Tipiskas uzņēmumu organizatoriskās struktūras. Uzņēmuma vadības struktūra

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra tiek saprasta kā sastāvs, pakļautība, mijiedarbība un darba sadale starp departamentiem un vadības struktūrām, starp kurām tiek izveidotas noteiktas attiecības attiecībā uz pilnvaru īstenošanu, komandu un informācijas plūsmu.

Ir vairāki organizatorisko struktūru veidi: lineārā, funkcionālā, lineāri funkcionālā, sadalītā, adaptīvā. Apskatīsim šo struktūru galvenās īpašības.

Lineāro struktūru raksturo tas, ka katru nodaļu vada vadītājs, kurš visas vadības funkcijas ir koncentrējis savās rokās un īsteno vienpersonisku vadību pār saviem padotajiem darbiniekiem. Tās lēmumi, kas tiek nodoti ķēdē "no augšas uz leju", ir obligāti, lai tos īstenotu zemākie posmi. Viņš savukārt ir pakļauts augstākam vadītājam.

Uz tā pamata tiek izveidota šīs vadības sistēmas vadītāju hierarhija (piemēram, būvlaukuma meistars, veikala vadītājs, uzņēmuma direktors), t.i. tiek īstenots pavēles vienotības princips, kas paredz, ka padotie izpilda viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot savu tiešo priekšnieku.

Lineāro vadības struktūru parasti izmanto mazie un vidējie uzņēmumi, kas veic vienkāršu ražošanu, ja starp uzņēmumiem nav plašas sadarbības saites.

Funkcionālā struktūra ietver atsevišķu vadības funkciju veikšanas specializāciju. To īstenošanai tiek iedalītas atsevišķas apakšnodaļas (vai funkcionālie izpildītāji). Vadības funkcionālās organizācijas pamatā ir vadības darba horizontālā sadale. Ražotnēm ir obligātas funkcionālās struktūras instrukcijas tās kompetences ietvaros.

Funkcionālās vadības struktūra parasti tiek izmantota lielos uzņēmumos. Piemēram, ASV šo struktūru izmanto 25% lielo uzņēmumu.

Lineāri funkcionālā struktūra ļauj lielā mērā novērst gan lineārās, gan funkcionālās vadības nepilnības. Izmantojot šo struktūru, funkcionālo pakalpojumu mērķis ir sagatavot datus tiešajiem vadītājiem, lai viņi varētu pieņemt kompetentus lēmumus vai jaunus ražošanas un vadības uzdevumus. Funkcionālo struktūru (pakalpojumu) loma ir atkarīga no saimnieciskās darbības mēroga un uzņēmuma vadības struktūras kopumā. Jo lielāks uzņēmums un sarežģītāka tā vadības sistēma, jo sazarotāks aparāts tam ir. Šajā sakarā aktuāls ir jautājums par funkcionālo dienestu darbības koordināciju.

Lineāri funkcionālās vadības struktūras tiek izmantotas lielākajā daļā uzņēmumu. Nodaļu (vai departamentu) vadības struktūra ir visizplatītākā mūsdienu rūpniecības uzņēmuma vadības organizācijas forma. Tā nozīme ir tāda, ka neatkarīgas nodaļas ir gandrīz pilnībā atbildīgas par viendabīgu produktu izstrādi, ražošanu un mārketingu (nodaļas-produktu vadības struktūra) vai neatkarīgas nodaļas ir pilnībā atbildīgas par ekonomiskajiem rezultātiem atsevišķos reģionālajos tirgos (divīzijas-reģionālā vadības struktūra).

Katra filiāle ir neatkarīga ražošanas un saimnieciskā vienība, kas sastāv no filiālēm un rūpnīcām. Šāda neatkarīga nodaļa ir vairāk orientēta uz peļņas maksimizāciju un tirgus pozīcijas iegūšanu, nevis uz funkcionālu vadības sistēmu.

Pieredze rāda, ka tur, kur svarīgs ir inženierijas un tehnoloģiju faktors, sadales produktu pārvaldības formai ir beznosacījuma priekšrocības.

Lineārās, lineāri funkcionālās un dalītās struktūras pieder pie birokrātijas kategorijas un ir samērā stabilas laika gaitā.

Adaptīvās vadības struktūras

No 60. gadu sākuma. 20. gadsimts daudzas organizācijas sāka izstrādāt un ieviest jaunus, elastīgākus organizatorisko struktūru veidus, kas, salīdzinot ar birokrātiskajām, bija labāk pielāgoti ārējo apstākļu straujajām izmaiņām un jaunu augsto tehnoloģiju rašanās brīdim. Šādas struktūras sauc par adaptīvām, jo ​​tās var ātri pārveidot atbilstoši vides izmaiņām un pašas organizācijas vajadzībām.

To otrs nosaukums ir organiskas struktūras, kurām ir spēja pielāgoties izmaiņām vidē, tāpat kā dzīvie organismi.

Adaptīvo pārvaldības struktūru raksturo vāja vai mērena noteikumu un procedūru formalizācija, speciālistu decentralizācija un līdzdalība lēmumu pieņemšanā, plaši definēta atbildība par darbu, varas struktūras elastība un daži hierarhijas līmeņi.

Lielākā daļa vadības speciālistu nākotni redz organiskā pieejā un kritizē birokrātiskās struktūras. Tomēr, izvēloties struktūru, ir jāņem vērā apstākļi, kādos darbojas konkrētais uzņēmums. Fakts ir tāds, ka birokrātiskās un adaptīvās struktūras ir tikai galējie punkti šādu uzņēmumu sastāvā. Starp tām atrodas reālo uzņēmumu (firmu) reālās struktūras, kurām ir abu raksturlielumi dažādās proporcijās. Citiem vārdiem sakot, vadībā, tāpat kā jebkurā citā cilvēka sociālās darbības jomā, nav jēdziena "labs" vai "slikts". Ir izvēle, kas atbilst vai neatbilst esošajiem nosacījumiem.

Šobrīd tiek izmantoti divi galvenie adaptīvo struktūru veidi - projekts un matrica.

Projektēšanas struktūra ir pagaidu vadības struktūras, kas izveidotas, lai atrisinātu konkrētu problēmu. Tā jēga ir apvienot kvalificētākos organizācijas darbiniekus vienā komandā kompleksa projekta īstenošanai. Kad projekts ir pabeigts, komanda izformējas.

Matricas struktūrā projekta komandas locekļi ziņo gan projekta vadītājam, gan funkcionālo nodaļu vadītājiem, kuros viņi strādā pilnu slodzi. Projekta vadītājam ir tā sauktā projekta autoritāte. Tie svārstās no gandrīz visaptverošas lineāras pilnvaras attiecībā uz visām projekta detaļām līdz "personāla" pilnvarām. Konkrētas iespējas izvēli nosaka tas, kādas tiesības augstākā vadība deleģē projekta vadītājam.

Galvenais matricas struktūras trūkums ir tās sarežģītība. Tomēr to izmanto vairākās nozarēs, jo īpaši ķīmiskajā, elektroniskajā, ražošanā datorzinātne, kā arī bankās, apdrošināšanas sistēmā, valsts aģentūrās.

Organizatoriskās vadības struktūras izvēle, kas vislabāk atbilst uzņēmuma mērķiem un ņem vērā īpašos darbības apstākļus, tiek veikta, pamatojoties uz visu to ietekmējošo faktoru rūpīgu analīzi, priekšrocību un trūkumu novērtējumu. dažādi veidi organizatoriskās struktūras.

Organizatoriskā struktūra pauž darba dalīšanas un sadarbības formu vadības jomā un aktīvi ietekmē uzņēmuma darbības procesu. Jo perfektāka ir vadības struktūra, jo efektīvāka ir ietekme uz vadības objektu un augstāka ir uzņēmuma veiktspēja.

Vadības organizatoriskā struktūra nav kaut kas iesaldēts, tā tiek pastāvīgi pilnveidota atbilstoši mainīgajiem apstākļiem. Tāpēc šīs struktūras ir atšķirīgas liela dažādība un tos nosaka daudzi faktori un apstākļi. Vissvarīgākie no tiem ir šādi:

• uzņēmējdarbības mērogs (mazs, vidējs, liels);
• uzņēmuma ražošanas un nozares iezīmes (preču ražošana, pakalpojumi, pārdošana un pirkšana);
• ražošanas veids (masveida, sērijveida, vienreizējs);
• firmu darbības joma (vietējais, nacionālais, ārējais tirgus);
• vadības darba mehanizācijas un automatizācijas līmenis;
• strādnieku kvalifikācija.

Organizatoriskās vadības struktūru būvniecība tiek veikta, ņemot vērā šādus principus:

• vadības struktūras atbilstība uzņēmuma mērķiem un stratēģijai;
• vadības struktūras un funkciju vienotība;
• pārvaldes institūcijas funkcijas pārākums un sekundārais raksturs;
• racionāla apvienošana vadības struktūrā vadības funkciju centralizāciju, specializāciju un integrāciju;
• vadības struktūras korelācija ar uzņēmuma ražošanas struktūru;
• sarežģīta saikne visu veidu darbību vadības struktūrā;
• informācijas vākšanas un apstrādes sistēmas atbilstība vadības organizatoriskajai struktūrai.

Veidojot vadības struktūru, ir jāievēro šāds pamatnoteikums: iesaistīt mazāko vadības līmeņu skaitu un izveidot īsāko komandu ķēdi.

B. Gribovs, V. Grizinovs

Jebkura uzņēmuma prioritārs mērķis ir izveidot pareizu vadības sistēmu, kas ļautu visu līmeņu darbiniekiem realizēt savu radošo potenciālu. Pirmkārt, to palīdz sasniegt pareiza uzņēmuma attīstības vektoru definīcija.

Uzņēmuma vadības struktūra ietver vairākus elementus, kas ir sakārtoti savstarpēji saistīti. Viņu stabilās attiecības ļauj organizācijai funkcionēt un attīstīties kā vienotam organismam.

Šāda struktūra nozīmē skaidru un kompetentu attiecību veidošanu starp uzņēmuma nodaļām, departamentiem un filiālēm. Katrai struktūrvienībai ir skaidri jāsaprot sava atbildības mēraukla, vienlaikus neaizmirstot par savām tiesībām.

Strukturālās kontroles var saistīt, izmantojot:

• vertikālās saites, ar kuras palīdzību sadarbojas direktori un viņiem pakļautie darbinieki (piemēram, uzņēmuma vadītājs un filiāles vadītājs);
• horizontālie savienojumi, kas nozīmē līdzvērtīgu komandas locekļu (piemēram, viena mēroga filiāļu vadītāju) mijiedarbību.

Attiecības organizācijā ir sadalītas:

• lineāra, savienojot direktorus un darbiniekus viņu pakļautībā;
• funkcionāla, savienojot darbinieku, kurš ir atbildīgs par konkrēto uzdevumu, ar citiem uzņēmuma darbiniekiem;
• vadības (administratīvais aparāts), kas savieno uzņēmuma vadītāju un viņa tiesību un pilnvaru pārstāvi. Darba pienākumos šajā gadījumā ietilpst konsultāciju un ieteikumu sniegšana.

Uzņēmuma vadības struktūra ietekmē katru vadības pusi, jo tā ir cieši saistīta ar galvenajiem vadības terminiem - mērķiem un uzdevumiem, funkcionalitāti, metodoloģiju, darba pienākumiem un pilnvarām. Tāpēc augstākā līmeņa vadītāji, vidējā līmeņa vadītāji un citi līmeņi lielu uzmanību pievērš pieejām un metodēm, veidojot uzņēmuma vadības struktūru, izvēloties tās veidu, kombinējot veidus, izsekojot savas ēkas tendences, novērtējot atbilstību mērķiem un uzdevumiem.

Uzņēmuma vadības struktūras elementi ir paši vadītāji, tas ir, darbinieki, kas ieņem vadošus amatus, un vadības struktūras - darbinieki, kuri atrodas noteiktās darba attiecībās. Šīs struktūras savukārt ir sadalītas primārajās grupās – vadības komandās, kurām ir kopīgs priekšnieks, bet nav padoto.

Vadības struktūrai ir jāatspoguļo organizācijas mērķi un uzdevumi. Tas ir pakļauts ražošanas vajadzībām un līdz ar tām izmaiņām, parāda funkcionālo darba sadalījumu un katra darbinieka oficiālo pilnvaru apjomu. Šīs pilnvaras ir noteiktas politikās un procedūrās, noteikumos un darba aprakstos. Visbiežāk tie paplašinās uz augstākiem vadības līmeņiem. Direktoru pilnvaras ierobežo vides faktori, kultūras līmenis, vērtību orientācijas, uzņēmumā pieņemtās tradīcijas un normas. Uzņēmuma vadības struktūrai jāatbilst daudzām prasībām, kas padara to nozīmīgu vadītājiem. Šīs prasības ir jāņem vērā, veidojot organizatoriskās struktūras projektu.

Veidojot organizatorisko struktūru, jāievēro šādi principi:

• organizatoriskajai struktūrai jākalpo kā uzņēmuma mērķu un uzdevumu atspoguļojumam, jāpakļaujas ražošanas vajadzībām un prasībām;
• uzņēmuma vadības struktūrai ir optimāli jāsadala pienākumi starp vadības struktūrām un atsevišķiem darbiniekiem, jānodrošina darbības radošais raksturs un pieļaujamā slodze, kā arī atbilstošā specializācija;
• uzņēmuma vadības struktūra jāveido bez pārtraukuma no katra darbinieka un visu vadības struktūru darba pienākumu un atbildības jomu noteikšanas un vertikālo un horizontālo attiecību saskaņošanas starp tām;
• uzņēmuma vadības struktūrai jāatbilst katra darbinieka funkcijām, pienākumiem, pilnvarām un atbildības līmenim, jo ​​pārkāpumi izraisa nelīdzsvarotību vadības sistēmā kopumā;
• uzņēmuma vadības struktūrai ir jāatbilst sociāli kulturālajai videi, kurā uzņēmums darbojas, jāpalīdz pieņemt lēmumus par centralizāciju vai, gluži pretēji, vadības funkciju, pienākumu un atbildības līmeņu sadali, nosakot neatkarības daļu un direktoru un augstāko vadītāju kontroles apjoms.

Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras pamatprasības

• Optimalitāte. Sistēma tiks atzīta par optimālu, ja vadības soļu skaits tajā tiks samazināts līdz maksimālajam, un starp tiem tiks izveidots visracionālākais savienojums.
• Efektivitāte. Sistēmas ātrumam jābūt tādam, lai laikā, kas paiet no lēmuma pieņemšanas līdz tā īstenošanai, nepaspētu notikt fatālas izmaiņas, kas padarītu lēmuma ieviešanu nevajadzīgu.
• Uzticamība. Uzņēmuma vadības struktūrai jāveicina uzticamas informācijas uzticama pārraide, jānovērš vadības rīkojumu un citas pārsūtītās informācijas sagrozīšana un jānodrošina nepārtraukta komunikācija vadības sistēmā.
• ekonomika. Galvenais uzdevums ir panākt nepieciešamo vadības efektu ar minimālām atbalsta aparāta izmaksām. Aprēķina kritērijs var būt attiecība starp izlietotajiem resursiem un iegūto rezultātu.
• Elastīgums. Spēja mainīties apkārtējās vides ietekmē.
• Ilgtspējība. Vadības sistēmas galvenajām īpašībām un elementiem ir jāpaliek nemainīgiem neatkarīgi no ārējām ietekmēm.

Galvenie uzņēmumu vadības struktūru veidi

Neskatoties uz to, ka komerciālās organizācijas un to darbība ir ļoti daudzveidīga, praksē izmantojamo uzņēmuma vadības organizatorisko struktūru pamatveidu skaits ir ļoti ierobežots. Mazie un vidējie uzņēmumi savā darbā visbiežāk izmanto lineāros funkcionālos organizatorisko struktūru veidus. Un lielie un starptautiskie uzņēmumi dod priekšroku ēku vadības sistēmu sadales un produktu modeļiem.

1. Lineārs

Uzņēmuma vadības lineārā struktūra paredz, ka priekšnieks vada padotos visos viņu darbības veidos. Tas balstās uz vienotības principu pasūtījumu sadalē, saskaņā ar kuru rīkojumus var dot tikai augstāka iestāde. Pateicoties šim principam, tiek ievērota vadības vienotība. Šāda struktūra rodas, veidojot administratīvo aparātu no savstarpēji pakļautiem departamentiem hierarhiski organizētu kāpņu veidā. Katrs padotais saņem vienu vadītāju, bet vadītājs - vairākus padotos. Diviem priekšniekiem nevajadzētu tieši mijiedarboties vienam ar otru, viņiem tas jādara ar vienas augstākas iestādes starpniecību. Šādu struktūru bieži sauc par vienas rindas struktūru.

Priekšrocības ietver:

• struktūras vienkāršība;
• viennozīmīga uzdevumu, kompetenču, atbildības jomu norobežošana;
• administratīvo iestāžu vadības stingrība;
• vadības lēmumu efektivitāte un precizitāte.

Trūkumi:

• sarežģītas attiecības starp departamentiem;
• varas centralizācija vadības "topā";
• palielināta darba slodze vidējā līmeņa vadības līmenī.

Uzņēmuma vadības lineārajai struktūrai priekšroku dod mazie un vidējais bizness, kas veic nesarežģītus ražošanas procesus, ja starp uzņēmumiem nav kooperatīvu saišu.

2. Ierindas personāla organizatoriskā struktūra

Tiklīdz uzņēmums sāk augt, parasti lineārā struktūra tiek pārveidota par lineāru personāla struktūru. Tas ir līdzīgs iepriekšējam, izņemot to, ka vadība ir koncentrēta galvenajā mītnē. Tos veido darbinieku grupa, kas tieši nevada izpildītājus, bet konsultē un sagatavo vadības lēmumus.

Uber stila uzņēmuma vadība

No elektroniskā žurnāla "Commercial Director" raksta uzzināsiet, kas vadītājam būtu jāmaina uzņēmuma darbā, lai savējais neattīstītos pēc mūsdienu tendencēm, un kā panākt tādu saskaņotību, kāda ir Uberam savā uzņēmumā.

3. Funkcionāls

Funkcionālā organizatoriskā struktūra nozīmē ciešas attiecības starp administratīvo un funkcionālo vadību. Sistēma ir balstīta uz specializētu struktūrvienību izveidi, lai veiktu funkcijas dažādos vadības līmeņos. Šādas funkcijas var ietvert ražošanu, pārdošanu, reklāmu, analīzi utt. Šajā situācijā direktīvā vadība var palīdzēt hierarhiski savienot vadības sistēmas zemākos līmeņus ar augstākajiem. Pasūtījumi un cita informācija tiek pārsūtīta tādos veidos, kas ir atkarīgi no paredzētā mērķa.

Uzņēmuma vadības funkcionālā struktūra palīdz izveidot atkārtojamus rutīnas procesus, kas neprasa ātri lēmumi. Funkcionālajās nodaļās parasti strādā augsta līmeņa speciālisti, kuri veic konkrētu darbu atkarībā no izvirzītajiem mērķiem.

Šādas struktūras priekšrocības ir:

• lēmumu saskaņošanas saišu skaita samazināšana;
• dublēšanas funkciju samazināšana;
• vertikālo saišu stiprināšana un zemāko nodaļu darba kontroles stiprināšana;
• augsta darbinieku kvalifikācija, kas veic konkrētus uzdevumus.

Trūkumi:

• neskaidra pienākumu sadale;
• grūtības mijiedarbībā;
• lēmumu pieņemšanas ilgums;
• konflikti par nepiekrišanu direktīvām, kas izriet no tā, ka katrs funkcionālais vadītājs piešķir prioritāti saviem jautājumiem;
• pavēles vienotības principa pārkāpums, sadarbības grūtības.

4. Lineāri funkcionāls

Uzņēmuma vadības lineāri funkcionālā struktūra ietver pakāpenisku hierarhiju, kurā līniju direktori pārvalda uz viena pamata, un funkcionālās vadības struktūras viņiem palīdz. Līnijas direktori, kas atrodas zemākajos līmeņos, nav administratīvi pakļauti augstāko vadības līmeņu funkcionālajiem direktoriem.

Lineāri funkcionālā struktūra ir balstīta uz "manu" saskaņošanas principu, kā arī vadības personāla sadalīšanu funkcionālās apakšsistēmās.

Katrā apakšsistēmā tiek veidota pakalpojumu “hierarhija” (“mana”), kas iekļūst visā uzņēmumā. Jebkura administratīvā aparāta dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc rādītājiem, kas parāda mērķu un uzdevumu izpildes pakāpi.

Uzņēmuma vadības lineāri funkcionālā struktūra ir izmantota jau daudzus gadus. Tā piemērošanas prakse ir pierādījusi, ka tā ir visefektīvākā gadījumos, kad administratīvajam aparātam nepieciešams kontrolēt lielu skaitu rutīnas atkārtotu procedūru un operāciju, bet vadības funkcijas un uzdevumi vienmēr paliek nemainīgi. Stingra sakaru sistēma palīdz nodrošināt vienmērīgu un pareizu visu apakšsistēmu un uzņēmuma darbību kopumā. Tomēr lineāri funkcionālajai struktūrai ir vairāki trūkumi. Pirmkārt, tie ietver neiespējamību ieviest tehniskā progresa novitātes sistēmas imunitātes dēļ pret izmaiņām; sistēmas stingrība, kas izveidota starp izpildītājiem un vadītājiem, kuriem ir stingri jāievēro visi noteikumi un prasības; lēna informācijas apmaiņas procedūra lielā vertikālo un horizontālo apstiprinājumu skaita dēļ; gandrīz pilnīgs progresa trūkums vadības lēmumu pieņemšanā.

Uzņēmuma vadības lineāri funkcionālo struktūru bieži sauc arī par galveno mītni, jo līnijas vadības galvenajā mītnē ir iekļauti vairāki viena līmeņa vadītāji.

5. Divīzijas

Nodaļas tiek veidotas vai nu noteiktā darbības jomā, vai arī noteiktā teritorijā. Šādā vadības sistēmā galveno lomu spēlē nevis personāla (vai funkcionālo apakšsistēmu) vadītāji, bet gan ražošanas nodaļu vadītāji. Uzņēmumi tiek strukturēti pa nodaļām, pamatojoties uz šādiem kritērijiem: sniegto produktu vai pakalpojumu veids (produktu nodaļa); uz kādu klientu veidu ir orientētas nodaļas (patērētāju nodaļa); departamenta apkalpotā teritorija (teritoriālais vai reģionālais iedalījums). Šāds nodalīšanas veids ļauj izveidot ciešas attiecības starp patērētājiem un tirgu, kas ievērojami paātrina uzņēmuma reakcijas procesu uz ārējās vides veiktajām korekcijām.

Saskaņā ar pasaules praksi dalītās metodes izmantošana uzņēmuma un tā struktūrvienību vadības struktūrā padara sistēmu lineāri funkcionālu, bet tajā pašā laikā hierarhiskāku, ar pastiprinātu vadības vertikāli. Tas ļauj ievērojami samazināt augstākās vadības slogu un koncentrēt viņu uzmanību uz stratēģisko plānošanu. Vienlaikus operatīvi un ekonomiski neatkarīgas nodaļas kļūst par sava veida “peļņas centriem”, pateicoties tām sniegtajai brīvībai paaugstināt darba efektivitāti.

Kopumā šādu uzņēmuma vadības struktūru var saukt par diezgan sarežģītu daudzo vadības starplīmeņu dēļ, kas tiek izveidoti dažādu departamentu darbības koordinēšanai. Daudzas vadības funkcijas tiek dublētas dažādos līmeņos, kas galu galā izraisa administratīvā aparāta apkalpošanas izmaksu pieaugumu.

6. Matrica

Uzņēmuma vadības matricas struktūru raksturo duālās vadības iespēja - vienam un tam pašam izpildītājam var būt vairāki priekšnieki vienlaikus (piemēram, lineārais un programma, vai virziena vadītājs).

Šādu organizāciju dažreiz sauc par "režģa" organizāciju, jo tā ir veidota uz izpildītāju dubultas pakļautības principa. Saskaņā ar šādu sistēmu izpildītāji atskaitās ne tikai tās nodaļas vai līnijas programmas vadītājam, kurā viņi strādā, bet arī pagaidu grupas vadītājam, kuram arī ir noteiktas pilnvaras un viņa atbildība par laiku, kvalitāti un resursiem. Projektu vadītāji strādā vienlaikus ar divām padoto grupām: ar projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņiem ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku (kamēr viņi turpina ziņot tiešajiem nodaļu vadītājiem, ir, departamenti un dienesti).

Matricas struktūras netiek ieviestas visā uzņēmumā, bet tikai tā daļā. Tas, cik veiksmīga būs īstenošana, ir atkarīgs no tā, cik lielā mērā projektu vadītāji atbilst vadītāju profesionālajiem standartiem un spējām darboties kā projektu komandas vadītājiem. Matricu struktūru izmantošanas mērogs uzņēmumos ir ļoti nozīmīgs, kas liecina par to augsto efektivitāti. Tomēr duālās un dažkārt vairākās pakļautības sistēma dažkārt rada vadības problēmas.

Šo shēmu bieži izmantoja pētniecības un attīstības vadībā un joprojām izmanto uzņēmumos, kas darbojas daudzās jomās. Tas aizstāj uzņēmuma vadības lineāri funkcionālo struktūru.

7. Daudzdimensionāls

Daudzdimensionāla sistēma apvieno dažādu struktūru iezīmes dažādos vadības līmeņos. Tātad visā uzņēmumā var izmantot dalīto struktūru, bet atsevišķās nozarēs var izmantot lineāri funkcionālo vai matricas struktūru. Daudzdimensionālas organizatoriskās formas paredz divu (matricas) vai vairāku (tenzoru) kritēriju ieviešanu uzdevumu sadalē.

Daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra palīdz palielināt uzņēmuma elastību un spēju reaģēt uz iekšējo un ārējo apstākļu izmaiņām. Tas tiek panākts, skaidri sadalot uzdevumus starp departamentiem, kuru dzīvotspēja ir atkarīga no to spējas ražot preces vai pakalpojumus pēc pieprasījuma par konkurētspējīgām cenām. Šī struktūra uzņēmumā rada tirgu neatkarīgi no tā, vai tas ir privāts vai publisks, komerciāls vai nekomerciāls. Daudzdimensionālā struktūra palielina spēju reaģēt gan uz iekšējo, gan ārējo klientu vajadzībām. Tā kā "daudzdimensiju" struktūras dalījumi paliek neatkarīgi viens no otra, tos var paplašināt, samazināt, likvidēt vai citādi pielāgot. Katras nodaļas darbības rādītāji nav atkarīgi no citu nodaļu rādītājiem, kas ļauj vieglāk kontrolēt to darbību. Pat izpildinstitūcijas darbu var novērtēt autonomi visos darbības aspektos.

Uzņēmuma vadības daudzdimensionālo struktūru raksturo būtisku trūkumu trūkums. Iespējams, par galveno no tiem var saukt to, ka šāda strukturāla organizācija nevar nodrošināt jēgpilnu un interesantu darbību zemāka līmeņa darbiniekiem, taču tā veicina jaunu ideju un tehnoloģiju ieviešanu, kas veicina tās attīstību un pilnveidošanu.

Daudzdimensionālas uzņēmuma vadības struktūras ieviešana nav vienīgais veids, kā palielināt uzņēmuma elastību un spēju pielāgoties ārējo apstākļu ietekmē. Tomēr pārdomāta šādas organizācijas iespējas izpēte ļauj "palielināt elastību" idejām par uzņēmuma iespējām. Tieši šis faktors veicina jaunu, labāku organizatorisko struktūru rašanos.

Faktori, no kuriem ir atkarīga uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra

To, kā tiek veidota uzņēmuma vadības struktūra, ietekmē visa rinda faktori, kas atšķiras pēc būtības un veida ietekmes uz sistēmu. Veidojot vadības struktūru, ir svarīgi ņemt vērā visus parametrus.

Šādi faktori var tieši vai netieši ietekmēt struktūru. Turklāt viņi var gan neatkarīgi noteikt vadības struktūru, gan būt pēc tās noteiktiem. Tos iedala arī tajos, kas saistīti ar vadības priekšmetu vai objektu, "ārējos" un "iekšējos".

Tirgus prasības un vadības uzdevumi tieši ietekmē organizatorisko struktūru. Šajā sakarā liela nozīme ir mērķtiecīgai pieejai šādas sistēmas veidošanā. No tā, kādus mērķus uzņēmums īsteno, būs atkarīgs, kādi strukturālās vadības elementi tajā izcelsies. Katram no viņiem ir jābūt atbildīgam par konkrēta mērķa sasniegšanu. Ja mērķis ir palielināt ražošanas apjomus, nepieciešams ātrā tempā ieviest zinātniski tehnisko progresu, attīstīt sociāli ekonomisko sfēru un vides drošību. Attiecīgi šo mērķu sasniegšanai nepieciešams stiprināt un organizatoriski sadalīt atsevišķas struktūrvienības.

Uzņēmuma vadības struktūras veidošanas gaitā svarīga loma ir pareizai darbinieku darba sadalei horizontāli, tas ir, katras struktūrvienības mērķu un uzdevumu noteikšanai. Vēl viena svarīga sastāvdaļa ir darbību vertikālais sadalījums. Uzņēmuma augstākajai vadībai ir stingri jāizlemj, kuram hierarhiskās struktūras elementam ir jābūt atbildīgam par stratēģisku lēmumu pieņemšanu. Šis faktors noteiks organizatoriskās struktūras formu un vadības lēmumu efektivitāti.

Dažādu ekonomisko metožu ieviešana un ekonomiskās neatkarības palielināšana nozīmē vadības līmeņu skaita samazināšanos, dažu likvidēšanu un citu struktūrvienību (piemēram, mārketinga pakalpojumu) rašanos.

Galvenie organizatorisko struktūru ietekmējošie faktori ir vadības funkcijas, to sastāvs, mērogs un saturs. Attīstoties vadības funkcijām, aug arī organizatoriskā struktūra kopumā. To ietekmē arī ražošanas procesu apjoms un sarežģītība, ražošanas veids, ražotās produkcijas veids un izmantotās tehnoloģijas; zinātniskā un tehnoloģiskā progresa būtība un tā īstenošanas metodes (produktu un tehnoloģiju atjaunošanas ātrums, integrācija zinātniskie atklājumi utt.); ražošanas koncentrācijas, specializācijas un sadarbības pakāpe; uzņēmuma lielums un atrašanās vieta.

Papildus faktoriem, kas tieši ietekmē organizācijas struktūru, ir arī citi, kas to ietekmē netieši. Starp tiem ir personāls, aprīkojums, vadības tehnoloģijas, darba organizācija. Šos faktorus, lai gan tie ietekmē sistēmu, parasti nosaka tā. Tātad vadošie darbinieki precizē, pielāgo struktūru, palīdz sadalīt funkcijas starp departamentiem un darbiniekiem. Bet tie ir tikai koriģējoši, jo būtībā tieši vadības struktūra nosaka personāla komplektāciju un grafiku, kā arī prasības darbinieku kvalifikācijai.

Jaunajām IT tehnoloģijām ir nopietna ietekme uz uzņēmuma vadības struktūru. Tie noved pie jaunu nodaļu (informācijas dienestu) rašanās, darbinieku skaita samazināšanās citās nodaļās (piemēram, grāmatveži). Tomēr šis faktors netiek uzskatīts par izšķirošu, jo jaunu tehnoloģiju ieviešana notiek esošo sistēmu formātā.

Organizatoriskā struktūra tiek uzskatīta par racionālāko, ja tā optimāli apvieno iekšējos un ārējos vadības faktorus. Iekšējām komunikācijām ir jādominē pār ārējām, pretējā gadījumā pēdējā negatīvi ietekmēs uzņēmuma stabilitāti.

Galvenais faktors, kas ietekmē uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras veidošanos, ir vadāmības norma. No tā atkarīgs darbinieku skaits nodaļas štatā un nodaļu skaits uzņēmumā.

Ekspertu viedoklis

Trīs principi organizācijas struktūras veidošanai

Andrejs Sūlats,

BPM Consulting Group izpilddirektors, Maskava

Firmas stratēģiskajos plānos jāiekļauj konkrētu uzdevumu izpilde ar konkrētiem mērķiem un stingri noteiktajos termiņos. Ņemot tos vērā, varat aprēķināt, cik daudz resursu ir nepieciešams. Šajā gadījumā organizācijas struktūras izveidei vai optimizēšanai ir jāievēro viens no trim principiem.

Princips 1. Nodaļas un amati tiek veidoti, pamatojoties uz uzņēmuma galvenajiem procesiem, savstarpēji saistīti. Jebkurai nodaļai ir jāveic īpaši procesi vai jāpiedalās visaptverošos projektos. Lai piemērotu šo principu, ir nepieciešams analizēt uzņēmuma biznesa modeli, noteikt galvenās ražošanas ķēdes un aprakstīt katras vienības darbības šajos procesos.

2. princips. Vadītāju lomas un pilnvaras tiek sadalītas tā, lai viņi būtu atbildīgi par visu savstarpēji saistīto procesu un projektu rezultātiem kopumā, nevis pa daļām. Tādējādi procesi un projekti, kuros piedalās dažādas nodaļas, ir jākontrolē noteiktam priekšniekam (vai koleģiālam vadības orgānam), kuram tiek piešķirtas nepieciešamās pilnvaras un resursi (arī finansiālie). Šāda pieeja parasti ļauj samazināt procesu un projektu īstenošanas laiku, palielināt saražotās produkcijas pašizmaksu, novērst iespējamos zaudējumus, ko rada dalībnieku darba nekonsekvence, kā arī savstarpējā cīņa par ietekmes sfērām un resursiem. .

3. princips. Vienību sastāvam un skaitam jāatbilst uzņēmuma mērķiem noteiktam laika periodam un ņem vērā resursu apjomu. Uzņēmumu organizatoriskā struktūra un personāls praktiski nav atkarīgs no to stratēģiskajiem mērķiem un uzdevumiem. Ja tirgus situācija pēkšņi mainās, esošā organizatoriskā struktūra un personāls kļūst par uzņēmuma balastu. Tajā pašā laikā stingri vadības lēmumi darbinieku skaita samazināšanas ziņā samazina darbinieku lojalitātes pakāpi. Tāpēc, tiklīdz ir noteikti mērķi un uzdevumi konkrētam periodam, būtu jāmaina nodaļu sastāvs un skaits, kā arī vērtīgu darbinieku pārdalīšana svarīgos amatos.

Kādi ir uzņēmuma vadības struktūras izveides posmi

Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra neatkarīgi no tā darba veidiem un mēroga tiek veidota trīs posmos.

1. posms. Iepriekšēja

Šajā periodā tiek noteikts organizatoriskās struktūras lielums, tiek noskaidrots, cik darbinieku piedalīsies uzņēmuma darbā. Lai noteiktu organizatoriskās struktūras apjomu, jums ir jāizstrādā skaidrs biznesa plāns un jānoskaidro šāda informācija:

• pārdotās produkcijas vai sniegto pakalpojumu veidi (saskaņā ar biznesa plānu);
• prognozētie realizācijas apjomi, uzņēmuma realizācijas tirgus patērētāju spējas (atkarīgs no tā, kā plānots veikt tirdzniecību: vairumtirdzniecība, mazumtirdzniecība, individuālie pasūtījumi);
• uzņēmuma īpašnieku investīciju apjomi biroja un ražošanas infrastruktūrā;
• prognozētās izmaksas darbinieku algām;
• prognozētā peļņa.

2. posms. Atbildības centru veidošana

Šajā posmā jums jau vajadzētu būt attīstītam detalizēts biznesa plāns uzņēmumiem, ir izveidota (iegādāta vai iznomāta) infrastruktūra, noteikts personāla skaits organizatoriskajā struktūrā, aprēķināts algu tēriņu limits un paredzamie ražošanas un realizācijas apjomi, veikta tirgus analīze. Un tas nozīmē, ka ir iespējams identificēt galvenās biznesa procesu grupas un veidot atbildības centrus organizatoriskajā struktūrā. Šajā posmā tiek noteikta atbildība un nodaļu skaits, optimālais organizatoriskās struktūras līmenis, optimālais vadības personāla skaits, kas nepieciešams darba un darbības rezultātu koordinēšanai un kontrolei.

Turklāt ir nepieciešams sadalīt atbildības jomas. Jebkuram uzņēmumam (izņemot labdarības organizācijas) ir jābūt tādai pamatdarbībai, kas rada labklājību un gūst peļņu. Tā var būt preču ražošana, pakalpojumu sniegšana, vairumtirdzniecība, izpēte, noma utt. Pamatdarbība ietver biznesa procesu vadīšanu.

3. posms. Koordinācijas, kontroles un ziņošanas sistēmas veidošana

Jums jāpieiet šim posmam ar jau izveidotām nodaļām, noteiktiem vadītājiem, identificētām izejvielu plūsmām, gatavie izstrādājumi, finanšu resursi, informācija utt. Kad tas viss darbojas un rada ienākumus, vienīgā problēma ir efektīvas atskaites, koordinācijas un kontroles sistēmas izveide. To nevar izveidot visu uzreiz. Lai sistēma sniegtu labus rezultātus, ir jāizmēģina dažādi uzskaites, atskaites un kontroles veidi un pēc tam jāizvēlas labākais.

4 kritēriji, pēc kuriem tiek veikta uzņēmuma vadības struktūras analīze

Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra tiek uzskatīta par optimālu, ja tā palīdz sasniegt mērķus un atrisināt nepieciešamos uzdevumus (preču ražošana, pakalpojumu sniegšana, produktu pārdošana utt.) ar atbilstošu efektu (pēc grafika, pareizajā daudzumā, utt.). Ir skaidrs, ka jebkuram uzņēmumam ir unikālas iezīmes, tāpēc ražošanas un biznesa procesiem, kā arī organizatoriskās struktūras veidošanai ir nepieciešams individuāla pieeja. Tajā pašā laikā ir universāli kritēriji, kas ļauj analizēt organizatorisko struktūru un sasniegt vispozitīvākos rezultātus.

1. kritērijs. Optimālais padoto darbinieku skaits

Cilvēka iespējas nav neierobežotas, tāpēc ir stingri jāierobežo padoto darbinieku skaits, ko var vadīt viens priekšnieks. Šis skaitlis mainās atkarībā no tā, ko uzņēmums dara, kāda ir priekšnieka pieredze, kā tiek optimizēts darbaspēks, kāda ir saražoto preču specifika. Visbiežāk vienam priekšniekam ir no pieciem līdz deviņiem padotajiem – tā ir attiecība, kas tiek uzskatīta par optimālu.

2. kritērijs. Organizatoriskās struktūras viendabīgums

Ideālajai uzņēmuma organizatoriskajai struktūrai vajadzētu atgādināt piramīdu, kuras pamatā ir padotie darbinieki, bet augšpusē ir uzņēmuma direktors. Jo vairāk darbinieku stāv bāzē, jo vairāk veidojas starpposma saites starp direktoru un vadītājiem. Tajā pašā laikā labi izveidotā uzņēmuma vadības organizatoriskajā struktūrā starpposmu skaits atbilst viena otrai visās uzņēmuma nodaļās.

Zināma neviendabīguma pakāpe ir pilnīgi iespējama, tomēr nevajadzētu pieļaut, ka departamentu struktūras radikāli atšķiras viena no otras. Šāda organizatoriskā struktūra pārredzamības ziņā neatbilst ideālajam vadības modelim.

3. kritērijs. Pienākumu nodošana

Situācijas, kurās organizatoriskajā struktūrā ir amati, kas dublē viens otru, nav nekas neparasts. Piemēram, bieži vien padotie darbinieki dublē augstāko vadītāju kontroles un vadības funkcijas, vienlaikus neuzņemoties nekādus papildu pienākumus. Ja jūsu uzņēmuma struktūrā ir šādi amati, ieteicams tos steidzami samazināt vai piešķirt tiem papildu atbildības jomu.

4. kritērijs. Lieki vadības darbinieki

Padoto darbinieku galvenais uzdevums ir veikt ražošanas procesus, kas nes peļņu uzņēmumam. Bet vadītāju galvenā funkcija ir analizēt, kontrolēt un vadīt šos darbiniekus. Tādējādi jebkuram uzņēmumam jācenšas saglabāt tieši tādu vadītāju skaitu, kas ļauj efektīvi vadīt ražošanas procesus. Labi izveidotā organizatoriskajā struktūrā vadītāju skaits nedrīkst pārsniegt 30% no uzņēmuma kopējā personāla.

Kā tiek novērtēta uzņēmuma vadības struktūras efektivitāte

Viens no svarīgākajiem posmiem projektu un plānu tapšanā ir to efektivitātes izvērtēšana. Tas ļauj noskaidrot, cik efektīva ir esošā organizatoriskā struktūra, vai veiksmīgi būs izstrādātie projekti vai plānotās aktivitātes. Izvērtēšana tiek veikta, lai izvēlētos racionālākos organizatoriskās struktūras variantus, kā arī metodes tās uzlabošanai. Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras efektivitāte ir jānovērtē jau projektēšanas stadijā, esošo organizāciju vadības sistēmu analīzē, struktūras uzlabošanas pasākumu plānošanā un īstenošanā.

Dažādu organizatorisko struktūru efektivitāte tiek vērtēta caur iespēju vispilnīgāk un ilgtspējīgāk sasniegt izvirzītos mērķus ar samazinātām izmaksām organizācijas struktūras funkcionēšanai. Organizācijas struktūras uzlabošanas pasākumu efektivitātes kritērijs ir iespēja pilnīgāk un stabilāk sasniegt izvirzītos mērķus vai samazināt apsaimniekošanas izmaksas. Pasākumu īstenošanas ietekmei vajadzētu pārsniegt ražošanas izmaksas standarta periodā.

Rādītājus, kas tiek izmantoti administratīvā aparāta un tā organizatoriskās struktūras efektivitātes novērtēšanā, var iedalīt trīs savstarpēji saistītās grupās.

1. Rādītāji, kas raksturo vadības sistēmas efektivitāti, kas izteikti uzņēmuma rezultātu un pārvaldības izmaksu gala rezultātos. Novērtējot efektivitāti, pamatojoties uz rādītājiem, kas raksturo organizācijas darbības gala rezultātus, kā ietekmi, ko rada vadības sistēmas darbība vai attīstība, produkcijas apjoma un peļņas pieaugums, izmaksu samazinājums, kapitālieguldījumu ietaupījumi. , produktu kvalitāte, jaunu tehnoloģiju ieviešanas laiks utt.
2. Rādītāji, kas raksturo vadības procesu saturu un organizāciju, tostarp vadības darba tūlītējos rezultātus un izmaksas. Kā apsaimniekošanas izmaksas tiek ņemtas vērā kārtējās izmaksas par iekārtas uzturēšanu, ekspluatāciju. tehniskajiem līdzekļiem, ēku un telpu uzturēšana, personāla apmācība un pārkvalifikācija, kā arī vienreizējie izdevumi pētniecības un projektēšanas darbi vadības sistēmu izveides un pilnveidošanas jomā, datoru un citu apsaimniekošanā izmantojamo tehnisko līdzekļu iegādei, būvniecības izmaksas.

Vērtējot vadības procesa efektivitāti, tiek izmantoti rādītāji, kurus var novērtēt gan kvantitatīvi, gan kvalitatīvi. Tie iegūst normatīvu raksturu un var tikt izmantoti kā efektivitātes un ierobežojumu kritērijs, ja tiek mainīta organizatoriskā struktūra viena vai darbības rādītāju grupas uzlabošanas virzienā, nemainot pārējos. Administratīvā aparāta normatīvie raksturlielumi ietver produktivitāti, efektivitāti, pielāgošanās spēju, elastību, efektivitāti, uzticamību.

1. Organizācijas struktūras racionalitāti un tās tehnisko un organizatorisko līmeni raksturojošie rādītāji, kurus var izmantot kā normatīvus organizatorisko struktūru izstrādāto variantu efektivitātes analīzē. Tie ietver vadības sistēmas sasaisti, vadības funkciju centralizācijas līmeni, pieņemtos vadāmības standartus, tiesību un pienākumu sadales līdzsvaru, apakšsistēmu specializācijas un funkcionālās izolācijas līmeni utt.

Lai novērtētu vadības lēmumu efektivitāti, ir jānosaka, kā vadības sistēma un tās organizatoriskā struktūra atbilst vadības objektam. Tas ir par par vadības funkciju un mērķu līdzsvaru, vadības procesu saturisko pilnīgumu un integritāti, personāla atbilstību darba apjomam un sarežģītībai, ražošanas nodrošināšanas pilnīgumu tehnoloģiskie procesi nepieciešamo informāciju, tehnoloģisko līdzekļu vadības procesu pieejamību, ņemot vērā to nomenklatūru, jaudas un ātrumu. Svarīgi nosacījumi, kas jāievēro, veidojot rādītāju sistēmu organizācijas struktūras efektivitātes novērtēšanai, ir rādītāju strukturālās un hierarhiskās atbilstības nodrošināšana organizācijas mērķu sistēmai, spēja adekvāti atspoguļot vadāmo procesu dinamismu, rādītāju līdzsvars un konsekvence.

Kā iespējams uzlabot uzņēmuma vadības struktūru

Būtiskākie faktori uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras uzlabošanā ir darbības apjoms, tās daudzveidības pakāpe, ražošanas izvietojums, izmantotās tehnoloģijas, vadītāju un darbinieku attieksme pret uzņēmumu, izmaiņas ārējā vidē, stratēģijas. ieviests uzņēmumā. Jebkura veida organizatoriskā struktūra izpaužas atkarībā no apstākļiem, kādos saimnieciskā vienība darbojas.

Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra tiek uzlabota, izmantojot šādas darbības.

1. Diagnostika- šajā posmā tiek pārbaudīta esošā vadības struktūra, identificētas tās vājās vietas un problēmas, analizēta organizatoriskā struktūra, personāls, departamentu nolikums, amatu apraksti un citi normatīvie dokumenti. Arī šajā periodā tiek izvērtēts personāls, noteikta darbinieku atbilstība ieņemamajiem amatiem.
2. Stāvoklis tiek pētīts vadības organizatoriskā struktūra, kuras pamatā ir faktisko rādītāju salīdzinājums ar standarta un plānotajām vērtībām. Šāda analīze palīdz identificēt vadības sistēmas nepilnības. Šajā posmā tiek pielietota ekspertu metode un mērķa strukturēšanas metode. grupēšana vadības aktivitātes dotajām kategorijām ļauj koncentrēt nodaļu darbību uz konkrētu ražošanas problēmu risināšanu.
3. Jaunas organizatoriskās struktūras izstrāde– korekciju veikšanas plāna un darbu reglamentējošo dokumentu saraksta izveide. Šajā posmā būtu jāpiemēro salīdzinošā metode, kas ietver tādu vadības mehānisma elementu izmantošanu, kas jau ir pierādījuši sevi praksē līdzīgos uzņēmumos ar līdzīgiem ražošanas apjomiem un veidiem utt. Salīdzinošā metode ietver izstrādi un pielietošanu. standarta vadības modeļi, vadāmības standarti, vadības funkciju saraksts, dažādas aprēķinu formulas, kas ļauj aprēķināt vadītāju personāla standartus. Ņemot vērā ievērojamo organizatorisko struktūru un darbinieku skaita aprēķināšanas metožu daudzveidību, kā arī kvalificētu speciālistu trūkumu, šī pieeja ir progresīva. Tajā pašā laikā viņš koncentrējas uz vidējo vadības funkciju sastāvu un uzliek nopietnus ierobežojumus organizatorisko struktūru izvēlei.
4. Organizatorisko izmaiņu veikšana– pārpratumu novēršana no darbinieku puses, viņu apmācība rīcībai mainīgos apstākļos, rakstīšana aktualizēta darba apraksti, korekciju efektivitātes analīze (ciktāl izmaksas atbilst uzdevumam). Šajā posmā modeļu izveides metode ir diezgan piemērojama. Tas ir balstīts uz skaidru formalizētu objekta un vadības sistēmas modeļu izmantošanu. Šī metode ietver izolāciju ražošanas procesi noteikti punkti - vietas, kur nepieciešama vadības iejaukšanās. Tad tiek noskaidrots šādas iejaukšanās raksturs un biežums, informācijas sastāvs un apjoms, tehniskie līdzekļi un citas vadības procesa sastāvdaļas. Starp citu, šie procesi tiek izstrādāti, pamatojoties uz normatīvo aktu prasībām. Pamatojoties uz izstrādātajām pazīmēm, tiek noteikts darbinieku skaits, viņu pakļautība vadības darbības procesā, vadības aparāta nodaļu sastāvs.

Informācija par ekspertu

Andrejs Sūlats, BPM Consulting Group ģenerāldirektors, Maskava. Andrejs Sooliatte ieņēma dažādus amatus MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, piedalījās vairāk nekā 70 organizatorisku pārmaiņu projektu izstrādē un īstenošanā, tostarp United Aircraft Corporation (UAC), uzņēmumiem " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM konsultāciju grupa. Darbības joma: biznesa procesu analīze un optimizācija, organizatoriskās struktūras projektēšana un optimizācija.

FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA

Valsts izglītības iestāde

Augstākā profesionālā izglītība

AMŪRAS VALSTS UNIVERSITĀTE

(GOUVPO "AmSU")

Finanšu departaments

PĀRBAUDE

par tēmu: Organizācijas vadības struktūra

disciplīna Vadība

Izpildītājs

C81 grupas audzēknis N.A. Vohmjaņina

uzraugs

Ekonomikas zinātņu kandidāts, profesors G.F. Čečeta

Blagoveščenska 2009

Ievads

2. Organizācijas vadības struktūra pēc AS "AKS" piemēra

2.1 Uzņēmuma raksturojums

2.2 AS "AKS" vadības struktūra

Secinājums

Bibliogrāfiskais saraksts

Lietojumprogrammas

Ievads

Organizācijas veido struktūras, lai nodrošinātu savu struktūrvienību un darbinieku darbības koordināciju un kontroli. Organizāciju struktūras viena no otras atšķiras pēc sarežģītības (t.i., darbību sadalīšanas pakāpes dažādās funkcijās), formalizācijas (t.i., iepriekš noteiktu noteikumu un procedūru izmantošanas pakāpes), centralizācijas un decentralizācijas attiecības (t.i., līmeņi, kuros vadības risinājumi).

Strukturālās attiecības organizācijās ir daudzu pētnieku un vadītāju uzmanības centrā. Lai efektīvi sasniegtu mērķus, ir jāsaprot darba struktūra, nodaļas un funkcionālās vienības. Darba organizācija un cilvēki lielā mērā ietekmē strādnieku uzvedību. Savukārt strukturālās un uzvedības attiecības palīdz izvirzīt organizācijas mērķus, ietekmē darbinieku attieksmi un uzvedību. Organizācijās tiek pielietota strukturālā pieeja, lai nodrošinātu darbības pamatelementus un attiecības starp tiem. Tas ietver darba dalīšanas, kontroles pārklājuma, decentralizācijas un departamentu izmantošanu. Organizācijas struktūra ir fiksētas attiecības, kas pastāv starp organizācijas departamentiem un darbiniekiem. To var saprast kā iedibinātu mijiedarbības un koordinācijas modeli tehnoloģiskie elementi un personālu. Jebkuras organizācijas diagramma parāda departamentu, nozaru un citu lineāro un funkcionālo vienību sastāvu. Tomēr tas neņem vērā tādu faktoru kā cilvēka uzvedība, kas ietekmē mijiedarbības kārtību un tās koordināciju.

Kontroles darba mērķis ir aplūkot organizācijas vadības struktūras izpētes teorētiskos aspektus, noteikt katras struktūras priekšrocības un trūkumus, sniegt piemēru no prakses (mācību priekšmets ir AS "AKS" darbības organizācija ")

1. Organizācijas vadības struktūras jēdziens. Organizatorisko struktūru veidi

Uzņēmuma darbības vadības funkcijas īsteno vadības aparāta nodaļas un atsevišķi darbinieki, kuri vienlaikus savā starpā noslēdz ekonomiskās, organizatoriskās, sociālās, psiholoģiskās un citās attiecībās. Organizatoriskās attiecības, kas veidojas starp uzņēmuma vadības aparāta departamentiem un darbiniekiem, nosaka tā organizatorisko struktūru.

Zem organizācijas vadības struktūra attiecas uz departamentu, dienestu un nodaļu sastāvu (sarakstu) vadības aparātā, to sistemātisko organizāciju, pakļautības raksturu un atbildību vienam pret otru un uzņēmuma augstāko vadības orgānu, kā arī koordinācijas un informācijas kopumu. saiknes, vadības funkciju sadales kārtība pa dažādiem vadības hierarhijas līmeņiem un iedalījumiem.

Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras veidošanas pamats ir ražošanas organizatoriskā struktūra.

Funkcionālo saišu daudzveidība un iespējamie to sadales veidi starp departamentiem un darbiniekiem nosaka iespējamo ražošanas vadības organizatoriskās struktūras veidu dažādību. Visi šie veidi ir reducēti galvenokārt līdz četriem organizatorisko struktūru veidiem: lineāra, funkcionāla, dalīta un adaptīva.

Lineāra organizatoriskā struktūra (A pielikums). Lineāro struktūru raksturo tas, ka katru nodaļu vada vadītājs, kurš visas vadības funkcijas ir koncentrējis savās rokās un īsteno vienpersonisku vadību pār saviem padotajiem darbiniekiem. Tās lēmumi, kas tiek nodoti ķēdē "no augšas uz leju", ir obligāti, lai tos īstenotu zemākie posmi. Viņš savukārt ir pakļauts augstākam vadītājam.

Uz tā pamata tiek izveidota šīs vadības sistēmas vadītāju hierarhija (piemēram, būvlaukuma meistars, veikala vadītājs, uzņēmuma direktors), t.i. tiek īstenots pavēles vienotības princips, kas paredz, ka padotie izpilda viena vadītāja pavēles. Augstākajai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot viņu tiešo priekšnieku.

Lineāro vadības struktūru parasti izmanto mazie un vidējie uzņēmumi, kas veic vienkāršu ražošanu, ja starp uzņēmumiem nav plašas sadarbības saites.

Lineārās struktūras priekšrocības:

1. skaidra funkciju un iedalījumu savstarpējo attiecību sistēma;

2. skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu kopuma pārvaldību, kuriem ir kopīgs mērķis;

3. skaidri izteikta atbildība;

4. ātra izpildinstitūciju reakcija uz tiešiem norādījumiem no augstāka līmeņa departamentiem.

Lineārās struktūras trūkumi:

1. saikņu trūkums saistībā ar stratēģisko plānošanu;

2. tendence uz birokrātiju un atbildības pārnešanu, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku departamentu līdzdalība;

3. zema elastība un pielāgošanās spēja mainīgām situācijām;

4. Nodaļu un uzņēmuma darbības efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;

5. tendence formalizēt nodaļu darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti izraisa baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanos;

6. liels skaits vadības stāvu starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;

7. augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;

8. palielināta organizācijas darba rezultātu atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.

Secinājums: iekšā mūsdienu apstākļos struktūras trūkumi pārsniedz tās priekšrocības. Šāda struktūra ir vāji savienojama ar mūsdienu kvalitātes stratēģiju.

Funkcionālā struktūra ir balstīta uz struktūrvienību izveidi noteiktu funkciju veikšanai visos vadības līmeņos (pētniecība, ražošana, pārdošana, mārketings utt.). Šeit ar direktīvās vadības palīdzību var savienot hierarhiski zemākus vadības līmeņus ar dažādiem augstākiem vadības līmeņiem. Šādu organizatorisko struktūru sauc par daudzlīniju.

Ražošanas vadības funkcionālā struktūra ir vērsta uz pastāvīgi atkārtotu rutīnas uzdevumu veikšanu, kas neprasa ātru lēmumu pieņemšanu. Funkcionālajos dienestos parasti tiek iekļauti augsti kvalificēti speciālisti, kuri veic noteiktas darbības atkarībā no tiem uzticētajiem uzdevumiem.

Šādas struktūras priekšrocības ietver:

1. koordinācijas saišu samazināšana

2. darba dublēšanās samazināšana;

3. vertikālo saikņu stiprināšana un kontroles stiprināšana pār zemāko līmeņu darbību;

4. par konkrētu funkciju veikšanu atbildīgo speciālistu augsta kompetence.

Par trūkumiem:

1. neviennozīmīga atbildības sadale;

2. sarežģīta komunikācija;

3. ilga lēmumu pieņemšanas procedūra;

4. konfliktu rašanās direktīvu nepiekrišanas dēļ, jo katrs funkcionālais vadītājs savus jautājumus izvirza pirmajā vietā.

Šajā struktūrā tiek pārkāpts pavēles vienotības princips un apgrūtināta informācijas nodošana.

Lineāri funkcionālā struktūra (B pielikums) - pakāpeniska hierarhiska.

Saskaņā ar to līniju vadītāji ir atsevišķi priekšnieki, un viņiem palīdz funkcionālās struktūras. Zemāko līmeņu vadītāji nav administratīvi pakļauti augstāko vadības līmeņu funkcionālajiem vadītājiem. Lineāri funkcionālās struktūras pamatā ir "raktuves" princips un vadības personāla specializācija atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām.

Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu "hierarhija" ("manējā"), kas iekļūst visā organizācijā no augšas uz leju. Jebkura administratīvā aparāta dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc rādītājiem, kas raksturo to mērķu un uzdevumu izpildi.

Daudzu gadu pieredze lineāri funkcionālu pārvaldības struktūru izmantošanā ir parādījusi, ka tās ir visefektīvākās, ja vadības aparātam ir jāveic daudzas rutīnas, bieži vien atkārtotas procedūras un darbības ar salīdzinošu vadības uzdevumu un funkciju stabilitāti: izmantojot stingru vadības sistēmu. savienojumus, tiek nodrošināta skaidra katras apakšsistēmas un organizācijas darbība kopumā. Tajā pašā laikā tika atklāti būtiski trūkumi, starp kuriem galvenokārt tiek atzīmēti:

1. imunitāte pret izmaiņām, īpaši zinātnes, tehnikas un tehnoloģiju progresa ietekmē;

2. attiecību sistēmas stingrība starp administratīvā aparāta saitēm un darbiniekiem, kuriem ir pienākums stingri ievērot noteikumus un procedūras;

3. lēna informācijas pārraide un apstrāde daudzo vienošanos dēļ (gan vertikāli, gan horizontāli);

4. vadības lēmumu pieņemšanas progresa palēnināšanās.

Dažreiz šādu sistēmu sauc par personāla sistēmu, jo atbilstošā līmeņa funkcionālie vadītāji veido tiešā vadītāja štābu.

Divīzijas struktūra (B pielikums) - visizplatītākā mūsdienu rūpniecības firmas vadības organizācijas forma. Tā nozīme ir tāda, ka neatkarīgas nodaļas ir gandrīz pilnībā atbildīgas par viendabīgu produktu izstrādi, ražošanu un mārketingu (nodaļas-produktu vadības struktūra) vai neatkarīgas nodaļas ir pilnībā atbildīgas par ekonomiskajiem rezultātiem atsevišķos reģionālajos tirgos (divīzijas-reģionālā vadības struktūra).

Publicēts ar Lanit atļauju

"Birojs sasniedz pilnību tieši laikā, kad uzņēmums varētu panīkt."
12. Parkinsona likums

Ar vadības filozofiju mēs domājam visvairāk visparīgie principi, uz kuras pamata tiek veidota organizācijas vadības struktūra un tiek veikti vadības procesi. Protams, kvalitātes filozofija un vadības filozofija ir savstarpēji saistītas - kvalitātes filozofija nosaka organizācijas mērķi un virzienu, vadības filozofija nosaka organizatoriskos līdzekļus šī mērķa sasniegšanai. Vadības filozofijas, kā arī kvalitātes filozofijas pamatus lika F. V. Teilors.

Gan Deminga kvalitātes vadības programma, gan Total Quality Management principi patiesībā ir vērsti uz uzņēmuma vadības sistēmas struktūras maiņu. Apskatīsim galvenos uzņēmumu vadības struktūru veidus no to atbilstības mūsdienu kvalitātes vadības idejām.

Termins "organizācijas struktūra" uzreiz uzbur divdimensiju koka diagrammu, kas sastāv no taisnstūriem un līnijām, kas tos savieno. Šīs kastes parāda veicamos darbus un pienākumu apjomu un tādējādi atspoguļo darba sadali organizācijā. Kastīšu un to savienojošo līniju relatīvais novietojums parāda pakļautības pakāpi. Aplūkotās attiecības ir ierobežotas ar divām dimensijām: uz augšu - uz leju un šķērsām, jo ​​mēs strādājam ar ierobežotu pieņēmumu, saskaņā ar kuru organizatoriskā struktūra ir jāattēlo divdimensiju diagrammā, kas uzzīmēta uz līdzenas virsmas.

Pati organizatoriskā struktūra nesatur neko, kas mūs šajā ziņā ierobežotu. Turklāt šiem organizatoriskās struktūras ierobežojumiem bieži ir smagas un dārgas sekas. Šeit ir tikai četri no tiem. Pirmkārt, starp atsevišķas daļasŠāda veida organizācijām rodas nevis sadarbība, bet gan konkurence. Organizācijās ir spēcīgāka konkurence nekā starp organizācijām, un šī iekšējā konkurence iegūst daudz mazāk ētisku formu. Otrkārt, ierastais organizāciju struktūras attēlošanas veids ļoti apgrūtina atsevišķu struktūrvienību uzdevumu definēšanu un atbilstošo darbības rādītāju mērīšanu, jo šādā veidā sagrupēto struktūrvienību savstarpējā atkarība ir ļoti liela. Treškārt, tas veicina tādu organizāciju izveidi, kas pretojas pārmaiņām, īpaši izmaiņām to struktūrā; tāpēc tās deģenerējas par birokrātiskām struktūrām, kuras nevar pielāgot. Lielākā daļa šo organizāciju mācās ārkārtīgi lēni, ja vispār mācās. Ceturtkārt, organizatoriskās struktūras attēlojums divdimensiju koka veidā ierobežo iespējamo iespēju skaitu un raksturu, lai atrisinātu jaunas problēmas. Šāda ierobežojuma klātbūtnē nav iespējami risinājumi, kas nodrošina organizācijas attīstību, ņemot vērā tehniskās un sociālās izmaiņas, kuru tempi arvien vairāk pieaug. Pašreizējā vide liek organizācijām būt ne tikai gatavām jebkurām izmaiņām, bet arī izturēt tās. Citiem vārdiem sakot, ir nepieciešams dinamisks līdzsvars. Acīmredzot, lai panāktu šādu līdzsvaru, organizācijai ir jābūt pietiekami elastīgai struktūrai. (Lai gan elastība negarantē pielāgošanās spēju, tā tomēr ir nepieciešama, lai panāktu pielāgošanās spēju.)

Elastīgas vai citādi nopelniem bagātas organizatoriskās struktūras izveide ir viens no tā sauktās "strukturālās arhitektūras" uzdevumiem. Izmantojot arhitektūrā pieņemto terminoloģiju, mēs varam teikt, ka šajā kopsavilkumā ir izklāstītas galvenās idejas, uz kuru pamata var izstrādāt dažādas organizācijas struktūras problēmas risināšanas iespējas bez ierobežojumiem, kas saistīti ar tās grafisko attēlojumu.

Iepriekš minētos trūkumus var un vajadzētu pārvarēt, veidojot daudzdimensionālu organizatorisko struktūru. Daudzdimensionālā struktūra ietver demokrātisku pārvaldības principu.

Kontroles struktūru hierarhiskais veids

Daudzos mūsdienu uzņēmumos vadības struktūras tika veidotas saskaņā ar divdesmitā gadsimta sākumā formulētajiem vadības principiem. Šo principu vispilnīgāko formulējumu sniedza vācu sociologs Makss Vēbers (racionālās birokrātijas jēdziens):

• vadības līmeņu hierarhijas princips, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks un ir tam pakļauts;
• no tā izrietošais vadības darbinieku pilnvaru un pienākumu atbilstības princips viņu vietai hierarhijā;
• darba dalīšanas atsevišķās funkcijās princips un strādājošo specializācija atbilstoši veiktajām funkcijām; formalizācijas princips un darbību standartizācija, nodrošinot darbinieku pienākumu izpildes vienveidību un dažādu uzdevumu koordināciju;
• princips, ka darbinieki bezpersoniski pilda no tā izrietošās funkcijas;
• kvalifikācijas atlases princips, saskaņā ar kuru tiek pieņemta darbā un atbrīvota no darba, stingri ievērojot kvalifikācijas prasības.

Organizatorisko struktūru, kas veidota saskaņā ar šiem principiem, sauc par hierarhisku vai birokrātisku struktūru. Visizplatītākais šādas struktūras veids ir lineārs - funkcionāls (lineāra struktūra).

Lineārā organizatoriskā struktūra

Lineāro struktūru pamatā ir tā sauktais "raktuves" konstruēšanas un vadības procesa specializācijas princips atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām (mārketings, ražošana, pētniecība un attīstība, finanses, personāls utt.). Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu hierarhija ("manējā"), kas iekļūst visā organizācijā no augšas uz leju (skat. 1. att.). Katra dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc rādītājiem, kas raksturo tā mērķu un uzdevumu izpildi. Attiecīgi tiek veidota darbinieku motivācijas un iedrošināšanas sistēma. Tajā pašā laikā gala rezultāts (organizācijas darba efektivitāte un kvalitāte kopumā) kļūst it kā sekundārs, jo tiek uzskatīts, ka visi pakalpojumi vienā vai otrā veidā darbojas, lai to iegūtu.

1. att. Lineārā vadības struktūra

Lineārās struktūras priekšrocības:

• skaidra funkciju un sadalījumu savstarpējo attiecību sistēma;
• skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu kopuma pārvaldību, kuriem ir kopīgs mērķis;
• skaidra atbildība;
• izpildinstitūciju ātra reakcija uz tiešajiem priekšnieku norādījumiem.

Lineārās struktūras trūkumi:

• saikņu trūkums saistībā ar stratēģisko plānošanu; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā darbības problēmas ("churn") dominē pār stratēģiskajām;
• tieksme uz birokrātiju un atbildības nobīdi, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku nodaļu līdzdalība;
• zema elastība un pielāgošanās spēja mainīgām situācijām;
• atšķiras nodaļu un organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji;
• tendence formalizēt nodaļu darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti noved pie baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanās;
• liels skaits "vadības stāvu" starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;
• augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;
• palielināta organizācijas darba rezultātu atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.

Secinājums: mūsdienu apstākļos struktūras trūkumi atsver tās priekšrocības. Šāda struktūra ir vāji savienojama ar mūsdienu kvalitātes filozofiju.

Lineāra - štāba organizatoriskā struktūra

Šāda veida organizatoriskā struktūra ir lineāras struktūras attīstība, un tā ir izstrādāta, lai novērstu tās vissvarīgāko trūkumu, kas saistīts ar stratēģiskās plānošanas saišu trūkumu. Līnijas štāba struktūrā ietilpst specializētas vienības (štābs), kurām nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt nekādas pakļautās vienības, bet tikai palīdz attiecīgajam vadītājam veikt noteiktas funkcijas, galvenokārt stratēģiskās plānošanas un analīzes funkcijas. Citādi šī struktūra atbilst lineārai (2. att.).

2. att. Lineāra - štāba vadības struktūra

Lineārās personāla struktūras priekšrocības:

• dziļāk nekā lineārajā, stratēģisko jautājumu izpētē;
• dažas augstākā līmeņa vadītāju izkraušanas;
• iespēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus;
• Pilnvarojot galvenās mītnes vienības ar funkcionālu vadību, šāda struktūra ir labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskās pārvaldības struktūrām.

Lineārās personāla struktūras trūkumi:

• nepietiekami skaidra atbildības sadale, jo lēmuma sagatavotāji nepiedalās tā izpildē;
• tendences uz pārmērīgu vadības centralizāciju;
• līdzīga lineārai struktūrai, daļēji - novājinātā formā.

Secinājums: lineāra personāla struktūra var būt labs starpposms pārejā no lineāras struktūras uz efektīvāku. Struktūra ļauj, lai arī ierobežotā mērā, iemiesot mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Nodaļas vadības struktūra

Līdz 20. gadu beigām kļuva skaidra nepieciešamība pēc jaunām pieejām vadības organizēšanā, kas saistīta ar uzņēmumu lieluma strauju pieaugumu, to darbības dažādošanu (diversifikācija) un tehnoloģisko procesu sarežģījumiem dinamiski mainīgajā. vidi. Šajā sakarā galvenokārt lielajās korporācijās sāka veidoties nodaļu vadības struktūras, kuras sāka nodrošināt zināmu neatkarību savām ražošanas vienībām, atstājot korporācijas vadības ziņā attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finanšu un investīciju politiku utt. Šāda veida struktūrās tika mēģināts apvienot centralizētu darbību koordināciju un kontroli ar decentralizētu pārvaldību. Divīzijas vadības struktūru ieviešanas kulminācija bija 60. - 70. gados (3. att.).

3. att. Nodaļas vadības struktūra

Organizāciju ar dalītu struktūru vadībā galvenie rādītāji vairs nav funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas (nodaļas). Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas (precēm vai pakalpojumiem) - produktu specializācija; fokusējoties uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija; apkalpotajās teritorijās - reģionālā specializācija. Mūsu valstī līdzīgas vadības struktūras ir plaši ieviestas kopš 60. gadiem ražošanas apvienību izveides veidā.

Sadalītās struktūras priekšrocības:

• tas nodrošina diversificētu uzņēmumu vadību ar kopējo darbinieku skaitu simtiem tūkstošu un teritoriāli attālu nodaļu;
• nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un lineāro - personālu;
• paplašinot nodaļu neatkarības robežas, tās kļūst par "peļņas centriem", aktīvi strādājot pie ražošanas efektivitātes un kvalitātes uzlabošanas;
• ciešākas attiecības starp ražošanu un patērētājiem.

Sadalījuma struktūras trūkumi:

• liels skaits vadības vertikāles "stāvu"; starp strādniekiem un struktūrvienības ražošanas vadītāju - 3 vai vairāk vadības līmeņu, starp strādniekiem un uzņēmuma vadību - 5 vai vairāk;
• departamentu štāba struktūru atdalīšana no uzņēmuma galvenās mītnes;
• galvenie savienojumi ir vertikāli, tāpēc saglabājas hierarhiskām struktūrām raksturīgie trūkumi - birokrātija, vadītāju pārslodze, slikta mijiedarbība ar departamentiem saistītu jautājumu risināšanā u.c.;
• funkciju dublēšanās dažādos "stāvos" un rezultātā - ļoti augstas izmaksas vadības struktūras uzturēšanai;

departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra vai lineāra štāba struktūra ar visiem to trūkumiem.

Secinājums: sadalīto struktūru priekšrocības atsver to trūkumus tikai diezgan stabilas pastāvēšanas periodos, nestabilā vidē tās riskē atkārtot dinozauru likteni. Ar šo struktūru ir iespējams iemiesot lielāko daļu mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju.

Vadības struktūru organiskais veids

Organiskās jeb adaptīvās vadības struktūras sāka veidoties aptuveni 70. gadu beigās, kad, no vienas puses, starptautiska preču un pakalpojumu tirgus izveidošanās krasi saasināja konkurenci starp uzņēmumiem un no uzņēmumiem prasīja augstu darba efektivitāti un kvalitāti un ātra reakcija uz tirgus izmaiņām, un, no otras puses, kļuva acīmredzama hierarhiska tipa struktūru nespēja izpildīt šos nosacījumus. Organisko pārvaldības struktūru galvenā īpašība ir to spēja mainīt formu, pielāgojoties mainīgajiem apstākļiem. Šāda veida konstrukcijas ir konstrukcijas, matricas (programmētas), brigādes formas . Ieviešot šīs struktūras, vienlaikus ir jāmaina attiecības starp uzņēmuma departamentiem. Ja tomēr tiek saglabāta plānošanas, kontroles, resursu sadales sistēma, vadības stils, personāla motivēšanas metodes un netiek atbalstīta darbinieku vēlme pēc pašattīstības, šādu struktūru ieviešanas rezultāti var būt negatīvi.

Brigādes (pārrobežu funkcionālā) vadības struktūra

Šīs vadības struktūras pamatā ir darba organizācija darba grupās (komandās). Brigādes darba organizācijas forma ir diezgan sena organizatoriskā forma, pietiek atsaukt atmiņā strādnieku arteļus, taču tikai no 80. gadiem sākās tā aktīva izmantošana kā organizācijas vadības struktūra, daudzējādā ziņā tieši pretēja hierarhiskajam tipam. struktūras. Šādas vadības organizācijas galvenie principi ir:

• autonoms darba grupu (komandu) darbs;
• neatkarīga lēmumu pieņemšana darba grupās un darbības horizontālā koordinēšana;
• birokrātiska tipa stingru vadības saišu aizstāšana ar elastīgām saitēm;
• dažādu departamentu darbinieku iesaistīšana problēmu izstrādē un risināšanā.

Šie principi iznīcina stingro darbinieku sadalījumu pa ražošanas, inženiertehniskajiem, ekonomiskajiem un vadības pakalpojumiem, kas raksturīgi hierarhiskām struktūrām, kas veido izolētas sistēmas ar saviem mērķiem un interesēm.

Pēc šiem principiem veidotā organizācijā funkcionālās vienības var saglabāties (4. att.) vai nebūt (4. att.). Pirmajā gadījumā darbinieki atrodas dubultā pakļautībā - administratīvā (funkcionālās struktūrvienības vadītājam, kurā viņi strādā) un funkcionālā (darba grupas vai komandas vadītājam, kurā viņi darbojas). Šo organizācijas formu sauc pārrobežu funkcionāls , daudzējādā ziņā tas ir tuvu matrica . Otrajā gadījumā funkcionālo vienību kā tādu nav, mēs to sauksim par pareizu brigāde . Šī forma tiek plaši izmantota organizācijās. projektu vadība .

4. att. Starpfunkcionāla organizatoriskā struktūra

5. att. Organizācijas struktūra, kas sastāv no darba grupām (brigādes)

Brigādes (starpfunkcionālās) struktūras priekšrocības:

• administratīvā aparāta samazināšana, vadības efektivitātes paaugstināšana;
• elastīga personāla, viņu zināšanu un kompetences izmantošana;
• darbs grupās rada apstākļus sevis pilnveidošanai;
• pielietošanas iespēja efektīvas metodes plānošana un vadība;
• samazinot vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem.

Brigādes (pārrobežu funkcionālās) struktūras trūkumi:

• mijiedarbības sarežģītība (īpaši starpfunkcionālai struktūrai);
• grūtības koordinēt atsevišķu komandu darbu;
• augsta personāla kvalifikācija un atbildība;
• augstas komunikācijas prasības.

Secinājums:šī organizatoriskās struktūras forma ir visefektīvākā organizācijās ar augstu speciālistu kvalifikācijas līmeni ar labu tehnisko aprīkojumu, īpaši kombinācijā ar projektu vadību. Šis ir viens no organizatorisko struktūru veidiem, kurā visefektīvāk tiek iemiesotas mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Projekta vadības struktūra

Projekta struktūras veidošanas pamatprincips ir projekta jēdziens, ar ko saprot jebkādas mērķtiecīgas sistēmas izmaiņas, piemēram, jauna produkta izstrāde un ražošana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, objektu celtniecība u.c. Uzņēmuma darbība tiek uzskatīta par iesāktu projektu kopumu, kuriem katram ir noteikts sākums un beigas. Katram projektam tiek piešķirti darbaspēka, finanšu, rūpniecības u.c. resursi, kurus vada projekta vadītājs. Katram projektam ir sava struktūra, un projekta vadība ietver tā mērķu noteikšanu, struktūras veidošanu, darba plānošanu un organizēšanu un veicēju darbības koordinēšanu. Pēc projekta pabeigšanas projekta struktūra sabrūk, tās sastāvdaļas, tostarp darbinieki, pāriet uz jaunu projektu vai aiziet (ja strādāja uz līguma pamata). Pēc formas projekta vadības struktūra var atbilst brigāde (starpfunkcionāla) struktūra un nodaļas struktūra , kurā noteikta nodaļa (nodaļa) nepastāv pastāvīgi, bet gan uz projekta laiku.

Projekta vadības struktūras priekšrocības:

• augsta elastība;
• vadošā personāla skaita samazināšana salīdzinājumā ar hierarhiskām struktūrām.

Projekta vadības struktūras trūkumi:

• ļoti augstas kvalifikācijas prasības, projekta vadītāja personīgās un biznesa īpašības, kam ne tikai jāpārvalda visi projekta dzīves cikla posmi, bet arī jāņem vērā projekta vieta uzņēmuma projektu tīklā;
• resursu sadrumstalotība starp projektiem;
• liela skaita projektu mijiedarbības sarežģītība uzņēmumā;
• organizācijas attīstības procesa sarežģītība kopumā.

Secinājums: priekšrocības atsver trūkumus uzņēmumos ar nelielu skaitu vienlaikus projektu. Mūsdienu kvalitātes filozofijas principu īstenošanas iespējas nosaka projektu vadības forma.

Matricas (programmas - mērķa) vadības struktūra

Šāda struktūra ir tīkla struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam, kas sniedz personāla un tehnisko palīdzību projekta vadītājam, no otras puses, projektam. vai mērķprogrammas vadītājs, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras vadības procesa veikšanai. Ar šādu organizāciju projekta vadītājs mijiedarbojas ar 2 padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Tajā pašā laikā tiek saglabāta viņu pakļautība tiešajiem apakšnodaļu, departamentu un dienestu vadītājiem. Aktivitātēm, kurām ir skaidri noteikts sākums un beigas, tiek veidoti projekti, notiekošajām - mērķprogrammas. Organizācijā līdzās var pastāvēt gan projekti, gan mērķprogrammas. Matricas programmas-mērķa pārvaldības struktūras (Toyota) piemērs ir parādīts attēlā. 6. Šo struktūru 70. gados ierosināja Kaori Ishikawa, un ar nelielām izmaiņām tā joprojām darbojas ne tikai Toyota, bet arī daudzos citos uzņēmumos visā pasaulē.

Mērķa programmas pārvalda Toyota, izmantojot funkcionālās komitejas. Piemēram, veidojot funkcionālo komiteju kvalitātes nodrošināšanas jomā, par komitejas priekšsēdētāju tiek iecelts pilnvarots kvalitātes vadības pārstāvis. Saskaņā ar Toyota praksi komitejas locekļu skaits nedrīkst pārsniegt piecus. Komitejā ir gan kvalitātes nodrošināšanas nodaļas darbinieki, gan 1-2 citu nodaļu darbinieki. Katrai komitejai ir sekretariāts, un tā ieceļ sekretāru, kas veic darījumus. Galvenos jautājumus komiteja izskata ikmēneša sēdēs. Komiteja var arī izveidot grupas, kas strādā pie atsevišķiem projektiem. Kvalitātes komiteja nosaka visu ar kvalitātes jautājumiem saistīto struktūrvienību tiesības un pienākumus un izveido to attiecību sistēmu. Kvalitātes komiteja katru mēnesi analizē kvalitātes nodrošināšanas rādītājus un izprot sūdzību iemeslus, ja tādi ir. Tajā pašā laikā komiteja nav atbildīga par kvalitātes nodrošināšanu. Šo uzdevumu katrs departaments risina tieši vertikālās struktūras ietvaros. Komitejas pienākums ir apvienot vertikālās un horizontālās struktūras, lai uzlabotu visas organizācijas darbību.

6. att. Toyota matricas vadības struktūra

Matricas struktūras priekšrocības:

• labāka orientācija uz projekta (vai programmas) mērķiem un pieprasījumu;
• efektīvāka ikdienas vadība, spēja samazināt izmaksas un palielināt resursu izmantošanas efektivitāti;
• elastīgāka un efektīvāka organizācijas personāla izmantošana, darbinieku speciālās zināšanas un kompetence;
• projekta komandu vai programmu komiteju relatīvā autonomija veicina lēmumu pieņemšanas prasmju, vadības kultūras un profesionālo prasmju attīstību darbinieku vidū;
• kontroles uzlabošana pār atsevišķiem projekta vai mērķprogrammas uzdevumiem;
• jebkurš darbs tiek organizatoriski formalizēts, tiek iecelta viena persona - procesa "saimnieks", kas kalpo par visu ar projektu vai mērķprogrammu saistīto jautājumu koncentrācijas centru;
• tiek samazināts reakcijas laiks uz projekta vai programmas vajadzībām, jo ​​ir izveidoti horizontālie sakari un vienots lēmumu pieņemšanas centrs.

Matricu struktūru trūkumi:

• grūtības noteikt skaidru atbildību par darbu pēc struktūrvienības un projekta vai programmas norādījumiem (dubultās pakļautības sekas);
• nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt departamentiem un programmām vai projektiem piešķirto resursu attiecību;
• augstās prasības grupās strādājošo darbinieku kvalifikācijai, personiskajām un lietišķajām īpašībām, viņu apmācības nepieciešamība;
• biežas konfliktsituācijas starp nodaļu vadītājiem un projektiem vai programmām;
• iespēja pārkāpt funkcionālajās vienībās pieņemtos noteikumus un standartus, jo darbinieki, kas piedalās projektā vai programmā, ir izolēti no savām vienībām.

Secinājums: matricas struktūras ieviešana dod labs efekts organizācijās ar pietiekami augstu līmeni korporatīvo kultūru un darbinieku kvalifikāciju, pretējā gadījumā vadība var tikt neorganizēta (Toyota matricas struktūras ieviešana aizņēma apmēram 10 gadus). Mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju īstenošanas efektivitāti šādā struktūrā ir pierādījusi Toyota prakse.

Daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra

Jebkura organizācija ir mērķtiecīga sistēma. Šādā sistēmā pastāv funkcionāla darba dalīšana starp tās indivīdiem (vai elementi) kuru mērķtiecība ir saistīta ar mērķu vai vēlamo rezultātu un līdzekļu izvēli ( rīcības līnijas). Viena vai otra uzvedības līnija ietver noteiktu resursu izmantošanu ( ievades daudzumus) ražot preces un sniegt pakalpojumus ( izlaides daudzumus), kam patērētājam vajadzētu būt vērtīgākam nekā izmantotajiem resursiem. Patērētie resursi ietver darbu, materiālus, enerģiju, ražošanas jaudu un skaidru naudu. Tas vienlīdz attiecas uz valsts un privātām organizācijām.

Tradicionāli organizatoriskā struktūra aptver divu veidu attiecības:

atbildību(kurš par ko atbild) un pakļautība(kurš kuram ziņo). Organizāciju ar šādu struktūru var attēlot kā koku, kamēr pienākumi ir attēloti ar taisnstūriem, kuru relatīvais novietojums parāda autoritātes līmenī, un līnijas, kas savieno šos taisnstūrus, ir pilnvaru sadalījums. Taču šāds organizācijas struktūras attēlojums nesatur nekādu informāciju par to, par kādu cenu un ar līdzekļu palīdzību organizācijai izdevās sasniegt noteiktus rezultātus. Tajā pašā laikā informatīvāku organizācijas struktūras aprakstu, kas var būt par pamatu elastīgākiem organizācijas strukturēšanas veidiem, var iegūt, pamatojoties uz tādām matricām kā izmaksas - izlaide vai tips nozīmē - beidzas. Ilustrēsim to ar piemēru par tipisku privātu korporāciju, kas ražo kādu produktu.

Informāciju par saražoto produkciju var izmantot organizācijas mērķu noteikšanai. Lai to izdarītu, piemēram, varat klasificēt produktus pēc to veidiem vai kvalitātes īpašības. Tiek saukti struktūras elementi, kas ir atbildīgi par produktu ražošanas vai pakalpojumu sniegšanu patērētājam ārpus organizācijas programmas un tiek apzīmēti ar P1, P2,. . . , Pr. Programmām (vai aktivitātēm) izmantotos līdzekļus parasti var iedalīt sīkāk operācijas Un pakalpojumus.

Darbība- tas ir darbības veids, kas tieši ietekmē preces raksturu vai tā pieejamību. Tipiskas darbības (O1, O2, . . . , Om) ir izejvielu iegāde, transportēšana, ražošana, izplatīšana un produktu tirdzniecība.

Pakalpojumi ir darbības, kas nepieciešamas, lai atbalstītu programmas vai veiktu darbību. Tipiski pakalpojumi (S1, S2, ...

Darbības, kas veiktas programmas ietvaros un tās īstenošanas darbību ietvaros, var attēlot kā attēlā. 7. un 8. Katra atsevišķa darbības veida rezultātus var tieši izmantot tā paša veida darbība, programmas un cita veida darbības, kā arī izpildinstitūcija un ārējais patērētājs.

Vispārējās programmas var iedalīt privātās, piemēram, pēc patērētāja veida (industriāls vai privātpersona), piegādātā vai apkalpotā ģeogrāfiskā apgabala, pēc produkta veida utt. Savukārt privātās programmas var arī sīkāk iedalīt.

7. att. Aktivitāšu un programmu mijiedarbības shēma

Rīsi. 8. Darbību mijiedarbības shēma

Tāpat varat detalizēti aplūkot darbību veidus. Piemēram, produkta ražošanas darbības var ietvert detaļu, mezglu un montāžas ražošanu, no kurām katru var sadalīt mazākās darbībās.

Ja programmu un pamatdarbības un atbalsta aktivitāšu (operāciju un pakalpojumu) skaits ir tik liels, ka vadītājs nespēj efektīvi koordinēt, tad var rasties nepieciešamība pēc koordinatoriem konkrētu vadības funkciju ietvaros (9. att.). Katram darbības virzienam var būt nepieciešams vairāk nekā viens koordinators vai koordinējošā vienība. Gadījumos, kad koordinatoru skaits izrādās pārāk liels, jāizmanto augstāki koordinatori vai koordinācijas vienības ( šajā kontekstā "koordinācija" nozīmē precīzi koordināciju bet ne vadība). Koordinācijas veikšanai pilnīgi pietiek ar grupu, kurā ir koordinējošo nodaļu vadītāji un vadītāji.

9. att. Koordinācijas struktūra lielās organizācijās

Programmām, kā arī funkcionālajām vienībām ir noteiktas prasības. Programmas un funkcionālās vienības var grupēt pēc produkta, klienta veida, ģeogrāfiskā apgabala utt. Ja programmai ir pārāk daudz un ļoti izkliedētu klientu netradicionālsģeogrāfiskās atrašanās vietas pazīmju izmantošana kā organizatoriskās struktūras tilpuma shēmas papildu dimensija (10. att.). Šajā gadījumā ir nepieciešamība reģionālo pārstāvju lokā kuru pienākums ir aizsargāt to intereses, kuri patērē produktu vai kurus ietekmē organizācijas darbība kopumā. Reģionu pārstāvji pilda ārējo starpnieku lomu, kas var izvērtēt organizācijas programmas un dažādas aktivitātes katrā konkrētajā reģionā no to cilvēku viedokļa, kuru intereses viņi pārstāv. Nākotnē šo informāciju varēs izmantot pārvaldes institūcija, koordinatori un nodaļu vadītāji. Saņemot šādu informāciju vienlaikus no visiem reģionālajiem pārstāvjiem, vadītājs var iegūt pilnīgu priekšstatu par savas programmas efektivitāti visā apkalpošanas zonā un katrā reģionā. Tas viņam ļauj racionālāk sadalīt pieejamos resursus pa reģioniem.

Tomēr ģeogrāfiskais stāvoklis nav vienīgais kritērijs ārējo starpnieku darbības organizēšanai; var izmantot citus kritērijus. Piemēram, organizācijas, kas nodrošina dažādas nozares smērvielu nozarē, vēlams, lai būtu pārstāvji nevis pēc reģiona, bet pēc nozares (tas var būt automobiļu, kosmosa, darbgaldu ražošanas un citas nozares). Sabiedrisko pakalpojumu organizācija var noteikt savu pārstāvju pienākumus, pamatojoties uz lietotāju sociāli ekonomiskajām īpašībām.

10. att. 3D organizatoriskā struktūra

Atbildības dalīšana. Aplūkotajai "daudzdimensionālajai" organizācijai ir kaut kas kopīgs ar tā sauktajām "matricas organizācijām". Tomēr pēdējie parasti ir divdimensionāli, un tiem trūkst daudzu svarīgo aplūkojamo organizatorisko struktūru iezīmju, īpaši finansējuma ziņā. Turklāt tiem visiem ir viens kopīgs trūkums: funkcionālo vienību darbinieki atrodas dubultā pakļautībā, kas, kā likums, noved pie nevēlamiem rezultātiem. Tieši šis visbiežāk novērotais trūkums matricas organizācijās ir tā saucamās "profesionālās šizofrēnijas" cēlonis.
Daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra nerada grūtības, kas raksturīgas matricas organizācijai. Daudzdimensionālā organizācijā funkcionālās vienības personāls, kura produkciju iegādājas programmas vadītājs, tiek uzskatīts par ārēju klientu un ir atbildīgs tikai funkcionālās vienības vadītājam. Taču funkcionālās struktūrvienības vadītājam, vērtējot savu padoto darbību, protams, būtu jāizmanto programmas vadītāja sniegtie viņu darba kvalitātes novērtējumi. Personas, kas vada funkcionālās vienības komandu, kas veic darbu programmā, amats ir līdzīgs projektu vadītājam būvniecības un konsultāciju firmā; viņam nav skaidrības par to, kas ir īpašnieks, bet viņam ir jātiek galā ar viņu kā klientu.

M daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra un programmas finansējums. Parasti praktizētais (vai tradicionālais) programmu finansējums ir tikai veids, kā sagatavot izmaksu tāmes funkcionālajām nodaļām un programmām. Tas nav saistīts ar resursu un izvēles iespēju nodrošināšanu programmas vienībām vai pieprasīšanu funkcionālajām vienībām neatkarīgi iekarot tirgus organizācijā un ārpus tās. Īsāk sakot, programmas finansējums parasti neņem vērā organizatoriskās struktūras specifiku un neietekmē tās elastību. Šāds līdzekļu sadales veids starp funkcionālajām vienībām garantē tikai programmu izpildi, vienlaikus nodrošinot efektīvāku nekā parasti izmaksu aprēķinu to ieviešanai. Daudzdimensionālā organizatoriskā struktūra ļauj saglabāt visas tradicionālās finansēšanas metodes priekšrocības, turklāt tai ir vairākas citas priekšrocības.

Daudzdimensionālas organizācijas struktūras priekšrocības

Daudzdimensionāla organizācijas struktūra ļauj palielināt organizācijas elastību un spēju reaģēt uz mainīgiem iekšējiem un ārējiem apstākļiem. Tas tiek panākts, sadalot organizāciju vienībās, kuru dzīvotspēja ir atkarīga no to spējas ražot preces par konkurētspējīgām cenām, kas ir pieprasītas un sniegt pakalpojumus, kas nepieciešami patērētājiem. Šī struktūra organizācijā rada tirgu neatkarīgi no tā, vai tā ir privāta vai valsts, komerciāla vai bezpeļņas (bezpeļņas), un uzlabo tās spēju reaģēt gan uz iekšējo, gan ārējo klientu vajadzībām. Tā kā "daudzdimensiju" struktūrvienības ir salīdzinoši neatkarīgas viena no otras, tās var visādi paplašināt, samazināt, likvidēt vai mainīt. Katras nodaļas darbības rādītājs nav atkarīgs no nevienas citas nodaļas līdzīgiem rādītājiem, kas atvieglo izpildinstitūcijai nodaļu darbības izvērtēšanu un kontroli. Pat izpildinstitūcijas darbu var novērtēt autonomi visos tās darbības aspektos.

Daudzdimensionāla struktūra attur no birokrātijas, neļaujot funkcionālām vienībām vai programmām kļūt par upuriem pakalpojumu vienībām, kuru procedūras dažkārt kļūst par pašmērķi un kļūst par šķērsli organizācijas mērķu sasniegšanai. Klienti organizācijā un ārpus tās kontrolē iekšējos produktu un pakalpojumu sniedzējus; Piegādātāji nekad nekontrolē patērētājus. Šāda organizācija ir orientēta uz mērķiem, nevis līdzekļiem, savukārt birokrātiju raksturo mērķu pakārtošana līdzekļiem.

Daudzdimensionālas organizācijas struktūras trūkumi

Tomēr daudzdimensionālā organizatoriskā struktūra, kaut arī tai nav dažu būtisku trūkumu, kas raksturīgs parasta veida organizācijām, tomēr nevar pilnībā novērst visus trūkumus. Pati par sevi šāda strukturāla organizācija negarantē jēgpilnu un interesantu darbu zemākos līmeņos, bet atvieglo jaunu ideju pielietošanu, kas veicina tās pilnveidošanu.

Daudzdimensionālas organizatoriskās struktūras ieviešana uzņēmumā nav vienīgais veids, kā palielināt organizācijas elastību un jutīgumu pret apstākļu izmaiņām, taču nopietna tā izpēte ļauj "palielināt elastību" cilvēku priekšstatiem par iespējām. organizācijām. Tieši šim apstāklim vajadzētu veicināt jaunu, vēl progresīvāku organizatorisko struktūru rašanos.

Organizatorisko struktūru veidošanas principu īstenošanas formas un metodes ļauj izdalīt vairākus to veidus. Tātad atbilstoši vadības funkciju diferenciācijas un integrācijas līmenim (pakāpei) izšķir divas struktūru klases:

• mehāniska jeb birokrātiska piramīdveida, balstoties uz centralizēto integrācijas veidu;
• organiska jeb adaptīva, daudzdimensionāla, kuras pamatā ir centralizēta un brīva integrācijas veidu kombinācija.

Mehāniskās (birokrātiskās) piramīdas struktūras

Ilgtspēja un racionālisms jau 20. gadsimta sākumā bija prioritārie parametri organizāciju vadības birokrātisko struktūru veidošanai. Birokrātijas jēdziens, ko toreiz formulēja vācu sociologs Makss Vēbers, satur sekojošas īpašības racionāla struktūra:

• skaidra darba sadale, kas noved pie augsti kvalificētu speciālistu rašanās katrā amatā;
• vadības līmeņu hierarhija, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks un ir tam pakļauts;
• savstarpēji saistītas vispārinātu formālu noteikumu un standartu sistēmas klātbūtne, nodrošinot darbinieku pienākumu izpildes viendabīgumu un dažādu uzdevumu koordināciju;
• amatpersonu amata pienākumu pildīšanas formāla bezpersoniskums;
• personāla atlase stingri saskaņā ar kvalifikācijas prasībām; darbinieku aizsardzība pret patvaļīgu atlaišanu.

Piramīdas birokrātiskās struktūras ietver: lineāras, funkcionālas, lineāri funkcionālas, lineāras personāla, dalītas organizatoriskās struktūras.

Lineārā vadības organizatoriskā struktūra

Lineārā struktūra īsteno pavēlniecības vienotības un centrālisma principu, paredz visu vadības funkciju izpildi vienam vadītājam, padotību viņam uz visu zemāko nodaļu vadības vienotības tiesībām (11.1. att.).

Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. Lineārās struktūrās skaidri izpaužas hierarhija: katras struktūrvienības priekšgalā ir ar visām pilnvarām apveltīts vadītājs, kurš realizē vienpersonisku padoto darbinieku vadību un savās rokās koncentrē visas vadības funkcijas.

Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas vienlaikus iziet pa vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības saites ir atbildīgas par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par pārvaldnieku sadali pa objektu, no kuriem katrs veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar šī objekta apsaimniekošanu.

Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi no augšas uz leju un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam virs viņa, veidojas sava veida šīs konkrētās organizācijas vadītāju hierarhija. (piemēram, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītājs, veikala direktors, būvdarbu vadītājs, inženieris, ceha vadītājs, uzņēmuma direktors). Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Lineārā vadības struktūrā katram padotajam ir savs priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šāda struktūra darbojas mazās organizācijās, bet lielajās - zemākajā vadības līmenī (sekcija, brigāde utt.).

Lineārajai vadības organizatoriskajai struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi (11.1. tabula).

11.1. tabula

Funkcionālajās struktūrās tiek izveidotas funkcionālās vienības, kas apveltītas ar autoritāti un atbildību par savas darbības rezultātiem. Lineārās saites no funkcionālajām atšķiras ar objektu pārvaldības funkciju integrāciju, pilnvaru un pienākumu kopumu. Secinājums ir tāds, ka noteiktu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzticēta speciālistiem, t.i. katra vadības institūcija (vai izpildītājs) ir specializējusies noteikta veida vadības darbību veikšanā. Organizācijā, kā likums, viena profila speciālisti tiek apvienoti specializētās struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, plānošanas nodaļā, grāmatvedībā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadības uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa, atbilstoši funkcionālajam kritērijam. Līdz ar to nosaukums - funkcionālās vadības struktūra (11.2. att.). Universālu vadītāju vietā, kuriem ir jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, ir speciālistu kolektīvs ar augstu kompetenci savā jomā un atbild par noteiktu jomu (piemēram, plānošanu un prognozēšanu).

Funkcionālā struktūra īsteno vadības funkciju nodalīšanas un konsolidācijas principu starp struktūrvienībām, paredz katra zemākā līmeņa lineārās nodaļas pakārtošanu vairākiem augstāka līmeņa vadītājiem, kuri īsteno vadības funkcijas. Šīs struktūras priekšrocības un trūkumi ir parādīti tabulā. 11.2.

Tabula 11.2

Eksperti norāda uz ciešu saistību starp uzņēmuma lielumu un vadības organizatorisko struktūru. Uzņēmuma lieluma paplašināšanās, iekšējo attiecību sarežģīšana rada apstākļus, kā arī ir jāpieņem visaptveroši lēmumi, kuru mērķis ir pārstrukturēt uzņēmuma iekšējās vadības organizāciju, uzņēmuma lieluma palielināšanās noved pie strukturālās struktūras padziļināšanās. diferenciācija (filiāles, vadības līmeņi, organizatoriskās vienības).

Savukārt tas rada administratīvo un vadības izmaksu, kā arī ar koordināciju saistīto izmaksu pieaugumu, bet nemazina lielo firmu viendabīguma priekšrocības, kas izriet no tā, ka šīs firmas tiek pārvaldītas no viena centra. Tomēr lieliem uzņēmumiem raksturīgā strukturālā diferenciācija prasa izmantot netiešas (ekonomiskas) vadības un dažādu organizatorisko vienību darbības koordinācijas metodes.

Komiteju veidi

Nav šaubu par komiteju izmantošanas izdevīgumu tādā darbā, kur nepieciešama vadības struktūrvienību darbības saskaņošana, konsultācijas lēmumu pieņemšanā, pilnvaru un atbildības noteikšana un darba grafika izstrāde.

Jauni organizatorisko struktūru veidi

Šobrīd attīstās tāda veida struktūras kā tīkla un virtuālās organizācijas, organizācijas ar "iekšējiem" tirgiem, daudzdimensionālas organizācijas, uz tirgu orientētas organizācijas, uzņēmēju organizācijas, līdzdalības, adhokrātijas, intelektuālās, mācīšanās organizācijas, apļveida korporācijas utt.

Tīkla struktūra nozīmē, ka organizācija sadala savas pamatfunkcijas (ražošanu, pārdošanu, finanses, pētniecību un attīstību) starp atsevišķiem līgumuzņēmumiem, kuru starpniecību nodrošina neliela mātes organizācija. Hipotētiskās tīkla organizācijas organizatoriskā shēma ir parādīta att. 11.10.

Tīkla organizācijas vairākos veidos atšķiras no cita veida organizācijām. Pirmkārt, tīkla organizācijas vairāk paļaujas uz tirgus mehānismiem, nevis uz administratīvām resursu pārvaldības formām. Otrkārt, daudzi nesen izveidotie tīkli ietver dalībnieku aktīvāku un motivētāku lomu. Treškārt, arvien vairākās nozarēs tīkli ir organizāciju apvienība, kuras pamatā ir grupas dalībnieku – ražotāju, piegādātāju, tirdzniecības un finanšu uzņēmumu – sadarbība un savstarpēja īpašumtiesības uz akcijām.

Tā sauktā virtuālā organizācija jeb struktūra ir cieši saistīta ar tīkla struktūru. Atšķirībā no tradicionālajām apvienošanās un pārņemšanas, partneri virtuālajās organizācijās dala izmaksas, izmanto viens otra ražošanas pieredzi un piekļuvi starptautiskajiem tirgiem.

Nākotnes tīkla virtuālo organizāciju iezīmes var apkopot šādi:

1. informācijas tehnoloģiju izmantošana spēcīgu kontaktu nodibināšanai;
2. spēku apvienošana jaunu iespēju realizēšanai;
3. tradicionālo robežu trūkums - cieši sadarbojoties ražotājiem, piegādātājiem, klientiem, ir grūti noteikt, kur sākas viens uzņēmums un beidzas cits;
4. šādu organizāciju galvenās priekšrocības un trūkumi ir doti tabulā. 11,7;
5. uzticēšanās - partneriem ir kopīga "likteņa kopīgā" sajūta, saprotot, ka katra liktenis ir atkarīgs no otra;
6. Izcilība – tā kā katrs partneris arodbiedrībā ienes savas “pamatkompetences”, ir iespējams izveidot visādā ziņā modernu organizāciju.

11.7. tabula

Daudzdimensionāla organizācija. Pirmo reizi šo terminu 1974. gadā izmantoja V. Gogins, aprakstot Dow Corning Corporation struktūru. Daudzdimensionālas organizācijas ir alternatīva tradicionālā veida organizatoriskajām struktūrām. Kā zināms, tradicionālajās organizatoriskajās struktūrās organizatorisko vienību sadale parasti notiek saskaņā ar vienu no šādiem kritērijiem:

• funkcionāls (finanses, ražošana, mārketings);
• pārtikas preces (piemēram, rūpnīcas vai ražotnes, kas ražo dažādas preces un pakalpojumus);
• tirgus (teiksim, pēc reģionālā principa vai pēc patērētāja veida).

Atkarībā no darbības specifikas organizatoriskās struktūras izveidē dominē viens vai otrs kritērijs. Laika gaitā ārēju izmaiņu un paša uzņēmuma izmaiņu ietekmē (tā lielums, darbības mērogs, citi iekšējie faktori) var mainīties pati uzņēmuma organizatoriskā struktūra un valdošais struktūrvienību princips. Piemēram, piekļūstot reģionālajiem tirgiem, tradicionālo lineāri funkcionālo struktūru var pārveidot par reģionālo sadalījumu. Tajā pašā laikā reorganizācija ir diezgan ilgstošs un sarežģīts process.

Dinamiskā ārējā vidē uzņēmumam ir jāspēj momentāli reaģēt uz izmaiņām, tāpēc nepieciešama struktūra, kas nebūtu jāpārbūvē. Šāda struktūra ir daudzdimensionāla organizācija.

Daudzdimensionālās organizācijas ir organizācijas, kurās struktūrvienības vienlaikus veic vairākas funkcijas (it kā vairākās dimensijās) (11.11. att.), piemēram:

• nodrošināt savu ražošanas darbību ar nepieciešamajiem resursiem;
• ražot noteikta veida produktu vai pakalpojumu konkrētam patērētājam vai tirgum;
• nodrošina savas produkcijas pārdošanu (izplatīšanu) un apkalpo konkrētu patērētāju.

Daudzdimensionālas organizācijas pamats ir autonoma darba grupa (apakšnodaļa), kas īsteno visas trīs funkcijas: piegāde, ražošana, izplatīšana.

Šāda grupa var būt "peļņas centrs". Dažreiz tie var būt neatkarīgi uzņēmumi.

Vienības ir viegli iekļautas organizatoriskajā struktūrā un var to atstāt, to dzīvotspēja ir atkarīga no spējas ražot preces un pakalpojumus, kas ir pieprasīti. Uz produktiem vai pakalpojumiem orientētas nodaļas maksā iekšējiem un ārējiem piegādātājiem uz līguma pamata. Funkcionālās nodaļas (ražošana, noliktava, personāls, grāmatvedība) apkalpo galvenokārt citas uzņēmuma nodaļas, būdami to piegādātāji. Tādējādi organizācijā pastāv iekšējais tirgus. Nodaļas elastīgi reaģē uz mainīgajām iekšējo un ārējo klientu vajadzībām. Patērētāji automātiski kontrolē savus piegādātājus. Tajā pašā laikā vienības veiktspēja nav atkarīga no citas vienības veiktspējas, kas atvieglo vienības darbības kontroli un novērtēšanu.

Daudzdimensiju organizāciju iezīmes ir šādas:

• nodaļu budžetus izstrādā pašas nodaļas, uzņēmums tajos iegulda vai dod kredītus;
• daudzdimensionālās organizācijās nav duālās subordinācijas, jo divdimensiju matricas modelī grupas vadība ir viena;
• daudzas nodaļas daudzdimensionālā organizācijā var būt arī daudzdimensionālas. Arī nodaļas var būt daudzdimensionālas, pat ja organizācija kopumā nav daudzdimensionāla (piemēram, lielas korporācijas reģionālajai filiālei var būt daudzdimensionāla struktūra, savukārt korporācijai kopumā ir struktūrvienība);
• nav jāveic nekādas reorganizācijas organizatoriskajā struktūrā kopumā un autonomo grupu, vienību attiecības var vienkārši izveidot, likvidēt vai pārveidot;
• katra organizācijas nodaļa var būt pilnīgi autonoma, iesaistoties gan personāla atlasē, gan gatavās produkcijas pārdošanā utt .;
• galvenais autonomo grupu darba efektivitātes rādītājs ir saņemtā peļņa; tas vienkāršo grupu darbības analīzi un kontroli, samazina birokratizāciju, un vadības sistēma darbojas efektīvāk.

Galvenās daudzdimensionālo organizāciju priekšrocības un trūkumi ir dotas tabulā. 11.8.

11.8.tabula

Apļa organizācija. Apļveida organizācijas pamatprincips ir demokrātiskā hierarhija. Līderi nav komandieri, bet rīkojas vairāk kā vadītāji. Atšķirībā no tradicionālo organizāciju hierarhiskās struktūras, apļveida organizācijai ir tādas pazīmes kā līderu nedalītas autoritātes trūkums, iespēja katram organizācijas dalībniekam piedalīties vadībā, kolektīva lēmumu pieņemšana, ko veic katra organizācijas dalībnieka vadība. Šie principi tiek īstenoti caur apļveida organizācijas struktūras iezīmēm, no kurām galvenā ir tā, ka ap katru vadītāju tiek izveidota padome (11.12. att.).

Katrā padomē bez struktūrvienības vadītāja ir viņa padotie, kā arī trešo personu pārstāvji - citu struktūrvienību vadītāji, ārējie klienti un patērētāji, sabiedrības pārstāvji. Vadītājiem dalība padomē ir obligāta, bet padotajiem – brīvprātīga.

virtuālā organizācija. Virtuālās organizācijas jēdziena rašanās ir saistīta ar V. Davidova un M. Malone monogrāfijas "Virtuālā korporācija" izdošanu 1992. gadā.

Virtuālā organizācija ir tīkls, kas ietver dažādu uzņēmumu cilvēku, finanšu, materiālo, organizatorisko, tehnoloģisko un citu resursu savienību un to integrāciju, izmantojot datortīklus. Tas ļauj izveidot elastīgu un dinamisku organizatorisko sistēmu, kas ir vispiemērotākā jauna produkta ātrai radīšanai un ieviešanai tirgū. Virtuālajai organizācijai nav ģeogrāfiskā centra, tās nodaļu darbība tiek koordinēta ar mūsdienu informācijas tehnoloģiju un telekomunikāciju palīdzību.

Informācijas tehnoloģiju attīstība ir ļāvusi padarīt nevajadzīgu vadītāju fizisko klātbūtni darba vietā. Virtuālās asociācijas tiek grupētas pēc projektēšanas principa, t.i. uz laiku.

kā rodas nepieciešamība izveidot noteiktu produktu, īstenot projektu, gūt peļņu. Virtuālās organizācijas jēdziens rada principiāli jaunas biznesa iespējas un tiek plaši izmantots 21. gadsimtā.

Organizācija ar "iekšējo tirgu". Organizatorisko struktūru evolūcija pakāpeniski attīstās no hierarhiskām birokrātiskām struktūrām uz matricu un projektu struktūrām un pēdējo desmitgažu laikā uz decentralizētiem tīkliem un biznesa vienībām.

Jēdziens "iekšējais tirgus" ir krasā pretrunā ar hierarhisko struktūru. No vienas puses, tas ļauj izmantot uzņēmējdarbības potenciālu organizācijas iekšienē, no otras puses, tam ir tirgus attiecību trūkumi.

Šādu organizāciju pamatprincips ir plašā departamentu autonomija (gan lineāra, gan funkcionāla). Nodaļas tiek uzskatītas par autonomiem "iekšējiem uzņēmumiem", kas pērk un pārdod preces un pakalpojumus un nodarbojas ar iekšējo un starpuzņēmumu saziņu.

Mēs uzskaitām organizāciju ar "iekšējo tirgu" veidošanas un darbības principus:

1. Hierarhijas pārveidošana iekšējās biznesa vienībās. Visas nodaļas tiek pārveidotas par autonomiem "iekšējiem uzņēmumiem", kļūstot atbildīgas par darbības rezultātiem.

2. Ekonomiskās infrastruktūras izveide, ieskaitot kopējas atbildības, komunikāciju un stimulu sistēmas.

3. Sinerģijas mērķtiecīga stimulēšana.

4. Visas nodaļas atbild par rezultātiem, tiek veicināta radošā uzņēmējdarbība. Katra nodaļa tiek uzskatīta par nelielu atsevišķu uzņēmumu, kas patstāvīgi pārvalda savu darbību un pārvalda resursus. Nodaļām tiek dota brīvība veikt uzņēmējdarbību organizācijā un ārpus tās.

5. Palīgfunkcionālās nodaļas ir tirdzniecības centri, kas pārdod savus pakalpojumus gan citām uzņēmuma nodaļām, gan ārējiem klientiem.

Tātad, ņemot vērā organizāciju un organizatorisko struktūru attīstības tendences, var atzīmēt, ka mūsdienu organizācija ir:

• uz tirgu orientēta organizācija. Tās ir organiskas, ātri pielāgojamas dalītas vai matricas organizācijas, kurās visas to daļas (pētniecība un attīstība, ražošana, cilvēkresursi, mārketings, piegāde, pārdošana, finanses, pakalpojumi) ir sagrupētas ap tirgu vai tirgiem. Tās ir organizācijas, kuras "virza tirgus";
• uzņēmēju organizācija, t.i. organizācija, kas vairāk orientēta uz izaugsmi un pieejamajām iespējām un sasniegumiem, nevis uz kontrolētiem resursiem;
• līdzdalības organizācija - organizācija, kas maksimāli palielina darbinieku līdzdalību vadībā;
• adhokrātijas organizācija - organizācija, kas darbinieku darbībā izmanto augstu brīvības pakāpi, viņu kompetenci un spēju patstāvīgi risināt radušās problēmas. Šī ir organiska matricas, projekta, tīkla tipa struktūra ar neformālu horizontālu savienojumu pārsvaru. Bieži organizācijas struktūras pilnībā nav, hierarhiskā struktūra pastāvīgi mainās, vertikālie un horizontālie savienojumi pārsvarā ir neformāli;

Organizācijas struktūru veidošanas pieredzes analīze liecina, ka vadības struktūrvienību veidošanos būtiski ietekmē organizācijas ārējā un iekšējā vide. Tas ir galvenais iemesls, kāpēc nav iespējams piemērot vienotu vadības struktūras modeli visām organizācijām. Turklāt šī neiespējamība ir saistīta ar konkrētas organizācijas īpatnībām. Būtu jābalstās uz mūsdienīgas efektīvas vadības struktūras izveidi zinātniskās metodes un organizatorisko struktūru veidošanas principi.

Mājas funkciju jaunajām uzņēmuma iekšējās vadības sistēmām jābūt: orientētai uz ilgtermiņu; fundamentālo pētījumu veikšana; darbības dažādošana; novatoriska darbība; maksimāli izmantot personāla radošo darbību. Par galvenajiem administratīvā aparāta pārmaiņu virzieniem kļūs decentralizācija, līmeņu samazināšana administratīvajā aparātā, darbinieku paaugstināšana un viņu atalgojums atkarībā no reāliem rezultātiem.

Organizācijas vadības struktūru modifikācijas process attīstās vairākās specifiskās jomās. Galvenās no tām ir šādas.

1. Ražošanas un mārketinga operāciju decentralizācijas īstenošana. Šim nolūkam lielāko uzņēmumu ietvaros jau ir izveidotas vai tiek veidotas daļēji autonomas vai autonomas filiāles, kas pilnībā atbild par peļņu un zaudējumiem. Šīm nodaļām ir uzticēta pilna atbildība par ražošanas un mārketinga aktivitāšu organizēšanu. Katrs departaments pilnībā finansē savu darbību, slēdz partnerības ar jebkuru organizāciju uz komerciāla pamata.

2. Inovatīva paplašināšanās, jaunu tirgu meklēšana un darbības diversifikācija. Šis virziens tiek realizēts, veidojot ietvaros lielie uzņēmumi inovatīvi uzņēmumi, kas koncentrējas uz jaunu produktu un tehnoloģiju ražošanu un neatkarīgu popularizēšanu tirgos un darbojas pēc "riska finansēšanas" principiem. Lielo uzņēmumu plaši izplatītā prakse ir mazo uzņēmumu izveide perspektīvākajās jomās, kuru mērķis ir pēc iespējas īsākā laikā iegūt spēcīgas pozīcijas tirgū.

3. Debirokratizācija, pastāvīga personāla radošās ražošanas efektivitātes paaugstināšana. Šim nolūkam tiek veikti dažādi pasākumi, tostarp akciju sadale starp darbiniekiem un darbiniekiem kolektīvi piederošu uzņēmumu veidošana.

Mūsdienu apstākļos mūsu valstij ir nepieciešamas ne tikai principiāli jaunas organizācijas formas, ne tikai radikāli atšķirīgas vadības metodes, bet arī pārejas darbības veidi, pakāpeniska vienas struktūras pārveide citā. Lai pilnībā ņemtu vērā, kā iekšējās iezīmes organizācijām, kā arī dinamiski mainīgiem ārējiem apstākļiem, kā arī progresīvām tendencēm, ir nepieciešams izmantot sistemātisku pieeju uzņēmumu veidošanā un reorganizācijā.

Sistemātiskā pieeja organizatoriskās struktūras veidošanai izpaužas šādi:

• neaizmirst nevienu no vadības uzdevumiem, bez kuriem mērķu īstenošana būs nepilnīga;
• saistībā ar šiem uzdevumiem noteikt un savstarpēji savienot funkciju, tiesību un pienākumu sistēmu gar vadības vertikāli;
• izpētīt un institucionalizēt visas sakarības un attiecības gar vadības horizontālo, t.i. koordinēt dažādu saišu un vadības struktūru darbību kopējo aktuālo uzdevumu veikšanā un perspektīvu starpfunkcionālu programmu īstenošanā;
• nodrošināt vertikālās un horizontālās pārvaldības organisku kombināciju, kas nozīmē atrast optimālo centralizācijas un decentralizācijas attiecību pārvaldībā dotajiem apstākļiem.

Tas viss prasa rūpīgi izstrādātu, pakāpenisku struktūru projektēšanas procedūru, detalizētu mērķu sistēmas analīzi un definēšanu, pārdomātu organizatorisko vienību un to koordinācijas formu atlasi un attiecīgo dokumentu izstrādi.