Rodzaje i rola konkurencji w Rosji. Konkurencja to rywalizacja między uczestnikami gospodarki rynkowej

Konkurencja to termin ekonomiczny. Pochodzi od łacińskiego słowa „concurrentia”, które można przetłumaczyć jako „kolizja, ucieczka”. Znaczenie tego terminu opisuje proces walki między uczestnikami rynku o zasoby: terytorium wpływów, niskie ceny surowców, udział w rynku, wyłączne warunki dostaw i inne.

Konkurencja motorem postępu

Konkurencja, zdaniem ekonomistów, ma pozytywny wpływ na sytuację rynkową jako całość. Dzięki nieustannej walce i rywalizacji powstają nowe technologie, które są motorami postępu naukowego i technologicznego. Konkurencja wpływa na poprawę jakości towarów i usług, pomaga zoptymalizować warunki cenowe dla konsumenta oraz podnieść poziom obsługi w obsłudze klienta.

Karol Marks pisał w swoich pismach, że walka o zasoby dzieli się na dwa typy: konkurencję wewnątrzgałęziową i międzybranżową. Co to jest?

Przyjrzyjmy się bliżej tym rodzajom konkurencji. Konkurencja wewnątrzbranżowa i międzybranżowa – jakie są między nimi różnice i jakie są cechy wspólne?

Pojęcie konkurencji wewnątrzgałęziowej

Konkurencja wewnątrzbranżowa to rywalizacja pomiędzy firmami produkującymi identyczne towary i usługi. Rozwiążmy to. Jakie są pozytywne skutki konkurencji wewnątrzbranżowej?

W konkurencji wewnątrzbranżowej konkurują z reguły małe, średnie, a częściej duże przedsiębiorstwa. Wyjątkiem są duże firmy, które stanowią jedną trzecią do połowy całego rynku na danym terytorium lub branży. Nie uczestniczą w konkurencji wewnątrzgałęziowej jako niepotrzebne, będąc monopolistami zdolnymi do dyktowania warunków rynkowi.

Konkurencja wewnątrzbranżowa przyczynia się do rozwoju branży i rozwoju technologii, wzrostu jakości.

Rodzaje konkurencji wewnątrzbranżowej

Konkurencja wewnątrzbranżowa dzieli się na dwa rodzaje: cenową i pozacenową.

Konkurencja cenowa to próba przyciągnięcia uwagi konsumentów i zwiększenia udziału w rynku poprzez obniżenie kosztów towarów i usług. W zasadzie konkurencja cenowa jest korzystna dla konsumentów, ale tylko do pewnego momentu. Faktem jest, że na początku producenci obniżają koszt produktu kosztem zysku, zachowując jednocześnie jakość i podejście zorientowane na klienta. Ale w przypadku tak zwanej „wojny cenowej” w branży, konieczne jest konkurowanie już poprzez redukcję kosztów produkcji. A może dojść do wymuszonego obniżenia jakości, spowodowanego na przykład zakupem tańszych surowców. Nie mówiąc już o optymalizacji kosztów sprzedaży i serwisu. W tym przypadku konkurencja podkopuje rynek, osłabia uczestników i sprawia, że ​​konsumenci czują się niekomfortowo. Niektóre firmy, które rozumieją sytuację i prawa rynku, świadomie nie włączają się do konkurencji w przypadku wojny cenowej i wygrywają tę walkę - bez walki.

Pozacenowa konkurencja wewnątrzbranżowa to walka o nabywcę poprzez zmianę wizerunku firmy, opakowania, nastawienia do klienta – wszystkie czynniki odstrajające od konkurencji, poza ceną. W walce o uwagę i lojalność konsumentów firmy mocno inwestują w rozwój marki, reklamę, promocję produktu lub usługi na rynku oraz marketing. Jest to skuteczne, ale prowadzi do wzrostu kosztów przyciągnięcia każdego kupującego. Aby oderwać się od konkurencji, firmy muszą ponosić znaczne, nieproduktywne koszty. W związku z tym zysk netto każdej firmy z osobna jest znacznie zmniejszony.

Przykłady konkurencji wewnątrzbranżowej

Konkurencję wewnątrzgałęziową Rosji i świata ilustruje niemal każdy sektor gospodarki: zarówno produkcja materialna (przemysł lekki i ciężki), jak i społeczno-kulturalna (edukacja, medycyna).

Konkurencja wewnątrzbranżowa oferuje przykłady, takie jak:

Produkcja wyrobów mlecznych: Izbenka, Wimm-Bill-Dann, Danone, Permmoloko.

Transport ładunków: Business Lines, LCMG, Translogistik, PEK, Zheldoravtotrans.

Wykształcenie MBA: Uniwersytet Moskiewski. Łomonosow, RANEPA, GSB GUU, EMAS.

Konkurs międzybranżowy

Konkurencja międzybranżowa z reguły powstaje, gdy wyczerpią się możliwości konkurencji wewnątrzgałęziowej. W rzeczywistości jest to przejście do branż pokrewnych, dywersyfikacja biznesu poprzez działanie marki czy produkcję nowych produktów.

Przedmiotem walki w tego rodzaju rywalizacji jest wyższa stopa zysku. Czym jest konkurencja międzybranżowa? Faktem jest, że przedsiębiorcy opuszczają nieopłacalne nisze i pędzą do bardziej dochodowych biznesów. Procesowi temu towarzyszy spadek podaży w rejonach o niskich zyskach przy utrzymaniu popytu – w efekcie wzrasta stopa zysku. W branżach wysokodochodowych wręcz przeciwnie, wzrost podaży prowadzi do spadku stopy zysku i spadku cen towarów i usług.

W konkurencji międzysektorowej rozróżnia się dwa rodzaje: funkcjonalną i kapitałową.

Rodzaje konkurencji międzysektorowej

Przelew kapitału ma regulować równowagę stopy zysku we wszystkich branżach. Ale w praktyce zapobiegają temu pewne czynniki, nazywane są barierami. Oddzielne bariery wejścia i bariery wyjścia. Bariery wejścia to: licencje, drogi sprzęt, brak prawa do prowadzenia innego rodzaju działalności w dokumentach założycielskich firmy, kosztowny marketing i znaczne inwestycje w kampanie reklamowe. Bariery wyjścia to opór związków zawodowych, ryzyko utraty reputacji, koszty produkcji.

Im wyższy próg wejścia, tym mniejsze szanse na zmianę składu uczestników rynku. Przelew kapitału może mieć charakter zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzna to wejście nowej firmy do branży, wewnętrzna to dywersyfikacja biznesu przez jednego z dotychczasowych graczy.

Konkurencja funkcjonalna to pojawianie się produktów lub usług zastępczych, które konkurują z istniejącymi obecnie w branży i zaspokajają potrzeby branżowych konsumentów oferując alternatywne rozwiązanie. Konsument sam wybiera, który napój woli - herbatę lub kawę, jedzie autobusem lub metrem, wysyła list pocztą lub kurierem. To wszystko są przykłady funkcjonalnej konkurencji międzysektorowej. Substytuty (tak nazywa się produkty i usługi zastępcze) zaostrzają konkurencję międzybranżową, nadają tempo rynkowi, mylą plany strategiczne i zmuszają menedżerów najwyższego szczebla do wymyślania nowych sposobów rozwoju biznesu.

15:12 — REGNUM Rosja i Chiny w regionie Azji i Pacyfiku mają więcej punktów kontaktowych związanych ze współpracą niż konkurencją. O tym powiedział prezydent Rosji Władimir Putin na konferencji prasowej po szczycie APEC na Bali 8 października, odpowiadając na pytanie, w jaki sposób w tym regionie łączy się partnerstwo i konkurencja z Chinami, podała służba prasowa Kremla.

"Konkurencja jest motorem postępu we wszystkich sferach: zarówno w gospodarce, jak i w polityce. Dlatego nie widzę tu żadnych sprzeczności ani tragedii, wszystko jest normalne, oczywiście, tak powinno się rozwijać. W niektórych jest konkurencja sposoby, współpraca w niektórych „Ale dzisiaj mamy więcej punktów styku z Chinami związanych ze współpracą, a ta współpraca idzie w różnych kierunkach. I już powiedziałem na spotkaniu z kręgami biznesowymi, jeśli mówimy o energetyce, to są to węglowodory i inne - i ropa i gaz, to być może w przyszłości, i skroplony gaz ziemny, to elektryczność, to energia jądrowa... Zbudowaliśmy, jak wiecie, dwa bloki w Elektrowni Jądrowej Tianwan Zakład, następne w kolejności jednostki trzecia i czwarta wszystko co robimy Rozwiązujemy problemy związane ze współpracą w zakresie produkcji samolotów Chińczycy są oczywiście zainteresowani przede wszystkim ciężkimi śmigłowcami i tutaj z pewnością jesteśmy jednym z liderów świat. e my, chyba nikt tego nie robi. Są w Stanach, ale moim zdaniem nie są tam nawet takie ciężkie, po 20 ton każda. Zmodernizujemy lub wykonamy zupełnie nową maszynę - tam na poziomie specjalistów decydują o tym eksperci - powiedział.

Putin odnotował również dobre perspektywy w dziedzinie produkcji kosmicznej i lotniczej. „Oczywiście trudno jest przebić się na światowy rynek samolotami szerokokadłubowymi, jest to bardzo trudne, ale mamy takie szanse, zarówno finansowe, jak i technologiczne, rynek jest ogromny zarówno dla nas, jak i dla Chińczyków. zrobić konkurencyjny, konkurencyjny samolot, wtedy wejdzie na własny rynek, będzie miał już dobre perspektywy – podkreślił prezes.

Według niego istnieją inne obszary w branży metalurgicznej, są też dobre obszary współpracy w zakresie transportu i rozwoju infrastruktury. „Przecież niektóre trasy łączące Azję i Europę już przechodzą przez nas i przez Chiny. I tutaj też musimy zdecydować z naszymi partnerami, w jakim kierunku” – powiedział Putin.

„Mamy wiele problemów związanych z ochroną środowiska, z ekologią. Współpraca transgraniczna w tym sensie jest generalnie trudna do przecenienia. Spójrzcie, co działo się podczas wielkich powodzi i powodzi”. Chin i terytorium Rosji. Tu bardzo ważne jest nawiązanie wzajemnych relacji zarówno między regionami, jak i między odpowiednimi służbami. Dziś cała ta interakcja jest na bardzo wysokim poziomie - podsumował.

01.10.2011 SOBOTA 00:00

ABC GOSPODARKA NIEMIECKA. CZĘŚĆ 1

Pytanie: Jaką rolę w rozwoju produkcji odgrywa konkurencja?

Odpowiadać: Konkurencja prowadzi do stałego wzrostu wydajności produkcji. Wymusza na producentach unikanie strat i ograniczanie kosztów, aby sprzedawać towary po niższych cenach niż inni, a tych, których koszty są wysokie, zmusza do wycofania się z rynku, pozostawiając na nim tylko producentów o niskich kosztach. Konkurencja działa, gdy istnieje możliwość wyboru wśród sprzedawców i gdy nowi sprzedawcy mają swobodę wejścia na rynek. Firmy duże i małe mogą konkurować. Konkurencyjne firmy mogą konkurować na rynkach lokalnych, regionalnych, krajowych, a nawet globalnych. Konkurencja jest tak samo ważna dla gospodarki rynkowej, jak krew dla ludzkiego ciała.

Konkurencja wywiera presję na producentów, aby skutecznie prowadzili swoją działalność i zaspokajali potrzeby konsumentów. Eliminuje tych uczestników, którzy udowodnili swoją nieefektywność: firmy, które nie są w stanie zapewnić konsumentom towarów wysokiej jakości po konkurencyjnych cenach, ponoszą straty i są stopniowo wypierane z rynku. Odnoszący sukcesy konkurenci muszą radzić sobie lepiej niż konkurencyjne firmy.

Nikt nie wie dokładnie, jakiego rodzaju produktu konsumenci będą potrzebować w najbliższej przyszłości ani jaka technologia pomoże ograniczyć koszty jednostkowe do minimum. Tylko konkurencja pomaga znaleźć odpowiedź na to pytanie.

Przedsiębiorcy mają swobodę wyboru nowych produktów lub obiecujących technologii – potrzebują jedynie wsparcia inwestorów. W gospodarce rynkowej nie jest wymagana zgoda centralnych planistów, większości w parlamencie ani konkurentów rynkowych. Jednak konkurencja zmusza przedsiębiorców i wspierających ich inwestorów do ostrożności; ich pomysły muszą przejść „test rzeczywistości”. Jeśli konsumenci cenią innowacyjny pomysł tak wysoko, że pokrywa on koszty wytworzenia produktu lub usługi, wtedy nowy biznes zapewni pomyślność i sukces, ale jeśli nie, upadek jest nieunikniony.

Konsumenci są ostatecznymi sędziami sukcesu innowacji i sukcesu biznesowego. Producenci, którzy chcą przetrwać w konkurencyjnym środowisku, nie mogą sobie pozwolić na samozadowolenie. Produkt, który odniesie sukces dzisiaj, jutro może nie być konkurencyjny. Aby prosperować na konkurencyjnym rynku, firmy muszą być w stanie przewidywać, rozpoznawać i szybko wdrażać dobre pomysły.

Konkurencja niejako „odkrywa” rodzaj organizacji i wielkość firmy, która minimalizuje jednostkowe koszty produkcji. W W przeciwieństwie do innych systemów ekonomicznych, gospodarka rynkowa nie określa z góry ani nie ogranicza rodzajów firm, które mogą konkurować. Dopuszczalna jest każda forma organizacji biznesu: czy to indywidualna firma, spółka osobowa, korporacja, przedsiębiorstwo zbiorowe należące do pracowników, spółdzielnia konsumencka, gmina, czy cokolwiek innego. Aby odnieść sukces, trzeba zdać tylko jeden test - na efektywność wydawania zasobów.

To samo dotyczy wielkości firmy. W przypadku niektórych produktów zakład musi być wystarczająco duży, aby w pełni wykorzystać potencjalne korzyści skali. Jeśli koszty jednostkowe spadną wraz ze wzrostem produkcji, małe firmy poniosą wyższe koszty i dlatego będą pobierać wyższe ceny za swoje produkty. Konsumenci zainteresowani zakupem większej ilości towarów za te same pieniądze będą kupować od większych firm, co zwiększa ich szanse na przetrwanie. Większość małych firm będzie stopniowo wypierana z rynku. Ilustracją tego rozwoju produkcji może być przemysł motoryzacyjny i lotniczy.

W innych przypadkach mniejsze firmy, często zorganizowane jako spółki osobowe lub spółki osobowe, będą bardziej efektywne. Tam, gdzie konsumenci przywiązują dużą wagę do produktów i usług, które mają osobowość rzemieślnika, dużym firmom, w przeciwieństwie do ich mniejszych rywali, trudno jest konkurować. Dzieje się tak np. w praktyce prawniczej i medycznej, w handlu sztuką, w dziedzinie fryzjerstwa. Poprzez konkurencję rynkową koszty i popyt konsumentów określą optymalny rodzaj i wielkość firmy na każdym indywidualnym rynku.

Aby duże firmy mogły osiągnąć niskie koszty, bardzo ważne jest, aby władze nie ograniczały konkurencji ze strony zagranicznych producentów i nie uniemożliwiały ich firmom sprzedaży towarów za granicę. W przypadku mniejszych krajów jest to podwójnie prawdziwe. Na przykład rynek krajowy takiego kraju jak Korea Południowa jest niewielki, a koreańscy producenci samochodów mieliby wyjątkowo wysokie koszty jednostkowe, gdyby nie mogli sprzedawać samochodów za granicą. A konsumenci w mniejszych krajach musieliby płacić znacznie wyższą cenę za samochody, gdyby nie mogli kupować ich od tanich dużych firm zagranicznych.

Innymi słowy, konkurencja kontroluje interes własny i sprawia, że ​​działa on dla dobra społeczeństwa. Jak zauważył Adam Smith w The Wealth of Nations, ludzie kierują się egoistycznymi pobudkami: „Nie od życzliwości rzeźnika, piwowara czy piekarza oczekujemy naszego obiadu, ale od poszanowania własnych interesów. apelujemy nie do ich człowieczeństwa, ale do ich egoizmu i nie mówimy im wcale o naszych potrzebach, ale o ich korzyściach.

W konkurencyjnym środowisku nawet najbardziej chciwi w pogoni za zyskiem są zmuszeni służyć interesom innych i zapewniać konsumentom korzyści co najmniej równoważne tym, jakie może im zapewnić ktokolwiek inny. Choć może się to wydawać paradoksalne, interes własny jest najpotężniejszym źródłem postępu gospodarczego, pod warunkiem, że jest napędzany przez konkurencję.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Przyczyny istnienia konkurencji niedoskonałej i ogólne cechy jej struktur rynkowych. Rodzaje konkurencji niedoskonałej i ich cechy. Ogólne cechy struktur rynkowych w warunkach tego typu konkurencji. Ustalenie optymalnej ilości konsumowanych towarów.

test, dodano 12.06.2014


Definicja pojęcia i roli konkurencji gospodarczej we współczesnej gospodarce rynkowej. Charakterystyka rodzajów konkurencji gospodarczej. Analiza harmonogramu cen i wielkości produkcji firmy w warunkach konkurencji monopolistycznej, maksymalizacja zysków.

praca semestralna, dodano 17.12.2017


Teoretyczne aspekty konkurencji, rodzaje struktur rynkowych. Rodzaje konkurencji branżowej w Rosji, krajach zachodnich i Stanach Zjednoczonych, problemy rozwoju konkurencji w nich. Specyfika ustawodawstwa antymonopolowego w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej.

praca semestralna, dodana 21.05.2012


Ogólna charakterystyka konkurencji w sferze gospodarczej, jej główne cechy i klasyfikacja. Uwzględnienie rodzajów konkurencji z pozycji marketingu. Badanie cenowych i pozacenowych metod walki. Pojęcie monopolu produktowego na rynku i jego główne cechy.

prezentacja, dodana 13.04.2014


Znaczenie, istota, pojęcie i główne rodzaje konkurencji. Kluczowe cechy konkurencji niedoskonałej. Główne rodzaje struktur rynkowych. Rozwój stosunków konkurencyjnych we współczesnej Rosji. Polityka antymonopolowa państw we współczesnych warunkach.

praca semestralna, dodano 05.12.2016


Istota monopolu i prawa jego występowania. Rodzaje monopoli. Cechy monopolu w krajach b. ZSRR. Analiza współczesnych cech konkurencji w Rosji. Funkcje konkursowe. Rola konkurencji w rozwoju gospodarki rynkowej.

praca semestralna, dodano 03/09/2005


Definicja pojęcia, charakterystyka uwarunkowań oraz badanie form konkurencji jako składowej kategorii gospodarki rynkowej. Metodyka badania konkurencji na rynku rosyjskim oraz analiza zadań regulacji antymonopolowej w kontekście kryzysu finansowego.

praca semestralna, dodana 09.06.2011 r.


Konkurencyjność Rosji - główne akcenty. Interpretacja pojęcia konkurencji w ekonomii. Konkurencja jako kryterium klasyfikacji struktur rynkowych. Cechy rynku doskonale konkurencyjnego. Ograniczenie wolności wyboru. Dumping.

praca semestralna, dodano 06/06/2002

Nikołaj Fiodorowicz Nikitin urodził się 1 stycznia 1950 r. We wsi Orudyewo, dystrykt Dmitrowski, obwód moskiewski, w rodzinie wojskowego. W 1973 ukończył Moskiewski Instytut Lotniczy na wydziale inżynierii mechanicznej do budowy samolotów. W latach 1973-1997 pracował w Biurze Projektowym Sukhoi, gdzie awansował z inżyniera na zastępcę generalnego projektanta. W latach 1997-1999 - Pierwszy zastępca dyrektora generalnego AVPK Sukhoi. W lutym 1999 roku dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej został mianowany Dyrektorem Generalnym - Generalnym Projektantem kompleksu wojskowo-przemysłowego „MAPO” (w grudniu 1999 roku przemianowano go na RAC „MiG”). Laureat Państwowej Nagrody ZSRR w dziedzinie nauki i techniki, Czczony Projektant Federacji Rosyjskiej, Kandydat Nauk Ekonomicznych.

Pozycja

Nikołaj Fiodorowicz, sądząc po występach swoich konkurentów, pierwsza połowa 2002 roku nie była udana dla RAC MiG. Przedstawiciele Biura Projektowego Sukhoi aktywnie dyskutują o swoim zwycięstwie w przetargu na myśliwiec piątej generacji, ale RAC nie komentuje. Jednocześnie przedstawiciele Biura Projektowego Jakowlewa dużo wypowiadają się w prasie o wygraniu konkursu na samolot szkolno-bojowy. MiG znowu milczy. Czemu?

W trakcie omawiania problemów myśliwców piątej generacji Korporacja MiG aktywnie broniła swoich stanowisk na wszystkich organizowanych spotkaniach i konferencjach. „MiG” jednak ściśle przestrzegał poleceń kierownictwa i milczącej zgody, by nie komentować w prasie przebiegu tych rozmów i wyników konkursu. Jak jasno wynika z Twojego pytania, korporacja MiG jest jedyną, która przestrzegała i nadal przestrzega tych umów.

Szum informacyjny wokół piątej generacji bardzo przypomina sytuację z restrukturyzacją branży lotniczej – liczne rozmowy i wypowiedzi na przestrzeni wielu lat. Rozmowy te trwają nadal, zabierają czas ministrów, wicepremierów, głów państw, a integrację powołało do życia kilka przedsiębiorstw, a, pamiętajcie, prawie nigdy nie pojawiają się w prasie i wysokich urzędach. Nie mają czasu, pracują i wykonują powierzone zadania.

Teraz pozwólcie, że skomentuję obecną sytuację. Mówisz, że przegraliśmy dwa przetargi lub, jak mówią na Zachodzie, przetargi. Ale tutaj jest ciekawa sytuacja. W ciągu ostatniego roku korporacja MiG podpisała 5 kontraktów na dostawę wyposażenia samolotów za granicę oraz 4 kontrakty na modernizację wcześniej produkowanych systemów lotniczych (3 z nich w krajach europejskich). Tym samym, wygrywając 9 przetargów za granicą, „przegraliśmy” w Rosji. A ile przetargów za granicą wygrało Biuro Projektowe Suchoj czy Biuro Projektowe Jakowlewa?

Okazuje się więc, że na Zachodzie, gdzie przy wysokich parametrach taktyczno-technicznych głównym kryterium przetargu zawsze był i pozostaje wskaźnik „opłacalność”, wygrywamy, ale w Rosji przegrywamy. Oznacza to, że na nasze decyzje wpływają również inne czynniki. Życie pokaże, kto miał rację, czyje stanowisko i co ostatecznie zostanie wdrożone.

Piąta generacja

Jaka jest istota podejścia RSK do problemu piątej generacji, czym różni się od propozycji Biura Projektowego Sukhoi?

Prawidłowo zadałeś pytanie - MiG nie ma innego projektu, MiG ma radykalnie inne podejście do projektowania sprzętu bojowego (i nie tylko bojowego) nowej generacji. Patrzymy na problem przez pryzmat ekonomii. Musi „rządzić piłką”.

Zadaniem jest nie tylko narysowanie na papierze najpotężniejszego i najlepszego samolotu bojowego na świecie, „który nie ma odpowiednika”. Musi być zbudowany na czas, kraj musi mieć zasoby, aby go wyprodukować, a rosyjskie siły powietrzne muszą być w stanie go kupić. Dodatkowo samolot musi zainteresować klienta zagranicznego, tak aby produkcję opłacał nie tylko nasz krajowy podatnik, ale również zagraniczny. I to nie jest slogan – dziś MiG, będąc przedsiębiorstwem państwowym, ponad 99% swoich środków ma wyłącznie z zewnętrznych zamówień. Co więcej, nasze wpłaty do budżetu państwa są dziesiątki razy większe niż wpływy z niego dla MiG-a.

Wielokrotnie wyrażaliśmy nasze stanowisko. Mówiąc o myśliwcu piątej generacji, korporacja MiG opiera się na trzech głównych przepisach. Po pierwsze RSK nie powinien i nie może powstrzymać swojego rozwoju, nasza przyszłość, wraz z trwającym programem dywersyfikacji, leży w rozwoju jej komponentu bojowego. Po drugie, konieczne jest opracowanie i produkcja wielofunkcyjnego kompleksu lotnictwa bojowego dostępnego dla Sił Zbrojnych Rosji do rozwiązywania zadań Sił Powietrznych i Marynarki Wojennej. Wreszcie konieczne jest zapewnienie wysokiego potencjału eksportowego nowego myśliwca do jego szerokiej dystrybucji na całym świecie, tak jak miało to miejsce w przypadku wszystkich samolotów opracowanych przez MiG.

Czy można bardziej szczegółowo przeanalizować ekonomiczne aspekty programu?

Koszt programu myśliwców piątej generacji - podkreślam, programu, a nie prac rozwojowych (udział tych ostatnich z reguły nie przekracza 10%) - jest współmierny do rosyjskiego budżetu obronnego. Ale oprócz lotnictwa istnieją inne rodzaje Sił Zbrojnych, które również muszą zostać ponownie wyposażone w nowy sprzęt. Dlatego konieczne jest ścisłe powiązanie perspektyw zakupu nowego myśliwca z innymi programami Ministerstwa Obrony FR (RVSN, Marynarka Wojenna, Siły Lądowe, inne działania Sił Powietrznych itp.), które są planowane do realizacji w lata 2002-2020.

Powiązanie budżetów wszystkich programów w jeden budżet na wyposażenie techniczne Ministerstwa Obrony Federacji Rosyjskiej powinno być odpowiednio dostosowane do przewidywanego rozwoju gospodarczego Rosji, wzrostu produktu narodowego brutto oraz realistycznych planów i prognoz budżetowych na następne 20 lat.

Umożliwi to zatwierdzenie rzeczywistych wielkości finansowania, zakupów i terminów realizacji programów ponownego wyposażenia technicznego Ministerstwa Obrony FR, aw szczególności programu myśliwców piątej generacji. Następnie, zgodnie z przyznaną kwotą środków, należy utworzyć TTZ Sił Powietrznych dla nowego myśliwca. I dopiero potem powinna zostać podjęta decyzja o pełnym wdrożeniu nowego programu myśliwskiego i zidentyfikowaniu głównego dewelopera.

A teraz konieczne jest kontynuowanie konkurencyjnego opracowywania projektów wstępnych myśliwców piątej generacji kosztem środków własnych Federalnego Przedsiębiorstwa Unitarnego RAC MiG i Biura Projektowego OAO Sukhoi, a środki budżetowe należy skierować na rozwój krytycznych technologie, rozwój broni i awioniki.

Ile będzie kosztował program piątej generacji?

Według publicznych oświadczeń wielu przywódców, planowany koszt prac badawczo-rozwojowych rosyjskiego myśliwca piątej generacji w okresie do 2010 r. wyniesie około 1,5 miliarda dolarów (niektórzy eksperci szacują go na znacznie wyższy). Fundusze te nie znajdują się w budżecie Ministerstwa Obrony Federacji Rosyjskiej. Zaznaczam, że podobny amerykański program F-35 (JSF) przewiduje koszty opracowania w wysokości około 22 miliardów dolarów.

Nawet jeśli rosyjski przemysł lotniczy znajdzie środki na B+R (np. z dostaw eksportowych samolotów MiG-29 i Su-27/30), to decydującym i krytycznym czynnikiem w programie myśliwca piątej generacji będzie obecność w budżecie Federacji Rosyjskiej 20-30 miliardów dolarów na utworzenie minimum akceptowalnych grup bojowych. Innymi słowy, w latach 2010-2025 należy przeznaczyć 1,3-2 mld dolarów rocznie na zakup nowych samolotów, uzbrojenia do nich i ich eksploatację po możliwie najniższych stawkach.

Co tłumaczy taki rozrzut w parametrach cenowych?

Wybrany wymiar samolotu. To ona ostatecznie decyduje o koszcie programu i obciążeniu budżetu państwa w analizowanym okresie.

Jest jeszcze jeden aspekt programu - eksport. Obecnie do ponad 55 krajów dostarczono około 2600 myśliwców MiG-29, F-18, F-16, Mirage-2000, zbliżonych rozmiarami i wagą do samolotów oferowanych przez RAC MiG. W tym samym czasie myśliwce Su-27/30, F-14, F-15 o większych gabarytach i wadze zostały sprzedane do 8 krajów w ilości około 650 sztuk.

Obecnie planuje się wyeksportować około 3000 myśliwców F-35 (JSF) podobnych rozmiarami i wagą do naszych samolotów, a nie ma planów eksportowania ciężkich myśliwców F-22 większych rozmiarów i wagi niż F-35 (JSF).

Obniżenie wydatków budżetowych na zakup grupy nowych myśliwców dla Sił Powietrznych Rosji jest więc możliwe jedynie poprzez rozwiązanie kolejnego głównego zadania programu – zapewnienie wysokiego potencjału eksportowego opracowywanych samolotów. To z kolei pozwoli zrekompensować koszty rozwoju kosztem klienta zagranicznego, zapewnić realne dochody z dewiz w kraju, obsłużyć setki tysięcy miejsc pracy w sektorze high-tech gospodarki w okresie do 2030-2040 i docelowo utrzymanie pozycji Rosji w dziedzinie lotnictwa bojowego.

Wymiar nowego myśliwca, wybrany przez FSUE „RSK MiG” w porównaniu z projektem cięższego samolotu, zapewni możliwość sformowania zgrupowania niezbędnego dla Sił Powietrznych Rosji przy koszcie niższym o 35-40% dla budżetu naszego kraju i zapewni 3-4,5 razy większy potencjalny eksport.

Tak widzimy rozwiązanie kwestii myśliwca piątej generacji: poprzez ekonomię procesu i kryterium „opłacalności” produktu.

Integracja

Kierujesz RAC „MiG” już czwarty rok. Czy wykonałeś wszystkie zadania, które sobie wyznaczyłeś?

Korporacja MiG jest przedsiębiorstwem państwowym i to nie ja formułowałem zadania, gdy zostałem powołany w lutym 1999 r., a potem w grudniu 1999 r. Zostali mi przekazani przez premiera i przywódców, którzy byli odpowiedzialni i są odpowiedzialni za kompleks wojskowo-przemysłowy Rosji.

Były trzy takie zadania. Po pierwsze, aby zjednoczyć wszystkie przedsiębiorstwa MiG w jedną organizację, czyli stworzyć optymalną strukturę przedsiębiorstwa, według której budowane są wszystkie z powodzeniem działające firmy lotnicze na świecie – Dasso, Lockheed Martin, Boeing. Po drugie, powrót produktów MiG na arenę przemysłową i na rynek zagraniczny. Po trzecie, aby zapewnić długoterminowe, stabilne i efektywne kosztowo załadowanie 14 000 miejsc pracy, a uwzględniając filie ponad 40 000 miejsc pracy.

Wykonaliśmy te zadania. Do 2000 roku połączenie przedsiębiorstw zostało zakończone, a RAC „MiG” jest dziś jedyną korporacją lotniczą w kraju, która de facto i de jure jednoczy w jednym podmiocie prawnym cały cykl życia samolotów – rozwój, produkcję, sprzedaż, po -obsługa sprzedażowa, naprawa i modernizacja.

Nowa struktura umożliwiła sprawniejsze działanie na rynku oraz, mając prawo do samodzielnej zagranicznej działalności gospodarczej, prowadzenie aktywnej i ofensywnej polityki marketingowej. Jednocześnie opracowana wspólnie z władzami federalnymi na początku 2000 roku i stale udoskonalana nowa polityka marketingowa korporacji MiG pozwoliła na radykalną restrukturyzację działalności w zakresie współpracy wojskowo-technicznej, przyjęcie systematyczne podejście, które ostatecznie dało pozytywne rezultaty.

Zainteresowanie kupującego dzisiaj jest możliwe tylko dzięki doskonałej, konkurencyjnej technologii. To zmusiło nas do stworzenia nowej gamy modeli samolotów: MiG-29M2 (MRCA) zbudowano w zaledwie 11 miesięcy, MiG-29K/KUB jest gotowy do produkcji seryjnej, a testy MiG-29OVT ze sterowaniem wektorem ciągu będą zaczynać.

W latach 2001-2002 wróciliśmy na rynek zagraniczny. W tym samym czasie korporacja MiG nie tylko wróciła do tradycyjnych regionów, ale także opanowała nowe regiony. Kontrakty zostały podpisane z pięcioma nowymi krajami, do których nasze produkty nie były wcześniej dostarczane. Nastąpił powrót „MiG-ów” do krajów Europy Wschodniej. Ponadto korporacja „MiG” działa i ma kontrakty w krajach NATO. W latach 2001-2002 "MiG" wygrał rywalizację z czołowymi firmami Zachodu na Węgrzech, Bułgarii i Słowacji. Przetargi organizowane w tych krajach w latach 2001-2002 zakończyły się naszym zwycięstwem: podpisano kontrakty na przedłużenie żywotności i modernizację flot myśliwskich. Jednocześnie w 2001 r. geografia współpracy wojskowo-technicznej została rozszerzona do 12 państw, w 2002 r. - do 17.

Oczywiście przełomowym wydarzeniem był powrót Rosji na rynek europejski, z którego na początku 1999 roku kraje zachodnie próbowały całkowicie wyprzeć rosyjskie myśliwce. Do niedawna koncern MiG walczył o rynek austriacki, konkurując na równych warunkach z gigantami światowego przemysłu lotniczego. Taka wytrwałość stworzyła warunki, w których sąsiedzi Austrii (Węgry, Bułgaria, Słowacja), mimo aktywnego sprzeciwu zachodnich konkurentów, wybrali rosyjskie MiG-i.

Czy można powiedzieć, że korporacja całkowicie przezwyciężyła kryzys lat 1997-1998?

W minionym okresie, wobec braku jakichkolwiek zamówień z rosyjskiego Ministerstwa Obrony, korporacja MiG podjęła wszelkie możliwe kroki, aby znaleźć środki na ratowanie przedsiębiorstwa, zachowanie linii rozwojowych i produkcyjnych oraz nie tracić personelu. W ciągu ostatnich dwóch lat realny portfel zamówień wzrósł 6-krotnie i zaczęto tworzyć stabilną bazę, która zapewni nieprzerwane funkcjonowanie przedsiębiorstw MiG, w tym spółek zależnych, przez co najmniej pięć lat. Tym samym dzięki przeprowadzonej restrukturyzacji i wdrożeniu w ciągu ostatnich dwóch lat agresywnej polityki marketingowej, po raz pierwszy od 6 lat nasza korporacja ma perspektywę nie tylko zatrzymania kadry sektora naukowo-produkcyjnego, ale także całkowite rozwiązanie problemu stabilności finansowej i gospodarczej DGC do 2004 roku.

W latach 1995-1996 podjęto decyzje o restrukturyzacji nie tylko MiG-u, ale także Suchego, Tupolewa i innych przedsiębiorstw. Dlaczego MiG zjednoczył się, podczas gdy cała reszta pozostała w tyle w rozwiązaniu tego problemu?

Przeanalizowaliśmy wyniki wszystkich dotychczasowych działań przedsiębiorstw wchodzących w skład korporacji. W końcu stowarzyszenie „MiG” rozpoczęło się jeszcze w 1995 roku od utworzenia kompleksu wojskowo-przemysłowego „MAPO”. Jednak w przyszłości rozpoczęły się procesy reintegracyjne, a do 1998 r. MiG faktycznie ponownie się zawalił. W związku z tym postawiono jasne zadania mające na celu naprawę tej sytuacji, a także terminy ich realizacji. Pozwoliło to na zakończenie pierwszego etapu procesu restrukturyzacji do 2000 roku, pomimo najtrudniejszych problemów finansowych i kadrowych.

Jeśli chodzi o inne przedsiębiorstwa, o których wspomniałeś, to pytanie powinno być skierowane do nich, a nie do nas. Możemy sobie tylko powtarzać, że otrzymaliśmy jednoznaczne zadanie: poprzez optymalną restrukturyzację, aby radykalnie poprawić wskaźniki ekonomiczne, produkcyjne i społeczne. I rozwiązaliśmy go wspólnie z Rosaviakosmos, ministerstwami i resortami, ale bynajmniej nie przerzucając na nie naszych problemów.

Dywersyfikacja

Wiele firm produkujących sprzęt wojskowy wkracza w nową sferę budowy samolotów cywilnych. Jakie masz plany w tej dziedzinie?

Nie powiedziałbym, że temat lotnictwa cywilnego jest dla korporacji MiG nowością. W fabrykach seryjnych, które dziś stanowią podstawę seryjnej produkcji RAC „MiG” (oddziały moskiewskie i łukowickie), jeszcze w czasach sowieckich produkowano samoloty pasażerskie, szeroko znane w naszym kraju i za granicą, np. Ił-12, Ił-14, Ił-18. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład bloku silnikowego korporacji opracowywały i produkowały również silniki nie tylko do samolotów bojowych i śmigłowców, ale także do lotnictwa cywilnego. A dziś naszym zadaniem, w oparciu o dotychczasowe doświadczenia, jest rozwój i doskonalenie produkcji sprzętu lotnictwa cywilnego.

Przeprowadziliśmy kompleksową analizę struktury obecnej i przyszłej sprzedaży RAC MiG, wykazaliśmy znaczną nierównowagę pomiędzy zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa a potencjalną wielkością zamówień na nowe samoloty bojowe MiG.

W takiej sytuacji możliwe są dwa główne wyjścia - albo radykalne zmniejszenie zdolności produkcyjnych, znaczna część biura projektowego i masowe zwolnienie personelu, albo aktywne poszukiwanie nowych programów do ich pobrania. Wybraliśmy drugą drogę. Opracowany został wariant strategii rozwoju korporacji, nastawiony na głęboką konwersję. Analiza potencjalnego obciążenia przedsiębiorstwa wykazała, że ​​20-30% istniejących zdolności wystarcza na realizację wszystkich programów wojskowych, a pozostałe 70-80% należy przeorientować na produkcję wyrobów cywilnych.

Choć przedsiębiorstwa wchodzące w skład RAC „MiG” były w ostatnich latach zaangażowane w projekty cywilne, były to głównie programy do produkcji na małą skalę lekkich samolotów, które nie są w stanie poważnie obciążyć zdolności fabryk i biura projektowego RAC "MiG". Jak dotąd jedynym naprawdę obiecującym projektem w tym kierunku jest produkcja czteromiejscowego samolotu biznesowego Ił-103.

Analiza zdolności produkcyjnych oraz badania marketingowe rynku wykazały, że optymalnym projektem cywilnym do wdrożenia w RAC „MiG” jest program do produkcji samolotów cywilnych średniej wielkości. Wybór został dokonany na 100-miejscowym samolocie pasażerskim krótkodystansowym nowej generacji Tu-334.

Jaki jest status tego projektu i w jakim przedsięwzięciu RKS będzie realizowany?

Obecnie trwają testy certyfikacyjne Tu-334, w które RAC MiG zainwestował duże środki własne na podstawie umowy z OAO Tupolew. Główny montaż seryjny odbędzie się w Łukowicach, gdzie obecnie koncentrujemy większość seryjnej produkcji. W tym celu trwa już przebudowa miejsc montażu końcowego. Na tych samych obiektach będziemy również montować sprzęt wojskowy. Odbudowa jest integralną częścią programu odnowy majątku trwałego firmy. Od 20 lat na te cele nie zainwestowano żadnych środków, a produkcja zaczyna się moralnie i fizycznie starzeć i zużywać.

Według wyliczeń specjalistów koncernu, pojemność nowego warsztatu pozwoli na produkcję ponad 20 samolotów rocznie, a do 2012 roku może powstać około 130 samolotów Tu-334. Do tej pory 20 rosyjskich linii lotniczych, z którymi RAC „MiG” zawarł przedwstępne umowy, łączy ich rozwój z eksploatacją Tu-334.

Kolejnym projektem przebudowy jest wielofunkcyjny samolot cargo-pasażersko-transportowy MiG-110. Dla nas jest to ważne przede wszystkim dlatego, że zostało opracowane przez projektantów naszego Centrum Inżynieryjnego „OKB im. Mikojana”. Komisja makietowa Rejestru Lotniczego MAK dla wersji cargo-pasażerskiej MiG-110 właśnie zakończyła prace, które są niezbędnym etapem certyfikacji samolotu. Komisja wysoko oceniła profesjonalizm naszych projektantów. W budżecie korporacji na bieżący rok, w ramach dostępnych możliwości, przewidziano środki na przygotowanie produkcji tego samolotu.

Trwają również przygotowania do masowej produkcji obiecującego wielofunkcyjnego śmigłowca Ka-60.

Jakie są perspektywy RSC w sporcie i małym lotnictwie?

Na przestrzeni lat samoloty MiG ustanowiły 72 rekordy świata w zakresie prędkości, wysokości, prędkości wznoszenia i ładowności, w tym 9 absolutnych i 18 rekordów kobiet. Wielu z nich do tej pory nie zostało pokonanych. Nasi piloci testowi to nie tylko wysoko wykwalifikowani fachowcy w swojej dziedzinie - wśród nich jest wielu znakomitych pilotów akrobacyjnych, którzy niejednokrotnie zachwycali publiczność krajową i zagraniczną.

Ale nasza firma nie rozwijała samolotów czysto sportowych. Mimo to w seryjnej produkcji RAC "MiG" produkowane są samoloty sportowe innych biur konstrukcyjnych. W szczególności samoloty Su-29 i Su-31 Generalnego Konstruktora Biura Projektowego Suchoja Michaiła Simonowa są montowane w oddziale w Łukowicku, nad którym prace rozpoczął w 1983 roku. Maszyny te sprawdziły się na mistrzostwach świata i są poszukiwane w naszym kraju i za granicą, a montowane są w całości na seryjnej linii montażowej. W konstrukcji tych samolotów szeroko stosowane są materiały kompozytowe, których produkcję prowadzi największy specjalistyczny warsztat naszej korporacji w przemyśle lotniczym Rosji.

Dział produkcyjny w Moskwie masowo produkuje samoloty Aviatika należące do klasy ultralekkiej. Maszyny te, oprócz innych swoich możliwości, wykorzystywane są również do akrobacji powietrznych. Projekt jest naszym wspólnym programem z Moskiewskim Instytutem Lotniczym, a studenci pracujący w Biurze Projektowym MAI opanowują podstawy projektowania samolotów. Obecnie certyfikowane są warianty dwumiejscowe i rolnicze.

W dalszym ciągu pracujemy nad lekkimi samolotami różnych biur projektowych, które mają dobre perspektywy na rynku lotnictwa ogólnego.

Czy w portfolio korporacji znajdują się projekty samolotów biznesowych?

Już teraz produkujemy wielozadaniowy Ił-103 przeznaczony dla trzech pasażerów. To pierwszy rosyjski samolot certyfikowany przez Federalną Administrację Lotnictwa USA. Spełnia wymagania norm zdatności do lotu IAC, AR FAA, może pracować w każdych warunkach klimatycznych, wyróżnia się wysokim poziomem komfortu, oszczędności i niezawodności. Dziś Ił-103 latają już na niebie Białorusi, Peru, Chile. W maju br. RAC "MiG" podpisał kontrakt na dostawę do Korei Południowej 23 takich maszyn w latach 2002-2003. Trzy samoloty zostaną dostarczone do Laosu w 2002 roku.

Jak rozwija się partnerstwo RAC MiG z rosyjskimi firmami i zachodnimi korporacjami?

Rzeczywiście, dziś największe światowe firmy produkujące samoloty łączą się w międzynarodowe konsorcja. Współpraca międzynarodowa stała się kluczem do pomyślnej realizacji wielu projektów tworzenia techniki lotniczej. A przykład naszej korporacji jest tego najlepszym potwierdzeniem.

Posiadamy szereg wewnętrznych programów korporacyjnych, w które aktywnie zaangażowane są główne zakłady produkcyjne, spółki zależne i stowarzyszone naszej korporacji. Na przykład Lukhovitsky Aviation Production and Testing Complex opanowuje seryjną produkcję obiecującego śmigłowca Ka-60 opracowanego przez firmę Kamov OJSC, która jest częścią RAC MiG.

Nasza korporacja współpracuje z wieloma krajowymi biurami projektowymi w zakresie seryjnej produkcji samolotów różnych klas, z producentami silników, awioniki, uzbrojenia itp. Łącznie we współpracę z naszymi przedsiębiorstwami przy budowie samolotów i śmigłowców zaangażowanych jest około 500 rosyjskich przedsiębiorstw.

Korporacja MiG jest jedną z nielicznych korporacji w kraju, która posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie we współpracy z partnerami zagranicznymi w ramach wspólnych przedsięwzięć na rzecz wspólnej eksploatacji i modernizacji dostarczonych samolotów. Taka interakcja pozwala nam promować nasze produkty na rynku zagranicznym i wzmacniać zaufanie klientów do systemu obsługi posprzedażowej dostarczanego samolotu. Naszymi partnerami są największe europejskie koncerny EADS i TALES, francuska firma SNECMA. W pracy rosyjsko-niemieckiego przedsiębiorstwa MAPS zgromadzono znaczne doświadczenie. W Malezji i Indiach znajdują się centra techniczne. Dyrekcja programu MiG-AT została utworzona wspólnie z firmami francuskimi.

Jest to projekt o największej skali w dziedzinie współpracy wojskowo-technicznej między naszymi krajami, która stale znajduje się w polu widzenia kierownictwa Rosji i Francji. Tworzymy samolot szkoleniowy nowej generacji. Po raz pierwszy w światowej praktyce tworzenia takich maszyn zainstalowano na nim trzykanałowy cyfrowy system zdalnego sterowania. Zdaniem ekspertów, MiG-AT może zdobyć 25% światowego rynku samolotów szkoleniowych. Zainteresowanie wykazywały już Algieria, Indie i Grecja.

Na międzynarodowych targach lotniczych „ILA-2002” w Berlinie w maju tego roku oraz w lipcu w Farnborough, RAC „MiG” zaprezentował nowy symulator lotu, stworzony wspólnie z niemiecką firmą „STN-Atlas” i imitujący kokpit samolotu Myśliwiec bojowy MiG-29. Za pomocą tego symulatora można szkolić pilotów i ćwiczyć użycie precyzyjnej broni przeciwko celom naziemnym z powietrza. STN-Atlas jest głównym wykonawcą budowy symulatorów myśliwców Eurofighter i śmigłowców Eurocopter. Przedstawiamy w tym programie prawdziwy kokpit MiG-29 oraz algorytmy systemu sterowania uzbrojeniem, a niemieccy partnerzy odpowiadają za narzędzia wizualizacji oparte na technologii laserowej, co jest przełomem w budowie symulatorów lotniczych. Symulator lotu jest częścią całego kompleksu szkolenia pilotów i jest produkowany zgodnie z konkretnymi wymaganiami klienta. Na bazie nowego symulatora planowane jest stworzenie ośrodków szkolenia pilotów MiG-29 dla krajów Europy Wschodniej. Takie centra mogą pojawić się w innych regionach, gdzie kiedyś dostarczano także samoloty z rodziny MiG. Nie jest wykluczone, że symulator będzie sprzedawany do krajów, które mogą zapłacić za zakup (koszt może wynosić od 4 do 12 mln dolarów w zależności od wymagań klienta), takich jak Indie, Algieria, Malezja.

Na obiecującym samolocie Tu-334 współpracujemy zarówno z deweloperem - JSC "Tupolew", jak iz producentami poszczególnych jednostek. Ustalono współpracę rosyjskich i ukraińskich zakładów zajmujących się produkcją Tu-334.

We wrześniu 2001 r. RAC „MiG” i największy koncern lotniczy w Europie EADS parafowały memorandum o współpracy w ramach programu Tu-334, zgodnie z którym zachodni Europejczycy przejmują część funkcji marketingu samolotów na rynku międzynarodowym i certyfikacja Tu-334 zgodnie z europejskimi normami zdatności do lotu.

Testy certyfikacyjne tego samolotu są przeprowadzane z zainstalowanymi na Tu-334 rosyjskimi silnikami D-436T1, które w wystarczającym stopniu spełniają aktualne wymagania ICAO dotyczące hałasu i emisji. Silnik został stworzony, certyfikowany i ma potencjał do rozwoju. Dodatkowo istnieje możliwość zainstalowania na samolocie innych silników. Dziś RAC „MiG” aktywnie poszukuje alternatywnych opcji instalacji silników na Tu-334, które w pełni spełniają międzynarodowe standardy. Na targach lotniczych ILA-2002, które odbyły się w Berlinie w maju br., podpisano memorandum o współpracy pomiędzy RAC MiG, JSC Tupolew i niemieckim oddziałem brytyjskiej firmy Rolls-Royce oraz określono konkretne obszary dalszych wspólnych prac. Jeśli wynik będzie pozytywny, to pierwszy lot Tu-334 z nowymi silnikami BR-715 może odbyć się w 2004 roku. W pierwszej kolejności planowane jest dostarczanie gotowych silników, aw przyszłości rosyjskie przedsiębiorstwa mogą brać udział w produkcji poszczególnych jednostek.

Temat partnerstwa jest bardzo szeroki. Wymieniłem tylko niektóre z naszych programów i projektów.

Rozrosłeś się zawodowo i ugruntowałeś swoją pozycję w firmie Sukhoi, która konkuruje z RAC MiG na wielu stanowiskach. Czy to nie powoduje dodatkowych problemów dla korporacji?

W lotnictwie zakochałam się od dzieciństwa. Mój ojciec jest pilotem wojskowym, a ja marzyłem o byciu zarówno pilotem, jak i konstruktorem samolotów. Marzenie się spełniło, nie zostałem jednak zawodowym pilotem, ale od 1968 latam całkiem sporo i teraz latam w klubie lotniczym, więc mam ogromny szacunek do ludzi w tym zawodzie. Głównym biznesem życia było tworzenie samolotów.

Przez prawie 25 lat pracowałem w Biurze Projektowym Sukhoi. Jestem bardzo wdzięczny moim przyjaciołom i kolegom z biura projektowego, gdzie wiele się nauczyłem i gdzie udało mi się zrealizować część swoich planów. Z wieloma z nich nadal utrzymuję doskonałe, przyjacielskie stosunki. Ale zawsze i wszędzie, także teraz w MiG Corporation, bez względu na to, jak głośno to zabrzmi, służymy naszemu lotnictwu. Dlatego dziś MiG podejmuje decyzje, które przyczyniają się do rozwoju korporacji, rozwoju przemysłu lotniczego i służą sprawie całego lotnictwa, a docelowo sprawie Rosji.

Swoją drogą, o konkurencji. Zawsze była konkurencyjna w przemyśle obronnym naszego kraju, przyczyniała się do rozwoju lotnictwa, pomagała w opanowaniu nowych pomysłów i rozwiązań technicznych. Jeśli ta konkurencyjna konkurencja nie istnieje, jeśli przerodzi się w konkurencję „wzajemnej destrukcji”, to będzie to nieszczęście dla naszego rosyjskiego lotnictwa. Dlatego, gdy mówią o konkurencyjnej konkurencji wiodących biur projektowych Rosji, wywołuje to tylko pozytywne emocje. Jeśli pytanie jest postawione inaczej, to odbieram je negatywnie.

Jeśli przypomnimy sobie historię, to na pierwszym etapie tworzenia myśliwców 4. generacji odbyła się również konkurencyjna rywalizacja między trzema wiodącymi biurami projektowymi, która zakończyła się pomyślnie testami państwowymi. Potem nasz kraj otrzymał, a potem cały świat rozpoznał dwa doskonałe myśliwce - MiG-29 i Su-27, chociaż do 1983 roku nie było jasne, które samoloty zostaną wprowadzone do służby. Na takim podejściu skorzystało tylko państwo i nasze lotnictwo. Do dziś pozostaje najskuteczniejszy.