o desejo dos funcionários de autodesenvolvimento, os resultados da implementação de tais estruturas podem ser negativos.

Estrutura de gestão da brigada (multifuncional)

A base desta estrutura de gestão é a organização do trabalho em grupos de trabalho (equipas). A forma de organização do trabalho em brigada é uma forma organizacional bastante antiga, basta lembrar os artels operários, mas só na década de 80 começou a sua utilização ativa como estrutura de gestão de uma organização, em muitos aspectos diretamente oposta ao tipo hierárquico de estruturas. Os princípios básicos desta organização de gestão são:

• trabalho autônomo de grupos de trabalho (equipes);
• tomada de decisão independente por grupos de trabalho e coordenação horizontal de atividades;
• substituir vínculos rígidos de gestão burocrática por vínculos flexíveis;
• atraindo funcionários de diferentes departamentos para desenvolver e resolver problemas.

Estes princípios são destruídos pela rígida distribuição dos colaboradores inerente às estruturas hierárquicas entre os serviços de produção, engenharia, técnicos, económicos e de gestão, que formam sistemas isolados com objetivos e interesses próprios.

Numa organização construída de acordo com estes princípios, as divisões funcionais podem permanecer (Fig. 4) ou estar ausentes (Fig. 4). No primeiro caso, os colaboradores estão sob dupla subordinação - administrativa (ao chefe da unidade funcional em que trabalham) e funcional (ao chefe do grupo de trabalho ou equipa a que pertencem). Essa forma de organização é chamada Cross funcional , em muitos aspectos está próximo de matriz . No segundo caso, não existem divisões funcionais propriamente ditas; chamaremos-lhe propriamente brigada . Este formulário é amplamente utilizado em organizações gerenciamento de projetos .

Figura 4. Estrutura organizacional multifuncional

Figura 5. Estrutura de uma organização composta por grupos de trabalho (equipe)

Vantagens de uma estrutura de equipe (multifuncional):

• redução do aparato administrativo, aumentando a eficiência da gestão;
• uso flexível de pessoal, seus conhecimentos e competências;
• o trabalho em grupo cria condições para o autoaperfeiçoamento;
• possibilidade de aplicação métodos eficazes planejamento e gestão;
• a necessidade de especialistas gerais é reduzida.

Desvantagens de uma estrutura de equipe (multifuncional):

• aumento da complexidade da interação (especialmente para uma estrutura multifuncional);
• dificuldade em coordenar o trabalho de equipes individuais;
• pessoal altamente qualificado e responsável;
• altos requisitos para comunicações.

Conclusão: Esta forma de estrutura organizacional é mais eficaz em organizações com alto nível de especialistas qualificados e bom equipamento técnico, especialmente em combinação com a gestão de projetos. Este é um dos tipos de estruturas organizacionais em que as ideias da moderna filosofia da qualidade são incorporadas de forma mais eficaz.

Estrutura de gerenciamento de projetos

O princípio fundamental da construção de uma estrutura de projeto é o conceito de projeto, que é entendido como qualquer mudança proposital no sistema, por exemplo, o desenvolvimento e produção de um novo produto, a introdução de novas tecnologias, a construção de instalações, etc. A actividade de uma empresa é considerada como um conjunto de projectos em curso, cada um dos quais com início e fim fixos. Para cada projeto são alocados recursos trabalhistas, financeiros, industriais, etc., que são gerenciados pelo gerente do projeto. Cada projeto tem sua própria estrutura, e o gerenciamento de projetos inclui a definição de seus objetivos, a formação de uma estrutura, o planejamento e organização do trabalho e a coordenação das ações dos executores. Após a conclusão do projeto, a estrutura do projeto se desintegra, seus componentes, incluindo os funcionários, passam para um novo projeto ou são demitidos (se trabalharam por contrato). A forma da estrutura de gerenciamento de projetos pode corresponder a: brigada (multifuncional) estrutura e estrutura divisional , em que uma determinada divisão (departamento) não existe de forma permanente, mas durante a vigência do projeto.

Benefícios de uma estrutura de gerenciamento de projetos:

• alta flexibilidade;
• redução do número de pessoal de gestão em comparação com estruturas hierárquicas.

Desvantagens da estrutura de gerenciamento de projetos:

• requisitos de qualificação muito elevados, qualidades pessoais e empresariais do gestor de projetos, que deve não só gerir todas as fases do ciclo de vida do projeto, mas também ter em conta o lugar do projeto na rede de projetos da empresa;
• fragmentação de recursos entre projetos;
• a complexidade de interação entre um grande número de projetos na empresa;
• complicação do processo de desenvolvimento da organização como um todo.

Conclusão: As vantagens superam as desvantagens em negócios com pequeno número de projetos simultâneos. As possibilidades de implementação dos princípios da moderna filosofia da qualidade são determinadas pela forma de gestão de projetos.

Estrutura de gestão matricial (alvo do programa)

Esta estrutura é uma estrutura em rede construída sobre o princípio da dupla subordinação dos executores: por um lado, ao chefe imediato do serviço funcional, que fornece pessoal e assistência técnica ao gestor do projecto, por outro, ao gestor do o projeto ou programa-alvo, dotado dos poderes necessários para realizar o processo de gestão. Com tal organização, o gerente de projeto interage com 2 grupos de subordinados: com membros permanentes da equipe do projeto e com outros funcionários de departamentos funcionais que se reportam a ele temporariamente e em uma gama limitada de questões. Ao mesmo tempo, mantém-se a sua subordinação aos chefes imediatos de divisões, departamentos e serviços. Para atividades que têm início e fim claramente definidos, são formados projetos; para atividades em andamento, são formados programas direcionados. Numa organização, tanto os projetos como os programas direcionados podem coexistir. Um exemplo de estrutura matricial de gerenciamento de programa-alvo (empresa Toyota) é mostrado na Fig. 6. Esta estrutura foi proposta por Kaori Ishikawa na década de 70 e, com pequenas alterações, ainda funciona hoje não só na Toyota, mas também em muitas outras empresas ao redor do mundo.

A gestão dos programas-alvo é realizada na Toyota por meio de comitês funcionais. Por exemplo, ao criar um comité funcional no domínio da garantia da qualidade, um representante da gestão da qualidade é nomeado presidente do comité. Pela prática da Toyota, o número de membros do comitê não deve exceder cinco. O comitê inclui funcionários do departamento de garantia de qualidade e 1 a 2 funcionários de outros departamentos. Cada comitê tem um secretariado e nomeia um secretário para conduzir os negócios. As principais questões são consideradas pelo comitê em reuniões mensais. O comitê também pode criar grupos trabalhando em projetos individuais. O Comitê de Qualidade determina os direitos e responsabilidades de todos os departamentos relacionados às questões de qualidade e estabelece um sistema de relacionamento. Mensalmente, o comitê de qualidade analisa os indicadores de garantia de qualidade e entende os motivos das reclamações, se houver. Ao mesmo tempo, o comité não é responsável pela garantia da qualidade. Esta tarefa é resolvida diretamente por cada departamento dentro da estrutura vertical. A responsabilidade do comitê é conectar a estrutura vertical e horizontal para melhorar o desempenho de toda a organização.

Figura 6. Estrutura de gestão matricial na Toyota

Vantagens de uma estrutura matricial:

• melhor orientação para os objetivos e demandas do projeto (ou programa);
• gestão quotidiana mais eficiente, capacidade de reduzir custos e melhorar a eficiência dos recursos;
• uso mais flexível e eficiente do pessoal da organização, conhecimento especial e competência dos funcionários;
• a relativa autonomia dos grupos de projetos ou dos comités de programas contribui para o desenvolvimento de competências de tomada de decisão, cultura de gestão e competências profissionais entre os funcionários;
• melhorar o controle sobre tarefas individuais de um projeto ou programa alvo;
• qualquer trabalho é formalizado organizacionalmente, uma pessoa é nomeada - o “dono” do processo, que atua como ponto focal para todas as questões relacionadas ao projeto ou programa alvo;
• O tempo de resposta às necessidades de um projeto ou programa é reduzido, uma vez que foram criadas comunicações horizontais e um centro único de tomada de decisão.

Desvantagens das estruturas matriciais:

• a dificuldade de estabelecer responsabilidade clara pelo trabalho nas instruções da unidade e nas instruções do projeto ou programa (consequência da dupla subordinação);
• a necessidade de monitoramento constante da proporção de recursos alocados aos departamentos e aos programas ou projetos;
• elevados requisitos de qualificação, qualidades pessoais e empresariais dos colaboradores que trabalham em grupo, necessidade da sua formação;
• situações de conflito frequentes entre chefes de departamentos e projetos ou programas;
• a possibilidade de violação de normas e padrões adotados nos departamentos funcionais devido ao isolamento dos funcionários participantes de um projeto ou programa de seus departamentos.

Conclusão: a introdução de uma estrutura matricial dá bom efeito em organizações com um nível bastante alto cultura corporativa e qualificações dos colaboradores, caso contrário é possível a desorganização da gestão (na Toyota, a introdução de uma estrutura matricial demorou cerca de 10 anos). A eficácia da implementação das ideias da moderna filosofia da qualidade em tal estrutura foi comprovada pela prática da empresa Toyota.

Estrutura organizacional multidimensional

Qualquer organização é um sistema proposital. Num tal sistema existe uma divisão funcional do trabalho entre os seus indivíduos (ou elementos) cuja intencionalidade está associada à escolha de objetivos, ou resultados desejados, e meios ( linhas de comportamento). Esta ou aquela linha de comportamento envolve o uso de determinados recursos ( quantidades de entrada) para a produção de bens e prestação de serviços ( valores de saída), que deve ser de maior valor para o consumidor do que os recursos utilizados. Os recursos consumidos incluem mão de obra, materiais, energia, capacidade de produção e dinheiro. Isto se aplica igualmente a organizações públicas e privadas.

Tradicionalmente, a estrutura organizacional abrange dois tipos de relacionamentos:

responsabilidade(quem é responsável por quê) e subordinação(quem se reporta a quem). Uma organização com tal estrutura pode ser representada como uma árvore, enquanto responsabilidades são representados por retângulos, cuja posição relativa mostra nível de autoridade, e as linhas que conectam esses retângulos são distribuição de poderes. No entanto, tal representação da estrutura organizacional não contém qualquer informação sobre a que custo e com a ajuda dos meios da organização foi possível alcançar determinados resultados. Ao mesmo tempo, uma descrição mais informativa da estrutura organizacional, que pode servir de base para formas mais flexíveis de estruturar uma organização, pode ser obtida com base em matrizes como entradas - saída ou digite meios - fins. Vamos ilustrar isso com o exemplo de uma típica empresa privada que produz algum produto.

As informações sobre os produtos fabricados podem ser usadas para determinar os objetivos da organização. Para fazer isso, por exemplo, você pode classificar os produtos de acordo com seus tipos ou características de qualidade. Os elementos da estrutura responsáveis ​​​​por garantir a produção de produtos ou a prestação de serviços pelo consumidor fora desta organização são denominados programas e denotar P1, P2,. . . , Pr. Os fundos utilizados pelos programas (ou atividades) podem geralmente ser divididos em operações E Serviços.

Operação- este é um tipo de atividade que afeta diretamente a natureza do produto ou a sua disponibilidade. As operações típicas (O1, O2,..., Om) são compra de matéria-prima, transporte, produção, distribuição e venda de produtos.

Serviços- estas são as atividades necessárias para apoiar programas ou realizar uma operação. Os serviços típicos (S1, S2,..., Sn) são trabalhos executados por departamentos como contabilidade, processamento de dados, serviços técnicos, resolução de conflitos laborais, finanças, recursos humanos e serviços jurídicos.

Atividades, realizado no âmbito do programa e no âmbito das ações para a sua implementação, pode ser apresentado como na Fig. 7 e 8. Os resultados de cada tipo individual de atividade podem ser utilizados diretamente pelo mesmo tipo de atividade, programas e outros tipos de atividade, bem como pelo órgão executivo e consumidores externos.

Programas gerais podem ser subdivididos em privados, por exemplo, por tipo de consumidor (industrial ou individual), área geográfica atendida ou atendida, por tipo de produto, etc. Os programas privados, por sua vez, também podem ser subdivididos.

Figura 7. Esquema de interação entre atividades e programas

Arroz. 8. Esquema de interação entre atividades

De forma semelhante, você pode detalhar os tipos de atividades dos tipos de atividades. Por exemplo, as operações de fabricação de um produto podem incluir a produção de peças, montagens e montagens, e cada uma dessas operações pode ser dividida em operações menores.

Se o número de programas e actividades principais e de apoio (operações e serviços) for tão grande que o gestor não consiga coordenar eficazmente, então poderá haver necessidade de coordenadores dentro de funções de gestão específicas (Figura 9). Cada atividade pode exigir mais de um coordenador ou unidade de coordenação. Nos casos em que o número de coordenadores é muito grande, é possível utilizar coordenadores de nível superior ou unidades de coordenação ( neste contexto, "coordenação" significa precisamente coordenação, mas não gerenciamento). Para realizar a coordenação, basta um grupo composto por chefes de departamentos coordenadores e gestores.

Figura 9. Estrutura de coordenação em grandes organizações

Certos requisitos são impostos tanto aos programas como às unidades funcionais. Os programas e unidades funcionais podem ser agrupados por tipos de produtos, tipos de clientes, áreas geográficas, etc. Se houver muitos clientes para os produtos do programa e eles estiverem amplamente dispersos, então é possível não convencional utilizando as características da localização geográfica como dimensão adicional ao diagrama tridimensional da estrutura organizacional (Fig. 10). Neste caso há uma necessidade em representantes regionais, cuja responsabilidade é proteger os interesses daqueles que consomem produtos ou são afetados pelas atividades da organização como um todo. Os representantes regionais desempenham o papel de intermediários externos que podem avaliar os programas e diversas atividades da organização em cada região específica do ponto de vista daqueles cujos interesses representam. Futuramente, esta informação poderá ser utilizada pelos órgãos sociais, coordenadores e chefes de departamento. Ao receber essas informações simultaneamente de todos os representantes regionais, o gestor pode ter uma visão completa da eficácia do seu programa em todo o território de atendimento e em cada região. Isto permite-lhe distribuir de forma mais racional os recursos disponíveis entre as regiões.

No entanto posição geográfica não é o único critério para organizar as atividades dos intermediários externos; Outros critérios podem ser usados. Por exemplo, organizações que fornecem várias indústrias indústria de lubrificantes, é aconselhável ter representantes não por região, mas por indústria (pode ser automotiva, aeroespacial, máquinas-ferramenta e outras indústrias). Uma organização de serviços públicos pode determinar as responsabilidades dos seus representantes com base nas características do estatuto socioeconómico dos utilizadores.

Figura 10. Estrutura organizacional tridimensional

Compartilhamento de responsabilidades. A organização considerada “multidimensional” tem algo em comum com as chamadas “organizações matriciais”. Contudo, estes últimos são geralmente bidimensionais e não partilham muitas das características importantes das estruturas organizacionais discutidas, especialmente em questões de financiamento. Além disso, todos apresentam uma desvantagem comum: os funcionários dos departamentos funcionais estão em dupla subordinação, o que, via de regra, leva a resultados indesejáveis. É esta deficiência mais frequentemente observada nas organizações matriciais que é a causa da chamada “esquizofrenia ocupacional”.
Uma estrutura organizacional multidimensional não cria as dificuldades inerentes a uma organização matricial. Numa organização multidimensional, o pessoal da unidade funcional cujo desempenho o gestor do programa compra trata-o como um cliente externo e responde apenas perante o chefe da unidade funcional. No entanto, ao avaliar o desempenho dos seus subordinados, o chefe de uma unidade funcional, naturalmente, deve utilizar avaliações da qualidade do seu trabalho feitas pelo gestor do programa. A posição da pessoa que lidera um grupo de unidades funcionais que executa trabalho em nome de um programa é muito parecida com a posição de um gerente de projeto em uma empresa de construção e consultoria; ele não tem dúvidas sobre quem é o proprietário, mas tem que tratá-lo como cliente.

M estrutura organizacional numerada e financiamento do programa. O financiamento de programas normalmente praticado (ou tradicional) é apenas uma forma de preparar estimativas de custos para departamentos e programas funcionais. Não se trata de fornecer recursos e opções para programar unidades ou exigir que unidades funcionais busquem mercados de forma independente dentro e fora da organização. Em suma, o financiamento do programa geralmente não tem em conta as especificidades da estrutura organizacional e não afecta a sua flexibilidade. Esta forma de distribuição de fundos entre unidades funcionais garante apenas a implementação dos programas, ao mesmo tempo que proporciona uma determinação mais eficiente do que o habitual do custo da sua implementação. Uma estrutura organizacional multidimensional permite reter todas as vantagens do método tradicional de financiamento e, além disso, possui uma série de outras.

Benefícios de uma Estrutura Organizacional Multidimensional

Uma estrutura organizacional multidimensional permite aumentar a flexibilidade da organização e sua capacidade de responder às mudanças nas condições internas e externas. Isto é conseguido dividindo a organização em unidades cuja viabilidade depende da sua capacidade de produzir a preços competitivos os bens procurados e de fornecer os serviços que os clientes necessitam. Tal estrutura cria um mercado dentro da organização, seja ele privado ou público, comercial ou sem fins lucrativos, e aumenta a sua capacidade de responder às necessidades dos clientes internos e externos. Como as unidades estruturais do “multidimensional” são relativamente independentes umas das outras, elas podem ser ampliadas, reduzidas, eliminadas ou alteradas de qualquer forma. O indicador de desempenho de cada divisão não depende de indicadores semelhantes de qualquer outra divisão, o que facilita ao órgão executivo a avaliação e o controle da atividade das divisões. Até o trabalho do órgão executivo pode ser avaliado de forma autónoma em todos os aspectos das suas atividades.

Uma estrutura multidimensional impede o desenvolvimento da burocracia pelo facto de unidades funcionais ou programas não poderem tornar-se vítimas de unidades de serviço, cujos procedimentos por vezes se tornam um fim em si mesmos e se tornam um obstáculo à concretização dos objectivos traçados pela organização. Os clientes dentro e fora da organização controlam os fornecedores internos de produtos e serviços; os fornecedores nunca controlam os consumidores. Tal organização concentra-se em objetivos e não em meios, enquanto a burocracia se caracteriza pela subordinação dos objetivos aos meios.

Desvantagens de uma estrutura organizacional multidimensional

No entanto, uma estrutura organizacional multidimensional, embora desprovida de algumas deficiências significativas inerentes às organizações convencionais, não pode eliminar completamente todas as deficiências. Tal organização estrutural por si só não garante um trabalho significativo e interessante nos níveis inferiores, mas facilita a aplicação de novas ideias que contribuem para a sua melhoria.

A introdução de uma estrutura organizacional multidimensional numa empresa não é a única forma de aumentar a flexibilidade de uma organização e a sua sensibilidade às condições de mudança, mas um estudo sério disso permite “aumentar a flexibilidade” das ideias das pessoas sobre as capacidades das organizações. . É esta circunstância que deverá contribuir para o surgimento de novas estruturas organizacionais ainda mais avançadas.

As formas e métodos de implementação dos princípios de formação de estruturas organizacionais permitem distinguir vários tipos. Assim, de acordo com o nível (grau) de diferenciação e integração das funções de gestão, distinguem-se duas classes de estruturas:

• mecanicista, ou burocrático, piramidal, baseado num tipo de integração centralista;
• orgânico, ou adaptativo, multidimensional, baseado em uma combinação de tipos de integração centralista e livre.

Estruturas piramidais mecanísticas (burocráticas)

A sustentabilidade e o racionalismo foram parâmetros prioritários para a formação das estruturas burocráticas de gestão das organizações já no início do século XX. O conceito de burocracia, então formulado pelo sociólogo alemão Max Weber, contém as seguintes características estrutura racional:

• uma divisão clara do trabalho, o que leva ao surgimento de especialistas altamente qualificados em cada cargo;
• hierarquia de níveis de gestão, em que cada nível inferior é controlado por um superior e a ele está subordinado;
• a presença de um sistema interligado de regras e padrões formais generalizados que garanta a uniformidade do desempenho das funções pelos colaboradores e a coordenação das diversas tarefas;
• impessoalidade formal no desempenho de funções oficiais por funcionários;
• contratação em estrita conformidade com os requisitos de qualificação; proteção dos empregados contra demissões arbitrárias.

As estruturas burocráticas piramidais incluem: estruturas organizacionais lineares, funcionais, linear-funcionais, de pessoal de linha e divisionais.

Estrutura linear de gestão organizacional

A estrutura linear implementa o princípio da unidade de comando e centralismo, prevê o desempenho de todas as funções de gestão por um gestor e a subordinação de todas as divisões inferiores a ele com os direitos de unidade de comando (Fig. 11.1).

Esta é uma das estruturas de gestão organizacional mais simples. Nas estruturas lineares, a hierarquia é claramente visível: à frente de cada unidade estrutural está um gestor, dotado de plenos poderes, exercendo a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados e concentrando nas suas mãos todas as funções de gestão.

Na gestão linear, cada elo e cada subordinado possui um gestor, por meio do qual todos os comandos de gestão passam simultaneamente por um canal. Neste caso, os níveis de gestão são responsáveis ​​pelos resultados de todas as atividades dos objetos gerenciados. Estamos falando da alocação objeto a objeto dos gestores, cada um dos quais realiza todo tipo de trabalho, desenvolve e toma decisões relacionadas à gestão de um determinado objeto.

Como em uma estrutura de gestão linear as decisões são transmitidas de cima para baixo na cadeia, e o chefe do nível mais baixo de gestão está subordinado a um gerente de um nível superior acima dele, uma espécie de hierarquia de gestores desta organização específica é formada (por exemplo, gerente de seção, chefe de departamento, diretor de loja, encarregado de obra, engenheiro, gerente de loja, diretor da empresa). Neste caso, aplica-se o princípio da unidade de comando, cuja essência é que os subordinados cumpram as ordens de apenas um líder. Em uma estrutura de gestão linear, cada subordinado tem seu próprio chefe e cada chefe tem vários subordinados. Essa estrutura atua em pequenas organizações, e em grandes - no nível mais baixo de gestão (seção, equipe, etc.).

A estrutura linear de gestão organizacional tem suas vantagens e desvantagens (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Nas estruturas funcionais são criadas unidades funcionais dotadas de autoridade e responsabilidade pelos resultados das suas atividades. Os links lineares diferem dos funcionais na integração das funções de gerenciamento de instalações, um conjunto de poderes e responsabilidades. O resultado final é que o desempenho de determinadas funções em questões específicas é atribuído a especialistas, ou seja, Cada órgão de administração (ou executivo) é especializado na execução de determinados tipos de atividades de gestão. Numa organização, via de regra, especialistas do mesmo perfil estão reunidos em unidades estruturais especializadas (departamentos), por exemplo, departamento de planejamento, departamento de contabilidade, etc. Assim, a tarefa global de gestão de uma organização é dividida, a partir do nível médio, de acordo com critérios funcionais. Daí o nome - estrutura de gestão funcional (Fig. 11.2). Em vez de gestores universais que devem compreender e desempenhar todas as funções de gestão, surge um quadro de especialistas com elevada competência na sua área e responsáveis ​​​​por uma determinada área (por exemplo, planeamento e previsão).

A estrutura funcional implementa o princípio de divisão e consolidação das funções de gestão entre unidades estruturais e prevê a subordinação de cada unidade linear de nível inferior a vários gestores de nível superior que implementam funções de gestão. As vantagens e desvantagens desta estrutura são apresentadas na Tabela. 11.2.

Tabela 11.2

Especialistas apontam para uma estreita relação entre o porte da empresa e a estrutura organizacional de gestão. A expansão da dimensão de uma empresa e o aumento da complexidade das relações internas criam condições e exigem também a adopção de decisões complexas que visam reestruturar a organização da gestão intra-empresa; o aumento da dimensão da empresa conduz ao aprofundamento da diferenciação estrutural (sucursais, níveis de gestão, unidades organizacionais).

Por sua vez, isto conduz a um aumento dos custos administrativos e de gestão, bem como dos custos associados à coordenação, mas não reduz a vantagem da homogeneidade das grandes empresas, que se deve ao facto de estas empresas serem geridas a partir de um único centro. No entanto, a diferenciação estrutural característica das grandes empresas exige a utilização de métodos indiretos (económicos) de gestão e coordenação das atividades das diversas unidades organizacionais.

Tipos de comitês

Não há dúvidas sobre a vantagem da utilização de comitês em trabalhos que exigem coordenação de ações das unidades gestoras, consulta na tomada de decisões, determinação de poderes e responsabilidades e desenvolvimento de cronograma de trabalho.

Novos tipos de estruturas organizacionais

Atualmente, estão se desenvolvendo tipos de estruturas como organizações em rede e virtuais, organizações com mercados “internos”, organizações multidimensionais, organizações orientadas para o mercado, organizações empreendedoras, organizações participativas, adocráticas, intelectuais, de treinamento, corporações circulares, etc.

Uma estrutura de rede significa que uma organização desagrega as suas funções essenciais (produção, vendas, finanças, investigação e desenvolvimento) entre empresas contratadas separadas, intermediadas por uma pequena organização-mãe. O diagrama organizacional de uma organização de rede hipotética é apresentado na Fig. 11.10.

As organizações em rede diferem de outros tipos de organizações de várias maneiras. Primeiro, as organizações em rede dependem mais de mecanismos de mercado do que de formas administrativas de gestão de fluxos de recursos. Em segundo lugar, muitas redes recentemente desenvolvidas envolvem um papel mais capacitado e engajado para os participantes. Em terceiro lugar, num número crescente de indústrias, as redes são uma associação de organizações baseadas na cooperação e na propriedade mútua de ações pelos membros do grupo - fabricantes, fornecedores, empresas comerciais e financeiras.

Intimamente relacionada à estrutura da rede está a chamada organização ou estrutura virtual. Ao contrário das fusões e aquisições tradicionais, os parceiros em organizações virtuais partilham custos, aproveitam a experiência de produção uns dos outros e têm acesso a mercados internacionais.

As características distintivas das organizações virtuais em rede do futuro podem ser apresentadas da seguinte forma:

1. utilizar a tecnologia da informação para estabelecer contactos fortes;
2. unir forças para concretizar novas oportunidades;
3. falta de fronteiras tradicionais - com estreita cooperação entre fabricantes, fornecedores e clientes, é difícil determinar onde começa uma empresa e termina outra;
4. as principais vantagens e desvantagens de tais organizações são apresentadas na tabela. 11,7;
5. confiança - os parceiros partilham um sentido de “destino comum”, entendendo que o destino de cada um depende do outro;
6. Excelência - Como cada parceiro traz uma “competência central” diferente para a aliança, é possível criar uma organização moderna em todos os sentidos.

Tabela 11.7

Organização multidimensional. Este termo foi usado pela primeira vez em 1974 por W. Goggin ao descrever a estrutura da corporação Dow Corning. As organizações multidimensionais representam uma alternativa ao tipo tradicional de estruturas organizacionais. Como sabemos, nas estruturas organizacionais tradicionais, a atribuição das unidades organizacionais ocorre, em regra, segundo um dos seguintes critérios:

• funcional (finanças, produção, marketing);
• mercearia (por exemplo, fábricas ou unidades de produção que produzem diversos bens e serviços);
• mercado (digamos, por princípio regional ou por tipo de consumidor).

Dependendo das especificidades da atividade, um ou outro critério prevalece na construção de uma estrutura organizacional. Com o tempo, sob a influência de mudanças externas e na própria empresa (seu tamanho, escala de atividade, outros fatores internos), tanto a estrutura organizacional da empresa quanto o princípio predominante de separação de divisões podem mudar. Por exemplo, com a entrada em mercados regionais, uma estrutura funcional linear tradicional pode ser transformada numa estrutura divisional regional. Ao mesmo tempo, a reorganização é um processo bastante demorado e complexo.

Num ambiente externo dinâmico, a empresa deve ser capaz de responder instantaneamente às mudanças, pelo que é necessária uma estrutura que não necessite de ser reconstruída. Tal estrutura é uma organização multidimensional.

Organizações multidimensionais são organizações nas quais as unidades estruturais desempenham simultaneamente várias funções (como se em várias dimensões) (Fig. 11.11), por exemplo:

• dotar suas atividades produtivas dos recursos necessários;
• produzir um tipo específico de produto ou serviço para um consumidor ou mercado específico;
• fornecer vendas (distribuição) de seus produtos e atender um consumidor específico.

A base de uma organização multidimensional é um grupo de trabalho autônomo (unidade), que implementa todas as três funções: fornecimento, produção, distribuição.

Tal grupo pode ser um “centro de lucro”. Às vezes, podem ser empresas independentes.

As divisões são facilmente incluídas dentro e fora da estrutura organizacional, sua viabilidade depende da capacidade de produzir bens e serviços demandados. As unidades orientadas para produtos ou serviços pagam fornecedores internos e externos numa base contratual. As divisões funcionais (produção, armazém, pessoal, contabilidade) prestam serviços principalmente a outras divisões da empresa, sendo suas fornecedoras. Assim, surge um mercado interno dentro da organização. As divisões respondem com flexibilidade às mudanças nas necessidades dos consumidores internos e externos. Os consumidores controlam automaticamente seus fornecedores. Ao mesmo tempo, os indicadores de desempenho de uma unidade independem dos indicadores de outra unidade, o que facilita o monitoramento e avaliação das atividades da unidade.

As características das organizações multidimensionais são:

• os orçamentos das divisões são desenvolvidos pelas próprias divisões, a empresa investe neles ou concede empréstimos;
• nas organizações multidimensionais não há dupla subordinação, pois no modelo matricial bidimensional a liderança do grupo é unida;
• muitas unidades dentro de uma organização multidimensional também podem ser multidimensionais. As divisões também podem ser multidimensionais, mesmo que a organização como um todo não seja multidimensional (por exemplo, uma divisão regional de uma grande empresa pode ter uma estrutura multidimensional, enquanto a empresa como um todo é uma estrutura divisional);
• não há necessidade de realizar qualquer reorganização da estrutura organizacional como um todo e das relações dos grupos autônomos, as divisões podem simplesmente ser criadas, liquidadas ou modificadas;
• cada divisão da organização pode ser totalmente autônoma, engajando-se no recrutamento, venda de produtos acabados, etc.;
• o principal indicador da eficácia dos grupos autônomos é o lucro recebido; isso simplifica a análise e o controle das atividades do grupo, reduz a burocratização e torna o sistema de gestão mais eficiente.

As principais vantagens e desvantagens das organizações multidimensionais são apresentadas na Tabela. 11.8.

Tabela 11.8

Organização circular. O princípio básico da organização circular é a hierarquia democrática. Os gerentes não são comandantes, mas agem mais como líderes. Em contraste com a estrutura hierárquica das organizações tradicionais, uma organização circular apresenta características como a ausência de autoridade indivisa dos gestores, a possibilidade de participação de cada membro da organização na gestão e a tomada de decisão coletiva na gestão de cada membro da a organização. Esses princípios são implementados através das características da estrutura de uma organização circular, sendo a principal delas a formação de um conselho em torno de cada líder (Fig. 11.12).

Cada conselho, além do chefe da divisão, inclui seus subordinados, bem como representantes terceirizados - chefes de outras divisões estruturais, clientes externos e consumidores, representantes públicos. A participação no conselho é obrigatória para os gestores, mas voluntária para os subordinados.

Organização virtual. O surgimento do conceito de organização virtual está associado à publicação em 1992 da monografia de W. Davidow e M. Malone “The Virtual Corporation”.

Uma organização virtual é uma rede que inclui a combinação de recursos humanos, financeiros, materiais, organizacionais, tecnológicos e outros de diversas empresas e sua integração por meio de redes de computadores. Isto permite criar um sistema organizacional flexível e dinâmico, mais adequado para a rápida criação de um novo produto e sua introdução no mercado. Uma organização virtual não possui um centro geográfico, o funcionamento das suas divisões é coordenado com a ajuda das modernas tecnologias de informação e telecomunicações.

O desenvolvimento da tecnologia da informação tornou possível tornar desnecessária a presença física dos gestores nos seus locais de trabalho. As associações virtuais são agrupadas de acordo com o princípio do design, ou seja, numa base temporária.

conforme surge a necessidade de criar um determinado produto, implementar um projeto ou obter lucro. O conceito de organização virtual cria oportunidades de negócios fundamentalmente novas e é amplamente utilizado no século XXI.

Uma organização com um “mercado interno”. A evolução das estruturas organizacionais está gradualmente a passar de estruturas burocráticas hierárquicas para estruturas matriciais e de projetos e, nas últimas décadas, para redes descentralizadas e unidades empresariais.

O conceito de “mercados internos” contrasta fortemente com a estrutura hierárquica. Por um lado, permite aproveitar o potencial do empreendedorismo dentro da organização, por outro lado, apresenta desvantagens inerentes às relações de mercado.

O princípio fundamental de tais organizações é a ampla autonomia dos departamentos (linear e funcional). As divisões são vistas como “empresas internas” autónomas que compram e vendem bens e serviços e se envolvem em comunicações intra e inter-empresas.

Listemos os princípios de formação e funcionamento de organizações com “mercados internos”:

1. Transformação da hierarquia em unidades de negócios internas. Todas as divisões são transformadas em “empresas internas” autónomas, tornando-se responsáveis ​​pelos resultados das suas atividades.

2. Estabelecimento de infra-estruturas económicas, incluindo sistemas comuns de relatórios, comunicação e incentivos.

3. Estimulação direcionada de sinergia.

4. Todos os departamentos são responsáveis ​​pelos resultados, o empreendedorismo criativo é incentivado. Cada divisão é tratada como uma pequena empresa separada que administra de forma independente suas atividades e seus recursos. As unidades têm liberdade para conduzir transações comerciais dentro e fora da organização.

5. As unidades funcionais auxiliares são centros comerciais que vendem os seus serviços tanto a outras divisões da empresa como a clientes externos.

Assim, considerando as tendências no desenvolvimento das organizações e estruturas organizacionais, pode-se notar que uma organização moderna é:

• organização orientada para o mercado. Estas são organizações divisionais ou matriciais orgânicas e rapidamente adaptáveis, nas quais todas as suas partes (P&D, produção, recursos humanos, marketing, compras, vendas, finanças, serviços) estão agrupadas em torno de um mercado ou mercados. Estas são organizações “orientadas para o mercado”;
• organização empresarial, ou seja, uma organização mais focada no crescimento e nas oportunidades e conquistas existentes do que nos recursos controlados;
• organização participativa - uma organização que aproveita ao máximo a participação dos funcionários na gestão;
• uma organização adocrática é uma organização que utiliza um alto grau de liberdade nas ações dos funcionários, sua competência e capacidade de resolver problemas emergentes de forma independente. Trata-se de uma estrutura orgânica de tipo matricial, de projeto, de rede, com predominância de conexões horizontais informais. Muitas vezes não existe nenhuma estrutura organizacional, a estrutura hierárquica está em constante mudança, as ligações verticais e horizontais são predominantemente informais;

Uma análise da experiência de construção de estruturas organizacionais mostra que a formação de unidades de gestão está sob influência significativa do ambiente externo e interno da organização. Esta é a principal razão para a impossibilidade de aplicação de um modelo único de estrutura de gestão para todas as organizações. Além disso, esta impossibilidade se deve às características específicas de uma determinada organização. A criação de uma estrutura de gestão moderna e eficaz deve basear-se em métodos científicos e princípios de construção de estruturas organizacionais.

Lar característica os novos sistemas de gestão intra-empresa devem tornar-se: orientação de longo prazo; realização de pesquisa básica; diversificação de operações; atividade de inovação; uso máximo da atividade criativa da equipe. A descentralização, a redução dos níveis do aparelho de gestão, a promoção dos trabalhadores e a sua remuneração em função dos resultados reais passarão a ser os principais rumos das mudanças no aparelho de gestão.

O processo de modificação das estruturas de gestão organizacional está se desenvolvendo em diversas direções específicas. Os seguintes podem ser identificados como os principais.

1. Implementação da descentralização das operações de produção e vendas. Para o efeito, dentro das maiores empresas já foram criados ou estão a ser criados departamentos semiautónimos ou autónomos, integralmente responsáveis ​​pelos lucros e perdas. Esses departamentos têm total responsabilidade pela organização das atividades de produção e vendas. Cada departamento financia integralmente suas atividades e firma parcerias comerciais com quaisquer organizações.

2. Expansão inovadora, busca de novos mercados e diversificação de atuação. Esta direção é implementada através da criação no âmbito de grandes empresas empresas inovadoras focadas na produção e promoção independente de novos produtos e tecnologias nos mercados e operando segundo os princípios do “financiamento de risco”. Uma prática generalizada das grandes empresas é a criação de pequenos empreendimentos nas áreas mais promissoras, visando conquistar posições fortes no mercado no menor tempo possível.

3. Desburocratização, aumento constante da produção criativa de pessoal. Para conseguir isso, são tomadas diversas medidas, incluindo a distribuição de participações entre o pessoal e a formação de empresas que são propriedade colectiva dos seus trabalhadores.

Nas condições modernas, não são necessárias apenas formas de organização fundamentalmente novas para o nosso país, não apenas métodos de gestão fundamentalmente diferentes, mas também modos de atividade transitórios, a transformação gradual de uma estrutura em outra. Para ter plenamente em conta como recursos internos organizações, e circunstâncias externas em mudança dinâmica, bem como tendências progressistas emergentes, é necessário usar uma abordagem sistemática para a formação e reorganização de empresas.

A abordagem sistemática para a formação de uma estrutura organizacional se manifesta da seguinte forma:

• não perder de vista nenhuma das tarefas de gestão, sem cuja solução a implementação dos objetivos ficará incompleta;
• identificar e interligar, em relação a estas tarefas, um sistema de funções, direitos e responsabilidades ao longo da gestão vertical;
• explorar e institucionalizar todas as conexões e relacionamentos ao longo da gestão horizontal, ou seja, coordenar as atividades de diferentes unidades e órgãos de gestão na implementação de tarefas atuais comuns e na implementação de programas multifuncionais promissores;
• assegurar uma combinação orgânica de gestão vertical e horizontal, tendo em mente encontrar a proporção ideal de centralização e descentralização na gestão para determinadas condições.

Tudo isto requer um procedimento passo a passo cuidadosamente desenvolvido para projetar estruturas, análise detalhada e definição de um sistema de objetivos, identificação criteriosa de unidades organizacionais e formas de sua coordenação e desenvolvimento de documentos relevantes.