Faktori, kas veicina un kavē efektīvu komandas darbu. Darbinieku snieguma uzlabošana: efektīvi veidi

Neatkarīgi no tā, kādu produktu uzņēmums rada, darba efektivitātes palielināšana var uzlabot tā rezultātu. Mūsdienu konkurētspējīgās uzņēmējdarbības vides realitāte ir padarīt vairāk ar mazāku summu, un šī dinamika, visticamāk, tuvākajā laikā nemainīsies.

Falcongaze ekspertu nodaļas vadītājs Antons Solovejs stāsta par metodēm darba efektivitātes paaugstināšanai uzņēmumā un sniedz padomus, kā organizēt darba plūsmu tā, lai iegūtu maksimālu produktivitāti.

Šķiet, ka 2018. gadā nav svarīgi atgādināt, ka datortehnoloģijas ir lielisks veids, kā palielināt uzņēmuma produktivitāti un palīdzēt ikvienam darbiniekam paveikt vairāk īsākā laikā. Tomēr šī ir tik dinamiski attīstās joma, kas prasa atsevišķu kontroli pār jauninājumiem, kas maina darbplūsmas ideju.

Novērtējot uzņēmuma stāvokli un datortehnoloģiju nepieciešamību, ir jāmācās manuālie procesi ko izmanto uzņēmums, un izlemj, kā viņi var izmantot pareizo tehnoloģiju.

Ir arī interneta filtrēšanas (kā novērst šādi ietaupītā laika izkliedēšanu) un organizēšanas uzdevumi. ērti instrumenti saziņai komandas iekšienē: e-pasts un ziņojumu dēļi, tūlītējie kurjeri un tā tālāk.

Piemēram, Rusbase bija stāsts par menedžmenta optimizāciju studijā Nimax, kur bija padomi par jauna projekta un pārdošanas vadības sistēmas izvēli, kā arī jaunu messenger. Nav tik svarīgi, kurš konkrētais rīks tiks izmantots – daudz svarīgāk, lai tas būtu vienāds visai komandai un tā izmantošana būtu vienota. Un arī droši.

Kontrole un termiņu noteikšana

Ir nepieciešams izsekot un ierobežot, cik daudz laika darbinieks pavada uzdevumu veikšanai. Lai to izdarītu, varat izmantot kādu no aktivitāšu izsekošanas lietojumprogrammām un tādējādi noteikt, kuri uzdevumi tiek veikti kopumā dienas laikā. Tas palīdzēs atteikties no liekā un noteikt optimālo laiku problēmas risināšanai. Tas ir tā sauktais pārvaldītais stress. Kad darbinieks skatās pulkstenī, viņš kļūst koncentrēts un produktīvs.

Svarīgs moments ir tas, ka optimizācijas process nedrīkst būt haotisks, bet gan kontrolēts.

Neskatoties uz to, ka mūsu attīstība - SecureTower DLP sistēma - ir paredzēta galvenokārt, lai nodrošinātu informācijas drošība- daudzi klienti to izmanto arī darbam ar biznesa procesiem. Piemēram, pēc ieviešanas ir iespējams analizēt informācijas plūsmu stāvokli, kā departamenti mijiedarbojas savā starpā, kur un kāda informācija tiek glabāta, cik efektīvi darbojas vadības sistēma, vai nav acīmredzami nelojālu darbinieku un kādās grupās sadalīt. pēc uzmanības "drošības" pakāpes tiem. Viena no pirmajām lietām, ko mūsu klientu uzņēmumi parasti atklāj, ir darbinieki, kas dienas laikā sērfo internetā un spēlē spēles.

Saskaņā ar mūsu vadītāju pēdējā gada veikto aptauju starp uzņēmumiem, kuri izmanto mūsu izstrādi, 80% aptaujāto ziņoja, ka viņu uzņēmumos ir novērsta komerciālas vērtības informācijas noplūde, un 11% norādīja, ka mēģinājumi iegūt šādus datus tika veikti biežāk. nekā 10 reizes.

Un kas vēl?

Cits svarīgs nosacījums- kontrolēt ne tikai darbiniekus, bet arī līniju vadītājus. Vienā no uzņēmumiem, kura informatīvajā vidē DLP risinājums tika ieviests jau sen, speciālists, kas strādā ar programmu, iedarbināja drošības noteikumus, kas ziņoja, ka grāmatvedībā par iepriekšējo mēnesi bieži palicis ieslēgts kāds no datoriem. pēc darba laika beigām, un tajā darbojās grāmatvedības programmas.

Pēc papildu izmeklēšanas noskaidrojās, ka nomainīts nodaļas vadītājs, kurš darbu iekārtojis tā, ka viena no grāmatvežēm bijusi spiesta pastāvīgi kavēties. Viņš vienkārši uzmeta dažus savus uzdevumus padotajam.

Kā pasargāt savu biznesu no nelojāliem darbiniekiem

Būvējot moderna sistēma attiecības organizācijā nevar iztikt bez spēcīgas aizsardzības. No vienas puses, DLP sistēma psiholoģiski stimulēs darbinieku atbildīgi pildīt darba pienākumus un uzlabos sociālo klimatu organizācijā. Un no otras puses, lai aizsargātu biznesu no nelojāliem darbiniekiem un iekšējām personām, kuru mērķis ir kaitēt uzņēmumam, izmantot tā resursus un nozagt konfidenciālu informāciju.

Piemēram, ēku projektēšanas uzņēmumā tika konstatēts, ka darbinieks nopludināja informāciju konkurentiem. Izsekot viņa aktivitātēm nebija viegli, jo zīmējumus viņš nesūtīja tieši pa pastu vai tūlītējiem kurjeriem, bet gan pārkopēja tos savā datorā un fotografēja.

Ar failu sistēmas uzraudzības moduļa palīdzību informācijas drošības dienests izveidoja datu banku ar īpaši svarīgu dokumentāciju. Sistēma skenēja visas tīklā esošās darbstacijas un atklāja, ka šo dokumentāciju glabā lietotājs, kurš pat nebija iesaistīts šajā projektā.

Iepriekš minētās metodes darba efektivitātes paaugstināšanai prasa lielāku neatkarību no darbinieka, un tas savukārt palielina viņa darbību uzraudzības nozīmi. Pareiza attiecību veidošana starp darba devēju un darbinieku var palīdzēt panākt uzņēmuma darbu jauns līmenis un palielināt peļņu.

Viens no efektīvas komandas darba faktoriem ir normāla morālā un psiholoģiskā klimata nodrošināšana tajā. Par tās klātbūtni liecina cilvēku savstarpējais atbalsts, pastāvīgu konfliktu neesamība starp viņiem, atklāta nesaskaņu un citu sarežģītu jautājumu apspriešana, nevēlēšanās pārcelties uz dzīvi. Labāk, ja kolektīvs ir daudzveidīgs, sastāv no atšķirīgiem cilvēkiem.

Darbaspēkam ir jābūt optimālais izmērs. Jo vairāk cilvēku, jo grūtāk viņiem sazināties vienam ar otru un panākt vienošanos par galvenajiem jautājumiem.

Svarīga veselīgas komandas iezīme ir mērķu skaidrība. Ikvienam ir jābūt labam priekšstatam par to, uz kādiem rezultātiem jātiecas, skaidri jāsaprot un jādalās ar komandas mērķiem. Un tad cilvēki meklēs kompromisu starp personīgajām un kolektīvajām interesēm, lai apmierinātu savas vajadzības un sniegtu ieguldījumu kopējā lietā.

Komandas sniegumu ietekmē arī noteiktu uzvedības normu un standartu īstenošana, kas ietver godīgumu, kompetenci, profesionalitāti un ētikas standartus.

Normāla morālā un psiholoģiskā klimata uzturēšana komandā ir svarīga, lai nodrošinātu komandas darba efektivitāti.

Galvenās labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata pazīmes:

1) grupas dalībnieku uzticēšanās un augstās prasības vienam pret otru;

2) labestīga un lietišķa kritika;

3) brīva sava viedokļa paušana, apspriežot jautājumus, kas attiecas uz visu kolektīvu;

4) vadītāju spiediena neesamība uz padotajiem un viņu tiesību atzīšana pieņemt grupai nozīmīgus lēmumus;

5) komandas dalībnieku pietiekama informētība par tās uzdevumiem un to izpildes stāvokli;

6) apmierinātība ar piederību kolektīvam;

7) augsta emocionālā iesaistīšanās un savstarpēja palīdzība situācijās, kas izraisa vilšanās stāvokli (viltība, vilšanās, plānu sagraušana) kādā no kolektīva dalībniekiem;

8) katra tās dalībnieka atbildības uzņemšanās par lietas stāvokli grupā utt.

Arī komandas darbā ir 10 faktori, kas traucē efektīvi strādāt.

1) Līdera nepiemērotība.

Līderība, iespējams, ir visvairāk svarīgs faktors, kas nosaka komandas darba kvalitāti. Līderis, kurš nevēlas izmantot komandas pieeju vai kuram trūkst spēju izmantot šo vadības stilu, nomāks jebkuru iniciatīvu, kas vērsta uz komandas veidošanu. Labs vadītājs vienmēr maksā Īpaša uzmanība un ar personīgu piemēru parāda, kā jautājumus atrisināt līdz pilnīgam risinājumam.

2) Nekvalificēti darbinieki.

Ja komandas dalībniekiem trūkst pamatprasmju, noderīgus rezultātus diez vai var iegūt. Profesionālo un cilvēka īpašības, kas kopā tikai ļauj veiksmīgi tikt galā ar darbu. Dažādās komandās vajadzības pēc noteiktām īpašībām nav vienādas.

3) Nekonstruktīvs klimats.

Bieži vien izrādās, ka komandā apvienojas cilvēki ar ļoti atšķirīgu izcelsmi, ar ļoti dažādām vērtībām un dzīves plāniem. Tas, vai darbinieki ir uzticīgi komandas uzdevumiem, ir viena no pozitīva klimata pazīmēm. Komandas lojalitāte ir jāattīsta apzināti, jo tā reti rodas pati no sevis, līdz katrs no darbiniekiem individuāli izlemj savu enerģiju virzīt uz kolektīviem mērķiem. Ja starp darbiniekiem rodas nesaskaņas, tad labāk par tām runāt publiski. Kad svarīgi jautājumi paliek neizrunāti, klimats komandā kļūst aizsargājošs – cilvēki slēpj savus uzskatus, dodot priekšroku komfortam, nevis dabiskam.

4) Mērķu izplūdums.

Ja nav skaidras vīzijas par mērķi, tā rezultātā atsevišķi komandas dalībnieki nevar dot ieguldījumu kopējā panākumā. Pat tad, kad mērķi ir skaidri visiem, svarīgi ir atrast kompromisu starp personīgajām un kolektīvajām interesēm. Efektīva komanda dod katram darbiniekam iespēju apmierināt savas personīgās intereses un dot ieguldījumu kolektīvo interešu īstenošanā.

5) Zema veiktspēja.

Dažām komandām ir pozitīvs klimats un efektīva vadība bet trūkst vēlmes izpildīt uzdevumu. Rezultātā rezultāti ir zemi, neskatoties uz vispārējo kompetenci. Grupu darba mērķis ir radīt taustāmus rezultātus, kas atbilst organizācijas vajadzībām. Pat ja komandā ir labs morālais klimats, bet slikti rezultāti, tas neattaisno tās pastāvēšanu.

6) Neefektīvas darba metodes.

Labā kolektīvā darba metodes tiek noslīpētas tiktāl, ka tās kļūst par neformālu, bet stingru disciplīnu. Cilvēki mācās savās sanāksmēs piemērot kvalitatīvus kritērijus. Atsevišķi darbinieki apgūst personīgās prasmes, kuras tiek atzītas un izmantotas komandā. Sanāksmēs valda kompetences gars, un tām reti ir garlaicīgi. Komanda ātri virzās uz priekšu un uztur augstu tempu, tomēr augsts personiskās uzmanības līmenis un viegla komunikācija nodrošina visu būtisko jautājumu atrisināšanu.

7) Atklātības un konfrontācijas trūkums.

Dažās grupās veidojas noteikta sazvērestība, kad cilvēki un notikumi netiek kritiski analizēti. Šeit tiek kavēta brīva spriedumu un komentāru plūsma, lai radītu labvēlīgu mikroklimatu. Komandas dalībnieki var atturēt no atklātības vairāku iemeslu dēļ: Pieklājība: komandas locekļi uzskata, ka sociālā etiķete izslēdz konfrontāciju. Bailes “pazaudēt seju”: cilvēkiem šķiet, ka kolēģu kritika var novest pie viņu autoritātes krituma.Nevēlēšanās “šūpot laivu”: darbinieki uzskata, ka kritika atklāj vājās vietas un grauj morāli. Kvalifikācijas trūkums: komandas locekļi saprot rūpīgas analīzes priekšrocības, bet vienkārši nejūtas spējīgi to veikt konstruktīvi; viņiem trūkst vajadzīgās spējas analizēt un veikt personiskus salīdzinājumus.

8) Neattīstīti darbinieki.

Efektīvam komandas darbam ir jāapvieno visu darbinieku prasmes. Citas lietas ir vienādas, komandas ar augsts līmenis individuālās spējas. Spējas var nebūt atkarīgas no izglītības, kvalifikācijas un pieredzes. Citiem vadītājiem it kā ir visas nepieciešamās zināšanas un prasmes, taču viņiem nekad neizdodas sasniegt pamanāmus rezultātus. Savukārt citiem ir zems izglītības līmenis, un no pirmā acu uzmetiena šķiet, ka viņiem trūkst vadības prasmju, taču, neskatoties uz to, viņu bizness iet neticami labi.

9) Zems radošums.

Efektīva komanda spēj ģenerēt radošas idejas un tās realizēt. Daudz kas ir atkarīgs no grūti aprakstāmas kopīgas tieksmes ieviest jauninājumus. Dažām organizācijām izdevies panākt, ka darbs tur ir aizraujošs, un tādos gadījumos dzīve rit burtiski pilnā sparā. Nogurdinoša bezjēdzīgu uzdevumu atkārtošana tikai palielina neapmierinātību, mazina vitalitāti, entuziasmu un radošumu. No organizatoriskā viedokļa tas ir bīstami, jo atņem sistēmai radošumu un palielina izturību pret pārmaiņām.

10) Nekonstruktīvas attiecības ar citām komandām.

Darbā parasti nākas saskarties ar citām komandām, taču dažkārt šādas mijiedarbības kvalitāte ir zema. Diezgan bieži komunikācija ir neapmierinoša, ar kopīgiem mērķiem nepietiek. Komandas vadītājam ir īpaša loma saišu stiprināšanā ar citām komandām, un viņš var daudz darīt, lai novērstu naidīgumu un veidotu sadarbību.

Krīzes notikumi ekonomikā dod impulsu palielināt biznesa efektivitāti un atdevi, lai uzlabotu uzņēmuma efektivitāti. Līdz šim spēlētāju skaits tirgū nav samazinājies, bet nauda ir samazinājusies. Vienlaikus saasinās arī konkurence, kas nozīmē, ka uzvarēs tie, kuri efektīvāk pārvalda savu uzņēmumu vai organizāciju. Tālāk tiks izklāstīts, kā uzlabot darba efektivitāti sešos veidos.

Mēs izvēlamies komandu

Lai nodrošinātu augstu efektivitāti, uzņēmumam ir nepieciešama labi koordinēta cilvēku grupa. Cieši saliedēta komanda daudz labāk spēs sasniegt uzņēmuma mērķus un izpildes kritērijus. Personāla stiprināšana palīdzēs uzlabot prasmes, darbinieku pozitīvu motivāciju, darbinieku savstarpējas aizvietojamības iespēju un noteiktas personāla rezerves esamību.

Uzlabojam un modernizējam

Šī metode diezgan izplatīts, tas nozīmē modernizāciju, kā programmatūra(turpmāk tekstā – programmatūra), kā arī aparatūras jauninājumiem, kas nodrošinās lielāku veiktspēju. Tāpat bieži tiek instalēta īpaša korporatīvā programmatūra, kas ļauj izveidot ciešāku saikni starp darbiniekiem un automatizēt dažus uzņēmuma procesus. Automatizācijas ieviešana ir parādījusi diezgan labu organizācijas vai uzņēmuma efektivitātes pieaugumu.

Kas attiecas uz aprīkojuma atjaunināšanu, tas ir jāveic pastāvīgi. Vienkārši atcerieties, ka tas ir diezgan dārgs process un tāpēc prasa lielas naudas injekcijas, un tas prasīs vairākus gadus, lai atmaksātos. Šādā delikātā jautājumā jums viss rūpīgi jāaprēķina.

Samazinām izmaksas

Uzņēmuma efektivitātes novērtējums tiek sniegts, pamatojoties uz tā palielināto peļņu. Lai palielinātu šo novērtējumu, ir daudz veidu, sākot no iegādes līdz zemas cenas un beidzot ar organizācijas darbinieku skaita samazināšanu. Taču neaizmirsīsim, ka savu biznesu atvērām, lai pelnītu, nevis lai meklētu lētus materiālus, darba vietu samazināšana palīdzēs tikai uz īsu laiku, ilgtermiņā ar šo pieeju uzņēmums pazudīs. Izmaksas, protams, ir jākontrolē, taču šāds uzņēmuma efektivitātes celšanas veids ir diezgan lēns, un, ja ņem vērā pašreizējo situāciju, tas ir pilnīgi bīstams.

Vadības sistēmas labošana

Šī metode nenozīmē pilnīgi savas sistēmas izstrādi, pamatojoties uz savu pieredzi, bet gan jau izveidotas sistēmas pilnveidošanu citos uzņēmumos. Šobrīd ir sešas populārākās sistēmas, tās ir: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma un Theory of Constraints of Systems.

Pārvaldības sistēmas pielāgošanu raksturo augsta ieviešanas sarežģītība un tajā pašā laikā paaugstināti jūsu uzņēmuma darbības rādītāji. Organizācijas vai uzņēmuma vadītāja profesionalitāti nosaka, pirmkārt, spēja būt skeptiskam un novērtēt savu biznesa vadības sistēmu.

Mainoties uzņēmuma īpašniekam vai augstākās vadības komandai, sistēma parasti mainās. Jaunais vadītājs nomaina vadītājus, jo viņš negaida, ka viņi mainīs viņa uzņēmuma vadības sistēmu un viņam ir vieglāk pieņemt darbā jaunus cilvēkus, kas nav saistīti ar iepriekšējo īpašnieku. Ir zināmi arī gadījumi, kad biežas nomaiņas darbiniekus un neuzlabo efektivitāti.

Mēs kustinām žiru

Citā veidā to var saukt arī par "Dari vismaz kaut ko". Iepriekš norādītajās metodēs šī vienā vai otrā veidā tiek izmantota. Šī metode darbojas šādi: īpašnieks savāc savus vietniekus un nelaiž vaļā, kamēr viņi "izdomā", kā uzlabot uzņēmuma efektivitāti. Visbiežāk pēc šādas "prāta vētras" pārmaiņām organizatoriskā struktūra uzņēmumi: nodaļu vadītāju maiņa, apvienošana vai otrādi, pakalpojumu sadalīšana un citas līdzīgas darbības, kas paredzētas lēmumu pieņemšanas ātruma palielināšanai. Rezultāts ir iepriekš izklāstītās metodes – iepirkšanās par zemām cenām, darbinieku atlaišana, vadības sistēmas modernizēšana un maiņa, kas, starp citu, var paglābt Jūsu uzņēmumu no slēgšanas.

Ierobežojumu teorijas izmantošana

Teorija ir atrast elementu, kas ierobežo jūsu uzņēmumu. Ja esat sapratis savas organizācijas galveno problēmu, piemēram, programmatūru ar minimālām funkcijām, tad jums ir jāiegādājas un jāinstalē jauna, funkcionālāka programmatūra ar personāla pārkvalifikāciju, kas to izmantos. Šis ir vienkāršs piemērs. Biežāk prāta vētras laikā īstās neefektivitātes problēmas vienkārši nav redzamas zem citu, mazāk svarīgu problēmu. Labākie risinājumi uzņēmuma galvenās problēmas atrašanai ir TOC rīki: pašreizējās realitātes loģiskais koks jeb "Pērkona mākonis".

Secinājums

Mūsdienu vidē valsts daudz pūļu velta uzņēmējdarbības attīstībai un uzturēšanai. Taču arī organizāciju un uzņēmumu vadītājiem būtu jāuztraucas par sava biznesa efektivitātes uzlabošanu. Es ceru, ka šis raksts ir palīdzējis pieņemt lēmumu palielināt jūsu uzņēmuma efektivitāti.

Apskatīsim demotivatorus, kas samazina personāla efektivitāti. No kā izvairīties, strādājot ar kolēģiem, kā arī komunicējot ar darbiniekiem. Šis jautājums ir par vadību. Nepieciešams pareizi motivēt darbiniekus, būt lojāliem, tad atdeve un darba efektivitāte sasniegs augstāku līmeni.

Materiālā mēs detalizēti aplūkosim pašu demotivācijas jēdzienu, kā arī uzzināsim par tās metodēm un morāli demotivējošiem faktoriem.

Katram direktoram jāzina, ka jebkura uzņēmuma veiksmīgas attīstības pamats ir darbinieku augstā atdeve.

Produktivitātes un efektīva darba pamatā ir pareizā motivācija, tās instrumenti, kas tiek izmantoti praksē. Katram direktoram ir jāsaprot, kādas darbības jāveic attiecībā pret saviem padotajiem, lai viņi strādātu ar vēlmi un dotos uz darbu ar prieku.

Neobjektīvs sods samazina darba efektivitāti

Arī šo koncepciju sauc par materiālo demotivāciju. Reizēm vadība redz, ka viņu zemākā ranga kolēģi izvairās no saviem tiešajiem pienākumiem un vēlas tos kaut kādā veidā uzmundrināt.

Lai to izdarītu, viņi "nogrieza" darbinieku algu. (Tā kā jūs, pilsoņi, esat slinki un strādājat bez entuziasma, es nolemju jums maksāt mazāk).

Bet ir vērts to atzīmēt lēmumu nepareizi. Jo diez vai kāds izdarīs varoņdarbus par tik zemu samaksu. Ja darbinieks iepriekš ir strādājis slikti, tad veiktie pasākumi viņam nebūs stimuls. Šādā situācijā vadība tiek atcelta no amata un tiek atrasts kompetentāks un objektīvāks cilvēks, kurš spēj pienācīgi motivēt padotos.

Necieņa un pastāvīga "zāģēšana" attur no vēlmes pildīt savus pienākumus jebkurā cilvēkā. Ja nekad neslavē strādājošo personālu, bet iedvesmo, ka viņi ir stulbi, viduvēji, kā nulle speciālisti, tad no viņiem ir grūti gaidīt pilnu atdevi.

Ir vēl viens veids, kas negatīvi ietekmē kolēģu attieksmi (sk.), tas ir latentais. Tie ir darbinieki, tā sauktie diversanti, pelēkie kardināli. Komandās ir tādi kolēģi, kuri bezatbildīgi izturas pret saviem pienākumiem, nemitīgi pļāpā pa mobilajiem telefoniem, sēž sociālajos tīklos. Šāda attieksme kaitē visa darbaspēka apkalpošanai, jo daudzi seko slikts piemērs, atdarināt.

Apspriedīsim izplatītākos kolēģu materiālās un morālās ietekmes veidus:

Finanšu faktori

• Prēmiju, stimulu, prēmiju trūkums par darbinieku labo darbu.
• Darbinieku izdevumi netiek kompensēti. Piemēram, mobilais savienojums, ceļojumi utt.

Morālie faktori, kas samazina darbinieku sniegumu

• Darbinieku interese par jaunu projektu un ideju izstrādi netiek veicināta.
• Jebkura personāla iniciatīva tiek noraidīta.
• Katrai pozīcijai nav skaidras uzdevumu sistēmas (sk.).
• Regulāra apstrāde, virsstundu slodzes.
• Darbiniekiem tiek izvirzīti pārāk sarežģīti uzdevumi.
• Slikta izturēšanās pret kolēģiem.
• Lietišķās etiķetes noteikumu neievērošana.
• Solījumu nepildīšana, karjeras izaugsmes trūkums.
• Spēcīgs vadītāja spiediens, bieža niķošana, kontroles instrumentu uzstādīšana. Piemēram, var uzstādīt bākugunis telefonos, minūti pēc minūtes atskaites par paveikto darbu.

Ekspertu viedoklis: Kas samazina darbinieku efektivitāti?

Olga Ņilova

Vadošais personāla atlases konsultants Kelly Services CIS

Daudzi faktori var ietekmēt personāla sniegumu. Es tos sadalītu divās daļās: personīgie apstākļi un ārējie faktori.

Personiskie apstākļi, kas ietekmē darba kvalitāti

No personīgajiem brīžiem ir vērts atzīmēt darbinieku motivāciju veikt darbu, kā arī zināšanas un prasmes, kas nepieciešamas noteiktu funkciju veikšanai.

Maz ticams, ka darbinieks būs efektīvs, ja viņam absolūti nepatīk tas, ko viņš dara. Tas var būt saistīts ne tikai, piemēram, sākotnēji nepareiza izvēle profesiju, bet arī ar to, ka darbinieks ir "izdedzis", viņam vajag jaunu izaicinājumu. Vienmuļā darba nogurdināts darbinieks noteikti nav gatavs produktīvam darbam. Tāpat kā darbinieks, kuram nav vajadzīgās pieredzes un kompetences, lai veiktu viņam uzticēto darbu, noteikti uzrādīs zemus rezultātus.

Ārējie faktori, kas ietekmē darbinieku produktivitāti

Ārējie apstākļi ir nelabvēlīgi darba apstākļi, resursu trūkums, pārāk daudz darba un sliktas attiecības komandā.

Iedomājieties, ka strādājat birojā ar sliktu ventilāciju, un tādā gadījumā skābekļa trūkums var ne tikai samazināt produktivitāti, bet arī negatīvi ietekmēt darbinieku veselību. Vai arī jūsu uzmanību novērš jūsu kolēģu nebeidzamie strīdi un konflikti: tas ne tikai sabojās nervu sistēma bet arī atņem vērtīgo darba laiku.

Kādus demotivējošus faktorus vadītāji izmanto, to nezinot?

IN pēdējie gadi personāla motivācijas jautājumi ieņem vienu no pirmajiem punktiem personāla vadības ziņā. Cenšoties sasniegt efektivitāti, vadītāji attīstās dažādas sistēmas motivāciju saviem darbiniekiem. Bet vai šīs metodes vienmēr ir efektīvas?

Piemēram, daudzos uzņēmumos joprojām izmantotās naudas sodu sistēmas: pastāv viedoklis, ka tas paaugstina, piemēram, pārdošanas vadītāju motivāciju. Šāds darbinieks var mēģināt strādāt labāk, taču tas, cik ilgi viņš strādās šajā uzņēmumā, ir liels jautājums. Vai arī nemitīga kritika un aizrādījumi: vadītājs domā, ka tas nāks par labu un darbinieks labos savu darbu, bet patiesībā ar šo metodi var panākt pilnīgu demotivāciju.

Darbinieku demotivēt ir ļoti viegli. Pietiek dot viņam to, kas viņam patiešām nav vajadzīgs. Piemēram, lai viņu pārceltu no izpildvaras uz vadošu amatu. Pieklājības pēc darbinieks piekritīs paaugstinājumam, taču jutīsies nepiederošs. Kā zināms, ne visi cilvēki tiecas pēc karjeras izaugsmes.

Slikta komunikācija var arī negatīvi ietekmēt motivāciju: gadās, ka vadītājs skaidri neizvirza uzdevumus un rezultātā darbinieks nesaprot, kas no viņa tiek prasīts, bieži vien darbiniekam tiek noteikti nereāli uzdevumu izpildes termiņi. Tas viss vēlāk arī noved pie personāla izdegšanas un demotivācijas.

Tagad jūs esat iepazinušies ar faktoriem, kas var Negatīvā ietekme par efektīvu personāla darbu. Rezultātā aizkavējusies uzņēmuma attīstība, slikta darbība. Mēģiniet izdarīt pareizos secinājumus, jums nevajadzētu pieļaut šīs kļūdas, vadot kolēģus. Esiet godīgs, cieņpilns un pacietīgs pret darbiniekiem. Parādiet darbiniekiem, ka novērtējat viņus un viņu sniegtos pakalpojumus, pateicieties viņiem par darbu. Tad jūsu organizācija kļūs spēcīga, varena, uzplauks mūsu acu priekšā.

Ir četri priekšnosacījumi, kas ir nepieciešami, lai birojā veiksmīgi īstenotu taupīgās ražošanas koncepciju. Jums tie vienmēr ir jāatceras un jāizpilda neatkarīgi no tā, kurā transformācijas stadijā atrodaties. Bez tiem jūs nevarēsit gūt panākumus. Katrs no nosacījumiem paredz, ka centīsies izprast savus darbiniekus, izskaidrot viņiem jaunos darba principus un iesaistīt viņus jaunās koncepcijas ieviešanā. Šie četri nosacījumi ir pamats, uz kura balstīsies viss pārējais.

Nosacījums 1. Uzvedības-Attieksmes-Kultūras modelis

Šis nosacījums samazinās personāla pretestību pārmaiņām. Pirmais solis lean principu ieviešanā ir mainīt savu darbinieku uzvedību, ja vēlaties savā organizācijā izveidot nepārtrauktas uzlabošanas kultūru visos procesos. Jūsu darbiniekiem ir jāsaprot, ka pozitīvas pārmaiņas (t.i., "lean" principu ieviešana) palīdzēs organizācijai gūt panākumus ilgtermiņā.

Šis nosacījums palīdzēs jūsu darbiniekiem saprast, kāpēc organizācijas darbplūsma var nebūt pilnīgi efektīva. Uzņēmumam augot un pieaugot darba apjomam, atkritumu samazināšanai jābūt galvenajai prioritātei visās tā darbības jomās. Uzņēmuma darbiniekiem ir jāapzinās, ka katram administratīvā procesa veidam ir izmaksas. Sadaļā par otro nosacījumu mēs paskaidrosim, kā informēt darbiniekus par pārmaiņu nepieciešamību.

Nosacījums 3. Septiņu veidu zaudējumi

Lean rīki un principi palīdz organizācijām identificēt un likvidēt septiņus atkritumu veidus. Veco sakāmvārdu “Tu nevari pārvaldīt to, ko neredzi” var pārfrāzēt kā “Tu nevari uzlabot to, ko nesaproti”. Būtiski, lai darbinieki apgūtu pamatzināšanas par zaudējumiem un iemācītos tos saprast.

4. nosacījums: vadības saistības

Lean ražošanas principu īstenošanai jānotiek no augšas uz leju. Augstākajiem vadītājiem ir jābūt 100% apņēmības pilniem pozitīvām pārmaiņām uzņēmumā un 100% pārliecinātiem, ka ir jāveido liess uzņēmums, lai saglabātu esošos panākumus vai sasniegtu jaunas virsotnes. Sadarbība starp organizācijas vadību un darbiniekiem, kuri ir ieinteresēti pārmaiņās, ir garantija, ka lean principi ne tikai tiks pieņemti, bet arī kļūs neatņemama sastāvdaļa uzņēmuma ilgtermiņa attīstības stratēģija.

Nosacījums 1. Uzvedības-Attieksmes-Kultūras modelis

Lai gūtu panākumus jebkurā procesa uzlabošanā, ir svarīgi saprast birojā vai uzdevumā strādājošo cilvēku uzvedību un attieksmi.

90. gados ASV radās tādi jēdzieni kā “komandas darbs”, “autonomas darba grupas”, “darbinieku iesaistīšana”, “pilnvarotas komandas” utt. Neatkarīgām darba grupām, kas sastāvēja no parastiem darbiniekiem, bija jāmaina uzņēmumu organizatoriskā kultūra. Stingra vadītāju kontrole kļuva par pagātni, darbinieki arvien vairāk iesaistījās uzņēmuma vadībā. Ideja bija pareiza, taču nebija pietiekami daudz instrumentu, lai sasniegtu vēlamos rezultātus. Neskatoties uz to, šādu projektu gaitā bija iespējams uzzināt daudz noderīga.

Ieviešot praksē tādus jēdzienus kā “komandas vadītājs”, “komandas darbs” un “autonomas darba grupas”, cilvēki saskārās ar jautājumu, ko un kā darīt.

Tikai pilnvaru paplašināšana (bez īpašiem instrumentiem) nedeva vēlamos rezultātus. Bija daži panākumi, taču tos nekas neatbalstīja un līdz ar to iniciatīva ātri vien pagaisa.

Attēlā redzams, ka amerikāņu menedžeri vispirms mēģināja mainīties korporatīvo kultūru, sagaidot vēlākas izmaiņas padoto uzskatos un uzvedībā. Rūpīgāk izpētot liesās ražošanas jēdzienu un ražošanas sistēma Toyota pētnieki atklāja pavisam citu pieeju. Viņi atklāja, ka liesu rīku izmantošana vispirms mainīja to cilvēku uzvedību, kuri centās identificēt un likvidēt atkritumus. Kad darbinieki sāka justies, ka var kontrolēt savu vietu, samazinot atkritumu daudzumu un padarot darbu vieglāku, viņu uzskati mainījās: viņi saprata, ka ir nepārtraukti jāuzlabo visi procesi. Līdz ar katra atsevišķa darbinieka uzskatiem radikāli mainījās arī organizācijas kultūra kopumā. Galvenais darba princips bija nevis identificēt kļūdas, bet gan tās novērst, kas patiesībā ir liesās ražošanas būtība.

Uzvedības-attieksmes-kultūras modelis, kas ir balstīts uz taupīgas ražošanas filozofiju, ir vienkāršs. Tās īstenošana prasa pastāvīgus pūliņus gan no vadības, gan no parasto darbinieku puses. Darba ieradumus ir grūti lauzt. Lai organizācija augtu, ir nepieciešama disciplīna, apņēmība un neatlaidība. Pirmie mazie panākumi kalpos kā stimuls no cilvēku uzvedības un attieksmes izmaiņām uz izmaiņām visā organizācijas kultūrā.

Zināšanu pārvaldīšana

Cits svarīgs punkts Runājot par tradicionālo pieeju biroja darba organizēšanai, parasti katrs uzņēmuma darbinieks ir 80% zināšanu nesējs par konkrēto procesu. Tas var radīt problēmas, ja darbinieks saslimst, dodas atvaļinājumā vai uzņēmējdarbībā, maina darbu vai pamet darbu. Šādos gadījumos darbu nevar pabeigt. Personāla šaura specializācija un zināšanu koncentrācija vienā vai dažos cilvēkos var būt nopietni šķēršļi uzņēmuma attīstībai.

Tā kā gadījumos, kad vadītājiem nav nepieciešamās zināšanas(viņi vāji pārzina noteiktu procesu), viņi var sniegt atbalstu tikai saviem padotajiem, organizācijas efektivitāte tiek apdraudēta šādu iemeslu dēļ:

Vienkārša biroja izveide ietver (bet ne tikai):

1. Uzmanības centrā ir procesi, nevis darbinieki.
2. Organizatoriskās zināšanas viegli pārnes no vienas personas uz otru.
3. Ir detalizēta izpratne par darba procesiem, kas ļauj tos labāk kontrolēt un nepārtraukti pilnveidot.
4. Procesa zināšanas ir standartizētas, lai nodrošinātu maksimālu viendabīgumu.
5. Zaudējumi tiek identificēti un novērsti, tiklīdz tie rodas (katru dienu, stundu un minūti).

Šie pieci principi ļaus darbiniekam labāk izprast ne tikai savu darbu, bet arī darbu, ko dara viņa kolēģi. Pateicoties tam, zināšanas par procesiem tiek izplatītas grupas ietvaros.

Pārmaiņas nenotiek uzreiz. Jebkuras izmaiņas jāievieš pakāpeniski.

Pirmais posms. Pārlieciniet citus un nosakiet pareizo virzienu

Vairumā gadījumu uzņēmuma darbinieki ir 80% informācijas par procesiem nesēji, bet vadītāji (vai organizācija) - 20%. Šis solis arī izskaidro, kāpēc organizācijai jābūt zināšanu nesējai. Tā pabeigšana var ilgt līdz sešiem mēnešiem.

Otrais posms. Organizējiet savu darbplūsmu

Darbinieki kontrolēs tikai 50% no procesa zināšanām, savukārt vadītāji (vai organizācija) kontrolēs atlikušos 50%. Rīki sistematizēs darbinieku zināšanas un nodos tās organizācijai, lai ikviens varētu sajust pozitīvās pārmaiņas. Šis posms var ilgt no sešiem mēnešiem līdz vienam gadam.

Trešais posms. Saglabājiet savu progresu

Trešajā pārejas posmā uz lean biroju uzņēmuma darbinieki ikdienā sāks klusi piedalīties visu biznesa procesu nepārtrauktā pilnveidošanā. 80% zināšanu tagad tiks strukturētas saskaņā ar jauno pieeju darbam. Grūti noticēt, ka organizācija var glabāt 100% procesu zināšanu. Šajā posmā ir jāsāk pakāpeniskas, sistemātiskas zināšanu dokumentēšanas process.

Galvenais veiksmes faktors Lean ieviešanā birojā un sasniegto rezultātu saglabāšanā ir nepārtraukta, ikdienas uzlabošana. Mainoties jūsu darbinieku uzvedībai, jums būs jāievieš atlīdzības sistēma, lai kaut kādā veidā atzīmētu notiekošās izmaiņas. Cilvēki, kuri viegli pielāgojas pārmaiņām, ātri pieņems jauna sistēma. Viņi uzreiz redzēs tā priekšrocības. Tie, kas lēnām pielāgojas pārmaiņām, var pretoties un turēties pie vecajiem principiem. Esiet pacietīgs: agrāk vai vēlāk jaunā koncepcija runās pati par sevi, un darbinieki jutīs ieguvumus. Liesu biroju nevar panākt vienā rāvienā. Katru dienu jums ir jāveic daudzi mazi, pakāpeniski soļi.

Nosacījums 2: biznesa gadījums pārejai uz liesu

Lai uzņēmums saglabātu globālu konkurētspēju, vadītājiem ir jākoncentrējas uz izmaksām. Administratīvie jeb biroja izdevumi veido lielāko daļu produkta vai pakalpojuma izmaksu. Administratīvās izmaksas parasti ir 60-80% no preces gala cenas. Lai saglabātu konkurētspēju, uzņēmumi intensīvi samazina administratīvās izmaksas. Toyota ir radījusi veselu izmaksu samazināšanas filozofiju. Tirgus apstākļi (konstante vienādojumā) nosaka pārdošanas cenu. Izmaksas un peļņa ir mainīgas. Uzņēmumu vēlme samazināt iekšējās izmaksas kalpoja kā stimuls visu biznesa procesu pilnveidošanai.

Pateicoties taupīgās ražošanas filozofijai un instrumentiem, jebkura organizācija var samazināt savas iekšējās izmaksas, novēršot atkritumus un tādējādi saglabāt konkurētspēju globālajā tirgū. Lai novērstu zaudējumus administratīvajos procesos, tie vispirms ir jāapzina, un tas prasa detalizētu izpratni par to, kas ir atkritumi.

Nosacījums 3. Septiņu veidu zaudējumi

Tautas ražošanas mērķis ir identificēt, analizēt un likvidēt visus atkritumus ražošanas process. Darbs pie atkritumu izvešanas jāturpina katru dienu, katru stundu, katru minūti. Jaunā pieeja galvenokārt nodaļai nenozīmē cilvēku samazināšanu, bet gan viņu darbaspēka saprātīgu izmantošanu un tā vērtības palielināšanu organizācijai. Tāpēc uzņēmuma vadībai var būt nepieciešams pārskatīt personāla darba saturu vai darba pienākumus, lai tie atbilstu efektīvas ražošanas principiem.

Lai labāk izprastu liesās ražošanas jēdzienu, vispirms ir jāsaprot atkritumi. Ir svarīgi identificēt zaudējumus zemākajā līmenī.

Atkritumi ir visas darbības, kas prasa laiku un resursus, bet nedod pievienoto vērtību gatavajam produktam vai pakalpojumam. Patērētājs maksā par vērtību; Zaudējumi ir jebkādi darījumi, ko jūsu organizācija veic ar produktu vai pakalpojumu, par ko jūsu klienti var maksāt, kad tiem nevajadzētu maksāt. Tā kā patērētāji arvien vairāk apzinās preču un pakalpojumu patiesās izmaksas, viņi sagaida, ka uzņēmumi optimizēs izmaksas un novērš atkritumus. Klientiem ir vajadzīgas stabilas cenas un zemākas cenas ietaupījumu rezultātā. Organizatoriskie zaudējumi ir jāsedz patērētājiem. Tā visa rezultātā mēs redzam, ka:

• ārstniecības dienas izmaksas dažādās slimnīcās ir atšķirīgas;
• hipotēkas pieteikuma izskatīšanas maksas, kā arī hipotēkas likmes dažādās kredītiestādēs būtiski atšķiras;
• augstskolās ir lielas studiju maksas atšķirības;
• gada procentu likmesļoti atšķiras dažādām kredītkartēm;
• izmaksas par kaut ko darīt būvprojekts dažādu darbuzņēmēju piedāvājums var ievērojami atšķirties.

Šāda dažādība visos šajos un daudzos citos piemēros izriet no organizācijas "pieņemamo" zaudējumu apjoma (neatkarīgi no tā, kā tie ir definēti).

1. Pārprodukcija

Noteikta veida darbu veikšana, pirms tas tiek prasīts, ir izšķērdība. Tas ir sliktākais no visa veida zaudējumiem, jo ​​pārprodukcija rada citus zaudējumus.

Pārprodukcijas piemēri:

• rakstīt atskaites, kuras neviens nelasa un kuras nevienam nav vajadzīgas;
• dokumentu papildu kopiju izgatavošana;
• nosūtot to pašu dokumentu e-pasts vai faksu vairākas reizes;
• atkārtotas informācijas ievadīšana vairākos dokumentos;
• bezjēdzīgas tikšanās.

Instrumenti, lai novērstu pārprodukciju:

• takts laiks;
• piķis;
• standartizēts darbs;
• darba slodzes līdzsvarošana;
• konkrētas operācijas nepieciešamības izpēte.

2. Gaidīšana (rindā pavadītais laiks)

Jebkādas cerības (cilvēku, parakstu, informācijas utt.) ir zaudējums. Šāda veida zudumu var salīdzināt ar zemu nokarenu ābolu, kuru ir viegli aizsniegt, noplūkt un izmantot paredzētajam mērķim. Mēs bieži neuzskatām, ka papīrs, kas atrodas ienākošo dokumentu teknē, ir izšķērdēšanas avots. Tomēr atcerieties, cik reizes mēs šķirojam šo paplāti, mēģinot atrast kaut ko vajadzīgo? Cik reizes jūs kaut ko sākat, pirms to pabeidzat? Lai atbrīvotos no šāda veida zaudējumiem, ir jāievēro princips "pabeigts - iesniegts (vai izmests)".

Otrā veida zaudējumu piemēri:

• liels skaits obligāti paraksti un atļaujas;
• atkarība no citiem darbiniekiem, veicot jebkuru uzdevumu;
• kavēšanās ar informācijas iegūšanu;
• programmatūras problēmas;
• uzdevumu izpilde dažādās nodaļās;

Instrumenti otrā veida zaudējumu novēršanai:

• piķis;
• kurjeri;
• dokumentu vadības sistēma.

3. Kustība

Jebkura cilvēku, dokumentu un/vai elektronisko sakaru kustība, kas nerada vērtību, ir izšķērdība. Šāda veida atkritumi rodas slikta biroja iekārtojuma, bojāta vai novecojuša biroja aprīkojuma un trūkuma dēļ nepieciešamie materiāli. Šie zaudējumi ir mānīgi un nemanāmi tajos biroja procesos, kuros nav analizēti iespējamie uzlabojumi. Neatkarīgi no nozares, uzņēmumā var atrast darbiniekus, kuri izskatās “aizņemti”, bet īsti nedod pievienoto vērtību produktam vai pakalpojumam. Lean rīki var palīdzēt identificēt, samazināt un/vai novērst 3. tipa atkritumus.

Trešā veida zaudējumu piemēri:

• meklēt failus datorā;
• meklēt dokumentus lietu skapī;
• pastāvīga uzziņu grāmatu pārlasīšana, meklējot informāciju;
• viena uzdevuma izpilde dažādās nodaļās, ja nav efektīvas mijiedarbības;
• atbildības trūkums par jebkura uzdevuma izpildi.

Instrumenti trešā veida zaudējumu novēršanai:

• standartizēts darbs;
• darba telpas pārbūve;
• pull sistēma un lielveikals;
• dokumentu izsekošana.

4. Pārvietojieties

Bezjēdzīga dokumentu pārvietošana ietekmē laiku, kas nepieciešams jebkura darba veikšanai birojā. Pat ja ir bezmaksas pieeja Dokumenti, kuriem ir maza vērtība vai nav nekādas vērtības, bieži tiek nosūtīti uz internetu un e-pastu klientiem. Lai organizētu efektīvu darbu, ir svarīgi samazināt vai likvidēt šāda veida atkritumus, kam nepieciešams visus darbus sadalīt secīgās darbībās un sakārtot tās pēc iespējas tuvāk viena otrai. Ja nav iespējams atbrīvoties no dokumentu kustības starp procesiem, tad to vajadzētu maksimāli automatizēt. Uzdodiet sev šādus jautājumus, piemēram: "Vai biroja iekārtojums ir optimāls?" vai “Vai dokumentu pārsūtīšana no viena darba posma uz citu ir automatizēta?”.

Ceturtā veida zaudējumu piemēri:

• nevajadzīgu dokumentu nosūtīšana;
• pārāk bieža notiekošo dokumentu reģistrācija;
• pārāk daudz adrešu adresātu sarakstā;
• manuāla dokumentu pārsūtīšana uz nākamo darba posmu;
• viena uzdevuma izpilde no vairākām nodaļām;
• nepareiza prioritāšu noteikšana.

Instrumenti ceturtā veida zaudējumu novēršanai:

• vienmērīgs darba slodzes sadalījums;
• vērtību plūsmas karte;
• nepārtraukta plūsma;
• dokumentu vadības sistēma;
• standartizēts darbs;
• vizuālās kontroles līdzekļi.

5. Pārmērīga apstrāde

Darbu veikšana, kas nav nepieciešama iekšējam vai ārējam klientam, ir piektais atkritumu veids. Pārmērīga apstrāde nerada klientam vērtību, un viņam par to nevajadzētu maksāt. Administratīvajos procesos šos zaudējumus ir visgrūtāk atklāt. Lai to izdarītu, varat, piemēram, uzdot šādus jautājumus: "Kādas ir galvenās darbības, kas jāveic, lai apmierinātu klienta vajadzības?" vai "Cik skaidri mēs saprotam mūsu klientu vajadzības?".

Piektā veida zaudējumu piemēri:

• dublēt ziņojumus vai informāciju;
• atkārtotu datu ievadīšana;
• nepatiesas informācijas izplatīšana;
• pastāvīga dokumentu rediģēšana;
• neefektīvas sanāksmes un darba kārtības trūkums;
• skaidras projekta plānošanas trūkums.

Instrumenti piektā veida zaudējumu novēršanai:

• datu vākšanas metodes;
• dokumentu izsekošana;
• standartizēts darbs;
• dokumentu vadības sistēma.

6. Krājumi (laiks)

Papīru kaudzes, papildu rakstāmpiederumi, liels skaits parakstu uz dokumentiem - tie visi ir zaudējumi. Tie aizņem vietu un laiku. Ja dokumenta apstrāde tiek apturēta līdz papildu informācijas (paraksts u.c.) saņemšanai un situācijas maiņai, tad šim dokumentam patērētais laiks var tikt attiecināts uz zaudējumiem. Birojā ir divi galvenie izšķērdēšanas veidi, kurus var klasificēt kā "inventārus": 1) biroja preces un 2) laiks.

Sestā veida zaudējumu piemēri:

• dokumenti, kas gaida kāda parakstu vai vīzu;
• darbs, kura turpināšanai ir jāpabeidz citi procesi;
• novecojuši dokumenti;
• novecojušas biroja iekārtas;
• nepietiekama atbalsta personāla apmācība;
• papildu biroja piederumu iegāde.

Sestā tipa zaudējumu novēršanas instrumenti:

• vērtību plūsmas karte;
• standartizēts darbs;
• Kanban kartes kancelejas piederumiem;
• slodzes izlīdzināšana - heijunka;
• vizuālais piķis;
• dokumentu vadības sistēma.

7. Laulība

Atkritumi defektu dēļ ietver jebkādu apstrādi, kuras rezultātā radušies defekti, un papildu apstrādi, kas nepieciešama to novēršanai. Noraidīšana (gan iekšēja, gan ārēja) ietver papildu dokumentu apstrādi, kas nerada pievienoto vērtību produktam vai pakalpojumam. Pareiza darba iegūšana pirmajā reizē prasa mazāk laika nekā tā atkārtota veikšana. Laulības labošana ir izšķērdība, kas palielina jebkura produkta vai pakalpojuma izmaksas, un patērētājam par tiem nav jāmaksā. Šāda veida zaudējumi var ievērojami samazināt peļņu.

Septītā veida zaudējumu piemēri:

• datu ievades kļūdas;
• kļūdas cenu noteikšanā;
• nepilnīgas dokumentācijas nodošana uz nākamie soļi apstrāde;
• dokumentu vai informācijas nozaudēšana;
• nepareiza informācija dokumentā;
• neefektīva failu organizēšana datorā vai mapes failu skapī;
• nepareiza darbinieku atlase klientu apkalpošanai.

Septītā veida zaudējumu novēršanas instrumenti:

• paredzama rezultāta nodrošināšana;
• vizuālās kontroles līdzekļi;
• standartizēts darbs;
• dokumentu vadības sistēma;
• pieturu un neplānotu darbu žurnāls;
• īsas organizatoriskas sanāksmes;
• kļūdu novēršanas rīki.

8. Neracionāla darbaspēka izmantošana

Daudzos gadījumos neracionāla izmantošana darbaspēks ir astotais atkritumu veids. Cilvēku darbs tiek izmantots neracionāli, kad darbinieki veic uzdevumus, kuru vērtības radīšanai nav vajadzīgas visas viņu zināšanas, prasmes un iemaņas. Pareiza veiktspējas pārvaldības sistēma var ievērojami samazināt šāda veida atkritumus. Izstrādājiet korporatīvo stratēģiju un metodoloģiju, lai cilvēkus piešķirtu jomām, kurās viņi organizācijai dos vislielāko vērtību.

Astotā veida zaudējumu piemēri:

• projektu īstenošanas termiņu pārkāpšana;
• nevienmērīgs slodzes sadalījums nepietiekami plašas personāla kvalifikācijas dēļ;
• bieža prombūtne un liela personāla mainība;
• neatbilstoša izpildes vadības sistēma;
• nepietiekams profesionālo prasmju novērtējums pirms pieņemšanas darbā.

Instrumenti astotā tipa zaudējumu novēršanai:

• darba procesu uzskaite;
• standartizēts darbs;
• dokumentu vadības sistēma;
• īsas organizatoriskas sanāksmes;
• loģisks pamatojums pārejai uz vienkāršu biroju.

Apsveriet šādus jautājumus.

1. Kā es varu paziņot informāciju par zaudējumiem visiem organizācijas darbiniekiem?
2. Kādus zaudējumus var ātri novērst?
3. Ko var darīt, lai nekavējoties uzlabotu klientu apmierinātību?

Šie jautājumi mudinās citus domāt un palīdzēs jums produktīvi sarunāties par zaudējumiem.

4. nosacījums: vadības iesaiste

Tādiem uzņēmumiem kā Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE un Nike ir viena kopīga iezīme, ļoti svarīga iezīme – neapstrīdams līderis priekšgalā, kuru vada pārējais. Augstākie vadītāji Bils Geitss, Sems Voltons un Freds Smits ir viņu uzņēmuma kodols. Viņi izceļas ar izcilu ieskatu, un tieši viņi pārvērta savu biznesu par nemirstīgu impēriju.

Džons Maksvels savā grāmatā The 21 Refutable Laws of Leadership apraksta savu pirmo likumu – griestu likumu: “Spēja vadīt nosaka cilvēka (organizācijas) efektivitātes līmeni. Spēcīga vadība ievērojami uzlabo organizācijas iespējas. Ja vadība ir vāja, tad organizācijas kapacitāte ir ierobežota.

Ir svarīgi saprast, ka pāreja uz liesu vadību nav iespējama bez 100% uzņēmuma vadības līdzdalības. Kad izpilddirektors lasot lidmašīnā atceļā no atvaļinājuma par liesa ražošana Wall Street Journal, saka savam augstākajam vadītājam: "Tur kaut kas ir," nenozīmē, ka viņš ir gatavs ilgtermiņa pārmaiņām.

Uzņēmuma vadību vajadzētu vadīt ar vēlmi pilnveidoties. Augstākajam vadītājam aktīvi jāpiedalās jaunu principu ieviešanā. Pat ja biznesa procesu pārveidošanas pilotprojektā ir iesaistīti trīs cilvēki, tajā jāiesaista uzņēmuma augstākā vadība. Šī dalība nozīmē:

• nepieciešamo resursu piešķiršana;
• sākuma sanāksmes apmeklējums;
• nepieciešamības gadījumā komandas konsultēšana;
• intereses izrādīšana par komandas sasniegumiem un komandas sapulču apmeklēšana;
• komandas apbalvošana, pamatojoties uz sniegumu;
• komandas biedru atbalsts grūtību gadījumā.

Šis saraksts nebūt nav izsmeļošs, taču tajā ir norādīti galvenie veidi, kā uzņēmuma vadība var apliecināt savu interesi par liesu pārvaldību.

Laika posms

Pāreja uz vienkāršu biroju var ilgt no dažiem mēnešiem līdz dažiem gadiem. Tas būs atkarīgs no šādiem faktoriem:

1. Organizācijas lielums. Jo mazāka organizācija, jo mazāk laika tas prasīs. Lielajos uzņēmumos (vairāk nekā 500 biroja darbinieki) vispirms jāsāk izmēģinājuma projekti vienā nodaļā un pēc tam jāaptver viss uzņēmums.
2. Nepieciešamo instrumentu pieejamība.
3. Apziņa par priekšrocībām. Biroja reorganizācija būs veiksmīga, ja uzņēmums apzinās nepieciešamību apmācīt personālu radniecīgās profesijās, sadarbību starp struktūrvienībām, nodarbināt vispārīgus, nevis šauru speciālistus, izmantos organizatoriskās zināšanas un veicinās partnerattiecības starp vadītājiem un padotajiem.