mājas-Iekšējās kāpnes-Jauns tirgus jaunu produktu matrica. Igors Ansofs: korporatīvās stratēģijas tēvs

Jauns tirgus jaunu produktu matrica. Igors Ansofs: korporatīvās stratēģijas tēvs

Matrica "produkts - tirgi"

Klasiskā Ansofa matrica

Produktu tirgus matricu 1957. gadā ierosināja I. Ansofs. Tā, iespējams, ir visslavenākā un tiek izmantota, lai izstrādātu uzņēmuma izaugsmes stratēģiju. Viena no matricas priekšrocībām ir tā, ka katra stratēģija ir saistīta ar uzņēmuma riska pakāpi (skatīt 30.8. apakšnodaļu). Pēc klasifikācijas pazīmju veidiem matrica pieder pie tipa xy: "jauns produkts" x, un "tirgus jaunums" - Y. Abus parametrus var izvēlēties apzināti. Matricai ir tāda forma, kas parādīta attēlā. 28.7.

Rīsi. 28.7. Matrica "produkts - tirgi"

Publikāciju analīze parāda, ka tirgus (vertikālā ass) tiek saprasts kā pārdošanas tirgus, t.i. patērētāju kopums. Vertikālā ass nozīmē produkta novitāti attiecībā pret uzņēmumu. Šī asu specifikācija ir apstiprināta stratēģiju aprakstā.

Pamatojoties uz matricu, tiek izvēlēta viena stratēģija no četrām, lai gan ir iespējamas divas, ja produkts tiek pārdots vienlaikus jaunajā un vecajā tirgū. Šis fakts tiek uzsvērts literatūrā un ir viens no pierādījumiem, ka horizontālā ass nozīmē patērētājus. Saskaņā ar literatūru ir iespējamas šādas stratēģijas:

  • stratēģija dziļa iespiešanās, vai tirgus apstrāde, – var piemērot, kad tirgus vēl nav piesātināts. Priekšrocības pār konkurentiem var iegūt zemāku ražošanas izmaksu rezultātā, zemas cenas, aktīvāka reklāma;
  • tirgus paplašināšanas stratēģija - nozīmē pārdošanas veicināšanas pasākumus jaunos patēriņa tirgos vai jaunos ģeogrāfiskos vai demogrāfiskos tirgus segmentos;
  • produktu attīstības stratēģija - sastāv no jaunu preču modifikāciju radīšanas esošajiem tirgiem. Uz to nāk visi uzņēmumi, kuriem ir labi pazīstams produkts "iedzīvotajā" tirgū. Kā piemēru var minēt dažādas audio un video tehnikas modifikācijas;
  • diversifikācijas stratēģija - izmanto, lai novērstu atkarību no jebkura produkta. Vienīgais šķērslis tam var būt ierobežotie resursi.

Kopā ar oriģinālu tiek piedāvāts izmantot modificētu matricu "prece - tirgi" (28.8. att.).

Rīsi. 28.8. Modificēta matrica "produktu tirgi"

Būtiskā atšķirība starp modificēto matricu un oriģinālu ir trīs produktu novitātes gradāciju ieviešana saistībā ar uzņēmumu: esošais produkts, jauns uzņēmumam, jauns patēriņa tirgum kopumā. Matricas pirmā rinda ir tāda pati kā oriģinālā, un no otrās tiek veidotas divas jaunas. Diversifikācijas stratēģija netiek aplūkota atsevišķi, jo saskaņā ar diversifikācijas definīciju tai pieder visas otrajā un trešajā rindā ietvertās stratēģijas.

Iemeslus, kas kalpoja par pamatu matricas modifikācijai, izraisa neskaidrība literatūrā izmantoto kategoriju interpretācijā sākotnējā matricā:

  • pēc definīcijas diversifikācijas jēdziens nav atkarīgs no patērētāju kopuma, kas saistīts ar esošu vai jaunu tirgu, kā tas ir sākotnējā gadījumā;
  • jēdziens "jauns produkts" oriģinālā tiek saprasts neviennozīmīgi. Jauns produkts esošam tirgum (produkta attīstības stratēģija) tiek saprasts kā modificēts, pārveidots produkts, bet jaunam tirgum (diversifikācijas stratēģija) - principiāli jauns;
  • dažreiz attīstības stratēģijā ir iekļauta tikai produkta modifikācija, bet dažreiz jebkura inovācija, tostarp patiesa, kvaziinovācija un novitāte tikai uzņēmumam;
  • sākotnējā matricā ar produkta izstrādi saprot tikai tā modifikāciju, kas sašaurina šo jēdzienu.

Produkta izstrādes matricu var izmantot, lai veidotu un raksturotu ražošanas atjaunošanas stratēģijas. Produkta izstrāde vienmēr nozīmē, ka šis produkts ir jaunums uzņēmumam. Produkts var būt vai nebūt saistīts ar nozari, kurā uzņēmums jau darbojas. Tajā pašā laikā tas var būt vai nebūt jaunums visam tirgum. Saskaņā ar iepriekš apskatītajiem klasifikācijas pazīmju veidiem matrica pieder pie tipa xy: zīme "preču jaunums" - x, zīme "nozares jaunums uzņēmumam" - Y. Klasifikācijas objekts ir produkts (28.9. att.).

Rīsi. 28.9.

Tika iegūtas četras stratēģijas, kuras var nosaukt šādi: sen izvirzīta mērķa sasniegšana, straujš kāpums, teritorijas attīstība, iespiešanās. Tiek pieņemts, ka produkta augstais jaunums tirgū, kad produkts bija rezultāts inovācijas aktivitātes uzņēmumā nozīmē jaunu vajadzību apmierināšanas kvalitāti. Zems jaunums, kad jauns produkts ir tikai vecā modifikācija, liecina vislabākā kvalitāte vajadzību apmierināšana. Pretējā gadījumā jaunais produkts netiks pieņemts tirgū.

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA

VALSTS PROFESIONĀLĀS AUGSTĀKĀS IZGLĪTĪBAS IESTĀDE

"TJUMEŅAS VALSTS NAFTAS UN GĀZES UNIVERSITĀTE"

Vadības un biznesa institūts

SM nodaļa

disciplīna: Stratēģiskā vadība

par tēmu: "I. Ansofa un D. Ābela matrica"

Pabeigts: Art. 4 kursi

Ostjakova O.O.

Pārbaudīja: palīgs

Kovaļžina L.S.

Tjumeņa, 2010

    Teorētiskā daļa

    1. Ansoff matricas struktūra

Igors Ansofs ir krievu izcelsmes matemātiķis, kurš 19 gadu vecumā emigrēja uz ASV. Pēc grāda iegūšanas lietišķajā matemātikā viņš atrada veidu, kā izmantot matemātiskos rīkus uzņēmējdarbībā. 1950. gadu sākumā viņš sāka strādāt Rand Corporation stratēģiskās plānošanas jomā, vēlāk pārcēlās uz Lockheed Corporation, kur vēlāk kļuva par plānošanas viceprezidentu. Ansofa matricu viņš izstrādāja šajā periodā kā lietišķu matemātisko rīku stratēģiskai analīzei. Tas pirmo reizi tika publicēts Harvard Business Review (1957. gada septembrī/oktobrī), un vēlāk tika aprakstīts monogrāfijā Korporatīvā stratēģija (1965). Kopš tā laika Ansoff matrica joprojām ir viens no slavenākajiem un populārākajiem lietišķās stratēģiskās plānošanas rīkiem.

I. Ansofa produkta/tirgus attīstības modelis (Ansofa matrica) ļauj izmantot vairākas stratēģijas vienlaicīgi. Tas ir balstīts uz pieņēmumu, ka piemērotāko stratēģiju intensīvai pārdošanas apjoma pieaugumam var noteikt lēmums pārdot esošos vai jaunus produktus esošajos vai jaunos tirgos. Šī Ansoff matrica ir diagramma, kas paredzēta, lai palīdzētu vadītājiem pieņemt stratēģijas lēmumus, kā arī kalpo kā diagnostikas rīks. Igora Ansofa matrica ir paredzēta, lai aprakstītu iespējamās uzņēmuma stratēģijas augošā tirgū.

Uz vienas ass matricā tiek ņemts vērā produkta veids - vecs vai jauns, uz otras ass - tirgus veids, arī vecs vai jauns.

Ansoff matrica ir lauks, ko veido divas asis - horizontālā ass "uzņēmuma produkti" (sadalīti esošajos un jaunajos) un vertikālā ass "uzņēmuma tirgi", kas arī tiek sadalīti esošajos un jaunajos. Šo divu asu krustpunktā tiek izveidoti četri kvadranti:

1. tabula.

    Stratēģija darbības uzlabošanai (iekļūšana tirgū). Izvēloties šo stratēģiju, uzņēmumam ieteicams pievērst uzmanību esošo produktu mārketinga aktivitātēm esošajos tirgos: veikt uzņēmuma mērķa tirgus izpēti, izstrādāt pasākumus produktu popularizēšanai un darbības efektivitātes paaugstināšanai esošajā tirgū.

Tirgus iespiešanās stratēģija (esošais produkts - esošais tirgus). Dabiska stratēģija lielākajai daļai uzņēmumu, kas vēlas palielināt esošo produktu daļu attiecīgajā tirgū. Tirgus izplatības paplašināšana ir visredzamākā stratēģija, un tās visizplatītākā praktiskā izpausme ir vēlme palielināt pārdošanas apjomu. Galvenie instrumenti var būt: preču kvalitātes uzlabošana, biznesa procesu efektivitātes paaugstināšana, jaunu klientu piesaiste ar reklāmas palīdzību. Pārdošanas pieauguma avoti var būt arī: preces lietošanas biežuma palielināšanās (piemēram, ar lojalitātes programmu palīdzību), preces lietošanas apjoma palielināšanās.

Iespējamie izaugsmes avoti varētu būt:

    tirgus daļas pieaugums;

    produkta lietošanas biežuma palielināšana (tostarp, izmantojot lojalitātes programmas);

    produkta lietošanas apjoma palielināšana;

    jaunu produktu pielietojuma jomu atvēršana esošajiem patērētājiem.

    Produkta paplašināšana (Produkta izstrāde (jauns produkts - esošais tirgus)) ir stratēģija jaunu vai esošo produktu izstrādei, lai palielinātu pārdošanas apjomu. Uzņēmums šādu stratēģiju var īstenot jau zināmā tirgū, atrodot un aizpildot tirgus nišas. Ienākumus šajā gadījumā nodrošina tirgus daļas saglabāšana nākotnē. Šāda stratēģija ir vispiemērotākā riska samazināšanas ziņā, jo uzņēmums darbojas pazīstamā tirgū.

Piedāvājums esošajā jaunu preču tirgū - preču attīstības stratēģija. Šīs stratēģijas ietvaros ir iespējams laist tirgū principiāli jaunus produktus, pilnveidot vecos, paplašināt preču līniju (dažādību). Šī stratēģija ir raksturīga augsto tehnoloģiju uzņēmumiem (elektronika, automobiļi).

Izaugsmes iespējas balstās uz:

    produkta vai paaugstinātas kvalitātes produkta īpašību pievienošana, t.sk. produkta pārvietošana;

    produktu līnijas paplašināšana (tostarp izmantojot jaunas iespējas esošo produktu piedāvāšanai);

    jaunas paaudzes produktu izstrāde;

    principiāli jaunu produktu izstrāde.

    Tirgus attīstības stratēģija (esošais produkts - jauns tirgus). Šīs stratēģijas mērķis ir atrast jaunu tirgu vai jaunu tirgus segmentu jau apgūtām precēm. Ienākumi tiek nodrošināti, paplašinot pārdošanas tirgu ģeogrāfiskajā reģionā un ārpus tā. Šāda stratēģija ir saistīta ar ievērojamām izmaksām un ir riskantāka par abām iepriekšējām, taču izdevīgāka. Tomēr ir grūti tieši iekļūt jaunos ģeogrāfiskajos tirgos, jo tos aizņem citi uzņēmumi.

Šī stratēģija nozīmē esošo produktu pielāgošanu un ievešanu jaunos tirgos. Lai sekmīgi īstenotu stratēģiju, nepieciešams apstiprināt esošo produktu potenciālo patērētāju klātbūtni jaunajā tirgū. Iespējas ietver ģeogrāfisko paplašināšanos, jaunu izplatīšanas kanālu izmantošanu, jaunu patērētāju grupu meklēšanu, kas vēl nav preces pircēji.

Uzņēmumi, kuru mārketinga kompetence ir pietiekami spēcīga, lai kļūtu par galveno attīstības virzītājspēku, var veiksmīgi iet šo ceļu:

    tirgus ģeogrāfiskā paplašināšana;

    jaunu izplatīšanas kanālu izmantošana;

    meklēt jaunus tirgus segmentus, kas vēl nav šīs preču grupas patērētāji.

    Diversifikācijas stratēģija ( Jauns produkts- jauns tirgus) ietver jaunu produktu veidu izstrādi vienlaikus ar jaunu tirgu attīstību. Tajā pašā laikā preces var būt jaunas visiem uzņēmumiem, kas darbojas mērķa tirgū vai tikai šim biznesa subjektam. Šāda stratēģija nodrošina peļņu, stabilitāti un uzņēmuma ilgtspēju tālā nākotnē, taču tā ir visriskantākā un dārgākā.

Principiāli jauna veida produkta laišana uzņēmumam jaunā tirgū. Visdārgākā un riskantākā stratēģija. Izmanto, kad izaugsmes iespējas esošajos tirgos ir izsmeltas, kad mainās tirgus apstākļi, kad uzņēmums atstāj esošo tirgu, ienesīgas iespējas un liels potenciāls ieguvums no jauna tirgus sagrābšanas.

Pēdējā no iespējamām stratēģijām uzņēmumam ir visriskantākā, jo. nozīmē ieiešanu principiāli jaunā teritorijā. Viņas izvēle ir pamatota gadījumos, kad:

    uzņēmums neredz iespējas sasniegt savus mērķus, paliekot pirmo trīs stratēģiju ietvaros;

    jauns darbības virziens solās būt daudz izdevīgāks par esošo attīstību;

    kad pieejamā informācija nav pietiekama, lai pārliecinātos par esošā biznesa stabilitāti;

    jauna virziena attīstība neprasa nopietnus ieguldījumus.

Diversifikācija var izpausties kādā no tālāk norādītajām formām.

Horizontāli - uzņēmums paliek esošajā ārējā vidē, tā jaunais darbības virziens papildina esošos darbības virzienus, kas ļauj izmantot sinerģijas efektu, izmantojot esošos izplatīšanas kanālus, veicināšanas un citus mārketinga instrumentus.

Vertikāli - uzņēmuma darbība ieiet iepriekšējā vai nākamajā uzņēmuma esošās produkcijas ražošanas vai pārdošanas posmā. Tajā pašā laikā uzņēmums var gūt labumu no paaugstinātas ekonomiskās efektivitātes, bet palielina savus riskus.

Koncentrisks - esošas produktu līnijas attīstība, iekļaujot tai tuvus produktus, kuriem ir tehnoloģiskas vai mārketinga atšķirības no esošajiem, bet ir vērsti uz jauniem klientiem. Šī stratēģija sniedz ekonomiskus ieguvumus, vienlaikus samazinot risku.

Konglomerāts - jauns uzņēmuma darbības virziens nekādi nav saistīts ar esošajiem.

Priekšrocības, izmantojot plānošanu saskaņā ar I. Ansoff matricu, ir redzamība un lietošanas ērtums.

Plānošanas pēc I. Ansofa matricas izmantošanas trūkumi ir vienpusēja orientācija uz izaugsmi un ierobežojumi divu pazīmju kontekstā (prece – tirgus).

      D. Ābela matrica

Vēsturiski uzņēmuma definīcijā ir vairāki posmi. Sākotnēji bizness tika noteikts, pamatojoties uz saražoto produktu: automašīnu ražošana, frizieru pakalpojumi, preču pārvadāšana dzelzceļš utt. Tad T. Levits iepazīstināja ar jēdzienu "mārketinga tuvredzība" un apgalvoja, ka bizness ir jānosaka, vadoties no tirgus vajadzībām, un galvenais biznesa izvēles kritērijs ir tā atbilstība tirgus prasībām. Viņa minētais piemērs attiecībā uz Amerikas dzelzceļu biznesa definīciju kļuva par klasisku. Pēc T. Levita domām, dzelzceļš būtu plaukstoša nozare, ja tajā izmantotu nevis biznesa produkta definīciju - pārvadājumi pa dzelzceļu, bet gan tirgus. No tirgus pozīcijām dzelzceļam būtu jāsniedz pakalpojumi preču un cilvēku pārvadāšanai, frizētavām jākļūst par skaistumkopšanas saloniem utt. Vēlākajos pētījumos I. Ansofs parāda, ka koncentrēšanās tikai uz tirgus prasībām, izvēloties jaunu biznesu (produktu), negarantē sinerģisks efekts. Šis efekts rodas, ja pastāv saikne starp veco un jauno biznesu. I. Ansofs uzskata:

ka uzņēmums jādefinē, ņemot vērā divus faktorus “produktu tirgus” (Ansoff matrica);

Galvenajam kritērijam jauna uzņēmuma noteikšanai un izvēlei jābūt sinerģiskam efektam.

D. Ābela matrica faktiski izlaboja I. Ansofa piedāvātā modeļa nepilnības. Ābels ierosināja definēt uzņēmējdarbības jomu trīs dimensijās:

    apkalpotās klientu grupas (kurš?);

    klientu vajadzības (kādas?);

    produkta izstrādē un ražošanā izmantotā tehnoloģija (kā?).

1. attēls. Iespējamo stratēģiju lauks (pēc D. Ābela).

Pirmais svarīgais Abel matricas novērtēšanas kritērijs ir attiecīgās nozares atbilstība uzņēmuma vispārējam virzienam, lai izmantotu sinerģiju tehnoloģijā un mārketingā. Citi atlases kritēriji ir nozares pievilcība un biznesa "spēks" (konkurētspēja).

D. Ābels attīstīja I. Ansofa pieeju, piedāvājot papildus trešo uzņēmējdarbības noteikšanas faktoru – tehnoloģiju. Pirmkārt, diagrammā tiek noteikta sākotnējā uzņēmuma pozīcija. Pēc tam, virzoties no sākuma pozīcijas pa trim asīm, uzņēmums var atrast citus tirgus segmentus, atšķirīgu produktu pielietojumu, lai apmierinātu identificētās patērētāju vajadzības, vai arī identificēt iespējas samazināt ražošanas izmaksas, mainot ražošanas tehnoloģiju un tirgojot produktus.

R. Kūpers (Cooper) aplūko trīsdimensiju pieejas izmantošanu, piemēram, uzņēmuma, kas ražo iekārtas maisījumu ražošanai celulozes un papīra rūpniecībā. Jaunu darbības jomu esamību konkrētam uzņēmumam var skatīt pa trim asīm. Jaunas patērētāju grupas: ķīmiskā rūpniecība, naftas pārstrāde, pārtikas rūpniecība. Šīs nozares var izmantot arī uzņēmuma iekārtas maisījumu ražošanai. Paplašinoties vajadzību raksturojumam, pircēji var pieprasīt papildu darījumus. Jaunu patērētāju grupu apvienošana ar papildu klientu prasībām nodrošina iespējamo biznesa virzienu kopumu. Piemēram, uzņēmums var izstrādāt slīpēšanas funkciju pārtikas un ķīmiskajai rūpniecībai, īpašu sūknēšanas funkciju eļļas rafinēšanai ķīmiskajā rūpniecībā utt. Katra no šīm iespējām uzņēmumam ir jauna joma. Vienlaikus uzņēmums var virzīties arī trešajā virzienā, pilnveidojot aplūkojamo darbību veikšanas tehnoloģijas. Tas var izmantot magnetohidrodinamikas principus, lai pārvietotu šķidrumus, pielietotu biooksidācijas procesus un citas tehnoloģijas.

Krievijas praksē var atrast arī atbilstošus piemērus. Ražota Omskas veļasmašīnu rūpnīca veļas mašīna"Sibīrija" ar centrifūgu. Tad, pamatojoties uz esošo centrifūgu ražošanas tehnoloģiju, tika organizēta separatoru ražošana mazajām lauku pienotavām. Līdz ar to tika atrasts jauns esošās tehnoloģijas pielietojums.

Tādējādi būtiski paplašinās iespējamo biznesa attīstības stratēģisko virzienu kopums. Tas rada problēmas noteikt kritērijus labākās teritorijas izvēlei. Pirmais un svarīgākais kritērijs ir aplūkojamās jomas saskaņošana ar uzņēmuma vispārējo virzību, lai izmantotu sinerģiju tehnoloģijā un mārketingā. Citi atlases kritēriji ir apgabala pievilcība un biznesa stiprums. Savukārt reģiona pievilcību vērtē divi faktori: tirgus pievilcība un tehnoloģiskā sarežģītība. Biznesa spēku nosaka produkta tirgus priekšrocības un uzņēmuma sinerģija tehnoloģiju un mārketinga jomā.

Abstract >> Vadība un matrica D. ābels, ; modelis...vai augsts). Matrica UN. Ansoff un matrica D. ābels Produkta/tirgus attīstības modelis I. Ansoff (matrica Ansoff) ļauj izmantot...

ANSOFF MATRIKSA

Ansoff matrica piedāvā četras stratēģijas pārdošanas palielināšanai (IV. 1. att.).

Kvadrants 1. Esošo produktu pārdošanas apjoma palielināšana iepriekš attīstītajos tirgos ir droša stratēģija tirgus daļas palielināšanai. Lai šī stratēģija būtu efektīva, ir skaidri jānosaka līdzekļi mērķa sasniegšanai, piemēram, pārdošanas apjoma palielināšana, reklāmas kampaņas intensifikācija vai cenu pazemināšana.

2. kvadrants. Jaunu vai esošo produktu modificēšana, lai tos pārdotu esošajos tirgos. Šī ir lieliska stratēģija, taču tikai uzņēmumiem ar lielu pieredzi jaunu produktu izstrādē, kā arī ar nosacījumu, ka jauniem un esošajiem produktiem būs ievērojamas kopējās izmaksas un tie izmantos tādas pašas prasmes to ražošanā, un turklāt jauni produkti tiks izmantoti. nesaskaras ar ļoti spēcīgiem konkurentiem tirgū.

3. kvadrants: esošo produktu pārdošana jauniem tirgiem vai jauniem klientiem. Tā ir saprātīga stratēģija tikai tad, ja jaunus tirgus var attīstīt ar salīdzinoši nelielām papildu izmaksām. Ja jaunam tirgum ir nepieciešami ieguldījumi fiksētas izmaksas(piemēram, papildu pārdošanas personāls), vai prece neatbilst patērētāju vajadzībām vai tirgū ir spēcīgi konkurenti, tad šis solis var būt ļoti riskants.

4. kvadrants. Jauni produkti jaunos tirgos. Riskantākā stratēģija: tirgus segmenti, kuros uzņēmums ienāk, nav blakus esošajam biznesam, kas nozīmē, ka jāsāk no nulles. Pastāv uzskats, ka Quadrant 4 stratēģijas pēc būtības ir kļūdainas un tās jāizmanto tikai kā galējais līdzeklis vai tad, ja ir ļoti pievilcīga iespēja, ko citi vēl nav pamanījuši.

Bostonas konsultāciju grupa (BCG) (BCG) ir izveidojis vairāku veidu matricas, taču šī izaugsmes/tirgus daļas matrica ir visslavenākā. Tas tika izstrādāts pagājušā gadsimta sešdesmitajos gados. bet joprojām ir aktuāls. Tas atspoguļo tirgus izaugsmes dinamiku un visu konkrētā uzņēmuma biznesa vienību relatīvās tirgus daļas. Ir ļoti svarīgi pareizi noteikt koordinātu asis attēlā. IV.2).

Matricas horizontālā ass attēlo tirgus daļu, kāda uzņēmumam ir noteiktā uzņēmējdarbības jomā attiecībā pret tā lielākā konkurenta daļu. Tā, piemēram, ja uzņēmumam 1 pieder 40% uzņēmuma A tirgus un tuvākajam īstenotājam pieder 10%, ODR k.1 ir vienāds ar 400% jeb 4,0x. Ja biznesā B k.1 pieder 5% tirgus, bet tirgus līderim 10%, tad šajā gadījumā ODR k.1 ir vienāds ar 50% jeb 0,5x. Lūdzu, ņemiet vērā, ka absolūtā tirgus daļa (piemēram, 20% no tirgus) pati par sevi neko daudz neizsaka, jo tā var atbilst ODR, kas vienāda ar 0,33% (ja tirgus līderim ir 60%), vai ODR 10, Oh (ja tirgus ir ļoti sadrumstalots un tuvākajam konkurentam pieder tikai 2%).

Matricas vertikālā ass attēlo tirgus izaugsmes vērtības katrai uzņēmuma darbības jomai. Par precīza definīcijašis tirgus pieauguma temps ir pretrunīgi. Pareizāk, vertikālo asi var definēt kā sagaidāmo turpmāko gada pieauguma tempu (nākamajos piecos gados) saražotās produkcijas apjomā (produktu vienībās) tirgū kopumā, nevis tikai konkrētam 1. uzņēmuma biznesam.


Jāpaskaidro, kāpēc BCG matricas veidotāji uzskata, ka izvēlētās matricas asis (relatīvā tirgus daļa un tirgus pieauguma tempi) ir būtiskas uzņēmuma darbības pazīmes. Relatīvā tirgus daļa ir būtiska, jo uzņēmuma lielākai biznesa vienībai salīdzinājumā ar konkurentiem (kurai ir augsts ODR, lielāks par 1,0 x) ir jābūt vai nu zemākām izmaksām, vai augstākām cenām, vai abiem, un tāpēc tai ir jābūt ienesīgākai nekā konkurentiem. uzņēmumiem, kuriem ir mazāka tirgus daļa.

Šo tēzi ar atsevišķiem izņēmumiem apstiprina praktiskie dati: vienībai, kas saražo ievērojamu daļu no kopējā tirgū esošās produkcijas, ir iespēja sadalīt fiksētās izmaksas pa atbilstošo vienību skaitu un līdz ar to ir mazāka vienība fiksētā un pieskaitāmās izmaksas. Ražotājs ar ievērojamu tirgus daļu var noteikt cenas virs vidējās, jo vai nu preču zīme patērētājs ir labāk pazīstams, vai viņš ir izveidojis izplatīšanas kanālus, vai vienkārši tāpēc, ka lielākā daļa patērētāju dod priekšroku viņa produktiem. Un tā kā preces cena mīnus pašizmaksa ir rentabla, konkurentam ar lielāku tirgus daļu ir jāgūst lielāka peļņa vai arī jākapitalizē sava priekšrocība pircēju papildu ieguvuma veidā, kas palielinās tā priekšrocības tirgus daļā.

Jāuzsver, ka konkurentam ar lielāku tirgus daļu vajadzētu būt zemākām izmaksām vai augstākām cenām par saviem produktiem, taču prakse ne vienmēr apstiprina teoriju. Uzņēmums var neapdomīgi izniekot potenciālās iespējas, piemēram, neefektīvi sadalot izmaksas ar nerentabliem produktiem vai nodrošinot zemāku pakalpojumu līmeni nekā konkurenti. Ja situācija tirgū ir tāda, ka dalībnieks ar lielāko tirgus daļu nebūt nav pelnošākais uzņēmums, tad konkurences situāciju šeit var raksturot kā nestabilu, radot gan labvēlīgas iespējas, gan draudus šajā tirgū. Dažos gadījumos ievērojamas tirgus daļas iegūšana nedod nekādu būtisku labumu, pat potenciālu. Salīdziniet, teiksim, pašnodarbināta santehniķa situāciju un desmit viņa kolēģu uzņēmumu: darbaspēka izmaksas abos gadījumos ir aptuveni vienādas.

Pastāv arī uzskats, ka tirgus daļas loma un izaugsmes/tirgus daļas matricas vērtība ir pārvērtēta, un šī prakse mums sniedz daudz piemēru, kad lielais bizness ir mazāk rentabls nekā mazs, vai kad tas nav nozīmīgs. uzņēmumu rentabilitātes atšķirības, kuru ražošanas apjoms ļoti atšķiras. Tomēr, papētot to tuvāk, atklājas sekojošais: patiešām ir ierobežots skaits uzņēmējdarbības segmentu, kuros noteikums par reālu labumu gūšanu no ražošanas apjoma palielināšanas, visiem pārējiem apstākļiem vienādi, nav spēkā. Pievērsiet uzmanību iepriekšējās frāzes pēdējiem vārdiem - "ceteris paribus". Relatīvā tirgus daļa nebūt nav vienīgais faktors, kas ietekmē uzņēmuma rentabilitāti. Neviens nenoliegs, ka tā pienesums var atsvērt konkurentu prasmes ražošanas jomā, veiksmīgās stratēģijas, kas tos vada, vai dažādi nejauši faktori, kas ietekmē uzņēmuma rentabilitāti.

Viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc nav saiknes starp lielāku tirgus daļu un rentabilitātes līmeni, ir nepareiza uzņēmējdarbības segmenta definīcija. Pirms tirgus daļas mērīšanas ir skaidri jānošķir uzņēmumi. Tirgus dalībnieks, kas darbojas noteiktā tirgus nišā un koncentrējas uz ierobežotu preču skaitu vai ierobežotu pircēju grupu, visticamāk, darbosies tikai vienā segmentā. Ražotājs plašs diapozons produkti darbosies vairākos segmentos, un tiem var nebūt būtiskas ietekmes katrā atsevišķā segmentā, neskatoties uz to, ka tam kopumā ir ievērojama tirgus daļa. Piemēram, uzņēmums ar valsts mēroga lielveikalu ķēdi var būt lielāks par konkurentiem ar reģionālajām ķēdēm, bet konkurentu priekšrocību pamatā var būt darbības mērogs konkrētajā reģionā un pircēju dotā priekšroka. Skatiet: BIZNESA SEGMENTS un SEGMENTĀCIJA par to, cik svarīgi ir pareizi definēt biznesa segmentus. Pareizi nosakot biznesa segmenta robežas, izrādās, ka konkurentam ar lielāku tirgus daļu, vismaz deviņas reizes no desmit, ir nenoliedzamas priekšrocības. Tādējādi, jo vairāk pa kreisi kāds bizness atrodas BCG MATRIKSĀ, jo spēcīgākam tam vajadzētu būt.

Kāda ir matricas vertikālā ass – tirgus pieauguma tempi? BCG apgalvo, ka atšķirība starp lēni augošiem un strauji augošajiem tirgiem (pieprasījums palielinās par vairāk nekā 10% gadā) ir ievērojama. Jo straujāk aug tirgus, jo lielākas iespējas tajā strādājošajam uzņēmumam palielināt savu tirgus daļu. Tas ir loģiski. Pirmkārt, tiek atvērtas jaunas nozares, kas ir lieliski pārņemšanas mērķi. Otrkārt, konkurenti vienmēr ir īpaši greizsirdīgi uz savu absolūto tirgus daļu (lai nepieļautu apgrozījuma kritumu), mazāk jutīgi pret relatīvās tirgus daļas izmaiņām, kuras strauji mainīgajā tirgū var pat nepamanīt. Pāriesim pie BCG MATRIKSAS četru kvadrantu raksturlielumiem (sk. IV.3. att.).

Matricas apakšējā kreisajā kvadrantā ir NAUDAS GOVIS (kuras agrākajās versijās sauca par zelta raktuvēm, daudz atbilstošāks nosaukums), ārkārtīgi vērtīgi jebkura uzņēmuma darbības virzieni, kas noteikti jāsaglabā. Viņiem ir liela relatīvā tirgus daļa (pēc definīcijas tie ir tirgus līderi), un tāpēc tiem ir jābūt rentabliem. “Govis” dod īpašniekiem naudu “spainis”, ko var vai nu reinvestēt, vai izmantot citu uzņēmumu finansēšanai, vai jauna uzņēmuma iegādei, vai, visbeidzot, sadalīt akcionāriem dividenžu veidā.

Augšējā kreisajā kvadrantā atrodas STARS — biznesa vienības ar augstu relatīvo daļu strauji augošajos tirgos. No vienas puses, tie nes lielu peļņu, no otras puses, tie prasa ievērojamas investīcijas Nauda. Šeit nav ieteicams taupīt, bet viss ir jādara nepieciešamos pasākumus lai saglabātu savas tirgus pozīcijas. Ja "zvaigzne" saglabās savu relatīvo tirgus daļu, tad, kad tirgus izaugsme palēnināsies, tā pārvērtīsies par "naudas govi" un būs ļoti vērtīga vēl ilgi.


Tirgus daļas zaudējuma gadījumā, kā tas notiek ar "zvaigznēm" ar nepietiekamu uzmanību, tās pāriet kategorijā "SUŅI" un nes salīdzinoši nelielu peļņu. Matricas augšējo labo kvadrantu aizņem "JAUTĀJUMA ZĪMES" (dažkārt sauktas par "savvaļas kaķiem"), biznesa segmenti ar zemu relatīvo tirgus daļu, bet kuri darbojas strauji augošos tirgos. Jautājuma zīmes nākotne, protams, ir apšaubāma, un lēmums tajā investēt ir gan svarīgs, gan grūts. Ja "jautājuma zīme" nepalielina savu relatīvo tirgus daļu, t.i. paliks sekotāja lomā, savu eksistenci beigs kategorijā “suņi”. No otras puses, ja jums izdosies izmantot nepastāvību, kas rodas no tirgus izaugsmes, un ieguldījums “jautājuma zīmē” noveda to uz vadošo pozīciju, tad šis bizness nonāks kategorijā “zvaigžņu ” un beigsies kā „nauda”. govis (ļoti ienesīgs bizness ar augstu pozitīvu naudas plūsmu). Problēma gan ir tā, ka "jautājuma zīmes" ļoti bieži pārvēršas par "naudas slazdiem", jo investīcijas tiek veiktas bez jebkādām garantijām (un dažkārt ar lielu varbūtību), ka līdera pozīciju neizdosies ieņemt. Ievērojams ieguldījums biznesā, kas nekad nekļūst par tirgus līderi, ir naudas izšķiešana kapitālais remontsēka nojaukšanai.

Apakšējais labais kvadrants - "suņi" - apzīmē uzņēmumu ar zemu relatīvo tirgus daļu lēni augošā tirgū. Teorija saka, ka viņi nespēj kļūt rentabli un, visticamāk, nekad nespēs iegūt tādu tirgus daļu, kas ļautu pāriet uz "naudas govju" kategoriju. Tā kā lielākā daļa uzņēmumu biznesa vienību ietilpst šajā kategorijā, tas nav pārāk optimistisks skatījums.

Būtībā visvairāk vājums BCG teorija ir saistīta ar "suņiem", galvenokārt BCG fatālisma dēļ attiecībā uz viņu nākotni. "Suņi" bieži vien var kļūt par ļoti vērtīgu uzņēmuma biznesa portfeļa sastāvdaļu, viņi var pāriet uz "naudas govju" kategoriju biznesa pārsegmentācijas rezultātā vai vienkārši labākas atsaucības dēļ uz klientu pieprasījumiem salīdzinājumā ar tirgus līderi. Pat ja vadību nav iespējams sasniegt, parasti ir jēga uzlabot savu pozīciju, atrodoties arī kategorijā “suns”. Uzņēmums ar relatīvo tirgus daļu 0,7x (70% no tirgus līdera daļas) var būt diezgan rentabls, nest ievērojamu pozitīvu naudas plūsmu un pilnībā atšķirties no uzņēmuma, kura relatīvā tirgus daļa ir 0,3x (30% no tirgus daļas). tirgus līdera tirgus daļa). Protams, joprojām jāpiekrīt, ka manevrēšanas iespējas ar "suņiem" ir ļoti ierobežotas, un tie, kā likums, ir daudz mazāk pievilcīgi nekā "zvaigznes" un "naudas govis".

BCG apvienoja izaugsmes/tirgus daļas matricu ar naudas plūsmas pārvaldības teoriju (dažkārt sauktu par portfeļa pārvaldības teoriju), kā rezultātā tika iegūta noderīga konstrukcija, kaut arī ne bez trūkumiem. Šī teorija ilustrē naudas plūsmu iezīmes katrā no matricas kvadrantiem (sk. IV.4. attēlu). BCG teorija piedāvā šādu līdzekļu izmantošanas secību, opcijas ir numurētas no 1 līdz 4 atbilstoši to prioritātei:

  • 1. labākais lietojums līdzekļu ir "naudas govju" atbalsts. Tiem nav bieži nepieciešama skaidra nauda, ​​taču, ja ir nepieciešami ieguldījumi jaunas rūpnīcas celtniecībai vai tehnoloģiju uzlabošanai, tad tie ir jāveic bez aizķeršanās.
  • 2. Nākamās rindā ir zvaigznes. Viņiem ir vajadzīgi ievērojami ieguldījumi, lai saglabātu (vai palielinātu) relatīvo tirgus daļu.
  • 3. Nepatikšanas sākas, kad no "naudas govīm" saņemtie līdzekļi tiek ieguldīti "jautājuma zīmēs". Dažās sliktās BCG teorijas interpretācijās Īpaša uzmanība tika dota, lai pamatotu šo ieguldījumu iespējamību. BCG atbildēja, uzsverot, ka ieguldījumiem jautājuma zīmēs ir jābūt stingri selektīvam, aprobežojoties ar atbalstu tikai tām jomām, kurām ir reālas iespējas iegūt tirgus līdera lomu.
  • 4. Vismazākā prioritāte ir ieguldījumi "suņos", kuriem BCG iesaka, lai tie būtu minimāli vai pat negatīvi. Iespējams, šeit ir nepieciešama elastīgāka un diferencētāka pieeja, veidojot uzņēmuma investīciju stratēģiju.

Tomēr nopietns naudas plūsmas vadības teorijas trūkums (kas tika atzīts arī BCG) ir pieņēmums, ka portfelim ir jābūt sabalansētam naudas izteiksmē gada beigās vai gadu grēkā. Faktiski biznesa portfelī kopumā ieguldītās skaidrās naudas summai nav jābūt vienādai ar nopelnīto naudas summu. Nerentablos līdzekļus var ieguldīt ārpus esošā portfeļa, piemēram, jaunu biznesu iegādē, vai arī šos līdzekļus izmantot parādu samazināšanai, dividenžu izmaksai akcionāriem. Un otrādi, ja biznesam ir jāiegulda vairāk naudas, nekā var nopelnīt biznesa portfeļa ietvaros (piemēram, ja nepieciešams saglabāt svarīgas un patērējošas "zvaigznes" pozīcijas tirgū), trūkstošā summa ir jāaizņemas bankā. un/vai piesaistīt papildu pamatkapitāls. Uzņēmuma biznesa portfelis nav jāuztver kā slēgta sistēma.

Otrs BCG naudas pārvaldības teorijas trūkums (kas vēl nesen nebija pilnīgi acīmredzams) ir neapšaubāms pieņēmums, ka visi vienības jāpārvalda no centra, kontrolējot līdzekļus un stratēģijas. BCG skaidrās naudas pārvaldības teorija ļoti patika valdes priekšsēdētājiem un izpilddirektoriem, kurus interesēja centra loma. Šī teorija, iespējams, ir devusi vairāk labuma nekā kaitējuma, taču tikai neliela daļa uzņēmumu izmanto šo vadības metodi praksē. M. Gould un E. Campbell pētījumi parādīja, ka visas biznesa vienības var iedalīt tikai divās kategorijās: tajās, kuras tiek pārvaldītas, pamatojoties uz finanšu kontroli, un tajās, kuras veic stratēģisko kontroli vai stratēģisko plānošanu. Šīs ir divas ļoti atšķirīgas pieejas: pirmā nozīmē lielāku decentralizāciju, otrā ir vairāk centralizācijas, un ir patiešām grūti apvienot šos divus stilus, kā to dara BCG.

Produktu tirgus matrica

Koncepcija dzīves cikls ir spēkā ne tikai precei vai tirgum, bet arī uzņēmumam. Un, ja jūs neveicat nekādus pasākumus, laika gaitā uzņēmuma apgrozījums samazināsies. "Produktu tirgus" matrica ļauj izstrādāt stratēģisku pasākumu kopumu (ti, uzņēmuma vispārējo uzvedības līniju), lai palielinātu apgrozījumu. “Produktu tirgus” attīstības modelis ļauj izmantot vairākas stratēģijas vienlaikus. Tas ir balstīts uz pieņēmumu, ka piemērotāko stratēģiju intensīvai pārdošanas apjoma pieaugumam var noteikt lēmums pārdot esošos vai jaunus produktus esošajos vai jaunos tirgos. Šī matrica ir diagramma, kas izstrādāta, lai palīdzētu vadītājiem pieņemt stratēģijas lēmumus, un tā kalpo arī kā diagnostikas rīks.

Matrica ir paredzēta, lai aprakstītu iespējamās uzņēmuma stratēģijas augošā tirgū. Uz vienas ass matrica ņem vērā produkta veidu - vecs vai jauns, uz otras ass - tirgus veids, arī vecs vai jauns Ieteikumi stratēģijas izvēlei produkta tirgus matricā:

  • 1. Stratēģija darbības uzlabošanai (iekļūšana tirgū). Izvēloties šo stratēģiju, uzņēmumam ieteicams pievērst uzmanību esošo produktu mārketinga aktivitātēm esošajos tirgos: veikt uzņēmuma mērķa tirgus izpēti, izstrādāt pasākumus produktu popularizēšanai un darbības efektivitātes paaugstināšanai esošajā tirgū. Izmantojot šo stratēģiju, ir iespējami šādi ceļi (tos var kombinēt):
    • - pieprasījuma palielināšanās pēc preces no esošajiem klientiem, ko var izdarīt, piemēram, izdomājot jaunas preces pielietojuma jomas, mākslīgi paātrinot preces novecošanos u.c.
    • - jaunu klientu piesaiste, kuri iepriekš iegādājās līdzīgu konkurentu preci, piemēram, izmantojot cenu samazinājumus, pārdošanas veicināšanas pasākumus, preču uzlabojumus utt.
    • - jaunu patērētāju piesaiste no tiem, kuri iepriekš nav lietojuši šo vai līdzīgu produktu, piemēram, ar bezmaksas paraugu izplatīšanu, jaunu izplatīšanas kanālu izmantošanu utt.
  • 2. Preču paplašināšana (produktu izstrāde) - stratēģija jaunu vai esošo produktu izstrādei, lai palielinātu pārdošanas apjomu. Alternatīvas: jauna (šim tirgum) produkta izveide, preču paletes paplašināšana, veidojot papildus versijas, preces modifikācijas. Uzņēmums šādu stratēģiju var īstenot jau zināmā tirgū, atrodot un aizpildot tirgus nišas. Ienākumus šajā gadījumā nodrošina tirgus daļas saglabāšana nākotnē. Šāda stratēģija ir vispiemērotākā riska samazināšanas ziņā, jo uzņēmums darbojas pazīstamā tirgū.
  • 3. Tirgus attīstības stratēģija. Šī stratēģija ir vērsta uz jauna tirgus atrašanu, t.i. ieiet jaunā reģionālā, nacionālā vai starptautiskā tirgū vai jaunā tirgus segmentā jau izstrādātiem produktiem, piemēram, izmantojot īpašas produkta versijas, kas paredzētas noteiktām patērētāju grupām, vai ar reklāmas palīdzību veiktu “psiholoģisku” produktu diferenciāciju. Ienākumi tiek nodrošināti, paplašinot pārdošanas tirgu ģeogrāfiskajā reģionā un ārpus tā. Šāda stratēģija ir saistīta ar ievērojamām izmaksām un ir riskantāka par abām iepriekšējām, taču izdevīgāka. Tomēr ir grūti tieši iekļūt jaunos ģeogrāfiskajos tirgos, jo tos aizņem citi uzņēmumi.
  • 4. Diversifikācijas stratēģija ietver jaunu produktu veidu izstrādi vienlaikus ar jaunu tirgu attīstību. Tajā pašā laikā preces var būt jaunas visiem uzņēmumiem, kas darbojas mērķa tirgū vai tikai šim biznesa subjektam. Šāda stratēģija nodrošina peļņu, stabilitāti un uzņēmuma ilgtspēju tālā nākotnē, taču tā ir visriskantākā un dārgākā.

Dažādošana var būt:

  • - horizontāli - preču paletes paplašināšanās notiek jaunu produktu dēļ, kuri tomēr joprojām ir kaut kādā saistībā ar veciem produktiem, piemēram, to izgatavošanai tiek izmantotas tās pašas iekārtas un līdzīgas tehnoloģijas, tiek izmantotas esošās tirdzniecības sistēmas, līdzīgas tiek apkalpoti tirgi;
  • - vertikālā - preču paletes paplašināšana, apgūstot iepriekšējos vai turpmākos ražošanas vai mārketinga posmus (piemēram, apģērbu uzņēmums sāk ražot audumus vai atver savu apģērbu veikalu tīklu);
  • - koncentriska (sānu) diversifikācija - uzņēmumam pilnīgi jaunu produktu ražošana un līdz ar tiem ienākšana tam pilnīgi jaunos tirgos, uzņēmums pilnībā pārsniedz savu nozari. Tas savukārt ir visdārgākais un riskantākais diversifikācijas veids.

Produktu tirgus matricas izmantošanas priekšrocības ir redzamība un lietošanas vienkāršība.

Produktu tirgus matricas trūkumi:

  • 1. netiek ņemti vērā ar konkurenci saistītie aspekti;
  • 2. spēcīga un vājās puses uzņēmumiem, kā arī tirgus riskiem un iespējām;
  • 3. netiek ņemts vērā, ka uzņēmumam ne vienmēr pietiek finanšu resursi dažādošanai;
  • 4. Koncepcija ir orientēta tikai uz apgrozījuma pieaugumu, savukārt reizēm uzņēmumam ir jāpieņem lēmums: investēt šajā produktā/tirgū vai izdevīgāk būs aiziet.

Šis lēmums tiek pieņemts, izmantojot portfeļa analīzi, piemēram, McKinsey, kurā galvenie parametri ir tirgus pievilcība un salīdzinošais konkurences priekšrocības uzņēmumiem.

Mēs ierosinām apsvērt piemēru Igora Anoffa matricas izmantošanai praksē. Šis raksts satur detalizēti ieteikumi, pabeigti risinājumi par Ansoff modeļa sastādīšanu, un, pats galvenais, ir doti galvenie virzieni iespējamiem secinājumiem no analīzes rezultātiem. Tālāk aprakstītā parauga analīze ir piemērs veikala nākotnes izaugsmes virzienu atrašanai. mazumtirdzniecība, bet patiesībā tas ir piemērots jebkuram uzņēmumam, produktam vai uzņēmumam.

Piemērā ir iekļauta arī bezmaksas analīzes veidne, kuru varat lejupielādēt no šīs saites: .

Ievads

Piemērs veidots nevis matricas formātā, bet gan tādā formātā, kas ir visērtākais izaugsmes avotu novērtēšanai pēc Igora Ansofa teorijas. Pēc Ansofa domām, izaugsmes avoti jānovērtē, izmantojot tabulas, izvērtējot katru Ansofa stratēģiju pēc vairākiem parametriem.

Katram parametram tiek piešķirta "zaļa", "dzeltena" vai "sarkana" etiķete, kas nozīmē stratēģijas izmantošanas piemērotību analizējamajam produktam un uzņēmuma tirgum.

  • Jo vairāk "zaļo" marķējumu, jo lielāks ir stratēģijas īstenošanas potenciāls
  • Jo vairāk "sarkano atzīmju", jo mazāka ir stratēģijas veiksmīgas īstenošanas iespējamība

Izaugsmes stratēģijas ieteicams izvērtēt šādā secībā, kas nosaka to īstenošanas prioritāti. Šīs prioritātes loģika ir šāda: uzņēmumam ir jāiet zemāko izmaksu un mazākās pretestības ceļš un attiecīgi:

  • vispirms meklējiet veidus, kā attīstīt biznesu esošajā tirgū ar esošu produktu
  • tad apsveriet iespēju paplašināt esošā produkta panākumus jaunā tirgū
  • tad meklējiet nišas jauniem produktiem pašreizējos tirgos
  • un pašās beigās apsveriet biznesa diversifikācijas iespējas

Teorētiskais pamatojums

Ja jums ir jautājumi par atsevišķu jēdzienu aprakstu matricā - skatiet teorētisko daļu un

Iespiešanās stratēģija ir radīt lielākus ieņēmumus uz esošo klientu rēķina, pārdodot viņiem pašreizējo produktu. Lai atbildētu uz jautājumu “Vai uzņēmuma pašreizējā tirgū ir iespējas un izaugsmes perspektīvas?” nepieciešams novērtēt:

  • tirgus pieauguma temps
  • produktu patēriņa līmenis
  • produkta lietošanas biežums
  • preču izplatīšanas (pārklājuma) līmenis
  • zināšanu līmenis par uzņēmuma produktu
  • apjomradīti ietaupījumi ar pārdošanas apjomu pieaugumu
  • uzņēmuma produkta unikalitāte (salīdzinājumam)

Piemērs, kā novērtēt iespiešanās stratēģijas īstenošanas iespēju:

Tirgus attīstības stratēģija ir izplatīt pašreizējā produkta panākumus jaunos tirgos. Tajā pašā laikā jauni tirgi var būt gan jaunas ģeogrāfiskas teritorijas, gan jaunas patērētāju grupas. Lai atbildētu uz jautājumu “Vai uzņēmums ar esošo produktu spēs ienākt jaunos tirgos?” nepieciešams novērtēt:

  • uzņēmuma panākumus pašreizējā darbībā
  • intensitāte jaunā tirgus nozares konkurences ietvaros
  • ieiešanas šķēršļu stiprums jaunā tirgū
  • jauns tirgus pieauguma temps
  • produkta unikalitāte (salīdzinājumā ar jaunā tirgus galvenajiem konkurentiem)
  • augstas investīciju iespējas

Tirgus attīstības stratēģijas īstenošanas iespējas novērtēšanas piemērs:

Produktu attīstības stratēģija ir palielināt pašreizējā tirgus daļu, izlaižot jaunus produktus. Tajā pašā laikā jauna prece var būt: uzlabota prece, prece jaunā iepakojumā, prece jaunā apjomā vai absolūts jaunums. Lai atbildētu uz jautājumu "Vai uzņēmums spēs veiksmīgi paplašināt preču klāstu esošajā tirgū?" nepieciešams novērtēt:

  • pieauguma tempi un pašreizējā tirgus lielums
  • pašreizējā produkta konkurētspēju
  • nozares iekšējā konkurence (sal.
  • jaunu spēlētāju ienākšanas draudi
  • pašreizējā tirgus novatoriskums
  • sortimenta atjaunošanas līmenis un jaunu produktu parādīšanās no galvenajiem konkurentiem pašreizējā tirgū

Produkta attīstības stratēģijas īstenošanas iespējas novērtēšanas piemērs:

Diversifikācijas stratēģija ir nodrošināt uzņēmuma izaugsmi, atverot jaunus darbības virzienus jaunos tirgos. Lai atbildētu uz jautājumu "Vai uzņēmumam ir nepieciešams diversificēt savu portfeli?" nepieciešams novērtēt:

  • Uzņēmuma pašreizējo tirgu izaugsmes tempi
  • konkurence pašreizējos tirgos
  • uzņēmuma investīciju iespējas
  • uzņēmuma kompetences līmenis
  • pašreizējo preču konkurētspēju

Piemērs diversifikācijas stratēģijas īstenošanas iespējas novērtēšanai:

Konsolidēt analīzes rezultātus kopsavilkuma formā un izstrādāt darba jomas

Pēdējais analīzes posms ir rezultātu vispārināšana. Apvienojiet visus analīzes rezultātus vienā tabulā. Paskaties uz lielo attēlu. Aprakstiet uzņēmuma iespējas katras stratēģijas īstenošanā, izstrādājiet galvenās darba jomas.

Gatavi risinājumi

Mums ir gatava veidne, ar kuru jūs varat viegli pielietot šī raksta teorētiskās zināšanas praksē. Varat lejupielādēt veidni izaugsmes avotu analīzei un novērtēšanai, izmantojot sadaļā Igora Ansoffa matricu.

Saistītās ziņas: