Typer jobbintervjuer: hvilken skal du velge for å velge kvalifisert personell? Hvilke intervjuteknikker finnes?

Introduksjon

Konklusjon

Introduksjon

I dag forstår de fleste ledere at suksessen og velstanden til en organisasjon i stor grad avhenger av dens ansatte. I forhold med hard konkurranse er vinneren den som har bedre lag. Dette er grunnen til at ledere legger så stor vekt på problemer effektiv ledelse ansatte, deres motivasjon, opplæring og utvikling. Men uten kvalitetspersonellvalg er ethvert arbeid med menneskelige ressurser dømt til å mislykkes.

En rekke moderne studier russisk marked arbeidsressurser viser at omtrent 80 % av arbeidstakere som slutter frivillig tar en slik beslutning allerede de første dagene av tjenesten. På samme måte bestemmer de fleste ledere at en ny medarbeider ikke er den de trenger i løpet av de to første ukene på det meste av starten på jobben. Tatt i betraktning slik skuffende statistikk og viktigheten av ansattes kvalifikasjoner for bedriftens prestasjoner, kan vi bedømme emnets høye relevans riktig organisering og gjennomføre intervjuer. Det er tross alt på bakgrunn av informasjonen som er innhentet som følge av intervjuet at ledere tar en beslutning om kandidaten skal jobbe i deres bedrift eller ikke. Følgelig er det ikke det faktum å gjennomføre et intervju som er av stor betydning, men dets høykvalitets forberedelse, riktig formulering av spørsmål og fullstendigheten og påliteligheten til dataene som er innhentet som et resultat av intervjuet. Relevansen av et skikkelig intervju ved utvelgelse av nye medarbeidere avgjør hensikten med dette kursarbeid, som består i å studere innhold og metoder for å gjennomføre intervjuer, analysere praksisen med å gjennomføre intervjuer ved rekruttering av personell. Ved ansettelse av nye medarbeidere har organisasjonen vanligvis kun dokumentariske data om ham. I dette tilfellet blir samtalen mellom representanter for organisasjonen og søkeren viktig. Selv ikke-ledende ansatte ansettes sjelden uten minst ett intervju. Den utføres best av den fremtidige direkte lederen til den ansatte som søker stillingen. Valget av en høytstående leder kan kreve dusinvis av intervjuer, som tar flere måneder. Intervjuet er ment for å finne ut noen av kandidatens forretningsegenskaper og bli personlig kjent med ham. Først av alt må spesialistens kunnskap om saken han tar på seg avklares. Kunnskapstestens spesifikke innhold bestemmes av beskrivelsen (kvalifikasjonen) av arbeidsplassen. Det kontrolleres hvor mye søkeren forstår det kommende arbeidet (funksjoner, teknologier), og kjenner til de tekniske virkemidlene han må bruke.

Formålet med kursarbeidet er å studere intervjumetoder og dens innhold som hovedmetode for personellutvelgelse. Hovedoppgavene som må løses for å nå målet med kursarbeidet er å analysere: typer og typer intervjuer; stadier av intervjuet; intervjumetodikk.

1. Essensen av intervjuet som helhet

1.1 Konseptet med et intervju, dets mål og mål

I sin essens er et intervju et middel for toveiskommunikasjon. Hovedformålet er å sikre utveksling av informasjon på en slik måte at det utvikles et hensiktsmessig handlingsforløp for fremtiden. Et intervju skiller seg fra et enkelt budskap (som det dessverre kan bli til) i den toveis informasjonsflyten. Prefikset «inter» i ordet intervju (intervju) betyr «mellom». Et intervju er ikke bare mulig når man søker jobb, blir ofte brukt som eksamensform, inkludert en kvalifiserende eksamen under sertifisering. En vurderingssamtale er identifisering av individer med nødvendige evner og mål som kan bli gode medarbeidere i organisasjonen. De fleste intervjuer har spesifikke mål. Personalevalueringsintervjuer kan omfatte spørsmål som å etablere og forbedre forholdet mellom en leder og hans underordnede, eller å endre den underordnedes holdning til et bestemt problem eller aspekt ved hans arbeid.

I et personalutvelgelsesintervju kan oppgaven være å velge (organisasjonen) en kandidat med det mest hensiktsmessige nivået av evne og motivasjon til å utføre jobben i samsvar med kravene og velge (kandidaten) organisasjonen som passende stedå bruke dine evner.

Den generelle hensikten med ethvert intervju er å identifisere fakta, og på dette grunnlaget - å formulere passende beslutninger og utvikle handlingsplaner som begge parter aksepterer for utførelse. Konseptet med toveis engasjement er sentralt for å oppnå intervjumål. Et intervju lykkes eller mislykkes i henhold til handlingen det innebærer, og der det ikke er noen forpliktelse, skjer den handlingen enten ikke eller er utilfredsstillende. Denne teorien kan virke urealistisk eller meningsløs for de som ser på intervjuet som en mulighet til å utøve makt, eller som en anledning der intervjuobjektet kan bli tvunget til å gå et verbalt tau før intervjueren avgir sin ubestridte (og kanskje forhåndsbestemte) dom. Under en personalutvelgelsessamtale gjennomføres et møte med en potensiell arbeidsgiver eller dennes representant. Hensikten med et slikt intervju er å bli personlig kjent, forstå hvor godt arbeidsgiver og søker passer hverandre, og også diskutere detaljene i samarbeidet. Under intervjuet stiller arbeidsgiver spørsmål om søkerens utdanning, erfaring, tilegnete ferdigheter og kunnskaper. Spørsmål av personlig karakter er også mulig: mål, ambisjoner i livet, hva søkeren ønsker å oppnå, hvilke planer han har. Jobbintervjuet er kritisk i rekrutteringsprosessen. Det innebærer å velge rett person til jobben basert på objektive kriterier som brukes på kandidaten på en balansert og rettferdig måte. Intervjuet har to hovedmål:

) hjelpe organisasjonen med å vurdere kandidater for egnethet for stillingen;

) hjelpe kandidater med å vurdere organisasjonen som et fremtidig arbeidssted.

Intervju er en av de vanligste metodene for utvelgelse og vurdering av personell. Til tross for den tilsynelatende enkelheten i søknaden, er det en av de mest arbeidskrevende prosessene, som krever obligatorisk opplæring av den ansatte som utfører den.

Hovedformålet med intervjuet er å få informasjon som vil tillate:

) vurdere hvor egnet en gitt kandidat er for den foreslåtte stillingen (det vil si vurdere søkerens faglige egnethet (hans faglige kunnskaper og ferdigheter, virksomhet, individuelle psykologiske og psykofysiologiske egenskaper);

) bestemme hvor mye denne kandidaten skiller seg ut fra alle de som har erklært sine kandidaturer for erstatning ledig posisjon(hvilke egenskaper og ferdigheter dominerer, og som tvert imot trenger videre utvikling; hvor viktige disse egenskapene er for den ledige stillingen; er det mulig å ansette en ansatt med betingelsen om ytterligere vekst; vil den ledige stillingen være et "fremskritt" for søkeren eller har han for lenge siden "vokst ut av" den foreslåtte stillingen);

) avgjøre om informasjonen gitt av kandidaten er pålitelig (dette refererer kun til den første vurderingen av påliteligheten til informasjonen). I I det siste Mer og mer oppmerksomhet rettes ikke bare mot å avgjøre om en kandidat oppfyller de nødvendige kvalifikasjonene, men også på å avgjøre hvor godt den nye personen vil "passe" inn i bedriftskultur organisasjon, om han kan akseptere prinsippene og normene for atferd som eksisterer i organisasjonen.

1.2 Intervjuregler

Til vellykket implementering Under intervjuet skal intervjueren ha:

kandidatsjekkliste med kriterier og plass for notater;

modell (professiogram) av en arbeidsplass eller stilling, eller korte krav til en kandidat til en stilling;

stillingsbeskrivelser;

intervjuplan;

spørsmål forberedt på forhånd for intervjuet;

et sett med skjemaer for registrering av søkernes svar;

tildelt tid på minst 30 minutter for hver kandidat;

intervju utvelgelse stab kommunikasjon

klargjort rom (eget rom, stoler i korridoren for de som venter osv.)

Det er nødvendig å gjøre rommet så komfortabelt som mulig, ikke gjennomføre intervjuer ved et skrivebord. Noen HR-ledere anser denne måten som ganske passende, men forskning har vist at en fysisk barriere uunngåelig skaper en psykologisk barriere. Dette er spesielt viktig hvis intervjueren gjennomfører intervjuet med assistenter. Erfarne intervjuere ber søkere sette seg på en stol (lenestol, sofa) stående på siden av bordet og ofte sitte ved siden av kandidaten. Ifølge psykologer viser dette for søkeren vennlighet og respekt fra samtalepartnerens side. Denne ordningen lar intervjueren tydelig se øynene og gestene til søkeren og skaper i sistnevnte en følelse av sin egen betydning, frihet og naturlige oppførsel, og stimulerer åpenhet og oppriktighet når han svarer på spørsmål.

Psykologer har funnet ut at uansett hvor lenge samtalen varer, utvikler intervjueren vanligvis en positiv eller negativ mening om kandidaten i løpet av de første 3-4 minuttene av samtalen. Etter dette stiller intervjueren spørsmål avhengig av den rådende oppfatningen: hvis den er positiv, lar de personen åpne opp med den beste siden, hvis negativ - "å fylle ut". Det vil si at intervjueren bevisst eller ubevisst skaper forutsetninger for at hans første mening kan støttes av påfølgende fakta. Ved å være klar over denne psykologiske fellen, bør intervjueren unngå den for enhver pris. Det er bedre å bruke de første minuttene av intervjuet ikke til å innhente informasjon fra kandidaten, men for å skape en rolig og behagelig atmosfære (for begge parter), psykologisk frigjøring av kandidaten og etablering av positive og konstruktive relasjoner av gjensidig forståelse for hvor produktivt arbeid kan utføres.

I de første minuttene er det også lurt å lage en klar og kortfattet innledning; Målene for intervjuet bør kommuniseres tydelig til kandidaten sammen med kort informasjon om intervjuets form, varighet osv. En sammenhengende agenda kan langt på vei etablere seg psykologisk kontakt under et intervju.

Intervjueren bør unngå å holde en lang innledende forelesning om organisasjonen eller selve jobben, da dette kan fremkalle smigrende eller spesielt orienterte svar. Det er bedre å utsette dette emnet til slutten av intervjuet for å informere søkeren om spesifikasjonene til jobben først etter at kandidaten har svart på spørsmål om hans evner, tidligere prestasjoner og erfaring. Det er best å gi spesifikk informasjon om selskapet på slutten av intervjuet, og svare på kandidatens spørsmål. Generelt er det svært viktig å gi kandidaten mulighet til å stille sine spørsmål. Dette gir verdifull informasjon om hvilke faktorer som er prioritert for en bestemt person. Intervjuplanen bør inneholde minst en 30-minutters pause før du starter en samtale med neste kandidat. Dette er nødvendig for å nøytralisere de psykologiske effektene av persepsjon, når inntrykket av den forrige kandidaten projiseres på den neste. På bakgrunn av en ærlig svak kandidat kan en veldig middelmådig spesialist virke "ganske passende" for intervjueren og omvendt. Det er også nødvendig å gi tid til opptak og evaluering av kandidatens svar, samt en pause for intervjueren til å hvile. Effektive intervjuer har en tendens til å kreve mye innsats, så det er viktig å opprettholde evnen til å tenke klart. Antall intervjuer som en intervjuer effektivt kan gjennomføre i løpet av en arbeidsdag er ikke mer enn fem.

2. Intervjuteknikker

2.1 Typer og typer intervjuer

Det finnes flere typer intervjuer med kandidater, valget avhenger av organisasjonens tradisjoner, egenskapene til kandidaten, den ledige stillingen og intervjuerens individuelle preferanser. Resultatet av intervjuet skal dokumenteres. De fleste organisasjoner bruker spesielle kandidatvurderingsskjemaer hvis slike skjemaer ikke finnes, kan du bruke et portrett av en ideell ansatt som et slags evalueringsark. Intervjuresultatene skal inneholde en vurdering av kandidaten og et forslag om å fortsette eller slutte å jobbe med ham. Konklusjonen til intervjueren overføres til avdelingsleder med ledig stilling, som tar beslutning om videre handlinger i forhold til denne kandidaten.

For bedre å kunne vurdere de faglige og personlige egenskapene til en kandidat, kan organisasjoner søke informasjon fra personer og organisasjoner som kjenner ham gjennom studier, arbeid, idrett, etc. Personalavdelingen kan be kandidaten navngi personer som vil beskrive ham og deretter intervjue disse personene. I begge tilfeller - muntlig eller skriftlig anbefaling, er det et problem med å få objektiv informasjon, siden personene valgt av kandidaten vanligvis bare understreker hans positive sider.

Du kan også få informasjon om kandidaten ved å kontakte direkte organisasjonene der han tidligere har jobbet eller studert (navnene deres er angitt i curriculum vitae eller CV). Personalavdelingen må imidlertid være ekstremt forsiktig når de vurderer egenskapene til kandidaten oppnådd som et resultat av slike kontakter - de ansatte som gir informasjon kan være partiske, kjenner ikke kandidaten godt, etc. Intervju med linjeleder. Hvis avdelingslederen er fornøyd med resultatet av intervjuet utført av den ansatte i personalavdelingen, avtaler han med kandidaten. I motsetning til et intervju med personalspesialister, bør dette intervjuet tillate deg å vurdere, først av alt, profesjonell kvalitet kandidat, hans evne til å utføre produksjonsfunksjoner. Samtidig vurderer lederen graden av hans personlige faglige kompatibilitet med kandidaten og sannsynligheten for sistnevntes vellykkede integrering i avdelingen. I tillegg gir lederen kandidaten detaljert informasjon om sin avdeling, den ledige stillingen, og hvilke funksjoner kandidaten må utføre ved ansettelse. Resultatet av intervjuet registreres av lederen ved hjelp av et standardskjema.

Den vanligste typen intervju er en-til-en-intervju, hvor en representant fra organisasjonen møter en kandidat. Men det brukes også andre typer intervjuer i dag, hvor én representant for en organisasjon møter flere kandidater, flere representanter for en organisasjon intervjuer én kandidat, og flere representanter for en organisasjon intervjuer flere kandidater.

I det første tilfellet får intervjueren muligheten til å vurdere flere kandidater samtidig (i stedet for in absentia) og observere dem i en stressende situasjon, selv om det er mye vanskeligere å intervjue flere kandidater samtidig.

Deltakelsen av flere representanter for organisasjonen øker objektiviteten i vurderingen og kvaliteten på selve intervjuet, men kan skape ytterligere stress for kandidaten og øke kostnadene for organisasjonen. Tilstedeværelsen av flere personer på begge sider øker kompleksiteten i intervjuprosessen betydelig og krever nøye forberedelse og koordinert oppførsel blant intervjuere.

Evnen til å gjennomføre intervjuer profesjonelt og kompetent er nøkkelen til suksess ikke bare for HR-ledere og rekrutterere av rekrutteringsbyråer, men også for bedriftseiere og ansatte i lederstillinger.

Hver dag fylles verktøysettet til spesialister på personellutvelgelse opp med ny utvikling innen vurdering av søkeres faglige og personlige egenskaper, samt analysering av tidligere arbeidserfaring. Imidlertid er det i dag flere hovedtyper av intervjuer som brukes hver dag av millioner av arbeidsgivere rundt om i verden.

Etter funksjonalitet:

screening intervju;

Screeningsintervjuer gjennomføres vanligvis per telefon. Hovedmålet med denne begivenheten er angitt i selve navnet - å luke ut tilfeldige kandidater som tydeligvis ikke oppfyller de angitte kriteriene og forventningene til arbeidsgiveren.

utvalgsintervju;

Utvalgsintervjuet er neste nivå interaksjon mellom en rekrutterer og kandidater som har bestått screeningsfilteret. Under denne typen intervju vurderes hovedtyngden av informasjon om søkere til en ledig stilling: arbeidserfaring, personlige egenskaper, hovedmotiver, lønnsforventninger, beredskap til å gå på jobb mv. Avhengig av antall søkere tatt opp til utvelgelsesintervjuet og antall personer som tar beslutninger om videre samhandling med søkere, antall møter med hver spesifikk person. Dermed på sånn som det er nå, kan en kandidat tildeles fra ett til flere møter med representanter for arbeidsgivers virksomhet. Det overordnede resultatet av utvelgelsesintervjuet er utvelgelsen av flere spesialister til sluttfasen av personellutvelgelsen.

siste intervju.

Avsluttende intervju. Her kan vi trekke frem ytterligere to alternativer for funksjonaliteten til denne typen intervju.

Å ta en endelig beslutning om å godkjenne en mest passende kandidat til å fylle en ledig stilling blant flere finalister.

Dersom det kun er én finalist, er det en formell prosedyre for å introdusere en ny medarbeider i stillingen.

I henhold til arrangementets struktur:

gratis intervju;

Gratis intervju. En av de vanligste typene intervjuer. Bli brukt denne typen Intervjuet kan skyldes én av to årsaker: spesialisten som er ansvarlig for utvelgelsen mangler personellvurderingskompetanse eller det er ikke behov for en detaljert studie av kandidatens forretningsbiografi, siden utvelgelseskriteriene er minimale. På en eller annen måte, innholdsmessig, minner et gratis intervju mer om prosessen med å introdusere en person til en annen, med det eneste unntaket at det meste av tiden er en person (søkeren) som snakker. Her er hovedoppgaven til en bedriftsansatt å finne ut om han vil jobbe med kandidaten, om kandidaten vil kunne venne seg til teamet osv. Med andre ord, under et gratis intervju kontrolleres uformelle utvalgskriterier.

situasjonsintervju (situasjonsintervju);

Situasjonsintervju. Teknikken er basert på studiet av menneskelig atferd i visse situasjoner (virkelige situasjoner på tidligere arbeidsplasser, simulerte situasjoner). Informasjonen mottatt fra kandidaten gjør det mulig å forutsi hans oppførsel i selskapet, og derfor bestemme hvor vellykket den vurderte spesialisten kan være i den aktuelle stillingen.

stressintervju (stressintervju);

Stressende intervju. En av de mest komplekse metoder gjennomføre et intervju. For hans riktig bruk du må være en høyt kvalifisert spesialist innen personalutvelgelse og motivasjon. Essensen av teknikken er å skape en stressende situasjon for kandidaten og evaluere hans oppførsel og handlinger under forhold med følelsesmessig irritasjon. Vanskeligheten med å gjennomføre et slikt intervju ligger i rekruttererens evne til subtilt å bruke stimuli, og ikke, ved å gi etter for begeistring, ødelegge stemningen for seg selv og sin samtalepartner, og frata seg selv muligheten for videre interaksjon med søkeren. På grunn av utugelig bruk av dette verktøyet av arbeidsgivere, har det et dårlig rykte blant kandidater.

intervju om kompetanser (intervju om kompetanser);

Kompetanseintervju. En av de vanligste intervjumetodene. Dens hovedoppgave er å sammenligne nivået av faglige ferdigheter og kunnskaper (kompetanser) til søkeren med de erklærte dataene som er nødvendige for å lykkes med å utføre sine funksjoner i stillingen som søkeren søker. I prosessen med å gjennomføre dette intervjuet brukes informasjon fra tidligere arbeidssteder: resultater, prestasjoner, problemer, nyttige erfaringer fra deres feil med Detaljert beskrivelse situasjoner og begrunnelse for deres handlinger. Her benyttes også ulike faglige spørreskjemaer, prøver, oppgaver, case osv. Som oftest inviteres nærmeste ledere for divisjoner, avdelinger, tjenester osv. til å gjennomføre denne typen intervjuer. for innholdsmessig diskusjon av spesifikke ferdigheter og kunnskaper.

Blandet intervju. Denne tilnærmingen til å konstruere vurderingsaktiviteter er basert på en omfattende studie av de profesjonelle og personlige dataene til en søker til en ledig stilling og kan inkludere hvilken som helst (eller til og med alle) metodene ovenfor. Ulempene med denne typen intervju inkluderer høye tidkrevende ressurser: det kreves mye tid for å kommunisere med hver kandidat, tid til å behandle informasjonen mottatt under kommunikasjonen og tolke resultatene.

Etter format:

telefon/video intervju;

Telefon/videointervju (forhåndsvisning). Første steg mot samhandling mellom arbeidsgiver og søker. På dette stadiet bestemmes graden av generell interesse for søkeren i å vurdere den foreslåtte ledige stillingen, og kandidater som ikke er formelt egnet blir eliminert. Noen ganger blir et slikt intervju fremhevet i uavhengig instrument personellutvelgelse og kalles personalscreening. I mellomtiden kan et videointervju også være en form for kommunikasjon mellom søkeren og arbeidsgiverne ved utvelgelsen av søkere hvis vi snakker om eksternt (regionalt utvalg).

individuelt intervju;

Individuelt intervju. Et intervju som gjennomføres med én bestemt kandidat. Her kan vi skille mellom to alternativer for å organisere denne begivenheten: et intervju med et nøyaktig angitt tidspunkt (for eksempel: 02/11/2012, mandag, 11:00) og et intervju med et konvensjonelt angitt tidspunkt (for eksempel: 02/11/ 2012, mandag, fra 11:00 til 18:00).

masseintervju.

Masseintervju. Et intervju gjennomført av en eller flere ansatte i en bedrift med flere søkere samtidig. Brukes oftest i masserekruttering til stillinger på lavt nivå (lavt kvalifisert personell) for å redusere tiden for foreløpige kontakter med kandidater og øke dekningen

2.2 Intervjuteknikker

Under intervjuet vurderes følgende:

individuelle egenskaper hos kandidaten;

kommunikasjons ferdigheter;

besittelse muntlig;

oratoriske ferdigheter;

analytisk tenkning;

evnen til å gjøre inntrykk.

I ulike metoder Intervjuet kan vurdere andre egenskaper hos kandidaten. Men det bør huskes at under intervjuet blir kandidatens skriftlige tale ikke vurdert hans praktiske ferdigheter og evner. Under et intervju er det umulig å vurdere kvalifikasjonsnivået til søkeren tilstrekkelig, siden når han snakker med kandidaten, kan personen som gjennomfører intervjuet ikke bruke nok tid til å studere dokumentene som er sendt inn for kandidaten, bekrefte hans opplæringsnivå og arbeidserfaring . I denne forbindelse anbefaler forfatterne på det sterkeste ikke å trekke konklusjoner umiddelbart basert på resultatene fra intervjuet.

Det er best å bruke intervjuet, sammen med andre teknikker, som en del av kandidatvurderingsprosessen.

Historisk har følgende intervjuteknikker utviklet seg:

Den britiske intervjumetoden er basert på en personlig samtale med kandidaten av medlemmer av personalkomiteen.

Intervjuere er interessert i hans biografi, familietradisjoner og stedet hvor han fikk sin utdannelse. Hvis kandidaten svarer på spørsmålene som stilles, blir han raskt akseptert.

Den tyske metoden er basert på foreløpig forberedelse kandidater har et betydelig antall dokumenter med obligatoriske skriftlige anbefalinger fra kjente eksperter, forskere, ledere og politikere. En ekspertkommisjon av kompetente personer analyserer de innsendte dokumentene og sikrer at de er korrekte. Kandidater til ledige stillinger gjennomgår hele linjen obligatoriske strenge prosedyrer før selve intervjuet.

Den amerikanske intervjumetoden koker ned til å teste den intellektuelle og kreativitet, psykologisk testing ved bruk av datamaskiner og observasjon av kandidater i en uformell setting. For å gjøre dette inviteres kandidaten for eksempel til helg, presentasjon, lunsj. Samtidig rettes mye oppmerksomhet mot potensialet til en person og manglene ved hans personlighet, noe som ikke alltid bekrefter muligheten for at en leder valgt på denne måten jobber i et team. Denne metoden gjør det imidlertid mulig å identifisere skjulte personlighetsfeil som kan være uakseptable for å jobbe i et bestemt selskap.

Kinesisk metode er basert på foreløpige skriftlige eksamener og har en lang historisk tradisjon. Kandidatene skriver en serie essays som beviser kunnskap om klassikerne, leseferdighet og kunnskap om historie. De som har bestått alle eksamenene, og det er bare noen få prosent av de som deltar i konkurransen, skriver et siste essay om emnet for deres fremtidige arbeid. De som består denne eksamenen tas opp til et direkte intervju. Når de ansettes, avhenger deres karrierestatus ofte av testresultatene.

En av intervjuteknikkene ble utviklet av Sergei Iosifovich Faibushevich, kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis, St. Petersburg statlig universitetøkonomi og finans.

Viktige punkter:

Kandidaten må få informasjon på forhånd (skriftlig eller per telefon) om dato og klokkeslett for intervjuet med tydelige anvisninger om hvordan man kommer seg dit.

Sekretæren må ha beskjed om den besøkendes navn og besøkstidspunkt for å møte ham og eventuelt bestille pass.

Ta deg tid til å lese kandidatens biografi før intervjuet.

Bestem spørsmålene du forventer å stille. Hvis du ikke gjør dette, kan kandidaten begynne å intervjue deg selv.

Prøv å være i riktig humør. Hvis du er trøtt eller irritert, vil du ikke være i stand til å vurdere kandidaten.

Planlegg samtalen slik at ingenting distraherer oppmerksomheten din (telefonsamtaler, besøk fra fremmede osv.).

Ikke vis partiskhet. Førsteinntrykket er ofte diktert av fordommer og kan vise seg å være helt ubegrunnet.

Sørg for at kandidaten vet hvem du er – ditt navn og tittel.

Ring kandidaten umiddelbart ved navn og patronym og gjør dette oftere.

Smil! Vær vennlig: en skremt kandidat vil ikke være i stand til å demonstrere sine styrker for deg.

Behandle kandidaten slik du ønsker å bli behandlet hvis rollene dine ble snudd.

Gi kandidaten informasjon om stillingen, både dens attraktive aspekter og dens ubehagelige. Dette inkluderer krav til arbeidstaker, lengde på arbeidsdagen, arbeidsforhold, muligheter for opprykk mv.

Snakk sakte og tydelig, og gi kandidaten nok tid til å behandle det som blir sagt. I en situasjon hvor kandidaten opplever mye nervøs spenning, kan det være vanskelig for ham å oppfatte deg.

Ikke ros selskapet ditt eller den foreslåtte stillingen som du ville gjort i en basar. Ikke kom med løfter du ikke kan holde. Ikke overdriv markedsføringsmulighetene dine. Hvis slike muligheter ikke er tilgjengelige, kan en frustrert ansatt bli harme på deg, noe som vil påvirke hans eller hennes prestasjoner. Galina Nemchenko, partner i rekrutteringsselskapet SuccessLink, forteller om en annen metode for å gjennomføre et vellykket intervju. Først, la oss bestemme hvilke mål du har foran deg. Vanligvis ser de slik ut: vurder hvor egnet en gitt kandidat er for den foreslåtte stillingen (det vil si vurder hans faglige kunnskap og ferdigheter, virksomhet, individuelle psykologiske og psykofysiologiske egenskaper); avgjøre hvordan denne kandidaten skiller seg fra alle andre som har erklært sine kandidater. Det vil si hvilke karakteregenskaper og ferdigheter som dominerer, og som tvert imot trenger videreutvikling. Det er nødvendig å vurdere hvor viktige disse egenskapene er for den ledige stillingen; finne ut hva som motiverer søkeren på jobben, om han virkelig er fornøyd med forholdene som tilbys av arbeidsgiveren; «selg» den ledige stillingen til kandidaten, avklar hvorfor selskapet er interessant, hvilke utsikter som er og hvorfor kandidaten skal ønske å bruke livet sitt på denne jobben.

Forbered spørsmål på forhånd. Start intervjuet med enkle spørsmål om kandidatens bakgrunn, studiene, hjembyen osv. Dette vil fjerne spenninger og gi søkeren mulighet til å være mer åpen og avslappet når han snakker med deg. Under et intervju, la personen snakke mens du lytter nøye. Still åpne spørsmål. Spørsmål "Likte du ikke din forrige jobb?" vil ikke gi mye informasjon. Det er mer å foretrekke å spørre: "Hva likte du ikke med din forrige jobb?"

Vær vennlig, åpen og oppmerksom overfor samtalepartneren din. Eksempler på intervjuspørsmål. Fortell oss om deg selv (gi personen, uten å avbryte, et par minutter til å si det han anser som nødvendig). Legg merke til hva han legger vekt på når du svarer på dette spørsmålet.

Hvor ble du født? Hvilken jobb liker du best? Hvorfor bestemte du deg for å forlate din forrige jobb? Hva likte du med din forrige jobb? Hva var ditt ansvar i din forrige stilling? Ble du lett sluppet fra forrige jobb? Ble du verdsatt? For hva? Hvordan var laget? Dine spesielle prestasjoner senere år? Hvilke vanskeligheter og problemer møtte du i arbeidet ditt, og hvordan løste du dem? Hva var din verste (eller verste) feil? Hva tiltrekker deg ved det aktuelle verket? Hvorfor valgte du vår stilling? Har du noen ideer til dette arbeidet? Hvor ville du startet arbeidet ditt hvis vi valgte deg? Har du gjort denne typen arbeid før? Hvorfor tror du at du er egnet for denne jobben? Hvilken lønn forventer du? Hva er viktigst for deg når du skal velge jobb? Hvor ser du jobben din om 5 år? Hvordan ser du for deg din profesjonelle fremtid? Hva er din ideelle karriere (hva streber du etter i din karriere)? Hvordan var forholdet ditt til lederen din? Hva verdsetter du mest i en leder? Hvilke egenskaper og egenskaper ved en leder ville vært uakseptable for deg? Nevn de tre viktigste forretningsegenskapene dine som gjør deg til en verdifull ansatt for denne ledige stillingen. Hvilke vanskeligheter kan oppstå i samhandling med deg? Hva vil du endre med deg selv? Under hvilke forhold jobber du mest effektivt? Dine styrker (hva verdsetter du deg selv for som spesialist?) Hvis du kunne begynne på nytt, hva ville du gjort? Hva er du interessert i utenom jobben? Hvordan tilbringer du ferien? Hva er dine viktigste verdier i livet?

Etter å ha stilt spørsmålene du er interessert i, gi søkeren muligheten til å stille sine egne. Hvis du under et intervju ser at en person ikke er egnet for din stilling, er det etter min mening bedre å fortelle ham åpent om det (spesielt for rekrutterere). Gi dine anbefalinger for videre intervjuer, hva du må være oppmerksom på. På slutten av intervjuet, gjør det klart at møtet er over. Takk personen for besøket og tiden, og la vedkommende få vite hvordan du vil varsle vedkommende om resultatene/de neste trinnene. Gå samtalepartneren din til døren. Smil når du sier farvel.

Skriv umiddelbart ned dine inntrykk av søkeren. Dine notater vil være uvurderlige når du skal ta en beslutning om å velge en enkelt person blant flere søkere som har blitt intervjuet.

2.3 Evaluering og endelig beslutningstaking

Det endelige beslutningsstadiet er det endelige resultatet du har jobbet mot under utvelgelsesprosessen; Av kandidatene som søker, blir intervjuet, testet og screenet, hvilke, om noen, vil bli akseptert? Resultatet er viktig for organisasjonen – dens investering i en nykommer vil øke kraftig fra det øyeblikket han blir ansatt. Det er også viktig for andre søkere: De vil nok alle bli lei seg hvis de får avslag, uansett hvor hyggelig det måtte være. Din avgjørelse har en bedre sjanse til å være Bra valg, hvis den er godt informert.

Så nå er det på tide å se tilbake på all informasjonen du mottok under vurderingsfasen. Dette innebærer følgende trinn:

a) Utvikle kandidatens resultatliste, og sørg for at resultatene av alle stadier av utvelgelsen dekkes.

b) Sørg for at det er tilstrekkelig informasjon om hver kandidat til å vurdere ham rettferdig på resultatlisten.

c) Vurder tilgjengelig informasjon, ta hensyn til tidligere kommentarer om skjevheter og begrensninger i tester og anbefalinger.

d) Fyll ut vurderingsarkene, ett for hver kandidat, og forsikre deg om at kriteriene som brukes er personlighetsspesifikasjonen og beslutningene som er tatt om hva som vil utgjøre effektiv atferd på jobben.

e) Husk så langt det er mulig søkerens reaksjoner og vurder sannsynligheten for at jobben og organisasjonen er av interesse for ham. Dette er viktig hvis du vil unngå bryet med å tilby en jobb til én kandidat bare for å finne ut at de avviser den direkte eller slutter noen uker senere. (Hvis den samarbeidende problemløsningstilnærmingen til intervjuet blir tatt i bruk, bør denne delen av prosessen være ganske enkel.)

f) Når all tvil er løst, bør det endelige resultatet formidles til kandidatene, både vellykkede og uheldige. (Hvis ingen faktisk passer til selskapets definerte personlighetsspesifikasjon, ville det være bedre å avvise alle søkere, revurdere jobben eller ansettelsesmetodene eller begge deler, og begynne på nytt. Bare hvis forskjellen mellom hva kandidatene er nå og kravspesifikasjonene er svært liten, ville det være fornuftig å vurdere noen som ikke møter dem nøyaktig. Ytterligere opplæring kan kompensere for mangel på kunnskap og erfaring, men vil neppe forandre noens personlighet over natten.)

Eksempel på sluttresultatark.

Stilling (ledig)

A. Generelt utseende (atferd, talemåte, helsetilstand, energi),

B. Karaktertrekk(stabilitet, hardt arbeid, utholdenhet, lojalitet, toleranse, selvtillit, evne til å lede),

B. Intelligens, evner,

D. Relevant erfaring og/eller kunnskap,

D. Ytringsevne,

E. Utdanning, G. Tilbøyeligheter, interesser,

Beredskap til umiddelbart å utføre oppgaver,

Generell aksept (som tar hensyn til fremtidige behov til organisasjonen),

Samlet vurdering. Dato/signatur.

Mot hver vurdering bør du sette din egen vurdering i poeng på et fempunktssystem. Oppsummer vurderingen din i kolonne "5".

Noen ganger kan en vurdering av en kandidat utføres ikke i form av et skjema, men i form av en slags rapport - et verbalt portrett av en person sendt ovenpå for å ta en endelig beslutning. Nedenfor har jeg gitt hovedpunktene som en arbeidsgiver kan trenge når denne rapporten skal skrives: 1. Arbeidserfaring. 2. Utdanning.

Utdanningsdokumenter, i tillegg til å svare direkte på jobbkrav, gir informasjon om kandidatens utholdenhet, motivasjon og interesser.

Karaktertrekk.

Konklusjon

Jobbintervjuet er kritisk i rekrutteringsprosessen. Det innebærer å velge rett person til jobben basert på objektive kriterier som brukes på kandidaten på en balansert og rettferdig måte. Intervjuet har to hovedmål:

hjelpe organisasjonen med å vurdere kandidater for egnethet for stillingen;

hjelpe kandidater med å vurdere organisasjonen som et fremtidig arbeidssted.

Å sette en person på feil sted har aldri vært ansett som en god praksis i HR-arbeid og det fører til uheldige konsekvenser i organisasjonen dersom slik praksis gjentas. Men hva er en person som er riktig utnevnt til en stilling? Dette er en person som er dyktig og villig til å jobbe, som har sans for team og ledelse, en profesjonell som samsvarer med bildet av organisasjonen og som er forenlig med plassen den inntar på den evolusjonære utviklingsskalaen. Og selvfølgelig vil en følelsesmessig moden personlighet, i stand til korrekt og rasjonell vurdering, være en nødvendighet i din organisasjon.

Et personalintervju (intervju) er tilsynelatende den mest universelle måten å vurdere personell på, og kan være grunnlaget for både utvelgelse og etterfølgende sertifisering.

Miljøet som personalsamtalen gjennomføres i, må samsvare med miljøet personen skal jobbe i for å sikre kompatibilitet ikke med intervjueren, men med fremtidige kolleger.

Få mennesker vil bestemme seg for å både tilby og takke ja til en jobb bak kulissene, så intervjuet er en svært viktig prosess for begge parter, der gjensidig utveksling av manglende informasjon finner sted. I tillegg anser nesten alle et intervju som den mest rettferdige utvelgelsesmetoden, spesielt hvis det er flere intervjuere.

Intervjuer kan foregå en-til-en eller med en gruppe søkere; En søker eller gruppe kan intervjues av flere personer samtidig. Et gruppeintervju gir en mer objektiv og rettferdig vurdering av kandidater, selv om det skaper psykisk vanskelige situasjoner.

En samtale ansikt til ansikt er psykologisk mer behagelig og avslappet, siden situasjonen er bedre kontrollert her, det er lettere å organisere, men resultatene kan vise seg å være subjektive, og vurderingen kan være feil. For eksempel påvirker ekstern attraktivitet i betydelig grad den positive oppfatningen til intervjuobjektene (stereotypen av "skjønnhet", som på samme måte tilhører både menn og kvinner). Personer med attraktivt utseende anses ofte som mer sosialt ønskelige. I 70 % av tilfellene gjennomføres innleie nettopp på bakgrunn av personlig sympati.

Andre fallgruver i intervjuer inkluderer å stille upassende krav og bli påvirket av irrasjonelle faktorer som humør. Det antas at under forberedelsen av det foreløpige intervjuet er det nødvendig å avklare følgende grunnleggende spørsmål:

Hvilke personlige egenskaper hos kandidaten (kunnskap, erfaring, holdninger) kreves for å utføre en bestemt jobb.

Ved hjelp av hvilke spørsmål som stilles til alle kandidater uten unntak kan trekkes ut nødvendig informasjon og begrense sirkelen til sistnevnte til det ytterste.

Hvem skal være med som intervjuer: en person eller flere, i hvilken form å gjennomføre intervjuet. Hvis et gruppeintervju, ansett som mer pålitelig, foretrekkes, oppstår spørsmålet om komiteens leder. Han introduserer eksperter for kandidater, forklarer intervjuprosedyren, fjerner psykologiske barrierer og skaper den nødvendige atmosfæren, og tar den endelige avgjørelsen i tilfelle uenighet.

Generelt lar intervjuer deg vurdere intelligens, profesjonalitet, lærdom, intelligens, etc. Og likevel, av subjektive grunner, er de ikke veldig pålitelig måte personell utvelgelse, siden, som allerede nevnt, de fleste beslutninger tas på grunnlag av personlige liker eller misliker, snarere enn objektive kriterier, fordi de som regel ikke tas av de som kandidaten senere må jobbe med.

Liste over kilder som er brukt

1. Averchenko, L.K., Zalesov, G.M., Mokshantsev, R.I., Nikolaenko, V.M. Ledelsens psykologi: Forelesningskurs. - Novosibirsk: NGAEiU; M.: INFRA-M, 2009.

Belyaev, M.K. Personalledelse i en bedrift: en lærebok. - Volgograd: VolgGASA, 2010.

Bern, E.V. Spill folk spiller. Psykologi av menneskelige relasjoner. Psykologi av menneskelig skjebne. - St. Petersburg: Lenizdat, 2009.

Bizyukova, I.V. Ledelsespersonell: utvelgelse og vurdering. - M., 2008.

Vesnin, V.R. Praktisk personalledelse. - M., 2010.

Vikhansky, O.S. Ledelse: person, strategi, prosess. - M., 2011.

Goncharov, V.V. På jakt etter fremragende ledelse. - M., 2013.

Dessler, G. Personalledelse. - M.: Binom Publishing House, 2012.

Organisatorisk personalledelse. Verksted: Opplæringen/Under redaksjon av A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012.

Bazarov, T.Yu. Personalledelse. - M.: Mestring, 2012.

Kafidov, V.V. Personalledelse. - St. Petersburg: Peter, 2009.

Korolevskiy, M.I. Søk og valg av personell. 2010.

Egorshin, A.P. Personalledelse. - Novgorod: NIMB, 2013.

Internettressurser:://www.elitarium.ru/

Et intervju er et av nøkkelelementene i rekrutteringsprosessen i de fleste virksomheter innen ethvert aktivitetsfelt. I moderne forhold Ytelsen til hele organisasjonen avhenger i stor grad av kvaliteten på personell som er valgt som et resultat av intervjuer, derfor er valg av nye ansatte til ledige stillinger en ansvarlig og kreativ oppgave. Løsningen begynner med utviklingen av et sett med krav til kandidaten, inkludert faglige og personlige, som er dannet basert på jobbansvar, beskrivelse av arbeidsplassen og aktivitetsfeltet. Å lage et effektivt system for å søke, velge, ansette og tilpasse personell innebærer å løse en av de viktigste problemene personalledelse. Formålet med kursarbeidet er å studere og analysere prosessen og teknologiene for å velge ut og vurdere kandidater til ledige stillinger i organisasjonen, metoder og metoder for å gjennomføre intervjuer i organisasjonen. Betraktning av erfaringen med å løse problemer med høykvalitets bemanning av en organisasjon ved å bruke eksemplet med personaltjenesten til TsKF Leader N LLC, komparativ analyse eksisterende og brukte teknologier av selskapet, og gir anbefalinger for å optimalisere teknologien for å velge og ansette personell. Personalforvaltningstjenester har som regel lav organisatorisk status og er faglig svake, noe som betyr at styringssystemet i prosessen med rekruttering, utvelgelse og evaluering av personell i mange virksomheter i handel og servicesektoren er langt fra perfekt og krever kontinuerlig gjennomgang og justeringer. Dette forklarer relevansen av forskningstemaet. På grunn av dette utfører de ikke en rekke oppgaver i å vurdere kandidater ved ansettelse. Å bygge effektivt system utvalg, er det viktig å forstå sin plass i felles system personalledelse i organisasjonen. Effektiv utvelgelse begynner med en nøyaktig beskrivelse av jobben som kandidaten blir valgt til, med en analyse av den ansattes prestasjoner i en bestemt stilling. Etter dette utarbeides det en stillingsbeskrivelse, på bakgrunn av denne formuleres kravene til kandidater til den ledige stillingen. En av de viktigste og vanligste måtene å tiltrekke seg en kandidat på er å bruke midler massemedia og Internett-ressurser. Men bare under intervjuet, gjennom direkte kommunikasjon, kan du bli bedre kjent med kandidaten og hans selvbiografi, finne ut hans personlige egenskaper, oppførselsmåter og få informasjon om arbeidserfaring og profesjonell utdanning. Basert på informasjonen som samles inn og oppførselen til søkeren, tar intervjueren en beslutning om å velge en potensiell ansatt, og det er grunnen til at kvaliteten på intervjuet avgjør hvor godt kandidaten vil passe den ledige stillingen.

De siste årene har temaer knyttet til personellvalg, søk etter nye, mest effektive måter og metoder blir svært relevante, derfor vises de i økende grad i overskriftene til forskjellige tidsskrifter og pedagogiske publikasjoner, så vel som på Internett-ressurser. Imidlertid er styringssystemet i prosessen med rekruttering og utvelgelse av personell i mange produksjons-, service- og handelsbedrifter langt fra perfekt, siden det ikke utfører en rekke oppgaver for å vurdere kandidater for ansettelse. Og det er et effektivt intervju av høy kvalitet som kan bidra til å løse disse problemene.

KAPITTEL 1. ART, INNHOLD OG FREMGANGSMÅTE FOR Å GJØRE INTERVJUET

1.1 MÅL MED INTERVJUET

Intervjuet er en av de vanligste metodene for utvelgelse og vurdering av personell i mange organisasjoner. Et intervju er en av de mest arbeidskrevende prosessene, som krever obligatorisk og grundig forberedelse av den ansatte som gjennomfører det. Prosedyren for å gjennomføre et intervju med en søker er som følger: introduksjon, intervju av søkeren, deretter en presentasjon av selskapet og svar på søkerens spørsmål, og avslutningsvis - formelle avtaler.

Hovedformålet med intervjuet er å få informasjon som vil tillate:

1. vurdere hvor egnet kandidaten er for den foreslåtte stillingen, vurdere søkerens faglige egnethet (hans faglige kunnskaper og ferdigheter, virksomhet, individuelle psykologiske og psykofysiologiske egenskaper);

2. finne ut hvor mye denne kandidaten skiller seg ut fra alle de som har søkt på en ledig stilling (hvilke egenskaper og ferdigheter som råder, og som tvert imot trenger videreutvikling; hvor viktige disse egenskapene er for den ledige stillingen; er det mulig å ansette en ansatt med betingelsen om ytterligere vekst om den ledige stillingen vil være en mulighet for faglig og personlig vekst for søkeren eller om han lenge har "vokset ut av" den foreslåtte stillingen;

3. fastslå påliteligheten til informasjonen gitt av kandidaten spesifisert i CV-en og i henhold til kandidaten;

4. hjelpe kandidater med å vurdere organisasjonen som et fremtidig arbeidssted.

I det siste har det blitt viet mer og mer oppmerksomhet ikke bare på å avgjøre om en kandidat oppfyller de nødvendige kvalifikasjonene, men også på å bestemme hvor godt en ny medarbeider vil passe inn i bedriftskulturen i organisasjonen, hvor godt han vil passe inn i arbeidsteamet og om han vil være i stand til å akseptere prinsippene og normene for atferd som eksisterer i organisasjonen.

1.2 INTERVJUTEKNIKK

Følgende intervjuteknikker har utviklet seg i historien:

1. Den britiske intervjumetoden er basert på en personlig samtale med kandidaten. Intervjuere er interessert i hans biografi, familietradisjoner og stedet hvor han fikk sin utdannelse: «Er du en slektning av hertugen av Somerset? Hvem i familien din tjenestegjorde i Royal Navy? Hvor studerte du – ikke i Oxford? Hvis kandidaten svarer på spørsmålene som stilles, blir han raskt akseptert.

2. Den tyske metoden er basert på den foreløpige forberedelsen av kandidater av et betydelig antall dokumenter med obligatoriske skriftlige anbefalinger fra kjente eksperter, vitenskapsmenn, ledere og politikere. En ekspertkommisjon av kompetente personer analyserer de innsendte dokumentene og sikrer at de er korrekte. Kandidater til ledige stillinger gjennomgår en rekke obligatoriske strenge prosedyrer før selve intervjuet.

3. Den amerikanske intervjumetoden koker ned til å teste intellektuelle og kreative evner, psykologisk testing ved bruk av datamaskiner, og å observere kandidater i en uformell setting. For å gjøre dette inviteres kandidaten til helg, presentasjon, lunsj. Samtidig rettes mye oppmerksomhet mot potensialet til en person og manglene ved hans personlighet, noe som ikke alltid bekrefter muligheten for at en leder valgt på denne måten jobber i et team. Denne metoden lar deg identifisere skjulte personlighetsfeil som kan være uakseptable for å jobbe i et bestemt selskap.

4. Den kinesiske metoden er basert på foreløpige skriftlige eksamener og har en lang historisk tradisjon. Kandidatene skriver en serie essays som beviser kunnskap om klassikerne, leseferdighet og kunnskap om historie. De som har bestått alle eksamenene, og det er bare noen få prosent av de som deltar i konkurransen, skriver et siste essay om emnet for deres fremtidige arbeid. De som består denne eksamenen tas opp til et direkte intervju. Når de ansettes, avhenger deres karrierestatus ofte av testresultatene. I moderne praksis I personalarbeid observeres vanligvis ulike kombinasjoner av metodene ovenfor.

Å intervjue en kandidat med en intervjuer, til tross for dens popularitet, er ikke den mest pålitelige måten å velge spesialister på. Intervjueren bør gjennomføre intervjuet med deltakelse av minst én assistent for å ta en mer objektiv avgjørelse, og best av alt - som en del av en gruppe (3-5 personer). Et gruppeintervju eliminerer partisk og subjektiv vurdering av kandidaten, men krever nøye forberedelse, rollefordeling og koordinert oppførsel av intervjuere.

1.3 KLASSIFISERING AV TYPER INTERVJU

Det finnes flere klassifiseringer av personalutvalgsintervjuer, de vanligste er biografiske intervjuer, situasjonsintervjuer og strukturerte intervjuer.

Biografiske intervjuer er bygget rundt fakta fra kandidatens liv og tidligere erfaringer. Under et slikt intervju stilles spørsmål som: «Fortell meg om din tidligere jobb?» Hvorfor valgte du det instituttet du gikk inn på? ? til en annen?"

Et biografisk intervju gir en mulighet til å vurdere hva kandidaten allerede har gjort i livet sitt, og på bakgrunn av dette forutsi hvor vellykket han vil kunne jobbe i stillingen han søker på. Begrensningen til et biografisk intervju ligger først og fremst i manglende evne til å vurdere kandidatens nåværende tilstand, hans evner og motivasjon.

Et situasjonsintervju ber kandidaten løse en eller flere problemer (praktiske situasjoner). Som sådan brukes ofte reelle eller hypotetiske situasjoner knyttet til kandidatens fremtidige yrkesaktivitet. Intervjueren vurderer både selve resultatet og metodene som kandidaten finner en løsning på. Denne typen intervju lar oss i større grad vurdere kandidatens evne til å løse visse typer problemer, fremfor hans analytiske evner generelt.

Alle har hatt muligheten til å delta i et intervju minst én gang i livet. Noen deltok som kandidat til en ledig stilling, mens andre tvert imot opptrådte som vurderende part, som potensiell arbeidsgiver. Avhengig av reglene som er vedtatt i forskjellige selskaper og til og med bransjer, er det ulik praksis for å organisere denne samtalen mellom de to partene.

Hvorfor trenger du et intervju?

Et intervju er prosessen med kommunikasjon mellom en arbeidsgiver og en kandidat som søker på en ledig stilling i en bedrift. Som regel faller hele organiseringen av intervjuet på skuldrene til HR-lederen eller HR-sjefen. Denne personen må først finne en passende kandidat, få ledelsesgodkjenning av sin CV, og deretter avtale et møte med kandidaten. Noen selskaper har ikke en dedikert spesialist til å jobbe med personell, så organisatoriske problemer kan løses av andre mennesker, for eksempel sekretærer eller ledere som er direkte interessert i den nye medarbeideren. Noen mennesker foretrekker å sette ut spørsmål om personsøk til et byrå eller jobbe med en ekstern rekrutterer. I dette tilfellet finner det første intervjuet sted på rekrutteringsselskapets territorium.

Et intervju er nødvendig for at begge parter skal kunne gjøre en første vurdering av hverandre. Arbeidsgiveren vurderer kandidatens faglige ferdigheter og psykologiske egenskaper, og kandidaten undersøker først den potensielle arbeidsplassen, gjør seg kjent med listen over mulige oppgaver og ofte med sin nærmeste overordnede.

Hvilke typer og metoder for intervju finnes?

Avhengig av nivået på stillingen som kandidaten skal intervjues for, betingelsene for intervjuet og dets mål, kan rekrutterere bruke forskjellige typer og intervjumetoder:

strukturert intervju;
situasjons- eller saksintervju;
projektivt intervju;
kompetansebasert intervju (atferd);
stress (sjokk) intervju;
hjernetrim intervju.

Noen selskaper praktiserer også bevisst gruppeintervjuformatet, som ikke er det mest respekterte blant søkerne. Flere søkere er med på det og blir tvunget til å konkurrere med hverandre. Arbeidsgiver kan velge den mest interessante blant flere kandidater.

Forfatterens personlige praksis av dette materialet viser at det svært ofte samles fragmenter i ett intervju forskjellige typer. For eksempel gjennomfører en rekrutterer et grunnleggende bekjentskap med en kandidat i form av et strukturert intervju, og stiller de forventede spørsmålene om utdanning og arbeidserfaring. En potensiell leder som deltar i det første intervjuet med en rekrutterer kan stille flere saker eller arrangere et kort stressende intervju.

Strukturert intervju

Det vanligste er et strukturert intervju. Dette formatet er det mest logiske og enkleste med tanke på å organisere arrangementet. Intervjuet foregår i en-til-en-format. Arbeidsgiverrepresentanten stiller standardspørsmål til søkeren og får direkte svar om kandidatens utdanning, kvalifikasjoner, arbeidserfaring, yrkes- og livsforventninger. En slik samtale lar deg forstå graden av overholdelse av kandidaten med de formelle kravene for stillingen, samt hvor lett han vil være i stand til å passe inn i arbeidsteamet.

Som oftest gjennomføres intervjuet etter et gitt mønster.

Situasjonsintervju

Et caseintervju innebærer at kandidaten, i tillegg til standardspørsmål, vil bli bedt om å løse flere praktiske problemer fra praksisen til en gitt bedrift eller bransje som helhet. På denne måten kan du bestemme kandidatens tankerekke og forutsi hvordan han vil opptre i en arbeidssituasjon.

Projektivt intervju

Et projektivt intervju innebærer en vektforskyvning fra kandidaten til en tenkt tredjepart som løser noen problemer. Søkerens oppgave i dette tilfellet er å raskt kommentere handlingene til personene som deltar i situasjonen gitt av intervjueren. Denne metoden er basert på prinsippet om at hver enkelt av oss har en tendens til å analysere andres handlinger fra vår egen erfarings perspektiv. Så, for å identifisere kandidatens livsverdier, stiller de et spørsmål om hvorfor en ansatt kan få sparken, i så fall kan en ansatt stjele fra arbeidsgiveren eller lyve for ham. Å spørre hvorfor folk kommer for sent til avtaler vil bidra til å avsløre holdninger til punktlighet.

Atferdsintervju

Det lengste intervjuet er vanligvis kompetansevurderingssamtalen. Her studeres kandidatens yrkeserfaring nøye, og resultatene av svarene hans vurderes nøye iht. forskjellige typer skalaer (kompetanser).

Sjokkintervju

Et stressintervju brukes til å vurdere konfliktnivået og stressmotstanden til en kandidat. Denne metoden er ikke-standard og praktiseres oftest i forhold til representanter for visse yrker. Spesielt evnen til å forbli rolig i møte med truende konflikt er svært nyttig for toppledere, salgsspesialister og forsikringsagenter. Det er veldig lett å forstå at du har blitt en deltaker i et stressende intervju. Intervjueren kan bevisst provosere frem konflikt, komme med upassende kommentarer og stille upassende spørsmål for å urolige kandidaten.

Brainteaser-intervju

Brainteaser-intervjuer brukes til å vurdere kandidatenes kreativitet. For å bestå et slikt intervju, må kandidaten demonstrere et nivå av ressurssterke tilstrekkelig til å løse ikke-standard logiske problemer og sterke selvstendige arbeidsferdigheter.

En lang ventetid før et møte er kanskje ikke samtalepartnerens glemsel, men en test av stresstoleranse

Andre typer intervjuer

Ved tilrettelegging av intervjuer i dag, div spesialverktøy for kommunikasjon. Generelt bør det bemerkes at intervjuformatet i stor grad avhenger av nivået på stillingen som kandidaten søker på, samt av selve bransjen som personen ønsker å jobbe innenfor. For å velge utøvere av kreative yrker (filmskuespillere, modeller, etc.), kalles intervjuet således casting eller audition og foregår i et format som skiller seg vesentlig fra introduksjonsintervjuet for kontoransatte.

Nye former for intervju har også åpnet seg takket være tilgjengeligheten av moderne teknologi. Dermed blir videointervjuer stadig mer utbredt i enkelte kretser. Slike intervjuer kan organiseres ved hjelp av ulike datatjenester, hvorav den mest kjente er Skype. Det praktiske med dette formatet ligger i det faktum at både søkeren og rekruttereren, så vel som andre intervjudeltakere, kan være lokalisert i forskjellige deler av verden. Hovedbetingelsen for å gjennomføre et intervju via Skype er en god internettkanal. Mange IT-selskaper gjennomfører minst ett av de første intervjuene med en kandidat på denne måten.

Det finnes også spesielle tjenester som lar deg gjennomføre videointervjuer ved å bruke et annet prinsipp. Essensen er at først rekruttereren registrerer spørsmålene sine til kandidaten på video, deretter svarer kandidaten på disse spørsmålene foran videokameraet og sender svaret til rekruttereren. Han kan se kandidatens svar når som helst. passende tidspunkt. Dette formatet hjelper HR-spesialistprosessen stor kvantitet applikasjoner.

Video: typer jobbintervjuer

Hvordan går intervjuet?

En vanlig praksis i dag er å gjennomføre en hel kjede av jobbintervjuer. En moderne kandidat må gjennom to til fem intervjuer før han mottar det ettertraktede tilbudet. Det er ingen enhetlige krav til antall intervjustadier, og hvert selskap bestemmer uavhengig prosedyren for å kommunisere med kandidater for hver ledig stilling.

Kommunikasjon starter oftest gjennom telefonsamtaler eller korrespondanse via e-post. Dersom et rekrutteringsbyrå ser etter kandidater, kan den første kontakten også tas av lederen for dette byrået.

Det første intervjuet i en bedrift foregår tradisjonelt med HR-sjefen. For å spare tid foretrekker noen arbeidsgivere å gjennomføre den første samtalen over telefon eller Skype. Tilhengere av mer konservative metoder inviterer umiddelbart kandidaten til kontoret. På dette stadiet vurderer HR-spesialisten den generelle tilstrekkeligheten til kandidaten, samt overholdelse av de formelle kriteriene for den ledige stillingen. Noen stillinger krever obligatorisk fortesting av kandidaten. Etter at nivået på faglig kompetanse er bekreftet, involveres linjeledere og i noen tilfeller toppledelsen i arbeidsbedriften i intervjuene.

Det er selvfølgelig ikke alltid vi snakker om en så lang kjede av intervjuer. I de fleste tilfeller prøver folk å spare tid og gi et jobbtilbud etter to eller tre intervjuer.

Mønsteret for hvert intervju i kjeden er til en viss grad standard og bestemt av mottaker. Som regel bestemmer rekruttereren tempoet og den generelle stemningen i samtalen. Profesjonaliteten til denne personen bestemmer også i stor grad resultatene av intervjuet og konklusjonene som hver part vil trekke for seg selv. Oftest ser samtaleflyten slik ut:

Rekruttereren tilbyr kandidaten muligheten til å fortelle om seg selv hva sistnevnte anser som viktig i sammenheng med en spesifikk stilling.
De fremmøtte stiller ham ulike oppklarende spørsmål.
Hvis en potensiell leder deltar i møtet, kan han be søkeren løse eller kommentere ethvert problem fra virksomhetens praksis.
Etter at arbeidsgivers deltakere har funnet ut alt de er interessert i om kandidaten, blir det hans tur til å stille spørsmål om bedriften.

Hvilke spørsmål blir ofte stilt til kandidater og hvordan de skal besvares riktig

Kandidater kan stilles absolutt alle spørsmål under et intervju. Selvfølgelig vil de fleste spørsmålene være standard og rettet mot å finne ut ulike formelle detaljer om søkerens biografi. Svar på spørsmål om hvor du studerte og jobbet rolig, trygt og sannferdig. Det er ingen spesielle triks her.

En godt forberedt kandidat bør ikke la seg stusse av intervjuspørsmål.

Spørsmål med større grad av abstraksjon vil vise seg å være mye mer interessante og komplekse – de som det kanskje ikke finnes et eneste riktig og entydig svar på. Det er viktig å huske at når du får et så "rart" eller "dumt" spørsmål, vil rekruttereren ikke være så interessert i innholdet i svaret som i din første reaksjon. Spørsmålet kan være rettet mot noe ubehagelig for deg, på et punkt i din biografi eller CV som kan forårsake negative følelser.

Under intervjuer blir folk ofte bedt om å fortelle oss om deres største fiasko og største suksess. Når du svarer må du være ærlig, siden alle har oppturer og nedturer, og en person som aldri har opplevd verken seier eller nederlag gjør et ganske negativt inntrykk.

Ikke-standardiserte inkluderer for eksempel spørsmålet om faglige planer for de neste fem (ti, femten og så videre) årene. Basert på svaret ditt, vil rekruttereren få en ide om hvilken retning du er interessert i å utvikle og om du i det hele tatt er interessert i hva slags karriere du skal bygge. Så hvis du ønsker å flytte til et annet land om noen år, kan det hende du ikke blir ansatt for å jobbe for en statlig organisasjon, men for et internasjonalt selskap med kontorer i forskjellige land, vil du finne deg selv en veldig dypt motivert ansatt. Den sosialt ønskelige responsen er å vise at du er moderat ambisiøs og seriøs med tanke på fremtiden din. Du må imidlertid være forberedt på at dette svaret vil bli fulgt av en lumsk forespørsel om å fortelle deg nøyaktig hva du allerede gjør for å nå målene dine. Hvis du ikke har et klart svar på dette spørsmålet, vil den tidligere annonserte planen se ut som tomme drømmer og vil ikke karakterisere deg fra den beste siden.

Under intervjuer kan du ofte høre spørsmålet om hvordan kandidaten er engasjert i sin faglige utvikling. Fra svaret ditt vil rekruttereren forstå om du seriøst identifiserer deg med din valgte spesialitet, om du er tilbøyelig til å forbedre dine kvalifikasjoner uavhengig, eller om du bare vil jobbe fra samtale til samtale. Vær forberedt på spørsmål om den siste fagboken du leste eller opplæringen du fullførte. Det er i en motivert søkers interesse å være klar over siste nytt i sin bransje, å kunne forklare på et tydelig språk innholdet i toppbøkene, og å forklare metodene som brukes i yrket.

Ikke prøv å få deg selv til å se smartere ut enn du egentlig er. Å bruke begreper og termer som du ikke er kjent med kan slå tilbake.

Video: vanlige intervjuspørsmål og svar på dem

Hvordan bestå et jobbintervju

Du kan enkelt finne mange artikler på Internett som forteller deg i detalj hva og hvordan du skal gjøre for å bestå et intervju og motta et jobbtilbud. Samtidig, hvis alt var så enkelt, ville selve behovet for slike artikler ha forsvunnet for lenge siden. Det er viktig å forstå at det ikke finnes noen magisk pille, og ikke engang en detaljerte instruksjoner kan ikke garantere et positivt resultat av intervjuet. Ekspertartikler gir generelle anbefalinger, hvoretter kandidaten vil føle seg mer trygg i intervjuprosessen og vil bedre kunne forstå forventningene til den andre parten.

Hvordan forberede

Først av alt må du studere all tilgjengelig informasjon om en potensiell arbeidsgiver: nettsted på Internett, sosiale nettverk, offline salgssteder, publikasjoner i media, blogger og så videre. Du bør ikke neglisjere denne forundersøkelsen, og regne med at du vil være i stand til å finne veien rundt på stedet. Det er definitivt verdt å sjekke arbeidsgiverens tilstedeværelse i ulike anti-rating, på jakt etter ansattes anmeldelser, hvorfra du kan finne ut om det er problemer med betaling lønn om ledelsen er tilstrekkelig og så videre. Noen kandidater, etter å ha studert arbeidsgiveren mer detaljert, vil foretrekke å ikke gå på intervju i det hele tatt, fordi de vil komme til forståelsen av at dette selskapet av en eller annen grunn ikke passer for dem. For de søkere som kommer til arbeidsgiverkontoret til møte på fastsatt dag og tidspunkt, vil resultatene av disse studiene også tjene dem godt. Det er en sjelden intervjukandidat som klarer å unngå å bli spurt om hva han vet om selskapet han virkelig ønsker å jobbe for. Åpenbart vil en person som har viet minst litt tid til tematisk Internett-surfing se mye mer fordelaktig ut på bakgrunn av innbyggere som ikke ønsket å ta hensyn til dette problemet.

Utseende på et intervju er veldig viktig - kandidatens klær må være passende generell stil selskaper

For fagfolk som søker på visse stillinger, for eksempel innen markedsføring, PR og PR, er forundersøkelse av selskapet i åpne kilder kritisk. Når de søker og analyserer informasjon, bør de ikke bare danne seg et slags bilde av selskapet, men også legge merke til styrkene og svake punkter i opprykk, vurder alternativer for å optimalisere strategien for arbeid med det ytre miljø. I 99 tilfeller av 100 vil arbeidsgiveren be markedsføreren analysere nettstedet som en testoppgave, og PR-spesialisten vil bli spurt om hvordan han vil markedsføre selskapets produkt eller løse konflikter på sosiale nettverk.

Når du forbereder deg til et intervju, spør deg selv hvorfor arbeidsgiveren trenger en person til denne stillingen, og hva selskapet kan forvente av kandidaten. Vurder CV-en din gjennom andres øyne og tenk på hvilke glatte punkter det er i den, og hvordan du vil kommentere dem hvis du blir spurt. For eksempel pauser mellom jobber, hyppige flyttinger fra sted til sted, kort varighet av arbeid i bestemte bedrifter.

Forbered spørsmål som du skal stille rekruttereren om selskapet og den ledige stillingen. I tillegg til standardspørsmålet om innholdet i jobben, har du rett til å spørre om årsaken til ledig stilling, spesielt om det er en ny stilling, som dukket opp for eksempel på grunn av utvidelse av en avdeling, utskifting av en avgått ansatt, eller resultatet av at eieren har spredt hele den forrige avdelingen i sinne. Et indirekte tegn som et selskap kan vurderes etter, er tidspunktet for publisering av rekrutteringskunngjøringen. Det vil si hvor lang tid arbeidsgiver ikke kan finne en passende kandidat. Informasjon om personalskifte kan også si mye om arbeidsforhold.

Video: forbereder seg til et intervju

Hvordan oppføre seg riktig

Hvis du kommer til et intervju før tidsplanen og blir bedt om å vente på en sofa i lobbyen, prøv å utnytte den tiden også. I stedet for å overvåke sosiale nettverk se deg rundt på smarttelefonen. Du kan være interessert i kvaliteten på romdesign, enkel layout, utseende ansatte som fanger blikket ditt. Lytt til hvordan resepsjonisten svarer på innkommende anrop og hvordan kollegaer kommuniserer med hverandre. Hvis du røyker, gå til ditt lokale røykerom før intervjuet. Noen ganger kan du lære alle ins og outs fra samtaler i en uformell setting.

Forfatteren av dette materialet har lært av egen erfaring at det er verdt å ta hensyn til en så tvetydig ting som toaletter. Selvfølgelig kan kvaliteten på organiseringen av toalettet ikke være det eneste argumentet for å akseptere eller avslå tilbudet, men en observant person vil kunne trekke de riktige konklusjonene for seg selv. Forfatteren hadde en gang muligheten til å delta på et intervju i byggefirma orientert mot privat forstadsbygging. For å øke tilgjengeligheten for potensielle kunder selskapet flyttet til et kontor nær en av de sentrale T-banestasjonene, men det var ingen økning i salget. Selskapets ledelse så løsningen på problemet i å styrke markedsavdelingen. Forfatteren ble veldig flau over en lapp teipet til døren til toalettbåsen, der den ukjente forfatteren appellerte til sine kolleger om ikke å stjele toalettpapir og luftfrisker. Dette vil neppe gi potensielle kunder en følelse av pålitelighet og sikkerhet ved samhandling med entreprenøren. Det er vanskelig å forvente kompetente forretningsavgjørelser og i det minste en viss bekymring for ansatte fra folk som ikke er noe utenom det vanlige for slike inskripsjoner.

Hvis du ikke ble oppringt etter intervjuet, må du prøve å ringe rekruttereren for å finne ut den virkelige årsaken til avslaget. Prøv å ikke la personen prøve å bli kvitt deg for enhver pris. Forklar hvorfor du trenger sannferdig informasjon. Ikke prøv å utfordre resultatene av intervjuet.

Typiske feil under et intervju

Hver dag gjør kandidater mange feil i intervjuer. Det vanligste er manglende etterlevelse av enkle og kjente former for etikk, høflighet og forretningsetikett: møte opp for tidlig eller sent, kle seg upassende, være den første til å snakke på fornavnsbasis, eller omvendt være for stiv eller formell når intervjuere tilbyr en myk og vennlig måte å kommunisere på. Både mangel på kontakt og overdreven svada vil ikke fungere i din favør. Det er nødvendig å kunne navigere i situasjonen, føle samtalepartneren og vise fleksibilitet, men sørg for å opprettholde selvtillit i enhver atmosfære. Så det er nyttig å vise interesse for jobben, men å vise at du er klar til å gjøre hva som helst for å få denne jobben er ikke lenger riktig. Det anbefales alltid å opprettholde en balanse, en gylden middelvei.

Feil under et intervju skyldes i stor grad manglende evne til å etterlate et godt inntrykk.

Du bør ikke prøve å vinne over intervjueren eller potensielle sjefer personlig (skape øyne, spøke når det er upassende, være for detaljert). Du må kunne høre hva som blir spurt, tydelig identifisere hovedbudskapet i spørsmålet, svare konsist og spesifikt, og hvis du blir spurt, utvide svaret mer detaljert. Ikke svar i detalj og start samtalen langveisfra.

Et eksempel på riktig svar.

Søker: "6 personer."

Et eksempel på feil svar.

Intervjuer: "Hvor mange mennesker var under din ledelse i dette prosjektet?"

Søker: "Folk både i og utenfor staten jobbet med dette prosjektet, og flere frilansere var også involvert, som endret seg ofte..."

Ofte kommer kandidater til intervju uten først å ha studert selskapet og dets posisjon i markedet. Dette er også en vanlig feil. Kandidater som ikke er i stand til å demonstrere jevn kunnskap om markedet og bransjen som helhet, viser direkte inkompetanse.

Altfor ærlige kandidater, samt kandidater som lyver med inspirasjon, gjør et negativt inntrykk på arbeidsgiveren. Den ideelle taktikken er å være ærlig, ikke å lyve, men å holde litt tilbake på noen detaljer. Angi for eksempel ikke de reelle årsakene til å forlate selskapet hvis den virkelige grunnen var forårsaket av en alvorlig personlig konflikt med ledelsen, uavhengig av om du hadde rett i denne situasjonen eller ikke. Konflikt - nei beste karakteristikk ansatt. Du bør ikke lyve som svar på et direkte spørsmål, men du bør heller ikke fokusere på de glatte aspektene. Under et intervju er det bedre å ikke lyve i det hele tatt. Når du ikke vet noe kan du si at du ikke husker nøyaktig, men du kan gjette og spekulere litt rundt dette temaet hvis du får lov. Denne oppførselen vil gi inntrykk av en ærlig person som ikke gir opp og er klar til å se etter alternativer.

Video: typiske feil hos arbeidssøkere

Hvordan forberede seg til et intervju på engelsk eller et annet språk

Å forberede seg til et intervju på et fremmedspråk har i hovedsak få forskjeller. Mye avhenger selvfølgelig av hvor flytende du er i språket. Tillit til dine språkkunnskaper vil gjøre intervjuprosessen mye enklere for deg. For å oppdatere dem kan du se Youtube-videoer med typiske spørsmål og svar. Det er ikke nødvendig å huske ferdige svar. Rekrutterere er mistroiske til kandidater som svarer veldig jevnt, med en veltrent stemme og i en ekstremt logisk og verifisert tekst. Dette svaret inneholder alle indikatorene på memorering og overforberedelse for intervjuet. Du må være trygg og positiv, men fremstå som naturlig. Det er nødvendig å være naturlig, og ikke late som og virke.

Video: hvordan forberede seg til et intervju på engelsk hvis engelsken din ikke er perfekt

Hvilke metoder for å vurdere kandidater finnes?

Kandidatens vurdering begynner allerede før intervjuerens første samtale. Dette er en gjennomgang av en CV og følgebrev, som demonstrerer ferdigheter i å jobbe med tekst, evnen til å strukturere informasjon og presentere den i en skriftlig, nivå av russisk eller fremmed språk, tilstrekkelighet av lønnsforespørsler, egenpresentasjonsevner. Neste steg er å vurdere kandidaten iht telefonsamtale. Det utføres basert på tonen og klangen til søkerens stemme, samt tar hensyn til innholdet i svarene på spørsmålene. Den såkalte menneskelige faktoren spiller selvsagt også en vesentlig rolle her, så det første flyktige inntrykket, selv fra en telefonsamtale, kan ødelegge situasjonen for kandidaten. Dette er grunnen til at det er fornuftig å snakke med en rekrutterer på telefon bare når du virkelig er klar for det, det vil si at du ikke er opptatt med noe, du blir ikke forstyrret fremmede lyder eller uvitende vitner, stemmen din er rolig, du kan gi gjennomtenkte svar. Hvis du ikke føler deg mentalt forberedt på en telefonsamtale, er det bedre å legge på eller be om å ringe tilbake på et annet tidspunkt.

Objektiv vurdering av en person er svært vanskelig å utføre, så det er ingen klart anbefalt universell test eller metode for å utføre en slik vurdering. Faktisk er tester og metoder kun et verktøy for å samle inn data om en person som bruker et bestemt system. Hovedrollen i å utføre analysen og konklusjonene tilhører rekruttereren eller annen spesialist.

For å vurdere en søker rettferdig, må du huske følgende anbefalinger:

Det er verdt å vurdere ikke så mye de psykologiske og andre egenskapene til en person, men hans oppførsel og spesifikke resultater av aktivitet;
ikke bare resultatene må tas i betraktning, men også betingelsene de ble oppnådd under;
resultatene av formelle tester kan bare vurderes korrekt av en erfaren rekrutterer som har et vell av profesjonelle og livserfaring, som representerer en psykologisk og sosialt moden personlighet.

Metoder som brukes for vurdering inkluderer:

ekspertvurderingsmetode, når en bransjeekspert, i nærvær av en HR-leder, kommuniserer med en kandidat på snevre faglige eller atferdsmessige områder;
profesjonell testing for å bestemme kandidatens ferdighetsnivå eller for å identifisere, for eksempel, kreative evner;
løse saker og situasjonsproblemer;
fylle ut personlige spørreskjemaer;
kontrollere anbefalingene som er sendt inn av kandidaten.

I praksis bruker rekrutterere oftest en kombinasjon av disse metodene, siden hver av dem har både fordeler og ulemper. For eksempel kan et utfylt personlighetsspørreskjema gi omfattende informasjon om en kandidat, men informasjonen kan vise seg å være usannsynlig fordi en kyndig søker vil finne ut sosialt akseptable svar. Et annet alternativ er at personlighetsspørreskjemaet vil vise kandidatens oppriktige ønske om en bestemt aktivitet, men hans faglige erfaring og ferdigheter samsvarer kanskje ikke med hans ønsker for øyeblikket.

Vurderingen av en potensiell ansatt kan utføres på ulike områder

Det er også ikke-standardiserte metoder vurderinger basert på rollemodeller for atferd, for eksempel filmtest. Essensen er at en person blir spurt om favorittfilmene hans eller bedt om å vurdere situasjoner fra kjente filmer. Avhengig av hvilke intensjoner og potensiell atferd en person vil tillegge visse karakterer, vil en erfaren forsker trekke konklusjoner om personen selv.

Hva er et resultatkort for kandidater

Hver stilling har et sett med grunnleggende krav til kandidatens personlige og faglige ferdigheter. De er plassert på et eget ark, der vurderingsspesialisten tildeler poeng eller kommentarer basert på søkerens overholdelse av det nødvendige nivået. Når hver person som er tilstede på intervjuet har et slikt ark, blir alle disse spørreskjemaene tatt med i den endelige analysen. Denne tilnærmingen lar deg vurdere den samme kvaliteten fra forskjellige vinkler.

Anbefaling for søkere: prøv under ingen omstendigheter å se over skulderen til rekruttereren for å finne ut hva han skriver på evalueringsarket. Gjør det heller til en vane å ta notater under intervjuet også. På denne måten vil du gjøre et positivt inntrykk på arbeidsgiveren, danne et bilde av en samlet, rasjonell og interessert i å analysere resultatene av møtet.

En case fra praksisen til en IT-rekrutterer kjent for forfatteren. Under intervjuer nølte en av de tekniske kandidatene aldri med å stille spørsmål om ukjente termer eller teknologier som var nye for ham, og sørget for å skrive ned alt i en notatbok. I fritid denne personen gjennomgikk informasjonen om de identifiserte oppdateringene. Slik lærte han hva som var relevant i markedet, hva arbeidsgivere trengte, og hvert påfølgende intervju, selv om det ikke endte med et jobbtilbud, gjorde ham i alle fall mer forberedt. Du kan selvfølgelig stole på hukommelsen din og ikke skrive ned noe, men i dette tilfellet likte en av arbeidsgiverne denne personens tilnærming til selvutdanning og hans fokus på selvutvikling. Livsverdier søkere falt sammen med bedriftsverdiene til et bestemt selskap, og spesialisten vår mottok et fungerende tilbud.

Evalueringsarket kan også fungere som et obligatorisk rapporteringsskjema ved intervju av et rekrutteringsbyrå.

Hvordan sende inn intervjuresultatene

Resultatene av intervjuet presenteres oftest i form av et resultatark. Jo flere deltakere fra arbeidsgiversiden som deltar i møtet, jo mer omfangsrikt blir «portrettet» av kandidaten. De viktigste er vurderingene mottatt fra søkerens potensielle veileder, samt fra en ledende ekspert innen denne spesialiteten.

Bildegalleri: eksempel på å fylle ut et vurderingsark

Først skisseres grunnleggende informasjon om kandidaten. Kandidatens personlige egenskaper kan vurderes på ulike skalaer. Vurderingen av kandidatens kunnskapsnivå og ferdigheter vil variere ulike områder aktiviteter Vurderingen av kandidatens erfaring utføres avhengig av de spesifikke kravene. Den endelige oppføringen i evalueringsarket er anbefalinger for kandidaten.

Protokoll for jobbintervju

Intervjuprotokollen er et standarddokument og bør inneholde en kort oppsummering av kandidatens vurdering, konklusjoner om styrker og risikoer som intervjueren oppdaget hos ham. Hvert selskap har rett til å utvikle sin egen form for protokoll.

Hvert selskap har rett til å lage sin egen standard protokollmal

Å gå gjennom et arbeidsintervju medfører selvsagt stress for søkeren. Du kan imidlertid prøve å minimere følelsesmessig stress under møtet ved å være tilstrekkelig oppmerksom forberedende prosess. Indre ro og selvtillit vil hjelpe kandidaten til å opprettholde riktig holdning under intervjuet og gjøre et godt inntrykk på den potensielle arbeidsgiveren.

Før du gjennomfører et intervju, er det nødvendig å velge en kompetent person som passer for rollen som intervjuer. Han må være klar over bedriftens spesifikasjoner og selve stillingen som kandidatene er rettet mot, ha ferdigheter til å konstruere en målrettet samtale og kunne trekke en korrekt og upartisk konklusjon.

Intervjueren må være klar over detaljene for bedriften og den ledige stillingen.

I små bedrifter utføres ansettelsesprosedyren vanligvis av lederne selv.

Et eksempel på jobbintervjuplan ser slik ut:

En kort oversikt over formålet med samtalen.
Dialog om generelle bedriftstemaer.
Flytte oppmerksomheten til stillingen personen søker på.
Spørsmål om kvalifikasjoner og erfaring.
Svar på kandidatspørsmål.

Følg denne intervjuprosedyren, og intervjuet vil finne sted vellykket. Hvis det under samtalen blir tatt en beslutning om å nekte en kandidat, kan du informere ham om dette på riktig måte, og angi årsakene.

Krav til et effektivt intervju

Det er regler for organisering av intervjuer. La oss starte med hva intervjueren må ha:

Liste over alle kandidater og protokoller for notater.
Stillingsbeskrivelse (krav til en potensiell ansatt).
Stillingsbeskrivelser.
Tentativ intervjuplan.
Liste over spørsmål.
Skjemaer for registrering av søkeres svar.
Sted satt opp for intervjuer.

Et rom der ingen og ingenting distraherer fra samtalen vil bidra til å gjennomføre et intervju effektivt. Hvis kandidater må stå i kø, bør det sørges for komfortable stoler og vann. Husk at ikke bare arbeidsgiver velger arbeidstaker, men arbeidstaker velger også arbeidsgiver. Det ville være synd å gå glipp av en god kandidat på grunn av en bagatell.

Et rom der ingen og ingenting distraherer fra samtalen vil bidra til å gjennomføre et intervju effektivt.

Ifølge psykologer vil intervjuet være mer produktivt hvis personen som gjennomfører det ikke sitter ved et skrivebord, men for eksempel på en sofa. Dette vil skape en atmosfære av avslappet kommunikasjon og evaluere kandidatens utseende, gester og ansiktsuttrykk.

Når du skal beskrive bedriften, presenter den i et gunstig lys, men unngå umotiverte «gullfjell» dersom du regner med langsiktig samarbeid. Korte pauser (5-7 minutter) mellom intervjuene med hver kandidat hjelper til med å sortere tanker, gjøre seg klar til å jobbe med en ny person og registrere informasjon om den potensielle medarbeideren i en protokoll, analysere hans svar og oppførsel.

Dersom intervjuet ikke gjennomføres av DPM (beslutningstaker), bør protokollen fylles ut så detaljert som mulig. Formatet er ikke regulert: det kan forberedes på forhånd eller kompileres etter intervjuerens skjønn. Dokumentet må inneholde kandidatens personopplysninger og tidligere yrkeserfaring. Hovedformålet med protokollen er imidlertid å lage en vurderingskarakteristisk for en potensiell ansatt. Derfor bør intervjueren ta notater i den og viktige poeng intervjuer som vil bidra til å danne den endelige oppfatningen og ta en beslutning: å ansette eller nekte.

Søker du en medarbeider til en lederstilling, ikke gjennomføre mer enn 5 intervjuer på en dag. Det er bedre å dele prosessen over flere dager. Ellers vil kandidatene begynne å ligne på kvelden.

Listen over intervjuspørsmål avhenger av spesifikasjonene til den ledige stillingen. De kan påvirke både den personlige og profesjonelle sfæren av en persons liv. Generelt avhenger dette direkte av hvilken type eller metode for intervju som er optimal i ditt tilfelle. Litt senere vil vi se på temaet spørsmål for hver spesifikke situasjon.

Intervjuteknikker

Det finnes ulike typer intervjuer med potensielle kandidater som kan brukes av intervjueren.

britisk. Beslutningen om å ansette tas basert på en personlig samtale. Spørsmål vedr profesjonell aktivitet og personlig liv. Egnet for et bredt spekter av stillinger, men som en innledende samtale og for å innhente generaliserte data.
Tysk. En pakke med følgedokumenter (personlige filer fra tidligere steder, anbefalingsbrev, attester, vitnemål) har en fordel. Pedantiske tyskere kontrollerer vanligvis nøyaktigheten av informasjonen nøye og tar hensyn til faglige ferdigheter (personlige egenskaper er mindre viktige). Ideell for "seriøse" stillinger: ledere, medisinske arbeidere, lærere.
Amerikansk. Prioritet til kreative, mentale og psykologiske evner. Skjemaer – bestå en test, en uformell samtale, en bedriftspresentasjon med spørsmål om hvordan en potensiell ansatt ville opptre i en gitt situasjon. Slik ansettes kreative yrker: kreativ leder, designer.
Kinesisk. Fokus på skriftlige eksamener som essays, prøver. I Kina foretrekker de lærde og intellektuelt utviklede ansatte. Metoden egner seg for å rekruttere spesialister til stillinger knyttet til åndsverk: ingeniør, forlagsredaktør.

I moderne personalpraksis brukes sjelden én intervjuteknikk. I tillegg lager HR-fagfolk sine egne metoder basert på de som er beskrevet ovenfor.

For å forhindre skjevhet overfor intervjuobjektet, bør det i store bedrifter være flere intervjuere (2-4 personer) eller det bør benyttes et flertrinns utvalg (for eksempel en personalansvarlig - en potensiell nærmeste leder - en avdelingsleder).

Intervjuteknikker

En av følgende metoder kan brukes til å ansette nye medarbeidere. Men dette betyr ikke at du trenger å velge den første du liker. For ansettelser til et spesifikt yrke vil noen egne seg, mens andre ikke.

For å ansette til et spesifikt yrke er noen metoder egnet, mens andre ikke er det.

Kompetansebasert

Det regnes som en av de mest objektive og universelle metodene for å identifisere en kandidats egnethet for en spesifikk stilling. Hensikten med intervjuet er å forstå hvor kompetent kandidaten er innen sitt felt.

Det stilles spørsmål om faglige temaer som må ha et reelt grunnlag. Hvis de berører kandidatens tidligere erfaring i en lignende stilling, kan dette fortelle mye.

Hvis spørsmålene berører kandidatens tidligere erfaring i en lignende stilling, kan dette avsløre mye.

For eksempel, hvis en lønnsregnskapsfører er ansatt, kan følgende spørsmål stilles: "Hvordan vil du registrere mottak av penger fra brukskontoen til selskapets kasse?" Hvis vi snakker om stillingen til en mekaniker, bør spørsmålene være fra kategorien spesifikke tekniske emner: "Har du jobbet med BMW-biler før? Hva er detaljene ved reparasjonen deres?»

Det er ikke tilrådelig å stole på slike intervjuer til HR-ledere. Vi trenger noen som forstår temaet og kan vurdere kandidatens kompetanse.

Situasjonsmessig

Prinsippet for intervjuet avsløres i selve tittelen. Egnet for ansettelse i stillinger der du trenger å ta beslutninger om situasjonen selvstendig og raskt: lederstillinger, førstehjelpere.

Enhver situasjon for stillingen er anslått, og kandidaten får et konkret spørsmål om hvordan han vil opptre. Antall situasjoner er fra fem til ti. Basert på resultatene vurderes den ansattes etterlevelse av selskapets driftsprinsipper.

Projektiv

Her blir en person bedt om å vurdere handlingene til andre mennesker eller karakterer (filmer, litterære verk). Den potensielle medarbeideren må analysere situasjonen og gi den en personlig eller faglig vurdering. Vant til å rekruttere til lederstillinger med et avslappet arbeidsmiljø.

Fordeler med et slikt intervju:

Lav sannsynlighet for "riktige svar" fra respondentens side.
Søkerens forventninger kan sammenlignes med selskapets faktiske tilstand.
Evnen til nøyaktig å vurdere en persons kreative og motiverende potensial.

I motsetning til situasjonsprinsippet kan det gis litt tid til å tenke. Det er akseptabelt å tilby flere alternativer og analysere dem for å velge den beste. Svarene skal være så fullstendige og detaljerte som mulig. Profesjonelle og personlige spørsmål veksler for å unngå å "tilpasse seg" til situasjonen.

Projektive spørsmål lar deg vurdere personlig og intellektuelt potensial. Bruk denne teknikken hvis stillingen krever det.

Stressende

Intervjuet er egnet for stillinger der det stadig oppstår ikke-standardiserte situasjoner som krever utholdenhet: selgere, showbusiness-arbeidere, salgssjefer, hotline-operatører, ledere, journalister.

Organisert i en ekstremt spent atmosfære. Følgende metoder er tillatt:

Prinsippet om "ond og god politimann".
Tverrsnittsundersøkelser.
Ikke-standard spørsmål om yrket med avklaring av detaljer (noen ganger varer intervjuet flere timer).
Psykologisk press: bevisst raseri, ufølsomme spørsmål.

Stressintervjuer kan gjennomføres med eller uten varsel om deres spesifikke karakter. I det andre tilfellet er "renheten" til eksperimentet høyere, men det er en risiko for ikke-standardiserte situasjoner (det er også kamper).

Det er vanskelig å vurdere objektiviteten til et slikt intervju. Ofte er det ikke en konsekvens av en stabil psyke å bestå testen, men av sjenanse eller lav selvtillit.

Intervjuresultater

På slutten av intervjuet bør du oppsummere resultatene, dvs. utarbeide en rapport som inneholder følgende informasjon:

Fullt navn på intervjuobjektet.
Jobbtittel.
Informasjon om intervjueren.
Dato og tidspunkt for intervjuet.
Generelle konklusjoner (personens styrker/svakheter, inntrykk av kandidaten, motivasjon, anbefalinger).

Valget av intervjumetodikk for hvert spesifikke yrke er unikt, noe som betyr at det ikke finnes noen "ideelle" metoder. Tilnærm dette problemet nøye, fordi feil valg av en kandidat resulterer i direkte tap for selskapet (uopptjente penger, redusert produktkvalitet, destabilisering av teamet) og ekstra tid brukt på å finne og trene en ansatt.

Introduksjon

Konklusjon

Introduksjon

I dag forstår de fleste ledere at suksessen og velstanden til en organisasjon i stor grad avhenger av dens ansatte. I et miljø med høy konkurranse vinner den med det beste laget. Det er derfor ledere legger så stor vekt på spørsmålene om effektiv medarbeiderledelse, deres motivasjon, opplæring og utvikling. Men uten kvalitetspersonellvalg er ethvert arbeid med menneskelige ressurser dømt til å mislykkes.

En rekke moderne studier av det russiske arbeidsmarkedet viser at omtrent 80 % av arbeidstakere som slutter frivillig tar en slik beslutning i de aller første dagene av tjenesten. Likeledes bestemmer de fleste ledere at en ny medarbeider ikke er den de trenger i løpet av de to første ukene på det meste av starten på jobben. Tatt i betraktning slik skuffende statistikk og viktigheten av ansattes kvalifikasjoner for selskapets ytelse, kan vi bedømme den høye relevansen av temaet om å organisere og gjennomføre intervjuer på riktig måte. Det er tross alt på bakgrunn av informasjonen som er innhentet som følge av intervjuet at ledere tar en beslutning om kandidaten skal jobbe i deres bedrift eller ikke. Følgelig er det ikke det faktum å gjennomføre et intervju som er av stor betydning, men dets høykvalitets forberedelse, riktig formulering av spørsmål og fullstendigheten og påliteligheten til dataene som er innhentet som et resultat av intervjuet. Relevansen av et skikkelig intervju ved utvelgelse av nye medarbeidere avgjør hensikten med dette kursarbeidet, som er å studere innholdet og metodene for å gjennomføre intervjuer, og analysere praksisen med å gjennomføre intervjuer ved rekruttering av personell. Ved ansettelse av nye medarbeidere har organisasjonen vanligvis kun dokumentariske data om ham. I dette tilfellet blir samtalen mellom representanter for organisasjonen og søkeren viktig. Selv ikke-ledende ansatte ansettes sjelden uten minst ett intervju. Den utføres best av den fremtidige direkte lederen til den ansatte som søker stillingen. Valget av en høytstående leder kan kreve dusinvis av intervjuer, som tar flere måneder. Intervjuet er ment for å finne ut noen av kandidatens forretningsegenskaper og bli personlig kjent med ham. Først av alt må spesialistens kunnskap om saken han tar på seg avklares. Kunnskapstestens spesifikke innhold bestemmes av beskrivelsen (kvalifikasjonen) av arbeidsplassen. Det kontrolleres hvor mye søkeren forstår arbeidet fremover (funksjoner, teknologier), og kjenner til de tekniske virkemidlene han må bruke.

1. Essensen av intervjuet som helhet

1.1 Konseptet med et intervju, dets mål og mål

I et personalutvelgelsesintervju kan oppgaven være at organisasjonen velger kandidaten med det mest passende nivået av evne og motivasjon til å utføre jobben til de nødvendige kravene og at kandidaten velger organisasjonen som det rette stedet å søke sin eller hennes evner.

) hjelpe organisasjonen med å vurdere kandidater for egnethet for stillingen;

) hjelpe kandidater med å vurdere organisasjonen som et fremtidig arbeidssted.

Hovedformålet med intervjuet er å få informasjon som vil tillate:

) avgjøre hvor mye denne kandidaten skiller seg ut fra alle som har søkt på en ledig stilling (hvilke egenskaper og ferdigheter som råder, og som tvert imot trenger videreutvikling; hvor viktige disse egenskapene er for den ledige stillingen; er det mulig å ansette en ansatt med betingelsen om ytterligere vekst om den ledige stillingen vil være et "fremskritt" for søkeren eller om han lenge har "vokset ut av" den foreslåtte stillingen;

) avgjøre om informasjonen gitt av kandidaten er pålitelig (dette refererer kun til den første vurderingen av påliteligheten til informasjonen). I det siste har det blitt viet mer og mer oppmerksomhet ikke bare på å avgjøre om en kandidat oppfyller de nødvendige kvalifikasjonene, men også på å bestemme hvor godt en ny person vil "passe" inn i bedriftskulturen i organisasjonen og om han vil være i stand til å akseptere prinsipper og normer for atferd som gjelder i organisasjonen.

1.2 Intervjuregler

For å gjennomføre et vellykket intervju må intervjueren ha:

kandidatsjekkliste med kriterier og plass for notater;

modell (professiogram) av en arbeidsplass eller stilling, eller korte krav til en kandidat til en stilling;

stillingsbeskrivelser;

intervjuplan;

spørsmål forberedt på forhånd for intervjuet;

et sett med skjemaer for registrering av søkernes svar;

tildelt tid på minst 30 minutter for hver kandidat;

intervju utvelgelse stab kommunikasjon

klargjort rom (eget rom, stoler i korridoren for de som venter osv.)

Psykologer har funnet ut at uansett hvor lenge samtalen varer, utvikler intervjueren vanligvis en positiv eller negativ mening om kandidaten i løpet av de første 3-4 minuttene av samtalen. Etter dette stiller intervjueren spørsmål avhengig av den rådende oppfatningen: hvis positiv, lar de personen avsløre sin beste side, hvis negativ, vil de "fylle ut." Det vil si at intervjueren bevisst eller ubevisst skaper forutsetninger for at hans første mening kan støttes av påfølgende fakta. Ved å være klar over denne psykologiske fellen, bør intervjueren unngå den for enhver pris. Det er bedre å bruke de første minuttene av intervjuet ikke til å innhente informasjon fra kandidaten, men for å skape en rolig og behagelig atmosfære (for begge parter), psykologisk frigjøring av kandidaten og etablering av positive og konstruktive relasjoner av gjensidig forståelse for hvor produktivt arbeid kan utføres.

I de første minuttene er det også lurt å lage en klar og kortfattet innledning; Målene for intervjuet bør kommuniseres tydelig til kandidaten sammen med kort informasjon om intervjuets form, varighet osv. En sammenhengende agenda kan gå en lang vei mot å etablere psykologisk rapport under et intervju.

2. Intervjuteknikker

2.1 Typer og typer intervjuer

For bedre å kunne vurdere de faglige og personlige egenskapene til en kandidat, kan organisasjoner søke informasjon fra personer og organisasjoner som kjenner ham gjennom studier, arbeid, idrett, etc. Personalavdelingen kan be kandidaten navngi personer som vil beskrive ham og deretter intervjue disse personene. I begge tilfeller - muntlige eller skriftlige anbefalinger, er det et problem med å skaffe objektiv informasjon, siden personene valgt av kandidaten vanligvis bare understreker hans positive aspekter.

Du kan også få informasjon om kandidaten ved å kontakte direkte organisasjonene der han tidligere har jobbet eller studert (navnene deres er angitt i curriculum vitae eller CV). Personalavdelingen må imidlertid være ekstremt forsiktig når de vurderer egenskapene til kandidaten oppnådd som et resultat av slike kontakter - de ansatte som gir informasjon kan være partiske, kjenner ikke kandidaten godt, etc. Intervju med linjeleder. Hvis avdelingslederen er fornøyd med resultatet av intervjuet utført av den ansatte i personalavdelingen, avtaler han med kandidaten. I motsetning til et intervju med menneskelige ressursspesialister, bør dette intervjuet tillate en å vurdere, først av alt, kandidatens faglige egenskaper og hans evne til å utføre produksjonsfunksjoner. Samtidig vurderer lederen graden av hans personlige faglige kompatibilitet med kandidaten og sannsynligheten for sistnevntes vellykkede integrering i avdelingen. I tillegg gir lederen kandidaten detaljert informasjon om sin avdeling, den ledige stillingen, og hvilke funksjoner kandidaten må utføre ved ansettelse. Resultatet av intervjuet registreres av lederen ved hjelp av et standardskjema.

Etter funksjonalitet:

screening intervju;

utvalgsintervju;

Et screeningsintervju er det neste trinnet i interaksjonen mellom en rekrutterer og kandidater som har bestått screeningsfilteret. Under denne typen intervju vurderes hovedtyngden av informasjon om søkere til en ledig stilling: arbeidserfaring, personlige egenskaper, hovedmotiver, lønnsforventninger, beredskap til å gå på jobb mv. Avhengig av antall søkere som tas opp til utvelgelsesintervjuet og antall personer som tar beslutninger om videre samhandling med søkere, fastsettes antall møter med hver enkelt person. På dette stadiet kan en kandidat derfor tildeles fra ett til flere møter med representanter for arbeidsgivers bedrift. Det overordnede resultatet av utvelgelsesintervjuet er utvelgelsen av flere spesialister til sluttfasen av personellutvelgelsen.

siste intervju.

Avsluttende intervju. Her kan vi trekke frem ytterligere to alternativer for funksjonaliteten til denne typen intervju.

Å ta en endelig beslutning om å godkjenne en mest passende kandidat til å fylle en ledig stilling blant flere finalister.

Dersom det kun er én finalist, er det en formell prosedyre for å introdusere en ny medarbeider i stillingen.

I henhold til arrangementets struktur:

gratis intervju;

Gratis intervju. En av de vanligste typene intervjuer. Denne typen intervju kan brukes av en av to grunner: spesialisten som er ansvarlig for utvelgelsen mangler personellvurderingskompetanse eller det er ikke behov for en detaljert studie av kandidatens forretningsbiografi, siden utvelgelseskriteriene er minimale. På en eller annen måte, innholdsmessig, minner et gratis intervju mer om prosessen med å introdusere en person til en annen, med det eneste unntaket at det meste av tiden er en person (søkeren) som snakker. Her er hovedoppgaven til en bedriftsansatt å finne ut om han vil jobbe med kandidaten, om kandidaten vil kunne venne seg til teamet osv. Med andre ord, under et gratis intervju kontrolleres uformelle utvalgskriterier.

situasjonsintervju (situasjonsintervju);

stressintervju (stressintervju);

Stressende intervju. En av de vanskeligste intervjumetodene. For å bruke det riktig, må du være en høyt kvalifisert spesialist innen personalutvelgelse og motivasjon. Essensen av teknikken er å skape en stressende situasjon for kandidaten og evaluere hans oppførsel og handlinger under forhold med følelsesmessig irritasjon. Vanskeligheten med å gjennomføre et slikt intervju ligger i rekruttererens evne til subtilt å bruke stimuli, og ikke, ved å gi etter for begeistring, ødelegge stemningen for seg selv og sin samtalepartner, og frata seg selv muligheten for videre interaksjon med søkeren. På grunn av utugelig bruk av dette verktøyet av arbeidsgivere, har det et dårlig rykte blant kandidater.

intervju om kompetanser (intervju om kompetanser);

Kompetanseintervju. En av de vanligste intervjumetodene. Dens hovedoppgave er å sammenligne nivået av faglige ferdigheter og kunnskaper (kompetanser) til søkeren med de erklærte dataene som er nødvendige for å lykkes med å utføre sine funksjoner i stillingen som søkeren søker. I prosessen med å gjennomføre dette intervjuet brukes informasjon fra tidligere arbeidsplasser: resultater, prestasjoner, problemer, nyttige erfaringer fra ens feil med en detaljert beskrivelse av situasjoner og argumenter for ens handlinger. Her benyttes også ulike faglige spørreskjemaer, prøver, oppgaver, case osv. Som oftest inviteres nærmeste ledere for divisjoner, avdelinger, tjenester osv. til å gjennomføre denne typen intervjuer. for innholdsmessig diskusjon av spesifikke ferdigheter og kunnskaper.

blandet intervju.

Etter format:

telefon/video intervju;

Telefon/videointervju (forhåndsvisning). Første steg mot samhandling mellom arbeidsgiver og søker. På dette stadiet bestemmes graden av generell interesse for søkeren i å vurdere den foreslåtte ledige stillingen, og kandidater som ikke er formelt egnet blir eliminert. Noen ganger er et slikt intervju delt opp i et uavhengig personellvalgverktøy og kalles personalscreening. I mellomtiden kan et videointervju også være en form for kommunikasjon mellom søkeren og arbeidsgiverne ved utvelgelsen av søkere hvis vi snakker om eksternt (regionalt utvalg).

individuelt intervju;

masseintervju.

2.2 Intervjuteknikker

Under intervjuet vurderes følgende:

individuelle egenskaper hos kandidaten;

kommunikasjons ferdigheter;

snakkeferdigheter;

oratoriske ferdigheter;

analytisk tenkning;

evnen til å gjøre inntrykk.

Ulike intervjumetoder kan vurdere andre kandidatkvaliteter. Men det bør huskes at under intervjuet blir kandidatens skriftlige tale ikke vurdert hans praktiske ferdigheter og evner. Under et intervju er det umulig å vurdere kvalifikasjonsnivået til søkeren tilstrekkelig, siden når han snakker med kandidaten, kan personen som gjennomfører intervjuet ikke bruke nok tid til å studere dokumentene som er sendt inn for kandidaten, bekrefte hans opplæringsnivå og arbeidserfaring . I denne forbindelse anbefaler forfatterne på det sterkeste ikke å trekke konklusjoner umiddelbart basert på resultatene fra intervjuet.

Det er best å bruke intervjuet, sammen med andre teknikker, som en del av kandidatvurderingsprosessen.

Historisk har følgende intervjuteknikker utviklet seg:

Den britiske intervjumetoden er basert på en personlig samtale med kandidaten av medlemmer av personalkomiteen.

Intervjuere er interessert i hans biografi, familietradisjoner og stedet hvor han fikk sin utdannelse. Hvis kandidaten svarer på spørsmålene som stilles, blir han raskt akseptert.

Den tyske metoden er basert på den foreløpige forberedelsen av kandidater av et betydelig antall dokumenter med obligatoriske skriftlige anbefalinger fra kjente eksperter, forskere, ledere og politikere. En ekspertkommisjon av kompetente personer analyserer de innsendte dokumentene og sikrer at de er korrekte. Kandidater til ledige stillinger gjennomgår en rekke obligatoriske strenge prosedyrer før selve intervjuet.

Den amerikanske intervjumetoden koker ned til å teste intellektuelle og kreative evner, psykologisk testing ved hjelp av datamaskiner og observere kandidater i en uformell setting. For å gjøre dette inviteres kandidaten for eksempel til helg, presentasjon, lunsj. Samtidig rettes mye oppmerksomhet mot potensialet til en person og manglene ved hans personlighet, noe som ikke alltid bekrefter muligheten for at en leder valgt på denne måten jobber i et team. Denne metoden gjør det imidlertid mulig å identifisere skjulte personlighetsfeil som kan være uakseptable for å jobbe i et bestemt selskap.

Den kinesiske metoden er basert på foreløpige skriftlige eksamener og har en lang historisk tradisjon. Kandidatene skriver en serie essays som beviser kunnskap om klassikerne, leseferdighet og kunnskap om historie. De som har bestått alle eksamenene, og det er bare noen få prosent av de som deltar i konkurransen, skriver et siste essay om emnet for deres fremtidige arbeid. De som består denne eksamenen tas opp til et direkte intervju. Når de ansettes, avhenger deres karrierestatus ofte av testresultatene.

En av intervjuteknikkene ble utviklet av Sergei Iosifovich Faibushevich, kandidat for økonomiske vitenskaper, førsteamanuensis, St. Petersburg State University of Economics and Finance.