टीपीएम उपकरणे देखभाल. TPM - लीन मॅन्युफॅक्चरिंग सिस्टमची तैनाती

मोठ्या संख्येने मालकीची साधने आणि दृष्टीकोन (केवळ उपकरणांना लागू) असूनही, TPM हा दुबळा भाग आहे, सुधारणेच्या क्षेत्रांपैकी एक आहे. सर्वसामान्य तत्त्वेदुबळे कोणत्याही प्रक्रियेत वैध आहेत, ज्यामध्ये उपकरणांची देखभाल आणि ऑपरेशन समाविष्ट आहे. तत्त्वज्ञान कशाचाही विरोध करत नाही, परंतु त्याउलट, दुबळ्या तत्त्वज्ञानाला सुसंवादीपणे पूरक आहे.

• एकूण कर्मचारी सहभाग.

"युनिव्हर्सल" या शब्दावरून आधीच हे स्पष्ट झाले आहे की कंपनीचा प्रत्येक कर्मचारी, जो एक किंवा दुसर्या मार्गाने उपकरणाच्या ऑपरेशनवर प्रभाव टाकू शकतो, कामात गुंतलेला आहे. कामात सर्व कर्मचाऱ्यांचा सहभाग आवश्यक आहे. सर्व प्रथम, हे दुरुस्ती आणि उत्पादन (ऑपरेटिंग) कर्मचारी तसेच संबंधित व्यवस्थापक आहेत. त्यांचे कार्य थेट उपकरणांशी संबंधित आहे.

परंतु याशिवाय, इतर सेवा देखील TPM मध्ये सामील आहेत: तांत्रिक, गुणवत्ता, डिझाइन इ. सर्व, एक किंवा दुसर्या मार्गाने, उपकरणांच्या कार्यक्षमतेवर प्रभाव टाकू शकतात आणि त्याची कार्यक्षमता वाढविण्यात योगदान देऊ शकतात. उपकरणे डाउनटाइम दूर करण्यासाठी, TPM ला व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर व्यवस्थापकांचा सहभाग आवश्यक आहे. कामातील मुख्य भर प्रतिबंधावर आहे, जे उत्पादन आणि देखभाल कर्मचाऱ्यांद्वारे केले जाते.

• TPMजबाबदारीची विभागणी सूचित करते.

प्रथम, देखभाल आणि उत्पादन कर्मचारी दरम्यान. आधुनिक चांगल्या कार सेवांप्रमाणे संबंध निर्माण करणे हे एक कार्य आहे: ड्रायव्हर स्वतः त्याच्या कारची काळजी घेतो आणि दुरुस्ती कर्मचारी त्वरीत आणि कार्यक्षमतेने पार पाडतात. देखभाल. ड्रायव्हर त्याच्याकडे वारंवार भेट देतो यात त्याला स्वारस्य नाही. कंपनीच्या इतर सेवांमध्ये जबाबदारीची समान विभागणी अपेक्षित आहे.

• प्रतिबंधावर काम करा, सुधारणा नाही.

उपकरणांची कार्यक्षमता सुधारण्याच्या उद्देशाने साधने आणि दृष्टिकोनांची विस्तृत श्रेणी असूनही, टीपीएम प्रतिबंधाच्या तत्त्वावर आधारित आहे. नंतर वीरपणे लढण्यापेक्षा ब्रेकडाउन किंवा बिघाडाचा अंदाज बांधणे आणि त्यास प्रतिबंध करणे चांगले आहे हे रहस्य नाही. बहुतेक TPM दृष्टिकोन आणि साधने या तत्त्वावर आधारित आहेत.

• कामाच्या ठिकाणांची संघटना (एस) - सुधारणांचा आधार.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग डेव्हलपमेंटच्या शास्त्रीय सिद्धांतांनुसार सर्व परिवर्तने कार्यस्थळांच्या संघटनेपासून सुरू होतात असे नाही. TPM तैनात करणे सुरू करण्यासाठी ही मूलभूत आवश्यकता आहे. कामाची ठिकाणे आयोजित करण्याची पद्धत "" पुस्तकात तपशीलवार वर्णन केली आहे. तेथे आपल्याला चरण-दर-चरण तंत्र सापडतील आणि ठोस उपाय, आणि अनेक उदाहरणे. कार्यस्थळांची तर्कसंगत संघटना उपकरणांसह कामाच्या ठिकाणी मोठे नुकसान दूर करणे शक्य करते. हे आपल्याला प्रक्रिया स्थिर करण्यास अनुमती देते. गुणवत्ता आणि उत्पादकता अधिक स्थिर आणि अंदाज करण्यायोग्य बनतात, ज्यामुळे पुढील सुधारणा होऊ शकतात. सर्वात महत्वाची गोष्ट अशी आहे की कार्यस्थळांच्या संघटनेत कर्मचाऱ्यांचा समावेश आणि स्वारस्य आहे. म्हणूनच 5S ला सुधारणेचा पाया म्हटले जाते.

• TPM- हे तत्वज्ञान आहे.

या प्रणालीमध्ये संस्थेच्या निर्मितीचा समावेश आहे: एक दुबळा संस्कृती. टीपीएमच्या उपयोजनादरम्यान, उपकरणांबद्दल एक काटकसरी वृत्ती तयार होते आणि त्याची देखभाल आणि दुरुस्ती करण्याचे दृष्टिकोन बदलत आहेत. उपकरणे मध्यभागी ठेवली आहेत, कारण हे तंतोतंत यासाठी तयार करते

स्रोत: Prostoev.netयुरी स्ट्रेझेन (सीईओ) आणि विटाली सोकोलोव्ह (व्यवस्थापकीय भागीदार) प्रॅक्टिका ग्रुप एलएलसी

स्वायत्त देखभाल सारख्या TPM दृष्टिकोनांची अंमलबजावणी अधिकाधिक लोकप्रिय होत आहे रशियन उपक्रम. या दृष्टिकोनाच्या फायद्यांचे वर्णन करणारे बरेच साहित्य आणि लेख आहेत, परंतु हे सर्व सिद्धांत आहे. या लेखात, आम्ही TRM लागू करण्याचा आमचा व्यावहारिक अनुभव सामायिक करू: कोणत्या अडचणी येतील आणि त्यावर मात करण्याचे मार्ग.

TPM ( एकूण उत्पादकदेखभाल - सामान्य उपकरणे देखभाल) हे दुबळे उत्पादन साधनांपैकी एक आहे, ज्याचा वापर आपल्याला ब्रेकडाउनमुळे उपकरणांच्या डाउनटाइमशी संबंधित तोटा कमी करण्यास अनुमती देतो.

नियमानुसार, काही साधने अंमलात आणण्याचा निर्णय व्यवस्थापनाकडून घेतला जातो आणि येथे सर्वात महत्वाची गोष्ट म्हणजे सर्व स्तरांवर सर्व संभाव्य माध्यमांद्वारे आवश्यक माहिती समर्थन तयार करणे, जसे की:

• एंटरप्राइझचे वर्तमानपत्र आणि इंटरनेट संसाधने,
• कंपनी माहिती फलक,
• व्यवस्थापन आणि कर्मचारी यांच्यातील बैठका,
• साप्ताहिक आणि दैनंदिन नियोजन बैठका,
• शिफ्ट बंद करणे/उघडणे,

ज्याद्वारे आगामी बदलांची माहिती सोप्या आणि समजण्याजोग्या भाषेत दिली जाते, बदलांच्या अंमलबजावणीच्या टप्प्यांचे वर्णन केले जाते, बदलांमुळे प्रभावित होणारे विभाग आणि त्यांची भूमिका तसेच संबंधित विभागांच्या कर्मचाऱ्यांना होणारे फायदे सूचित करतात. आणि संपूर्ण कंपनी. माहिती समर्थनाचे अंतिम उद्दिष्ट कर्मचाऱ्यांमध्ये बदल आवश्यक आणि अपरिहार्य आहेत आणि या बदलांमुळेच प्रत्येकासाठी गोष्टी अधिक चांगल्या होतील अशी समज निर्माण करणे हे असले पाहिजे.

माहिती समर्थन टप्प्यावर, आम्ही वर्तमान स्थिती आणि परिवर्तनाच्या टप्प्यांचे वर्णन करतो आणि प्रकल्प अंमलबजावणीचे वेळापत्रक तयार केले आहे.

उत्पादन आणि तांत्रिक सेवा यांच्यातील चिरंतन विवाद नष्ट करण्यासाठी, उपकरणे सेवा आणि दुरुस्तीच्या प्रक्रियेकडे सेवांचा दृष्टीकोन बदलणे ही कदाचित सर्वात कठीण गोष्ट आहे. "विरोधक" पक्षांकडून एक टँडम तयार करा जे सामान्य उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी सामान्य समस्या सोडवेल.

हे करण्यासाठी, विभागांच्या जबाबदारीची क्षेत्रे मर्यादित करणे आणि प्रत्येक सहभागीची भूमिका नियुक्त करणे आवश्यक आहे. टीआरएम प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीच्या सुरुवातीपासूनच, संबंधित विभागातील कर्मचाऱ्यांना शक्य तितके सामील करणे आवश्यक आहे, त्यांच्याकडून क्रॉस-फंक्शनल टीम्स तयार करणे आणि उपकरणांची तपासणी आणि बायपाससाठी मानके विकसित करणे, सेवांमधील परस्परसंवादाचे नियम इ. नियमानुसार, क्रॉस-फंक्शनल टीममध्ये मॉडरेटर, साइट फोरमॅन, बेस्ट ऑपरेटर, मेकॅनिक, मेकॅनिक आणि टेक्नॉलॉजिस्टच्या भूमिकेत एक इलेक्ट्रीशियन, इलेक्ट्रॉनिक अभियंता आणि इतर आवश्यक तज्ञांचा समावेश आहे; या टप्प्यावर, TRM प्रोजेक्ट मॅनेजर (तरीही हे त्याचे काम आहे) वगळता, अशा टीममधील सर्व सहभागींसाठी तुम्हाला एक लहान अतिरिक्त पेमेंट सादर करणे आवश्यक आहे. कर्मचाऱ्यांना बदलांमध्ये सहभागी करून, आम्ही एका दगडात अनेक पक्षी मारतो. प्रथम, आम्ही कार्यसंघ सदस्यांना थोडे पैसे कमवू देतो - हे त्यांच्यासाठी आनंददायी असेल आणि एक चांगला प्रेरक म्हणून काम करेल. दुसरे म्हणजे, विविध विभागांतील कर्मचाऱ्यांना संयुक्त क्रियाकलापांमध्ये सहभागी करून, आम्ही मूलभूत स्तरावर विभागांमध्ये रचनात्मक संवाद स्थापित करतो. तिसरे म्हणजे, संघाचे सदस्य जे दस्तऐवज विकसित करतात ते नंतर स्वतःच अंमलात आणले जातील, यामुळे त्यांची पुढील अंमलबजावणी मोठ्या प्रमाणात सुलभ होईल.

कोणत्याही बदलांच्या अंमलबजावणीदरम्यान, कामगारांचा एक गट आहे जो बदलांसाठी आहे आणि एक गट आहे जो बदलांच्या विरोधात आहे, हे गट अंदाजे समान आहेत आणि एकूण प्रमाणात अंदाजे 15-20% आहेत आणि उर्वरित 80 % ते आहेत जे वारे वाहतील तिथे जातील. सर्वोत्कृष्ट ऑपरेटर्सना विकासाकडे आकर्षित करून, जे अनौपचारिक नेते आहेत, आम्ही त्याद्वारे बहुतेक 80% लोकांना त्या गटाच्या बाजूकडे आकर्षित करतो जे बदलांसाठी आहेत.

क्रॉस-फंक्शनल टीम्सच्या कार्याचा परिणाम म्हणजे सतत उपकरणे निदानाची विकसित आणि मान्य केलेली प्रणाली आहे, ज्यामध्ये सेवांमधील परस्परसंवादासाठी अल्गोरिदम समाविष्ट आहे, ऑपरेटरद्वारे उपकरणे तपासण्यासाठी मानक, मेकॅनिकद्वारे उपकरणांभोवती फिरण्यासाठी मानक, आणि वॉक-थ्रू बोर्डच्या स्वरूपात व्हिज्युअल सपोर्ट.

स्पष्ट वर्गीकरणाशिवाय, एंटरप्रायझेशन्सने विनामूल्य फॉर्ममध्ये डाउनटाइम रेकॉर्ड करणे आणि रेकॉर्ड करणे असामान्य नाही. आमच्या कामात, आम्ही अशा उपक्रमांना भेटलो जिथे उत्पादन कामगार त्यांच्या गणवेशात डाउनटाइम रेकॉर्ड करतात आणि त्यांच्यातील तांत्रिक सेवा, आणि महिन्याच्या शेवटी, सेवांनी एकमेकांना डाउनटाइमच्या तासांवर डोके टेकवले आणि दोष एकमेकांवर टाकला. . डाउनटाइमचे विश्लेषण करण्याचा आणि त्याची मूळ कारणे शोधण्याचा विचारही कोणी करत नाही. मी काय म्हणू शकतो, असे उपक्रम होते जिथे डाउनटाइम कोणीही रेकॉर्ड केला नव्हता. अशा कंपन्या आहेत जिथे उत्पादन योजनेच्या अंमलबजावणीवर परिणाम करणारे डाउनटाइम केवळ असे मानले जाते, जेथे डाउनटाइम एक दिवसासाठी उत्पादन बंद आहे. हे सर्व कशासाठी? एखाद्या गोष्टीवर प्रभाव टाकण्यासाठी, हे मोजण्यासाठी आपल्याकडे एक स्पष्ट आणि विश्वासार्ह प्रणाली असणे आवश्यक आहे. डाउनटाइम रेकॉर्ड करण्यासाठी सिस्टम आवश्यक तपशीलांसह, सोपी, समजण्यायोग्य असावी, जेणेकरून भविष्यात ते विश्लेषण आणि डाउनटाइमची मूळ कारणे शोधण्यास अनुमती देईल.

आवश्यकतेच्या विकासाच्या समांतर आउटेज अकाउंटिंग सिस्टमचा विकास आणि अंमलबजावणी सुरू करणे चांगले आहे नियामक दस्तऐवज, ज्याबद्दल आम्ही वर लिहिले आहे.

डाउनटाइम अकाउंटिंग सिस्टममध्ये हे समाविष्ट असू शकते:

• डाउनटाइम नोंदणी फॉर्म, जेथे शटडाउन आणि दुरुस्तीची वेळ रेकॉर्ड केली जाते, डाउनटाइम गट निर्धारित केला जातो आणि डाउनटाइमचे कारण आणि ते दूर करण्यासाठी कृती सूचित केल्या जातात;
• कॉल्सचा कॅस्केड - ब्रेकडाउनबद्दल अनुक्रमिक माहिती, स्पष्टपणे परिभाषित कालावधीसह समस्या वाढवणे;
• लाइन मॅपिंग हे एक दस्तऐवज आहे जे आपल्याला ब्रेकडाउनची प्राथमिकता निर्धारित करण्यास आणि तांत्रिक कर्मचाऱ्यांचे योग्यरित्या समन्वय साधण्यास अनुमती देते.

डाउनटाइम अकाउंटिंग सिस्टम उपकरणे विश्वासार्हता निर्देशक तयार करण्यासाठी देखील कार्य करते, जे यामधून दुरुस्ती सेवेसाठी एक प्रमुख कार्यप्रदर्शन निर्देशक (KPI) आहे.

सर्वात प्रदीर्घ आणि सर्वात श्रम-केंद्रित टप्प्यांपैकी एक म्हणजे अनुसूचित प्रतिबंधात्मक देखभाल (पीपीआर) ऑर्डरचा विकास. सर्व प्रथम, उत्पादनक्षमतेच्या दृष्टीने अडथळे असलेल्या उपकरणांसाठी वर्क ऑर्डर विकसित केले जातात. वर्क ऑर्डर परफॉर्मर, वर्क ऑर्डर कार्डची संख्या, उपकरणे, युनिट, कामाचे नाव आणि प्रत्येक काम पूर्ण करण्याची वेळ दर्शवते.

एंटरप्रायझेसमध्ये सुटे भाग व्यवस्थापित करणे अनेकदा अयशस्वी युनिट खरेदीसाठी पुरवठा विभागाकडे अर्जावर येते. सहसा गोदामात साठवले जाते उपभोग्य वस्तू, परंतु लॉकस्मिथ कार्यशाळा हा एक खजिना आहे, परंतु स्टोरेज सिस्टम नसल्यामुळे तेथे आवश्यक सुटे भाग शोधणे सहसा कठीण असते. हे तंतोतंत 5C साधनाचा परिचय आहे जे लॉकस्मिथ वर्कशॉपमध्ये खूप सल्ला दिला जातो. एका एंटरप्राइझमध्ये, वायवीय सिलेंडर अयशस्वी झाला, ज्यामुळे संपूर्ण उत्पादन प्रक्रिया थांबली आणि सर्व मेटलवर्कची दुकाने आणि स्पेअर पार्ट्सच्या गोदामाची तातडीने शोध घेण्यात आली, परंतु सिलेंडर सापडला नाही. एक पुरवठादार तात्काळ उपकरण निर्मात्याकडे गेला ज्याचा सिलिंडर निकामी झाला होता आणि आवश्यक सुटे भाग एका सुटकेसमध्ये आणला होता; उत्पादनास सुमारे तीन दिवस उशीर झाला होता; जेव्हा त्यांनी लॉकस्मिथ वर्कशॉपमध्ये 5C सादर केले तेव्हा त्यांना तब्बल दोन वायवीय सिलिंडर सापडले.

स्पेअर पार्ट्स मॅनेजमेंट सिस्टम तयार करण्याचा टप्पा सर्वात महाग आहे, परंतु खूप महत्वाचा आहे, ज्या दरम्यान स्पेअर पार्ट्सच्या यादीची आवश्यक पातळी निश्चित केली जाते, स्पेअर पार्ट्स व्यवस्थापित करण्यासाठी नामांकन आणि नियम विकसित केले जातात.

हे समजून घेणे महत्त्वाचे आहे की केवळ डाउनटाइमसाठी लेखांकन केल्याने त्यांची घट होणार नाही पुढील टप्पाडाउनटाइमच्या मूळ कारणांचे विश्लेषण आणि शोध करणारी एक प्रणाली आहे.

या टप्प्यावर अभियांत्रिकी आणि तांत्रिक कामगारांच्या प्रशिक्षणाकडे विशेष लक्ष दिले पाहिजे (E&T):

• अल्पकालीन आणि मध्यम मुदतीच्या नियोजनाच्या पद्धती,
• डाउनटाइमचे विश्लेषण करण्यासाठी आणि अपयशाची मूळ कारणे शोधण्याच्या पद्धती.

प्रकल्पाची अंमलबजावणी करताना, टीआरएम बदलतो संघटनात्मक रचना तांत्रिक सेवा. बदलांचे सार म्हणजे अभियांत्रिकी युनिटचे वाटप आणि एक मेकॅनिक, एक इलेक्ट्रीशियन, एक इलेक्ट्रॉनिक्स अभियंता आणि एक पर्यवेक्षक असलेली कर्तव्य सेवा तयार करणे. अभियांत्रिकी युनिटचे कार्य म्हणजे उपकरणे विश्वासार्हता निर्देशकांचे साप्ताहिक विश्लेषण, दीर्घकालीन डाउनटाइमचे विश्लेषण, नकाशे समायोजित करणे आणि देखभाल कामाची योजना, देखभाल कामाचे गुणवत्ता नियंत्रण, जटिल बिघाड दूर करण्यात सहभाग, सुधारात्मक विकास. स्पेअर पार्ट्स गोदामाचे उपाय, ट्रॅकिंग आणि स्टॉकिंग. कर्तव्य सेवेचे कार्य पार पाडणे आहे वर्तमान दुरुस्तीआणि अनियोजित डाउनटाइम काढून टाकणे.

तांत्रिक सेवा कर्मचाऱ्यांसाठी प्रेरणा प्रणालीतील बदल देखील संघटनात्मक संरचनेतील बदलाशी जोडला जाऊ शकतो. तांत्रिक सेवा KPIs उपकरणे विश्वासार्हता निर्देशक स्थापित करतात.

शेवटी, मी असे म्हणू इच्छितो की टीआरएम प्रकल्पाचे यश, तसेच एंटरप्राइझमधील कोणतेही बदल, दोन मुख्य गोष्टींवर अवलंबून आहेत:

1. प्रकल्प अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेत सक्रिय सहभागासह उच्च व्यवस्थापनाची आवड, जसे ते म्हणतात, “शब्द सुधारतात, परंतु कृती नेतृत्व करतात”!
2. अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर प्रक्रियांचे पालन करण्यावर संपूर्ण नियंत्रण, या उद्देशासाठी, वरिष्ठ व्यवस्थापनासह सर्व स्तरांसाठी एक नियंत्रण वेळापत्रक विकसित केले आहे.

आम्ही तुम्हाला परिवर्तन आणि सुधारणेच्या मार्गावर यश मिळवू इच्छितो!

ओलेग लेव्याकोव्ह

LIN (इंग्रजी लीन - स्लेन्डर, लीन) उत्पादन किंवा "दुबळे" उत्पादनाच्या लॉजिस्टिक्समुळे श्रम उत्पादकता आणि उत्पादनाच्या प्रमाणात प्रचंड वाढ झाली आहे आणि जागतिक अर्थव्यवस्थेच्या अनेक क्षेत्रांमध्ये ती मुख्य उत्पादन प्रणाली आहे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग आहे अमेरिकन नाव टोयोटा उत्पादन प्रणाली. लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे निर्माते, ताइची ओहनो यांनी 1950 च्या दशकात उत्पादन ऑप्टिमायझेशनचे पहिले प्रयोग सुरू केले. त्यामध्ये युद्धोत्तर काळजपान उध्वस्त झाला होता आणि देशाला नवीन कारची गरज होती. परंतु समस्या अशी होती की फोर्डच्या पद्धतीने शक्तिशाली उत्पादन लाइन खरेदीचे समर्थन करण्यासाठी मागणी पुरेशी नव्हती. खूप लागलं वेगळे प्रकारकार (प्रवासी कार, हलके आणि मध्यम-ड्युटी ट्रक इ.), परंतु विशिष्ट प्रकारच्या कारची मागणी कमी होती. जपानी लोकांना कार्यक्षमतेने काम करण्यास शिकावे लागले, अनेक तयार केले विविध मॉडेलप्रत्येक मॉडेलसाठी कमी मागणीच्या परिस्थितीत. याआधी कोणीही या समस्येचे निराकरण केले नव्हते, कारण कार्यक्षमतेला केवळ मोठ्या प्रमाणात उत्पादनाच्या संदर्भात समजले गेले होते.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगमध्ये प्रत्येक कर्मचाऱ्याचा व्यवसाय ऑप्टिमायझेशन प्रक्रियेत सहभाग आणि जास्तीत जास्त ग्राहक फोकस यांचा समावेश होतो.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा प्रारंभ बिंदू ग्राहक मूल्य आहे. अंतिम ग्राहकाच्या दृष्टिकोनातून, जेव्हा या घटकांची थेट प्रक्रिया आणि उत्पादन होते तेव्हाच उत्पादन (सेवा) वास्तविक मूल्य प्राप्त करते. लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे हृदय म्हणजे कचरा काढून टाकण्याची प्रक्रिया, ज्याला जपानीमध्ये मुडा म्हणतात. मुडा हा एक जपानी शब्द आहे ज्याचा अर्थ कचरा आहे, म्हणजेच कोणतीही क्रिया जी संसाधने वापरते परंतु मूल्य निर्माण करत नाही. उदाहरणार्थ, ग्राहकाला याची गरज नाही तयार झालेले उत्पादनकिंवा त्याचे भाग स्टोरेजमध्ये होते. तथापि, पारंपारिक व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये, वेअरहाऊस खर्च, तसेच पुनर्काम, दोष आणि इतर अप्रत्यक्ष खर्चाशी संबंधित सर्व खर्च ग्राहकांना दिले जातात.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या संकल्पनेनुसार, एंटरप्राइझच्या सर्व क्रियाकलापांचे खालीलप्रमाणे वर्गीकरण केले जाऊ शकते: ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया ज्या ग्राहकांना मूल्य जोडतात आणि ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया ज्या ग्राहकांना मूल्य जोडत नाहीत. त्यामुळे, दुबळ्या उत्पादनाच्या दृष्टीकोनातून, ग्राहकाला मूल्य जोडणारी कोणतीही गोष्ट कचरा म्हणून वर्गीकृत केली जाते आणि ती काढून टाकली पाहिजे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची मुख्य उद्दिष्टे आहेत:

• मजुरांसह खर्च कमी करणे;
• उत्पादन निर्मिती वेळ कमी;
• उत्पादन आणि गोदामातील जागा कमी करणे;
• ग्राहकाला उत्पादन वितरणाची हमी;
• ठराविक किंमतीत कमाल गुणवत्ता किंवा विशिष्ट गुणवत्तेवर किमान किंमत.

वर नमूद केल्याप्रमाणे, LIN प्रणालीचा इतिहास टोयोटा कंपनीपासून सुरू झाला. टोयोटाच्या संस्थापकांपैकी एक, साकिशी टोयोडा यांचा असा विश्वास होता की उत्पादन सुधारण्यासाठी कोणतीही मर्यादा नाही आणि कंपनीची बाजारपेठेतील स्थिती आणि तिची स्पर्धात्मकता लक्षात न घेता, सतत पुढे जाणे आणि सर्व उत्पादन प्रक्रियेत सुधारणा करणे आवश्यक आहे. या तत्त्वज्ञानाचा परिणाम म्हणजे टोयोटा एंटरप्रायझेसमध्ये अवलंबलेली कैझेन (सतत सुधारणा) धोरण. साकिशी टोयोडा यांनी मोठ्या गुंतवणुकीचे समर्थन केले शोधनिबंधनवीन कार तयार करण्यासाठी.

किशिरो टोयोडा, साकिशीचा मुलगा, याला समजले की अमेरिकन ऑटो दिग्गजांशी (जसे की फोर्ड) यशस्वीपणे स्पर्धा करण्यासाठी त्याला काहीतरी असामान्य करावे लागेल. सुरवातीला, त्याने त्याच्या उद्योगांमध्ये “जस्ट इन टाईम” (टोगो आणि वॉर्टमॅन) ही संकल्पना मांडली, ज्याचा अर्थ असा होता की कारचा कोणताही भाग आवश्यकतेपेक्षा पूर्वी तयार केला जाणे आवश्यक नाही. म्हणून, अमेरिकन लोकांप्रमाणे जपानी लोकांकडे सुटे भाग असलेली मोठी गोदामे नव्हती, तर जपानी लोकांनी जास्त वेळ आणि संसाधने वाचवली. "कैझेन" आणि "टोगो आणि वॉर्टमॅन" पद्धती टोयोडा कुटुंबाच्या उत्पादन तत्वज्ञानाचा आधार बनल्या.

राजवंशातील पुढील, इजी टोयोडा यांनी उत्पादन पद्धती सुधारण्यासाठी पंचवार्षिक योजना विकसित करून आपल्या क्रियाकलापांना सुरुवात केली. हे करण्यासाठी, ताईची ओनोला टोयोटाला सल्लागार म्हणून आमंत्रित केले गेले होते, ज्याने “कानबान” कार्डे सादर केली - “इन्व्हेंटरी हालचालींचा मागोवा घेणे.” ताईची ओहनो यांनी कामगारांना "काईझेन" आणि "टोगो आणि वॉर्टमॅन" पद्धतींची तपशीलवार माहिती शिकवली, उपकरणांचे आधुनिकीकरण केले आणि ऑपरेशनचा योग्य क्रम स्थापित केला. कन्व्हेयरवर उत्पादनांच्या असेंब्लीमध्ये कोणतीही समस्या उद्भवल्यास, कोणत्याही समस्या त्वरित शोधण्यासाठी आणि त्याचे निराकरण करण्यासाठी कन्व्हेयर त्वरित थांबेल. टोयोटा त्याच्या पुरवठादारांसह वीस वर्षांपासून औद्योगिक गुणवत्ता तत्त्वज्ञानाची अंमलबजावणी करत आहे.

सोइचिरो टोयोडा अध्यक्ष झाले आणि 1982 मध्ये टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशनच्या संचालक मंडळाचे अध्यक्ष झाले. त्यांच्या नेतृत्वाखाली टोयोटा ही आंतरराष्ट्रीय कॉर्पोरेशन बनली. सोइशिरोने अमेरिकन गुणवत्ता तज्ञ ई. डेमिंग यांच्या कामांचा अभ्यास करून कंपनीतील गुणवत्ता सुधारण्यासाठी त्यांचे कार्य सुरू केले. टोयोटा एंटरप्रायझेसमधील गुणवत्ता व्यवस्थापन अधिक स्पष्ट झाले आहे आणि कंपनीच्या सर्व विभागांमध्ये ते लागू केले गेले आहे.

अशा प्रकारे, टोयोटा व्यवस्थापनाच्या अनेक पिढ्यांमध्ये, एक अद्वितीय गुणवत्ता प्रणाली विकसित केली गेली, जी LIN प्रणालीचा आधार बनली.

सर्वात लोकप्रिय लीन उत्पादन साधने आणि पद्धती आहेत:

1. मूल्य प्रवाह मॅपिंग.
2. पुल-लाइन उत्पादन.
3. कानबन.
4. Kaizen - सतत सुधारणा.
5. 5C प्रणाली हे एक प्रभावी कार्यस्थळ तयार करण्याचे तंत्रज्ञान आहे.
6. SMED प्रणाली - वेगवान उपकरणे बदलणे.
7. TPM (एकूण उत्पादक देखभाल) प्रणाली - एकूण उपकरणे काळजी.
8. JIT प्रणाली (जस्ट-इन-टाइम - फक्त वेळेवर).
9. व्हिज्युअलायझेशन.
10. U-आकाराच्या पेशी.

मूल्य प्रवाह मॅपिंगअंतिम ग्राहकांना उत्पादन किंवा सेवा प्रदान करण्यासाठी आवश्यक असलेली सामग्री आणि माहितीचा प्रवाह दर्शविणारा एक साधा आणि दृश्य ग्राफिक आकृती आहे. मूल्य प्रवाह नकाशामुळे प्रवाहातील अडथळे ताबडतोब पाहणे शक्य होते आणि त्याच्या विश्लेषणाच्या आधारे, सर्व अनुत्पादक खर्च आणि प्रक्रिया ओळखणे आणि एक सुधारणा योजना विकसित करणे. मूल्य प्रवाह मॅपिंगमध्ये खालील चरणांचा समावेश आहे:

1. वर्तमान राज्य नकाशाचे दस्तऐवजीकरण.
2. उत्पादन प्रवाह विश्लेषण.
3. भविष्यातील राज्य नकाशा तयार करणे.
4. सुधारणा योजना विकसित करणे.

उत्पादन ओढा(eng. पुल प्रॉडक्शन) - एक उत्पादन संस्था योजना ज्यामध्ये प्रत्येक उत्पादन टप्प्यावर उत्पादनाची मात्रा केवळ त्यानंतरच्या टप्प्यांच्या गरजांनुसार (अंतिम - ग्राहकाच्या गरजांनुसार) निर्धारित केली जाते.

आदर्श म्हणजे “सिंगल पीस फ्लो”, म्हणजे. जोपर्यंत डाउनस्ट्रीम ग्राहक (किंवा अंतर्गत ग्राहक) त्याला तसे करण्यास सांगत नाही तोपर्यंत अपस्ट्रीम पुरवठादार (किंवा अंतर्गत पुरवठादार) काहीही उत्पादन करत नाही. अशा प्रकारे, प्रत्येक त्यानंतरचे ऑपरेशन मागील एकाची उत्पादने "पुल" करते.

कामाचे आयोजन करण्याचा हा मार्ग रेषा संतुलन आणि प्रवाह समक्रमण यांच्याशी देखील जवळचा संबंध आहे.

कानबन प्रणालीही एक अशी प्रणाली आहे जी इन्व्हेंटरीजच्या अनुपस्थितीत सतत सामग्री प्रवाहाचे आयोजन सुनिश्चित करते: इन्व्हेंटरीज लहान बॅचमध्ये पुरवल्या जातात, थेट उत्पादन प्रक्रियेच्या आवश्यक बिंदूंवर, वेअरहाऊसला मागे टाकून आणि तयार उत्पादने त्वरित ग्राहकांना पाठविली जातात. उत्पादन उत्पादन व्यवस्थापनाचा क्रम उलट आहे: i-th टप्प्यापासून (i - 1)-व्या टप्प्यापर्यंत.

CANBAN प्रणालीचे सार हे आहे की एंटरप्राइझच्या सर्व उत्पादन विभागांना केवळ ऑर्डर पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या प्रमाणात आणि वेळेवर भौतिक संसाधने पुरवली जातात. साठी ऑर्डर करा तयार उत्पादनेउत्पादन प्रक्रियेच्या शेवटच्या टप्प्यात पुरवले जाते, जेथे प्रगतीपथावर असलेल्या कामाची आवश्यक मात्रा मोजली जाते, जी अंतिम टप्प्यातून येणे आवश्यक आहे. त्याचप्रमाणे, उपांत्य टप्प्यापासून अर्ध-तयार उत्पादनांच्या विशिष्ट संख्येसाठी उत्पादनाच्या मागील टप्प्यासाठी विनंती आहे. म्हणजेच, दिलेल्या साइटवरील उत्पादनाचा आकार पुढील उत्पादन साइटच्या गरजेनुसार निर्धारित केला जातो.

अशा प्रकारे, उत्पादन प्रक्रियेच्या प्रत्येक दोन समीप टप्प्यांमध्ये दुहेरी कनेक्शन आहे:

• i-th टप्प्यापासून (i - 1)-व्या टप्प्यापर्यंत, प्रगतीपथावर असलेल्या कामाच्या आवश्यक रकमेची विनंती केली जाते ("खेचले");
• (i - 1) टप्प्यापासून, आवश्यक प्रमाणात भौतिक संसाधने i-th टप्प्यात पाठविली जातात.

CANBAN प्रणालीमध्ये माहिती प्रसारित करण्याचे साधन म्हणजे विशेष कार्ड ("कॅनबॅन", जपानीमधून कार्ड म्हणून भाषांतरित). दोन प्रकारचे कार्ड वापरले जातात:

• उत्पादन ऑर्डर कार्ड, जे उत्पादनाच्या मागील टप्प्यावर उत्पादित केलेल्या भागांची संख्या दर्शवितात. प्रोडक्शन ऑर्डर कार्ड i-th उत्पादन स्टेजपासून (i - 1)-व्या स्टेजला पाठवले जातात आणि (i - 1)-व्या विभागासाठी उत्पादन कार्यक्रमाच्या निर्मितीसाठी आधार आहेत;
• प्रमाण दर्शविणारी निवड कार्डे भौतिक संसाधने(घटक, भाग, अर्ध-तयार उत्पादने), जे मागील प्रक्रिया (विधानसभा) साइटवर घेतले जाणे आवश्यक आहे. निवडपत्रे (i - 1) पासून i-th उत्पादन साइटद्वारे प्रत्यक्षात प्राप्त झालेल्या भौतिक संसाधनांची रक्कम दर्शवितात.

अशा प्रकारे, CANBAN प्रणाली वापरून कार्ड केवळ एंटरप्राइझमध्येच नव्हे तर त्याच्या आणि त्याच्या शाखांमध्ये तसेच सहकारी कॉर्पोरेशनमध्ये देखील फिरू शकतात.

CANBAN प्रणाली वापरणाऱ्या एंटरप्राइझना दररोज किंवा दिवसभरात अनेक वेळा उत्पादन संसाधने मिळतात, त्यामुळे एंटरप्राइझची यादी वर्षातून 100-300 वेळा किंवा त्याहूनही अधिक वेळा पूर्णपणे अद्यतनित केली जाऊ शकते, एंटरप्राइझमध्ये MRP किंवा MAP प्रणाली वापरताना - फक्त 10- वर्षातून 20 वेळा. उदाहरणार्थ, टोयोटा मोटर्स कॉर्पोरेशनमध्ये, 1976 मध्ये आणि 1983 मध्ये - प्रत्येक काही मिनिटांनी उत्पादन साइट्सपैकी एकाला दिवसातून तीन वेळा संसाधने पुरवली गेली.

यादी कमी करण्याची इच्छा देखील उत्पादन समस्या ओळखण्यासाठी आणि सोडवण्याची एक पद्धत बनते. इन्व्हेंटरीजचे संचय आणि फुगवलेले उत्पादन खंड यामुळे उपकरणांचे वारंवार होणारे बिघाड आणि शटडाउन तसेच उत्पादनातील दोष लपविणे शक्य होते. कारण, यादी कमी करण्याच्या परिस्थितीत, मागील टप्प्यातील दोषांमुळे उत्पादन थांबवले जाऊ शकते तांत्रिक प्रक्रिया, नंतर CANBAN प्रणालीची मुख्य आवश्यकता, "शून्य इन्व्हेंटरी" आवश्यकता व्यतिरिक्त, "शून्य दोष" आवश्यकता बनते. सर्वसमावेशक गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या एकाचवेळी अंमलबजावणीशिवाय कॅनबॅन प्रणाली लागू करणे जवळजवळ अशक्य आहे.

कॅनबॅन प्रणालीचे महत्त्वाचे घटक आहेत:

• एक माहिती प्रणाली ज्यामध्ये केवळ कार्डच नाही तर उत्पादन, वाहतूक आणि पुरवठा वेळापत्रक देखील समाविष्ट आहे, तांत्रिक नकाशे;
• कर्मचाऱ्यांच्या गरजा आणि व्यावसायिक रोटेशनचे नियमन करण्यासाठी प्रणाली;
• एकूण (TQM) आणि निवडक ("Jidoka") उत्पादन गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली;
• उत्पादन स्तरीकरण प्रणाली.

कॅनबॅन प्रणालीचे मुख्य फायदे:

• लहान उत्पादन चक्र, उच्च मालमत्ता उलाढाल, यादी समावेश;
• उत्पादन आणि यादीसाठी कोणतेही किंवा अत्यंत कमी स्टोरेज खर्च नाहीत;
• उत्पादन प्रक्रियेच्या सर्व टप्प्यांवर उच्च दर्जाची उत्पादने.

कॅनबॅन प्रणाली वापरण्याच्या जागतिक अनुभवाच्या विश्लेषणातून असे दिसून आले आहे की या प्रणालीमुळे उत्पादन यादी 50% कमी करणे शक्य होते, यादी- कार्यरत भांडवलाच्या उलाढालीत लक्षणीय त्वरण आणि तयार उत्पादनांच्या गुणवत्तेत 8% ने वाढ.

जस्ट-इन-टाइम सिस्टमचे मुख्य तोटे आहेत:

• उत्पादन उत्पादन टप्प्यांमध्ये उच्च सुसंगतता सुनिश्चित करण्यात अडचण;
• उत्पादनांचे उत्पादन आणि विक्रीमध्ये व्यत्यय येण्याचा महत्त्वपूर्ण धोका.

कायझेन- हे दोन हायरोग्लिफ्सचे व्युत्पन्न आहे - "बदल" आणि "चांगले" - सहसा "चांगल्यासाठी बदल" किंवा "सतत सुधारणा" असे भाषांतरित केले जाते.

लागू अर्थाने, Kaizen एक तत्वज्ञान आणि व्यवस्थापन यंत्रणा आहे जी कर्मचाऱ्यांना सुधारणा प्रस्तावित करण्यासाठी आणि त्यांची त्वरित अंमलबजावणी करण्यास प्रोत्साहित करते.

Kaizen चे पाच मुख्य घटक आहेत:

1. संवाद;
2. वैयक्तिक शिस्त;
3. सुधारले नैतिक स्थिती;
4. गुणवत्ता मंडळे;
5. सुधारणेसाठी सूचना;

5C प्रणाली - एक प्रभावी कार्यस्थळ तयार करण्यासाठी तंत्रज्ञान

या पदनामांतर्गत सुव्यवस्था, स्वच्छता आणि शिस्त बळकट करणारी प्रणाली ओळखली जाते. 5C प्रणालीमध्ये कामाची जागा आयोजित करण्यासाठी पाच परस्परसंबंधित तत्त्वे समाविष्ट आहेत. जपानी नावयातील प्रत्येक तत्त्व "C" अक्षराने सुरू होते. रशियनमध्ये अनुवादित - क्रमवारी, तर्कसंगत व्यवस्था, साफसफाई, मानकीकरण, सुधारणा.

1. वर्गीकरण: नंतरचे काढण्यासाठी अनावश्यक वस्तूंपासून आवश्यक वस्तू - साधने, भाग, साहित्य, दस्तऐवज - वेगळे करा.
2. तर्कसंगत व्यवस्था: जे शिल्लक आहे ते तर्कसंगतपणे व्यवस्थित करा, प्रत्येक वस्तू त्याच्या जागी ठेवा.
3. स्वच्छता: स्वच्छता आणि सुव्यवस्था राखा.
4. मानक: पहिले तीन S नियमितपणे करून अचूकता राखा.
5. सुधारणा: प्रस्थापित कार्यपद्धतींना सवय लावणे आणि त्या सुधारणे.

द्रुत बदल (SMED - सिंगल मिनिट एक्सचेंज ऑफ डाय)शब्दशः अनुवादित "1 मिनिटात मुद्रांक बदलणे." ही संकल्पना जपानी लेखक शिगेओ शिंगो यांनी विकसित केली होती आणि बदल आणि रीटूलिंगच्या दृष्टीकोनांमध्ये क्रांती केली होती. SMED प्रणालीच्या अंमलबजावणीचा परिणाम म्हणून, कोणतेही साधन बदलणे आणि रीडजस्ट करणे केवळ काही मिनिटांत किंवा अगदी सेकंदात, “एका स्पर्शाने” (“OTED” संकल्पना - “ एक स्पर्शमृत्यूची देवाणघेवाण").

असंख्य सांख्यिकीय अभ्यासाच्या परिणामी, असे आढळून आले की बदल प्रक्रियेदरम्यान विविध ऑपरेशन्स करण्यासाठीचा वेळ खालीलप्रमाणे वितरीत केला जातो:

• साहित्य तयार करणे, डाईज, फिक्स्चर इ. - तीस%;
• डाईज आणि टूल्स सुरक्षित करणे आणि काढून टाकणे - 5%;
• टूलचे सेंटरिंग आणि प्लेसमेंट - 15%;
• चाचणी प्रक्रिया आणि समायोजन - 50%.

परिणामी, चेंजओव्हर वेळ दहापट आणि अगदी शेकडो वेळा कमी करण्यासाठी खालील तत्त्वे तयार केली गेली:

• अंतर्गत आणि बाह्य समायोजन ऑपरेशन्स वेगळे करणे,
• अंतर्गत क्रियांचे बाह्य क्रियांमध्ये रूपांतर,
• फंक्शनल क्लॅम्प्सचा वापर किंवा फास्टनर्स पूर्णपणे काढून टाकणे,
• अतिरिक्त उपकरणांचा वापर.

TPM (एकूण उत्पादक देखभाल) प्रणाली - एकूण उपकरणे काळजीसर्वसमावेशक प्रतिबंधात्मक देखभाल प्रणालीमुळे जास्तीत जास्त कार्यक्षम वापरावर लक्ष केंद्रित करून, प्रामुख्याने उपकरणांची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी कार्य करते. या प्रणालीचा भर अधिक गंभीर समस्यांना कारणीभूत ठरणाऱ्या उपकरणातील दोषांना प्रतिबंध आणि लवकर शोधण्यावर आहे.

TRM मध्ये ऑपरेटर आणि दुरुस्ती करणाऱ्यांचा समावेश होतो, जे एकत्रितपणे उपकरणांची विश्वासार्हता वाढवतात. TPM चा आधार प्रतिबंधात्मक देखभाल, स्नेहन, साफसफाई आणि सामान्य तपासणीसाठी वेळापत्रकाची स्थापना आहे. हे एकूण उपकरण कार्यक्षमता निर्देशकामध्ये वाढ सुनिश्चित करते.

जेआयटी (जस्ट-इन-टाइम) सिस्टम - उत्पादनातील सामग्री व्यवस्थापन प्रणाली, ज्यामध्ये मागील ऑपरेशनमधील घटक (किंवा बाह्य पुरवठादाराकडून) आवश्यकतेनुसार वितरित केले जातात, परंतु आधी नाही. ही यंत्रणागोदामांमध्ये प्रगतीपथावर असलेल्या कामाचे प्रमाण, साहित्य आणि तयार वस्तूंमध्ये तीव्र घट होते.

जस्ट-इन-टाइम सिस्टीममध्ये पुरवठादारांची निवड आणि मूल्यमापन करण्यासाठी विशिष्ट दृष्टीकोन समाविष्ट असतो, जे घटकांच्या योग्य वेळेत वितरणाची हमी देण्याच्या क्षमतेसाठी निवडलेल्या पुरवठादारांच्या संकुचित श्रेणीसह कार्य करते. उच्च गुणवत्ता. त्याच वेळी, पुरवठादारांची संख्या दोन किंवा अधिक वेळा कमी केली जाते आणि उर्वरित पुरवठादारांसह दीर्घकालीन आर्थिक संबंध स्थापित केले जातात.

व्हिज्युअलायझेशनकाम कसे केले पाहिजे हे संवाद साधण्याचे कोणतेही माध्यम आहे. ही साधने, भाग, कंटेनर आणि उत्पादन स्थितीच्या इतर निर्देशकांची अशी व्यवस्था आहे, ज्यामध्ये प्रत्येकजण पहिल्या दृष्टीक्षेपात सिस्टमची स्थिती - सर्वसामान्य प्रमाण किंवा विचलन समजू शकतो.

सर्वात सामान्यपणे वापरल्या जाणाऱ्या इमेजिंग पद्धती आहेत:

1. रुपरेषा.
2. रंग कोडिंग.
3. रस्ता चिन्ह पद्धत.
4. पेंट मार्किंग.
5. "ते होते" - "ते झाले".
6. ग्राफिक काम सूचना.

U-आकाराच्या पेशी- फॉर्ममध्ये उपकरणांची व्यवस्था लॅटिन अक्षर"यू". यू-आकाराच्या सेलमध्ये, मशीन्स ऑपरेशन्सच्या क्रमानुसार घोड्याच्या नालच्या आकारात व्यवस्थित केल्या जातात. या उपकरणांच्या व्यवस्थेसह, अंतिम प्रक्रियेचा टप्पा सुरुवातीच्या टप्प्याच्या अगदी जवळ येतो, त्यामुळे पुढील उत्पादन चक्र सुरू करण्यासाठी ऑपरेटरला फार दूर जावे लागत नाही.

तीव्र स्पर्धेच्या आणि वाढत्या संकटाच्या काळात, जगभरातील उद्योगांकडे, जगातील सर्वोत्तम व्यवस्थापन तंत्रज्ञानाचा वापर करून, ग्राहकांना गुणवत्ता आणि किमतीच्या बाबतीत जास्तीत जास्त संतुष्ट करणारी उत्पादने आणि सेवा तयार करण्याशिवाय दुसरा कोणताही मार्ग नाही.

कोणत्याही मध्ये तोटा उत्पादन प्रक्रिया- अनेक उद्योगांसाठी एक अपरिहार्य समस्या, दोन्ही उत्पादने तयार करणे आणि सेवा प्रदान करणे. कचरा ही अशी स्थिती आहे की, त्यास सौम्यपणे सांगायचे तर, उत्पादन किंवा सेवेमध्ये मूल्य जोडत नाही. नुकसान शोधण्यासाठी, आपण प्रथम त्यांना ओळखणे आवश्यक आहे. आठ प्रकारचे तोटे आहेत, ज्यामुळे एंटरप्राइझची 85% संसाधने गमावली जातात:

1. सर्जनशीलतेचे नुकसान. जेव्हा एखाद्या कर्मचाऱ्याला मशीनमधील कोगप्रमाणे वागणूक दिली जाते जी कधीही फेकली जाऊ शकते किंवा बदलली जाऊ शकते, जेव्हा संबंध "आपल्या हातांनी काम करा आणि बॉसच्या सूचनांचे काटेकोरपणे पालन करा" या योजनेपर्यंत कमी केले जातात, तेव्हा कर्मचाऱ्यांचा कामातील रस हळूहळू कमी होतो. तज्ञांचा असा विश्वास आहे की गोष्टींची ही ऑर्डर जुनी आहे, ती कंपनीला मागे खेचत आहे, ज्यामुळे कंपनीच्या नफ्यावर त्वरित परिणाम होईल. जपानमध्ये, उदाहरणार्थ, "गुणवत्ता मंडळे" विविध कंपन्यांमध्ये दिसतात, जिथे प्रत्येकास प्रक्रियेची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी त्यांचे प्रस्ताव व्यक्त करण्याचा अधिकार आहे. एकविसाव्या शतकात ज्या कंपन्या उत्पादन सुधारणेत सहभागी होण्याची भावना निर्माण करू शकतील, त्या एकविसाव्या शतकात यशस्वी होतील, असे विश्लेषकांचे मत आहे.
2. अत्याधिक उत्पादन, जे या वस्तुस्थितीमध्ये व्यक्त केले जाते की आवश्यकतेपेक्षा जास्त वस्तूंचे उत्पादन केले जाते, किंवा ग्राहकाच्या आवश्यकतेपेक्षा लवकर. परिणामी, गुणवत्ता सुधारण्यासाठी खर्च करता येणारी संसाधने प्रमाण वाढवण्यासाठी खर्च केली जातात.
3. विलंब होतो. जेव्हा कामगार साहित्य, साधने, उपकरणे, माहितीच्या प्रतीक्षेत निष्क्रिय उभे असतात, तेव्हा हे नेहमीच खराब नियोजन किंवा पुरवठादारांशी अपुरे संबंध किंवा मागणीतील अनपेक्षित चढ-उतार यांचा परिणाम असतो.
4. सतत प्रक्रियेसाठी आवश्यकतेपेक्षा जास्त वेळा साहित्य किंवा उत्पादने हलवली जातात तेव्हा अनावश्यक वाहतूक. आपल्याला आवश्यक असलेली प्रत्येक गोष्ट वेळेवर आणि योग्य ठिकाणी पोहोचवणे महत्त्वाचे आहे आणि त्यासाठी एंटरप्राइझने अंमलबजावणी करणे आवश्यक आहे. चांगल्या योजनारसद
5. अत्याधिक इन्व्हेंटरी किंवा वेअरहाउसिंग अधिकविकल्या गेलेल्या उत्पादनांपेक्षा आणि तांत्रिक प्रक्रियेसाठी आवश्यक त्यापेक्षा जास्त साहित्य.
6. ओव्हरप्रोसेसिंग. उत्पादने अशा उच्च गुणवत्तेच्या उत्पादनातून बाहेर पडणे आवश्यक आहे की, शक्य असल्यास, ते पुनर्रचना आणि सुधारणा वगळतील आणि गुणवत्ता नियंत्रण जलद आणि प्रभावी असले पाहिजे.
7. दोष जे सर्व खर्चात टाळले पाहिजेत, कारण ग्राहकांच्या तक्रारींचे निराकरण करण्यासाठी अतिरिक्त निधी खर्च केला जातो: दोषपूर्ण उत्पादन दुरुस्त करणे आवश्यक असल्यास, अतिरिक्त वेळ, प्रयत्न आणि पैसा खर्च केला जातो.
8. खराब हालचाल, किंवा एंटरप्राइझमध्ये साधने आणि सामग्रीची खराब डिलिव्हरी, परिसराच्या आसपास कर्मचाऱ्यांची अनावश्यक हालचाल.

इंस्टिट्यूट फॉर इंटिग्रेटेड स्ट्रॅटेजिक स्टडीज (ICSI) ने मार्च-एप्रिल 2006 मध्ये रशियामध्ये लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या प्रसारावर केलेल्या अभ्यासानुसार, सर्वेक्षण केलेल्या 735 रशियन औद्योगिक उपक्रमांपैकी 32% लोकांनी जपानी अनुभव वापरला. मार्च-एप्रिल 2008 मध्ये पुनरावृत्ती सर्वेक्षण करण्यात आले. 2006-2008 मध्ये रशियन औद्योगिक उपक्रमांमध्ये लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा अर्ज. III रशियन लीन फोरम "लीन रशिया" येथे. लीन मॅन्युफॅक्चरिंग पद्धती लागू करणारे उद्योग: गोर्कोव्स्की ऑटोमोबाईल प्लांट(जीएझेड ग्रुप), रुसल, एव्राजहोल्डिंग, युरोकेम, व्हीएसएमपीओ-एविस्मा, कुमझेड ओजेएससी, चेल्याबिन्स्क फोर्जिंग अँड प्रेस प्लांट (सीएचकेपीझेड ओजेएससी), सॉलर्स ओजेएससी (यूएझेड, झेडएमझेड), कामझ, नेफाझ, सेबरबँक ऑफ रशिया ओजेएससी इ.

टोटल इक्विपमेंट मेंटेनन्स (TPM) डिप्लॉयमेंट मेथडॉलॉजी

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग टूल म्हणून टोटल इक्विपमेंट मेंटेनन्स (टीपीएम) सिस्टीम मुख्यत्वे अशा कंपन्यांद्वारे निवडली जाते ज्यांच्या उत्पादन प्रणालीमध्ये मोठ्या संख्येनेमुख्य उपकरणे. बऱ्याचदा, अशा उपक्रमांमधील उत्पादने स्वयंचलित लाईनवर तयार केली जातात.

उदाहरण म्हणून, आम्ही अशा कंपन्यांची नावे देऊ शकतो जसे की बाल्टिका (बीअरचे उत्पादन आणि बाटलीबंद करण्यासाठी स्वयंचलित रेषा), नेस्ले (मिठाईच्या उत्पादनासाठी स्वयंचलित लाइन), कातको (युरेनियम उत्खनन आणि संवर्धनासाठी स्वयंचलित उत्पादन), बेला ( स्वयंचलित स्वच्छता उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी ओळी) आणि इतर.

अशा उत्पादन प्रणालीची कार्यक्षमता प्रामुख्याने 2 घटकांवर अवलंबून असते:

1. उपकरणांच्या भाराच्या टक्केवारीवरून, जे थेट एंटरप्राइझच्या तयार उत्पादनांच्या मागणीवर अवलंबून असते,
2. विविध कारणांसाठी एकूण उपकरणे डाउनटाइम, जसे की ब्रेकडाउन, देखभाल, बदल, सेटिंग्ज, प्रतीक्षा इ.

ज्या कंपन्यांनी ऑपरेशनल कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी त्यांची प्राथमिक पद्धत म्हणून टोटल प्लांट मेंटेनन्स (TPM) निवडले आहे उत्पादन प्रणाली, त्याच्या तैनातीच्या रणनीती आणि रणनीतीबद्दल प्रश्न उद्भवतो.

खाली जपान इन्स्टिट्यूट ऑफ मॅन्युफॅक्चरिंग मेंटेनन्स पद्धतीवर आधारित एक संभाव्य एकूण उत्पादक देखभाल (TPM) सिस्टम उपयोजन पर्याय आहे ( JIPM).

टप्पा क्रमांक 1 - तयारी (12 - 18 महिने)

पायरी 1 - कंपनीमध्ये TPM प्रणाली लागू करण्याच्या व्यवस्थापनाच्या निर्णयाची अधिसूचना (1 महिना)

या टप्प्यावर, वरिष्ठ व्यवस्थापनाची योग्य समज, वचनबद्धता आणि सक्रिय सहभाग सुनिश्चित करणे महत्वाचे आहे. यानंतर, सर्व कंपनी कर्मचाऱ्यांना टीआरएम प्रणालीच्या अंमलबजावणीसाठी तयारीच्या टप्प्याच्या सुरूवातीबद्दल मोठ्या प्रमाणात घोषणा केली जाते. कॉर्पोरेट मीडियामध्ये प्रकाशने केली जातात. आवश्यक असल्यास, ईमेल पाठवले जातात.

पायरी 2 - प्रारंभिक TPM प्रशिक्षण आणि जाहिरात (6-8 महिने)

सध्याच्या गरजांनुसार प्रशिक्षण आयोजित केले पाहिजे. काही कर्मचाऱ्यांसाठी, सखोल प्रशिक्षण दिले जाते, तर इतरांसाठी फक्त समज आणि प्रतिबद्धता प्राप्त करण्यासाठी सामान्य प्रशिक्षण दिले जाते. या टप्प्यावर ते आयोजित करणे महत्वाचे आहे व्यावहारिक प्रशिक्षणप्रायोगिक प्रकल्पांवर आधारित, ज्या दरम्यान TRM शिकवण्याच्या पद्धती देखील विकसित केल्या जातात (स्वरूपित). बर्याचदा, या चरणावर, बाह्य प्रशिक्षक आणि सल्लागारांना प्रशिक्षणासाठी आणले जाते.

या टप्प्यावर, टीआरएमची आवश्यक संघटनात्मक रचना आणि टीआरएम कौन्सिलची प्रणाली तयार केली जाते. जबाबदारीचे क्षेत्र, शक्ती, संसाधने आणि परस्परसंवादाचे स्वरूप निश्चित केले जातात.

परिषद प्रणालीमध्ये TRM सर्वोच्च परिषद आणि लहान परिषदांचा समावेश आहे.

सुप्रीम कौन्सिलमध्ये कंपनीच्या वरिष्ठ व्यवस्थापनाचे प्रतिनिधी असतात. वरिष्ठ कौन्सिलचे नेतृत्व सामान्यतः जनरल किंवा कार्यकारी संचालक, त्यांचे डेप्युटी किंवा वरिष्ठ व्यवस्थापनाचे अन्य प्रतिनिधी करतात.

TRM च्या 8 मुख्य क्षेत्रांमध्ये TRM च्या लहान परिषद तयार केल्या आहेत:

1. केंद्रित सुधारणा,
2. स्वायत्त देखभाल,
3. नियोजित देखभाल,
4. शिक्षण आणि विकास,
5. नवीन उपकरणे आणि नवीन उत्पादनांचे व्यवस्थापन,
6. दर्जेदार सेवा
7. कामगार आणि पर्यावरण संरक्षण,
8. व्यवस्थापन आणि सेवा विभागांची कार्यक्षमता वाढवणे.

अधिक वेळा, सुरुवातीला, लहान परिषद फक्त पहिल्या 4 भागात तयार केल्या जातात. इतर भागात, प्रणाली उलगडत असताना लहान परिषद तयार केल्या जातात. पायलट प्रोजेक्ट्स दरम्यान पायलट क्रमांक 2 मध्ये प्रशिक्षित कर्मचाऱ्यांना टीआरएम लहान परिषद सक्रियपणे सामील करतात.

1 व्यक्ती / 300-400 कंपनी कर्मचारी दराने एक TRM कार्यालय देखील तयार केले जात आहे. TRM कार्यालयाचे प्रमुख TRM सर्वोच्च परिषदेचे सदस्य आहेत. TRM कार्यालयाचे मुख्य कार्य म्हणजे पद्धतशीर सहाय्य प्रदान करणे आणि TRM कौन्सिलच्या कामात समन्वय साधणे. सामान्यतः, टीआरएम कार्यालयातील कर्मचारी इतर कर्तव्यांपासून मुक्त होतात.

स्टेप 4 – धोरण विकास आणि लक्ष्य सेटिंग TRM (2-4 महिने)

टीआरएम धोरण विकसित केले जात आहे. TRM प्रणालीच्या उपयोजनाची परिणामकारकता आणि कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी निर्देशकांची एक प्रणाली विकसित केली जात आहे. बेंचमार्किंग केले जाते आणि कंपनीसाठी आणि प्रत्येक विभागासाठी वर्तमान साध्य करण्यायोग्य उद्दिष्टे निर्धारित केली जातात. निर्देशक आणि निरीक्षणासाठी एक प्रणाली आवश्यक साधनेविश्लेषण

पायरी 5 - टीआरएम प्रणालीच्या अंमलबजावणीसाठी रोडमॅप आणि मास्टर प्लॅनचा विकास. (2-4 महिने)

मुख्य टप्पे आणि त्यांचे परिणाम निश्चित केले जातात. प्रत्येक विभागासाठी टीआरएम तैनात करण्यासाठी मास्टर प्लॅन विकसित केले जातात आणि त्यावर सहमती दर्शविली जाते.

टप्पा क्रमांक 2 - लाँच (1 महिना)

या टप्प्यावर, TRM अंमलबजावणीच्या 1ल्या तयारीच्या टप्प्याचे परिणाम विश्लेषित केले जातात आणि संपूर्ण कंपनीमध्ये प्रणालीच्या पूर्ण मोठ्या प्रमाणावर अंमलबजावणीवर निर्णय घेतला जातो. कंपनीमध्ये TRM प्रणाली लागू करण्याच्या सक्रिय टप्प्याच्या सुरुवातीबद्दल सर्व सहभागींना एक विस्तृत अधिकृत घोषणा आहे. भागधारक, कंपनीचे सर्व कर्मचारी, ग्राहक, पुरवठादार आणि प्रेस यांना सूचित केले जाते. कॉर्पोरेट मीडियामध्ये विस्तृत माहिती मोहीम चालविली जात आहे.

फेज क्र. 3 - अंमलबजावणी (12 - 18 महिने)

या टप्प्यावर, टीआरएमच्या अंमलबजावणीसाठी योजना तपशीलवार आणि सर्व विभागांमध्ये लागू केल्या जातात. योजनेच्या क्रियाकलापांची अंमलबजावणी करण्यासाठी, उपकरणे आणि सामग्रीचे छोटे गट तयार केले जातात, जे संपूर्ण व्हॉल्यूम पार पाडतात व्यावहारिक कामसर्व दिशांनी.

फेज क्र. 4 - संस्थाकरण (6-12 महिने)

या टप्प्यावर, सर्व TRM प्रक्रियांचे मानकीकरण केले जाते.

TPM (एकूण उत्पादक देखभाल) प्रणाली - एकूण उपकरणे काळजी

उत्पादन प्रणालीची अंतिम आणि सर्वसमावेशक कार्यक्षमता प्राप्त करणे हे TPM लागू करण्याचे उद्दिष्ट आहे. दुस-या शब्दात, उत्पादनाचे प्रमाण (उत्पादन - पी), उत्पादनाची गुणवत्ता (गुणवत्ता - क्यू), किंमत (किंमत - सी), वितरण वेळ (डिलिव्हरी - डी), नोकरीची सुरक्षितता (सुरक्षा - एस) या दृष्टीने सर्वाधिक संभाव्य परिणाम प्राप्त करण्यासाठी ) आणि पुढाकार कर्मचारी (नैतिक - एम) मानवी, भौतिक आणि आर्थिक संसाधनांचा कमीत कमी वापर.

TPM चा सार म्हणजे कर्मचाऱ्यांना उपकरणे देखभालीची कार्यक्षमता सुधारण्यात गुंतवणे. तो फक्त येऊन काम करत नव्हता. आणि सेवा दिली, सुधारली, परिस्थिती निर्माण केली कार्यक्षम काम. त्या. ती माझी स्वतःची गाडी असल्यासारखी वागणूक दिली. आणि हे करण्यासाठी, जपानी कर्मचाऱ्यांची कार्ये वाढवत आहेत, त्यांच्यावर जबाबदारी सोपवत आहेत, त्यांची कौशल्ये आणि कौशल्ये सुधारण्यासाठी मोठ्या प्रमाणात गुंतवणूक करत आहेत आणि प्रेरणा प्रणाली सुधारत आहेत.

या प्रणालीचा भर अधिक गंभीर समस्यांना कारणीभूत ठरणाऱ्या उपकरणातील दोषांना प्रतिबंध आणि लवकर शोधण्यावर आहे.

TRM मध्ये ऑपरेटर आणि दुरुस्ती करणाऱ्यांचा समावेश होतो, जे एकत्रितपणे उपकरणांची विश्वसनीयता वाढवतात. TPM चा आधार प्रतिबंधात्मक देखभाल, स्नेहन, साफसफाई आणि सामान्य तपासणीसाठी वेळापत्रकाची स्थापना आहे. हे उपकरणांच्या एकूण कार्यक्षमतेसारख्या निर्देशकात वाढ सुनिश्चित करते (इंग्रजी "एकूण उपकरण प्रभावीता" - OEE मधून).

विशिष्ट वैशिष्ट्य TPM हे ऑपरेटर स्वयं-देखभाल प्रणाली (OSMS) चे टप्प्याटप्प्याने उपयोजन आहे, ज्यामध्ये 7 चरणांचा समावेश आहे:

1ली पायरी. तपासणीसह साफसफाई आणि नीटनेटके करणे.

पासून धूळ, घाण इत्यादी पूर्णपणे स्वच्छ करताना अंतर्गत पृष्ठभागआणि उपकरणाचा प्रत्येक कोपरा साफ करणे, शोधले आणि दुरुस्त केले लपलेले दोष, जीर्ण झालेले भाग पुनर्संचयित करणे, वंगण घालणे आणि कनेक्शन घट्ट करणे आवश्यक आहे, जे यामधून, उपकरणांच्या संभाव्य खराबी टाळण्यास मदत करते.

या टप्प्यातील मुख्य कार्ये म्हणजे उपकरणांचे सर्व घटक पूर्णपणे स्वच्छ करून साचलेली धूळ आणि डाग पूर्णपणे काढून टाकण्याचा प्रयत्न करणे, तसेच उपकरणांमधील लपलेले दोष शोधणे, जसे की दूषित होण्याचे स्त्रोत, पोहोचण्यास कठीण आणि कठीण-करणे- स्वच्छ ठिकाणे, आणि त्यातील विचलन ओळखा परिपूर्ण स्थितीज्यामुळे अपघात किंवा दोष निर्माण होऊ शकतात आणि आलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी योग्य मार्ग काढता येतो.

2रा टप्पा. प्रदूषणाचे स्रोत, जटिल आणि पोहोचण्यास कठीण ठिकाणांवर कारवाई करणे.

धूळ आणि घाण यांचे स्रोत काढून टाकणे आवश्यक आहे आणि त्याद्वारे, दूषिततेचा पुढील प्रसार रोखणे, तसेच ज्या ठिकाणी प्रवेश करणे कठीण आहे आणि स्वच्छ करणे, वंगण घालणे, कनेक्शन घट्ट करणे आणि तपासणे कठीण आहे अशा ठिकाणी प्रवेश सुलभ करणे आणि वेळ कमी करण्याचा प्रयत्न करणे आवश्यक आहे. हे काम पार पाडण्यासाठी.

3री पायरी. स्वच्छता, स्नेहन आणि तपासणीसाठी तात्पुरती मानके तयार करणे.

प्रत्येक कर्मचाऱ्यासाठी अनिवार्य असलेल्या कामासाठी अशा तात्पुरत्या मानकांचा विकास करणे हा या चरणाचा उद्देश आहे, जेणेकरून साफसफाई, स्नेहन, कनेक्शन घट्ट करणे आणि तपासणी निश्चित कालावधीत पूर्ण होण्याची हमी दिली जाऊ शकते.

4 था पायरी. सामान्य तपासणी.

या टप्प्यावर मुख्य कार्य म्हणजे उपकरणांच्या वापरामध्ये जास्तीत जास्त कार्यक्षमता प्राप्त करणे. हे करण्यासाठी, ऑपरेटरला उपकरणांची रचना, कार्ये आणि ऑपरेशनची तत्त्वे समजून घेणे आवश्यक आहे, "उपकरण सक्षमपणे ऑपरेट आणि देखभाल करण्यास सक्षम ऑपरेटर" च्या नजरेतून अपवाद न करता त्याचे सर्व घटक तपासणे आवश्यक आहे, लपलेले दोष शोधण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे. आणि उपकरणाची स्थिती इच्छित स्तरावर आणा.

5वी पायरी. स्वत: ची तपासणी.

3ऱ्या आणि 4थ्या पायऱ्यांमध्ये स्थापित केलेल्या तात्पुरत्या मानकांच्या आधारे, नवीन स्वयं-सेवा मानके विकसित केली जात आहेत, ज्याचे पालन केल्याने तपासणीची कार्यक्षमता सुधारेल, त्रुटी टाळता येतील आणि उपकरणे योग्य स्थितीत ठेवता येतील.

सेल्फ-सर्व्हिस डिप्लॉयमेंटच्या 5 व्या पायरीवर चालवलेले काम मागील चरणांमध्ये जमा झालेल्या अनुभवावर आधारित आहे आणि ऑपरेटरने या दृष्टिकोनातून साफसफाई, स्नेहन आणि सामान्य तपासणीसाठी पूर्वी स्थापित केलेल्या तात्पुरत्या मानकांचे पुनरावलोकन करणे समाविष्ट आहे:

1) उत्पादित उत्पादनांमध्ये शून्य दोष सुनिश्चित करणे;

2) तपासणीची कार्यक्षमता वाढवणे;

3) चाचणी आणि मुख्य कामाचे संतुलित गुणोत्तर;

4) दृश्य नियंत्रणाचा व्यापक वापर.

6वी पायरी. मानकीकरण.

कामाच्या ठिकाणी (उत्पादन क्षेत्रे) सामग्री, उपकरणे, साधने, मोजमाप साधने, साफसफाई आणि चाचणीसाठी उपकरणे आणि वाहतुकीची साधने यासंबंधी ऑर्डर स्थापित केली जाते. यांचाही समावेश आहे विद्यमान मानकेआणि रेकॉर्ड. सामान्यीकरण (मानकीकरण) आणि त्यांची पुनरावृत्ती करणे आणि शून्य तोटा मिळविण्यासाठी सर्वतोपरी प्रयत्न करणे आवश्यक आहे.

या टप्प्यावर, एक पुनरावलोकन आणि पद्धतशीरीकरण केले जाते विविध प्रकारउपकरणांची देखभाल आणि नियंत्रण, जसे की मानकांचे भौतिक वितरण, रेकॉर्डवरील डेटा, सुविधा, मानके इ.

7वी पायरी. स्व-व्यवस्थापन आणि आत्म-प्राप्ती.

या टप्प्यावर, काही आत्मविश्वासाने, उपकरणे आणि कर्मचाऱ्यांच्या ऑपरेशनमधील बदलांमुळे प्राप्त झालेल्या परिणामांवर आधारित, काळजीपूर्वक स्वतंत्र व्यवस्थापन करा, म्हणजे. ब्रेकडाउन टाळण्यासाठी आणि प्रत्येक ऑपरेटरद्वारे स्वतंत्रपणे उपकरणे सुधारण्यासाठी कृती.