Обоснование численности и состава работников на предприятии. Метод обоснования численности персонала расчетом предельной полезности

Рассмотренные выше вопросы нормирования труда рабочих, занятых непосредственно в производственном процессе, наиболее отработаны методически, подтверждены многолетней практикой и не вызывают сомнения в их необходимости. Поэтому следует несколько подробнее остановиться на вопросах нормирования труда управленческого персонала, т.е. той категории работников предприятия, для которых, в отличие от рабочих, наиболее трудно установить трудовые затраты, истинный вклад в общую коллективную копилку.

В условиях рынка и свободного предпринимательства все принятые в прошлом нормативные документы носят только рекомендательный характер, и теперь руководство любого предприятия самостоятельно формирует структуру управления и штатное расписание, устанавливает необходимую численность и вводит должностные оклады. Такую свободу действий можно оценивать только положительно, но все чаще и чаще перед руководством создаваемых или реорганизуемых предприятий в полный рост встает проблема: как, каким образом создать наиболее действенный, работоспособный аппарат управления, на основе чего спроектировать систему, позволяющую соразмерить индивидуальные и групповые результаты деятельности сотрудников и при этом не пойти на поводу у отдельных не в меру притязательных работников, считающих, что их неправильно оценили.

Ответ может быть один: только с помощью системы научно обоснованных нормативов, которые беспристрастно укажут, какова должна быть загрузка каждого инженерно-управленческого работника, в чем выражается мера его труда и как оцениваются результаты его деятельности. Поэтому необходимость использования трудовых нормативов для управленческого персонала в новых условиях хозяйствования не вызывает сомнения. Вместе с тем практика показывает, что при переходе на условия рыночных отношений наиболее сдерживающим фактором в формировании новых структур управления является не косность руководителей предприятий или их приверженность к старым традиционным формам управления, а скорее отсутствие методических и нормативных материалов по проектированию оптимальной численности управленческого персонала на основе целостной системы трудовых нормативов.

Использование трудовых нормативов применительно к управленческому персоналу заключается в установлении меры труда на выполнение заданного объема управленческих работ за определенный период. При этом разнообразный характер труда руководителей, специалистов и служащих вызывает необходимость применения различных нормативов, учитывающих специфику труда каждой категории работников. И это не случайно. Прежде всего, в сравнении с нормированием труда рабочих нормирование труда управленческого персонала представляет собой более сложную задачу, поскольку здесь приходится иметь дела с умственным, творческим трудом, в большинстве случаев плохо поддающемся наблюдению и измерению.

Кроме того, состав самого управленческого персонала неоднороден и подразделяется по содержанию своего труда на три категории: руководителей, специалистов и служащих. Поэтому мера затрат их труда выражается различно: либо непосредственно в затратах времени работника определенной квалификации на выполнение единицы порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции. Наиболее характерными трудовыми нормативами, отражающими меру труда управленческого персонала, являются нормативы численности, управляемости, обслуживания и времени. Общая классификация трудовых нормативов для управленческого персонала приведена на рис. 8.

Рис. 8. Классификация трудовых нормативов
для управленческого персонала

Почему при нормировании труда инженерно-управленческого персонала нельзя, как у рабочих, обойтись одним-двумя видами нормативов, а нужна целая система? Это вызвано особенностями труда каждой категории работающих. Например, трудовые затраты работников, чей труд носит преимущественно оперативный характер (большое разнообразие быстро сменяющихся работ при редкой их повторяемости), нормировать, скажем, с помощью норм времени, в принципе, возможно, но нерационально. Наиболее целесообразно для нормирования их труда использовать нормы управляемости или обслуживания. Для специалистов же функциональных служб, у которых в большинстве своем стабильные, постоянно повторяющиеся работы, наиболее рационально использовать нормы времени.

Ниже приводится краткая характеристика трудовых нормативов, используемых для нормирования труда и регламентации численности управленческого персонала.

В свое время наибольшее распространение на предприятиях страны получили нормативы численности , позволяющие устанавливать общее количество работников в целом по функциям управления в зависимости от влияющих на них факторов. Последовательность разработки нормативов включает в себя следующие этапы: установление объективно необходимых функций управления для предприятий определенной отрасли; выявление факторов, влияющих на объем работ по каждой функции управления, и сбор исходных данных о численных значениях факторов; корреляционный анализ и выбор наилучшего варианта нормативной формулы. Эти нормативы использовались и могут с успехом использоваться в дальнейшем для укрупненных расчетов численности управленческого персонала по предприятию в целом. В качестве примера ниже приводится формула для расчета норматива численности по функции «Организация труда и заработной платы» (ОТиЗ):

гдеН ОТЗ – нормативная численность работников в целом по функции ОТиЗ, чел.;

Р ППП – численность ППП на предприятии, чел.;

М О – общее количество рабочих мест на предприятии.

В дополнение к нормативам численности иногда разрабатываются нормативы централизации работ, которые регламентируют отношение численности персонала, сосредоточенного в отделах и службах заводоуправления, ко всей численности управленческого персонала, а также нормативы оптимальных соотношений численности, которые регламентируют пропорции между руководителями, специалистами и служащими или соотношения различных должностей (например инженеров и техников) внутри отделов и служб предприятия.

Однако практика использования нормативов численности показала, что для научно обоснованного формирования численности работников по каждому структурному подразделению только названных нормативов явно недостаточно. Для этого, кроме общей численности работников в целом по функции управления, необходимо определить трудоемкость выполнения отдельных работ и заданий по каждому подразделению, оценить напряженность коллективного и индивидуального труда, правильно распределить работников между уровнями управления. Это достигается с помощью нормативов второго порядка – норм управляемости, обслуживания и времени.

Мерой труда, затрачиваемого на руководство коллективом работников, является норма управляемости . Под нормой управляемости понимается регламентированная численность работников, которой может оперативно и качественно управлять один руководитель в определенных организационно-технических условиях производства. Для каждого уровня управления норма управляемости своя: для менеджера низшего уровня (мастера) – это количество закрепленных за ним рабочих, для менеджера среднего уровня (начальника цеха) – это количество подчиненных ему структурных и производственных подразделений цеха, для менеджера высшего уровня (генерального директора) – это количество отдельных работников (заместителей директора) и функциональных служб, которыми он непосредственно руководит.

Причем нормы управляемости устанавливаются как для линейных, так и для функциональных руководителей. Однако в методике их разработки заложены два различных подхода. Дело в том, что при разработке норм управляемости, например для мастеров (как наиболее типичных представителей линейного руководства), основным требованием является их максимальная загрузка управленческими функциями, выраженная через расчетную оптимальную численность подчиненных им рабочих. При разработке же норм управляемости для руководителей функциональных служб (например начальников бюро или отделов) в качестве основной ставится задача установления времени, необходимого им на управление подчиненным коллективом, с тем, чтобы в течение всего оставшегося времени, свободного от руководства подчиненными, задействовать их самих как высококвалифицированных специалистов на наиболее сложных и ответственных работах.

Для иллюстрации этих подходов ниже приводятся примеры расчета норм управляемости для производственных мастеров и начальников функциональных отделов.

Нормы управляемости для производственных мастеров выражаются в виде количественных зависимостей между численностью закрепленных за ними рабочих и факторами, влияющими на трудоемкость руководства этими рабочими. При этом факторы, непосредственно влияющие на трудоемкость управления производственным участком, подразделяются на три группы: технологические, к которым можно отнести сложность и технологические особенности работ, степень разнообразия труда или специализации рабочих и т.д.; организационные – формы организации труда на участке, формы оплаты труда рабочих и т.д.; специфические – место приложения труда, или удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места. Эти факторы непосредственно влияют на объемы управленческих работ, а значит и на возможную численность рабочих, которых следует подчинять одному мастеру.

В качестве примера может быть приведена формула для расчета нормы управляемости мастера участка слесарно-сборочных и монтажных работ в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН У – норма управляемости мастера, чел.;

x 1 – средняя численность рабочих в бригаде, чел.;

х 2 – средний разряд рабочих на участке;

х 3 – удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места, в условных шифрах.

Расчеты показывают, что на двух, казалось бы, аналогичных по названию участках (например ремонтно-слесарные участки) нормативная численность рабочих, подчиненных одному мастеру, будет различной, если существующие организационно-технические условия производства различны (например сложность работ, разнообразие работ или формы организации труда).

Иной подход к разработке норм управляемости раскрывается на примере наиболее многочисленной категории руководителей функциональных подразделений – начальников отделов. Весь комплекс работ, выполняемых начальником любого функционального отдела, можно подразделить на три вида:

–непосредственное руководство работой отдела (планирование работ; подведение итогов работы и составление соответствующей отчетности; просмотр и изучение поступающей в отдел документации; выдача заданий подчиненным и контроль за ходом их выполнения; консультации подчиненных и проверка исходящей документации, подготовленной в отделе);

– деловой контакт с другими службами и подразделениями по вопросам деятельности отдела (решение вопросов с руководителями цехов и отделов предприятия, представителями заказчика и органов надзора; участие в совещаниях вне отдела; ведение внешней и внутрифирменной переписки);

–работа в качестве высококвалифицированного специалиста, т.е. непосредственное участие в выполнении особо сложных и ответственных работ, поручаемых отделу.

Собственно к функциям руководителя как такового относятся два первых вида работ, один из которых представляет собой личное, непосредственное руководство работой подчиненных, второй – опосредствованное руководство, выраженное через координацию деятельности и регулирование внешних связей отдела. Третий вид работ выполняется руководителем лишь в том случае, если он не загружен полностью функциями руководства.

Были выведены нормативные зависимости, позволяющие установить укрупненные затраты времени на руководство отделом. Время на непосредственное руководство деятельностью отдела определяется по формуле:

гдеТ РУК – время на руководство деятельностью отдела, в % к фонду времени;

x 1 – численность работников в отделе, чел.

Время деловых контактов руководителя с другими службами определяется по формуле:

гдеТ КОН – время внешних деловых контактов руководителя, в % к фонду времени;

х 1 – численность работников в отделе, чел.;

Расчеты показали, что только при численности более 20 человек начальник отдела полностью задействован в роли непосредственного руководителя; при любой меньшей численности подчиненных у него остается резервное время для работы в качестве квалифицированного специалиста.

Поэтому бытующее сейчас на предприятиях мнение, что руководитель функционального подразделения с численностью работающих более 10 человек должен осуществлять только общее руководство, неверно. Использование вышеприведенных формул позволяет выявить у функциональных руководителей время, свободное от руководства подчиненными, в результате чего закрепить за отделами дополнительные объемы работ (по принципу «больший объем – меньшей численностью»), что скажется на общей эффективности деятельности предприятия.

Следующий вид рассматриваемых нами трудовых нормативов – нормы обслуживания . Норма обслуживания устанавливает регламентированную численность рабочих или работников, которых оперативно и качественно может обслужить один специалист в определенных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются объективной мерой труда специалистов, занятых оперативной деятельностью (технологов, диспетчеров, нормировщиков и т.д.), т.к. косвенно, через численность обслуживаемых работников выражают трудоемкость инженерно-управленческих работ.

Meтодический подход при разработке норм обслуживания идентичен методу разработки нормативов численности на основе корреляционно-регрессионного анализа. Только в данном случае отбираются факторы, наиболее полно отражающие влияние производственных условий на деятельность специалиста по обслуживанию закрепленного участка, например: сложность и разнообразие работ, специфические условия того или иного вида производства и т.д.

Ниже в качестве примера приведена норма обслуживания для цеховых технологов, курирующих деятельность рабочих, занятых на слесарно-сборочных и монтажных работах в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН ОБС – норма обслуживания одного технолога, чел.;

x 1 – средний разряд основных рабочих на обслуживаемом участке;

х 2 – количество профессий основных рабочих на участке.

Применение, например, вышеприведенной формулы позволяет рассчитать необходимую численность технологов (как отношение общей численности рабочих к норме обслуживания одного технолога) и установить правильные пропорции между специализированными группами технологов на больших предприятиях (в крупных цехах). Если норма обслуживания технолога значительно превышает фактическую численность закрепленных за ним рабочих, возможно совмещение должности технолога с должностями мастера или нормировщика (мастер-технолог или технолог-нормировщик в зависимости от объема закрепленных за последними работ) без дополнительной оплаты его труда.

Следующим видом трудовых нормативов, которые следует шире использовать для регламентации деятельности работников аппарата управления любой организации, являются нормы времени . Считается, что в последующие годы нормы времени должны находить все большее применение при нормировании труда управленческого персонала. В новых условиях хозяйствования они могут использоваться в качестве меры труда как для работников со стабильным, часто повторяющимся составом работ (бухгалтеров, экономистов и т.д.), так и для работников с оперативным характером труда (мастеров, диспетчеров, технологов и т.д.). Отсюда и назначение нормативов времени двоякое: в первом случае они используются для установления необходимой численности работников, формирования структуры службы и штатного расписания, во втором – для планирования загрузки и оценки напряженности индивидуального труда работников.

В соответствии с назначением нормы времени подразделяются на укрупненные, разрабатываемые на комплексы работ, и дифференцированные, разрабатываемые на отдельные работы и операции. Те и другие могут быть групповые, определяющие трудоемкость всего подразделения на какой-либо вид работ, и индивидуальные, устанавливающие затраты труда одного работника. Причем методика разработки их несколько различается.

Ниже приведена последовательность разработки укрупненных групповых норм времени, используемых для расчета численности и формирования штатных расписаний функциональных служб.

Укрупненные групповые нормы времени – это регламентированные затраты времени на комплекс работ, выполняемых группой исполнителей в определенных организационно-технических условиях производства. Используются данные нормы в основном для формирования штатного расписания и организационной структуры службы: по отдельным групповым нормам времени на комплексы работ рассчитывается общая суммарная (годовая или месячная) трудоемкость работ в целом по искомому виду деятельности, а по ней устанавливается необходимая численность исполнителей, рассчитанная как отношение общей трудоемкости работ к фонду рабочего времени одного работника. Установленная таким образом численность специалистов (с учетом норм управляемости для руководителей) служит основанием для создания самостоятельных функциональных отделов или бюро и групп в составе других функциональных подразделений.

Порядок разработки укрупненных групповых норм времени следующий:

–составляется укрупненный перечень работ, выполнение которых следует закрепить за данным подразделением;

–с помощью исследовательских методов (ФРД, СФРД, экспертной оценки) устанавливаются суммарные затраты времени на каждый вид работ (за определенный, например, месячный период);

–выявляются наиболее значимые факторы, от которых зависит трудоемкость исследуемых работ;

–выбирается нормативная зависимость и выводится формула для расчета укрупненной нормы времени.

В качестве примера приводится одна из укрупненных групповых норм времени, используемых для формирования штатного расписания технологической службы производственного предприятия или крупного структурного подразделения в составе этого предприятия – «Норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам»:

гдеН В – среднемесячная групповая норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам, час.;

x 1 – планируемая среднемесячная сметная трудоемкость работ в целом по предприятию (или отдельному структурному подразделению) в тыс. см-час.;

х 2 – количество профессий рабочих на предприятии (или в отдельном структурном подразделении).

Аналогичным образом разрабатываются групповые и индивидуальные нормы времени на любые комплексы инженерно-управленческих работ.

Применение рассмотренной выше системы нормативов позволяет:

–установить научно обоснованную базу для формирования численности управленческого персонала, разработки рациональных структур управления и штатных расписаний;

–обеспечить равную напряженность труда во всех подразделениях фирмы, что будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе;

–повысить личную заинтересованность в результатах своего труда каждого инженерно-управленческого работника, а вместе с этим и эффективность управления производством в целом.

Тема 9. Планирование производства и сбыта продукции

1. Прогнозирование и планирование сбыта продукции. Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования.

2. Обоснование объема продаж.

Прогнозирование и планирование сбыта продукции

В рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей потребителей формируется ассортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование продаж - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:

· определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

· критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;

· оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

· принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

· изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;

· прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

· проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;

· разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.

Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели - завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования

С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.

Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

· текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;

· среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

· перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.

К сожалению, спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса. Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции - критерий действенности маркетинга.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.

Планирование новых видов деятельности, как правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:

нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;

применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;

поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия из-за отсутствия заказов или затоваривание складов готовой продукции;

наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;

строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.

Обоснование объема продаж

В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.

Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Каждое предприятие работает не на абстрактном рынке, не на рынке вообще, а на его конкретной части (сегменте). Стремление изучить нужды конкретных потребителей приводит к необходимости разбить рынок на отдельные сегменты и сосредоточить свое внимание на них.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообразных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых решений. Главная цель сегментации - обеспечить адресность заявок портфеля заказов.

Признаки (способы) выделения сегментов для различных рынков неодинаковы. Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие:

1. Географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сегментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических различий между регионами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе.

2. Демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней обстановке, предметах отдыха.

3. Социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода). Данные признаки позволяют планировать выпуск и продажу товаров для людей богатых и тех, чей бюджет ограничен, товаров, удовлетворяющих как относительно простые потребности, так и сложные, интеллектуальные.

4. Психографические (образ жизни, увлечения, поступки, интересы). Данная классификация основана на идее прохождения каждой личностью разных стадий образа жизни.

5. Поведенческие (нормы потребления товара, степень готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позволяет сформировать эффективную стратегию маркетинга и привлечь новых покупателей.

Для сегментации рынка товаров производственного назначения применяется меньшее число признаков. К конкретным признакам можно отнести следующие:

· отрасль, к которой принадлежит предприятие;

· характер применяемой для изготовления продукции технологии;

· специфика организации закупок продукции;

· особенности запросов потребителей.

От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяет определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность. Для того, чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:

· каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен. Данное требование обеспечивается наличием точной и достоверной информации о емкости рынка и соответствующей методики ее измерения. Причем затраты на проведение маркетинговых исследований должны окупиться финансовым эффектом от политики сегментации;

· выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, чтобы приносить прибыль;

· выбранный сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов сбыта продукции.

Исходя из указанных требований, алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы:

· определение потенциала сегмента рынка;

· оценка доступности и существенности сегмента рынка;

· анализ возможности освоения рынка.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.

Оценка существенности сегмента предполагает выяснение того, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

Анализ возможности освоения рынка включает:

· анализ риска;

· исследование действующих на рынке норм, правил, стандартов, технических условий, систем и порядка сертификации продукции, требование которых необходимо соблюдать при работе на рынке;

· прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке товаров данного предприятия. При планировании продаж товаров на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить его уйти с рынка.

Определение емкости рынка производится на основе изучения нужд потребителей. Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Планирование объема продаж осуществляется в разрезе отдельных рынков: товаров производственного назначения; потребительских товаров; услуг; информационного и интеллектуального продукта.

Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.

Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально возможной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким. Следует отметить, что доля фирмы на рынке наиболее сильно влияет на норму получаемой ею прибыли, что является наиболее важным фактором при планировании финансовых результатов деятельности предприятия.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

В ходе оценки емкости рынка важно учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые неконтролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоятельствами во внешней среде.

Емкость рынка - показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.

Конъюнктура рынка формируется и развивается под влиянием многих факторов, среди которых особо следует подчеркнуть экономические, политические, социальные, научно-технологические. Задача анализа рынка состоит в установлении значимости и силы влияния отдельных факторов, выявлении определяющих конъюнктуру факторов и прогнозировании их изменения в планируемом периоде. Таким образом, прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.

Конъюнктура рынка характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Поэтому первоочередным объектом анализа является текущее состояние производства, спроса и предложения, товарных запасов, условий торговли и цен.

Исследование конъюнктуры рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном.

Планирование ассортимента продукции

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции; запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Например, в номенклатуре автомобильного завода могут выделяться следующие виды продукции: автомобили легковые и грузовые; колесные тягачи; автобусы; подъемные краны; мотоблоки; запасные части. В то же время ассортимент каждого вида изделия представлен различными марками машин, выделенными в соответствии с их назначением, мощностью, грузоподъемностью и другими параметрами продукции.

Ассортиментная позиция - это конкретная модель, марка или размер продукции, которую продает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров, например, различных консервированных супов, называется ассортиментной группой. Номенклатура или товарный ассортимент включает все ассортиментные группы, предлагаемые предприятием к продаже.

При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать покупки в одном месте. Одновременно он требует вложения ресурсов в различные категории продукции, что сопряжено с рядом сложностей.

Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов рынка по одному товару, максимизировать использование места в торговых точках, препятствовать появлению конкурентов, предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и реализацию товаров. Кроме того, в процессе планирования и изготовления продукции могут возникнуть трудности в дифференциации между схожими ассортиментными позициями.

Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет предприятию специализироваться в области производства и обслуживания потребителей, создавать прочный имидж предприятия и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления роста потенциала в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров.

При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименований типоразмеров продукции и cooтношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе предприятия.

Номенклатура и ассортимент подвержены постоянным изменениям, причем ассортимент изменяется в большей степени, чем номенклатура продукции. Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара.

Планирование численности персонала на основе норм по труду позволяет достигнуть того уровня производительности, который реально соответствует организационно-техническим условиям.

Расчет на основе норм численности

Норма численности - установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных организационно-технических условиях.

При очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их относительно невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. При отклонении реального состава работ от типового снижается точность получаемого результата. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Так, в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета, утвержденных приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 26 сентября 2003 г. № 269, приведены нормативные таблицы и расчетные зависимости для определения численности бухгалтеров на предприятиях с числом структурных подразделений от 3 до 120 и численностью работников от 10 до 20 000 чел. Указанные нормы численности учитывают подготовительно-заключительное время и время на отдых и личные нужды работников.

На предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

где Чраб - численность работников предприятия (тыс. чел.);

Nподр - число структурных подразделений;

Кк.п.з - коэффициент, учитывающий удельный вес работ по бухгалтерскому учету, которые выполняются с использованием ЭВМ. Определяется по таблице.

Для каждого диапазона измерения указанных параметров используются разные расчетные зависимости.

Если в состав предприятия входят 47 структурных подразделений, в которых работают 5350 чел., а 75% работ в бухгалтерии выполняются с применением ЭВМ, то нормативная численность работников бухгалтерского учета составляет:

В данном случае нормативная численность рассчитана с учетом типовых видов работ по бухгалтерскому учету. Если виды таких работ на предприятии будут отличаться от типовых, точность результата снизится. Поэтому в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета приведены также нормы времени для работ по бухгалтерскому учету, которые в полной мере позволяют учесть специфику каждого конкретного предприятия.

Расчет на основе норм времени

Норма времени - количество затрат рабочего времени, установленное для выполнения одной единицы работы работником или группой работников (бригадой) соответствующей квалификации в заданных организационно-технических условиях. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем.

На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

где То - общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Общие трудозатраты на объем работ планируемого периода:

где Тp i - затраты времени на каждый отдельный (i -й) вид работ, чел./ч (если используемые нормы времени не включают в себя затраты времени на отдых и личные нужды работников, то Tp i = T i (1 + Колн / 100), где Колн - процент потерь рабочего времени, от 1 до 15% в зависимости от категории работников, на отдых и личные нужды);

К - коэффициент, учитывающий трудоемкость работ, не охваченных нормированием или носящих разовый характер. К = 1 + % ненорм. работ / 100;

Нв n - норма времени на данный вид работ, чел./ч;

O n - объем данного вида работ.

Рассмотрим пример расчета численности бухгалтеров, занимающихся учетом заработной платы. Виды и объем таких работ приведены в табл. 1 . Плановый коэффициент выполнения норм Кв.н = 100, коэффициент работ, не охваченных нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Более 90% работ выполняются на ЭВМ (Кк.п.з = 1,0).

Таблица 1. Виды и объем работ по учету заработной платы
	Виды работ	Единица измерения	Норма времени, чел./ч	Объем работ за год	Трудоемкость, чел./ч
	Начисление заработной платы работникам за выполненные работы	1 позиция в ведомости	0,15	350 х 12 = 4200
	Удержание подоходного налога			350 х 12 = 4200
	Удержания в пенсионный фонд			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай временной утраты трудоспособности			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай безработицы			350 х 12 = 4200
	Удержания по исполнительным листам
	Удержание профсоюзных взносов			315 х 12 = 3780
Итого

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени, - 1,84 чел. Штатная численность данной категории работников при коэффициенте невыходов Кн = 1,10 составляет:

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки - установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

где V - плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр - норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н - плановый коэффициент выполнения норм.

Предположим, рабочая программа предприятия предусматривает вырезание 108 000 заготовок в год. Местная норма выработки на одного рабочего - 8 заготовок в час. Плановый коэффициент выполнения норм - 1,1. Фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Нормативная численность рабочих, производящих данный вид заготовок, составляет:

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания - количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.

По своей сути норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому достаточно часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м2 (норма времени обслуживания).

Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

где O i - объем выполняемых работ i -го вида;

Ho i - нормы обслуживания для i -го вида работ;

К - коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

где a1 - время на выполнение вспомогательных функций, %;

a2 - время на отдых и личные нужды работников, %.

При использовании норм времени обслуживания нормативная численность работников определяется так:

где T н.о - норма времени обслуживания для всего комплекса выполняемых работ за планируемый период (год, месяц, смену и т. д.);

Ф - фонд рабочего времени планируемого периода.

где T н i - норма времени обслуживания для отдельных видов работ;

К - коэффициент, учитывающий время для выполнения вспомогательных функций, а также отдыха и личных нужд работников.

где ti - норма времени обслуживания на единицу работ;

Vi - объем выполняемых работ по каждому виду;

qi - средняя повторяемость работ по каждому виду.

Рассмотрим пример расчета нормативной численности уборщиков, осуществляющих уборку вестибюля, коридоров и туалетов. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в табл. 2 и определены на основе Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001).

Предположим, что уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м2 полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м2 полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м2 полов в туалетах. При этом норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3%, норма времени на отдых и личные нужды работников - 2%.

При расчете нормативной численности персонала на основе норм обслуживания

При расчете нормативной численности персонала на основе норм времени обслуживания

Таким образом, нормативная численность уборщиков, выполняющих указанные работы, должна составлять 3,06 чел.

При расчете как нормативной, так и штатной численности часто получают результаты, выраженные дробными числами, которые необходимо округлить. В практике принято оперировать штатными единицами не менее 0,25 ставки. Результаты расчетов служат основанием для принятия конкретных управленческих решений по формированию кадрового состава предприятия и его штатного расписания.

Твердохлебова Татьяна Валерьевна , доцент, зав. кафедрой «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; директор МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Данилова Лада Владиславовна , доцент кафедры «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; ответственный исполнитель МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Кузьмин Максим Сергеевич , ассистент кафедры «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; ведущий инженер МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Substantiation of approaches to calculating the required number of staff employed in maintenance at gold-mining plants

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: учебно-практическое пособие, 6-е издание / – М.: ИНФРА-М, 2008. – 412 с.
2. Кузьмин М.С. Обоснование методики расчета численности ремонтного персонала // Сборник учебно-методических материалов ФГБОУ ВПО Тульский государственный университет. – С. 287–293.
3. Твердохлебова Т.В., Данилова Л.В., Кузьмин М.С. Инновационные подходы в организации труда вспомогательного производства на предприятиях горно-металлургического комплекса // Периодический журнал ВАК Сибирского федерального университета «Humanities & Social Sciences». – 2012. – № 5. – С. 1336–1341.
4. Твердохлебова Т.В., Васина Г.И., Данилова Л.В. Повышение производственной эффективности ремонтной службы предприятия // Экономические науки. – 2011. – № 3 (76). – С. 181–186.
5. Твердохлебова Т.В., Васина Г.И., Данилова Л.В. Отраслевые особенности фактической структуры рабочего дня на вспомогательных производствах золотодобывающих предприятий // Экономические науки. – 2013. – № 2 (99). – С. 115–118.
6. Журнал и аналитический центр «Эксперт-Урал». – М.: Рос. гос. б-ка, 1997. – http://www.expert-ural.com/.

Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ. 4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации. Свои аргументы можно усилить такими данными:

Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15–30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2–3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации.

Обоснование для введения штатной единицы

И держите в голове «план минимум» - расходы, от которых нельзя отказаться ни при каких условиях.Общее обоснование списочной численности Утверждение штатной численности проводится перед проведением соответствующих исчислений. Необходимо сравнить оптимальную величину с нормативной, списочной и отраслевой.

Для удобства рационально составить таблицу. Менеджеры по работе с персоналом и экономисты часто интересуются, кем утверждается структура и списочная величина учреждения. Стоит учитывать, что оба показателя зависят от особенностей работы того или иного предприятия.

А это значит, что утверждение проводится руководителем организации. Все указанные нормативы применяются только в качестве ориентировочных.

An error occurred.

HЦr√ЕгW}╛█Ё▀ u╒▀Pфe÷╝.ЩХтУяДОН╙с7Шz]СЭiH╫lpЫ≤-└N=╜тЗИ3%t/вcИ ╤√^.аAм$╫аQёAЮ╗фQ┤ёFёбQ▀ёАзИVZ╘еиc©zиАЗrЫtU»В├оэДУя^n²$u▌GuыУ⌡Р▒╥э╔»#│~о1ВЫЫ4Э⌠╥╕:~КЮ╞в+%╤─coS≈PX;Iqж╘жN╟gсп┬Ёf┌У8⌡FG°у╛[╪Aы┬Ёi└дY;а≤Ui▄ТeмКq6█■8╚’XЁel╚Y∙d?╦║.Wя└rwf┌У8Ке╚’X7аF° j┌╣lюы8a╥8a╥┬шмэnF°ш╜²mtN#oGГUwFГЁlгёs∙╙дч^)°y╢}╒ы▀zт╜НGiК┬ ▐К6╔p°▐шЭ’⌡1;}╢нВe=зwrX┐Г}qж╗жN╟gSvЛ┬,г5⌡э╖ЬAэЯv║лыщ┘XVy▄5╛гYVy▄у╛⌡`#н╡йcЛ└щб└щБ└щБ└щ»n╥╒Р#╤QnвWne9/╠U╙$XЗС&╠ em/iu(╧┬eжы²л~╝т▒ФC╥H)g≈ЁY┘Ur╤OШYВ╤■╖JL?З╫БгV└÷n╣÷ЩMс#╞ВмЬ8р(GЗ;jРфd╬o╡Ш≥7Y∙╙o÷bаNc╕I╛mв²╙Яр~ЦL≈╣чУ»В[_и%ЙСыX3аz°уb┌у╛⌡`#н╕яgМaгlс╩C╥w╩≤\?л∙э║Зэ∙OЗЪmeмWжЭm╣█tм1KEk▌├KЫb╚╕╫░╥╘ ed╬oрxяИ≥ЧZжЧpKyЁ╧o╞║═Ыt⌡xпdДtМXiдьГ╒╦%√7.AжN╟gи≈Y3аz°%_dУК&ь╩┘╩┘╩┘╩е╩е╩еs╩5rШr≤ h@]╖╙Ф╒ё╘hгЮЩ’шХэн┼╥Аz∙O*╦╨╞вG_FuЖ┼■╫ЛT╞ 7I}&iЁ┐┌.╓Q1s1о w█83╫X=nПv▓Х[л┘oZт╘r▀~з▀жON√ьБ7yT·╘)sс╘*мm*чвк6▄╛\╡X╪эР║Кй╚©╢{Q╨▄н≈Я║С╦W∙│й╕?bОш-o╤еYSn6N7╟Ё╜щЗ;г\├3║┐ЦQёФ▌Цq√М╦;T╘~цж╣_R≥эR╪&G║ЧwS1╣╞H=Ё⌡·╓д@wЯyb╣kЙЯ$l]⌠ю╛мKм╕┌╘{│»,sv.

Пример обоснования введения новой должности в штатное расписание

При этом Дн определяющая доля нерабочего времени в общем фонде всего рабочего времени, рассчитанному по производственному календарю. Показатели определяются как общая сумма часов невыходов, поделенная на расчетное общее количество всех рабочих часов в соответствующий указанный период.

Справка Пример Директор по персоналу рассчитал нормативную численность отдела продаж. Получилась цифра 9. Для исчисления списочной численности был определен плановый коэффициент невыходов – Кн, начиная с января по ноябрь 2017 года.

Учитывались следующие данные: количество нерабочих дней в течение года – 49, из них 28 дней плановый отпуск, плюс 7 дней без сохранения зарплаты в соответствии с Трудовым кодексом и плюс 14 дней норматив больничных листов, это 392 часа при учете 8-часовой недели.

Расчет штатной численности персонала

Чтобы затраты на персонал не превысили нормы, а организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые нормы, рассчитанные специалистами НИИ. На основании расчета штатной численности определяются такие показатели, как: количество времени, необходимое сотрудникам соответствующей специальности и квалификации на выполнение работ определенной сложности; количество работников, которые должны быть задействованы в конкретном подразделении компании.

Основные сведения и нормативы исчислений указаны в нормативно-правовых актах. В частности таблица с видами работ и временем, предназначенным для их выполнения, приводится в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 года под номером 72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления».

Введение

Внимание

В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2–3 % от общей численности работников.

Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации – поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела – 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству. Несколько рекомендаций относительно того, как обсуждать с руководством загруженность персонала и необходимую численность подразделения

Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность.
По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей.

Обоснование штатной численности образец

Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания. Пример «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти» Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ.
Times#20New#20Roman,Bold/Flags endobj 88 0 obj <

Обоснование увеличения штатной численности образец

По этой причине периодически может возникать надобность введения новой должности в штатное расписание. Данная процедура на самом деле имеет много серьезных аспектов.

Важно

Важно определиться не только с названием вакансии, но и обосновать нововведение документально. Как ввести новую должность в штатное расписание? Введение вакансии в штат организации должно проводиться в несколько основных этапов.

Их можно подразделить на организационные и документально-сопроводительные. В проведении данной процедуры необходимо следовать таким шагам:

Выявить необходимость во внесении изменений;
Написать служебную записку о возникшей необходимости в дополнительной единице;
По приказу руководителя оформить документ с указанием всех действующих вакансий, а также нововведенных.

Название должностей в штатном расписании должно соответствовать утвержденному государственному перечню.

Это объясняется тем, что в нормативах указаны типовые объемы и сложность без учета специфики определенного предприятия. Предельная штатная численность бюджетного учреждения Списочная величина состава бюджетного учреждения определяется на основании нормативов по труду по следующей формуле: Штатная численность = Общее количество затрат за год/ч: Нормативный фонд рабочего времени каждого сотрудника за один год в часах х Коэффициент невыходов во время очередного отпуска, болезни и т.д.

Нормативный фонд рабочего времени условно принимается за две тысячи часов. Эти рекомендации расчетов приведены для бюджетных организаций.

Но норматив расчета штатной величины может применяться и коммерческими организациями.