rumah-Tangga bagian dalam-Matriks produk baru pasar baru. Igor Ansoff: bapak strategi perusahaan

Matriks produk baru pasar baru. Igor Ansoff: bapak strategi perusahaan

Matriks "produk - pasar"

Matriks Ansoff klasik

Matriks pasar produk diusulkan oleh I. Ansoff pada tahun 1957. Ini mungkin yang paling terkenal dan digunakan untuk mengembangkan strategi pertumbuhan perusahaan. Salah satu keuntungan dari matriks adalah bahwa setiap strategi dikaitkan dengan tingkat risiko perusahaan (lihat subbagian 30.8). Menurut jenis fitur klasifikasi, matriks termasuk jenisnya xy: "produk baru" x, dan "kebaruan pasar" - Y . Kedua parameter dapat dipilih secara sadar. Matriks memiliki bentuk yang ditunjukkan pada Gambar. 28.7.

Beras. 28.7. Matriks "produk - pasar"

Analisis publikasi menunjukkan bahwa pasar (sumbu vertikal) dipahami sebagai pasar penjualan, yaitu. sekumpulan konsumen. Sumbu vertikal berarti kebaruan produk dalam kaitannya dengan perusahaan. Spesifikasi sumbu ini dikonfirmasi dalam deskripsi strategi.

Berdasarkan matriks, satu dari empat strategi dipilih, meskipun dua mungkin jika produk dijual secara bersamaan di pasar baru dan lama. Fakta ini ditekankan dalam literatur dan merupakan salah satu bukti bahwa sumbu horizontal berarti konsumen. Menurut literatur, strategi berikut mungkin dilakukan:

  • strategi penetrasi yang dalam, atau pengolahan pasar, – bisa diterapkan saat pasar belum jenuh. Keuntungan atas pesaing dapat diperoleh sebagai akibat dari biaya produksi yang lebih rendah, Murah, iklan yang lebih aktif;
  • strategi perluasan pasar - berarti kegiatan promosi penjualan di pasar konsumen baru atau segmen pasar geografis atau demografis baru;
  • strategi pengembangan produk - terdiri dari pembuatan modifikasi barang baru untuk pasar yang ada. Semua perusahaan dengan produk terkenal di pasar "tinggal di" datang ke sini. Contohnya adalah berbagai modifikasi peralatan audio dan video;
  • strategi diversifikasi - digunakan untuk menghilangkan ketergantungan pada salah satu produk. Satu-satunya kendala untuk ini mungkin sumber daya yang terbatas.

Seiring dengan aslinya, diusulkan untuk menggunakan matriks "produk - pasar" yang dimodifikasi (Gbr. 28.8).

Beras. 28.8. Modifikasi matriks "produk - pasar"

Perbedaan mendasar antara matriks yang dimodifikasi dan aslinya adalah pengenalan tiga gradasi kebaruan produk dalam kaitannya dengan perusahaan: produk yang sudah ada, baru untuk perusahaan, baru untuk pasar konsumen secara keseluruhan. Baris pertama matriks sama dengan aslinya, dan dua baris baru terbentuk dari baris kedua. Strategi diversifikasi tidak dipertimbangkan secara terpisah, karena menurut definisi diversifikasi, semua strategi yang terkandung di baris kedua dan ketiga adalah miliknya.

Alasan yang menjadi dasar modifikasi matriks disebabkan oleh ambiguitas interpretasi dalam literatur kategori yang digunakan dalam matriks asli:

  • menurut definisi, konsep diversifikasi tidak bergantung pada kumpulan konsumen yang terkait dengan pasar yang ada atau yang baru, seperti yang terjadi pada aslinya;
  • konsep "produk baru" dalam bahasa aslinya dipahami secara ambigu. Produk baru untuk pasar yang ada (strategi pengembangan produk) dipahami sebagai produk yang dimodifikasi dan dimodifikasi, dan untuk pasar baru (strategi diversifikasi) - produk baru yang fundamental;
  • kadang-kadang hanya modifikasi produk yang dimasukkan dalam strategi pengembangan, dan kadang-kadang setiap inovasi, termasuk asli, semi-inovasi dan kebaruan hanya untuk perusahaan;
  • dalam matriks aslinya, pengembangan suatu produk hanya dipahami sebagai modifikasinya, yang mempersempit konsep ini.

Matriks pengembangan produk dapat digunakan untuk membentuk dan mencirikan strategi pembaharuan produksi. Pengembangan produk selalu berarti bahwa produk ini baru bagi perusahaan. Produk mungkin terkait atau tidak terkait dengan industri di mana perusahaan sudah beroperasi. Pada saat yang sama, ini mungkin baru atau mungkin tidak baru di seluruh pasar. Sesuai dengan jenis fitur klasifikasi yang telah dipertimbangkan sebelumnya, matriks tersebut termasuk dalam jenis tersebut xy: tanda "kebaruan barang" - x, tanda "kebaruan industri untuk perusahaan" - Y . Objek klasifikasi adalah produk (Gambar 28.9).

Beras. 28.9.

Didapatkan empat strategi yang bisa disebut sebagai berikut: pencapaian tujuan jangka panjang, pendakian cepat, pengembangan wilayah, penetrasi. Diasumsikan bahwa kebaruan produk yang tinggi untuk pasar, ketika produk itu adalah hasil dari kegiatan inovasi di perusahaan, menyiratkan kualitas baru kepuasan kebutuhan. Kebaruan rendah, ketika produk baru hanyalah modifikasi dari yang lama, disarankan kualitas terbaik kepuasan kebutuhan. Jika tidak, produk baru tersebut tidak akan diterima oleh pasar.

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN FEDERASI RUSIA

LEMBAGA PENDIDIKAN TINGGI PROFESI PENDIDIKAN NEGERI

"UNIVERSITAS MINYAK DAN GAS NEGARA TYUMEN"

Institut Manajemen dan Bisnis

Departemen SM

disiplin: Manajemen strategis

dengan topik: "Matriks I. Ansoff dan D. Abel"

Selesai: Seni. 4 kursus

Ostyakova O.O.

Diperiksa oleh: asisten

Kovalzhina L.S.

Tyumen, 2010

    Bagian teoritis

    1. Struktur matriks Ansoff

Igor Ansoff adalah ahli matematika kelahiran Rusia yang beremigrasi ke Amerika Serikat pada usia 19 tahun. Setelah mendapatkan gelar dalam matematika terapan, dia menemukan cara untuk menggunakan alat matematika dalam bisnis. Pada awal 1950-an, dia mulai bekerja untuk Rand Corporation di bidang perencanaan strategis, kemudian pindah ke Lockheed Corporation, di mana dia kemudian naik ke posisi wakil presiden perencanaan. Matriks Ansoff dikembangkan olehnya selama periode ini sebagai alat matematika terapan untuk analisis strategis. Ini pertama kali diterbitkan di Harvard Business Review (Sep/Oct 1957) dan kemudian dijelaskan dalam monografi Corporate Strategy (1965). Sejak itu, matriks Ansoff tetap menjadi salah satu alat perencanaan strategis terapan yang paling terkenal dan populer.

I. Model pengembangan produk/pasar Ansoff (matriks Ansoff) memungkinkan penggunaan beberapa strategi secara bersamaan. Hal ini didasarkan pada premis bahwa strategi yang paling tepat untuk pertumbuhan penjualan yang kuat dapat ditentukan oleh keputusan untuk menjual produk yang sudah ada atau yang baru di pasar yang sudah ada atau yang baru. Matriks Ansoff ini adalah bagan yang dirancang untuk membantu manajer membuat keputusan strategi dan juga berfungsi sebagai alat diagnostik. Matriks Igor Ansoff dimaksudkan untuk menggambarkan kemungkinan strategi suatu perusahaan di pasar yang berkembang.

Di satu sumbu matriks, jenis produk dianggap - lama atau baru, di sumbu lain - jenis pasar, juga lama atau baru.

Matriks Ansoff adalah bidang yang dibentuk oleh dua sumbu - sumbu horizontal "produk perusahaan" (dibagi menjadi yang sudah ada dan yang baru) dan sumbu vertikal "pasar perusahaan", yang juga dibagi menjadi yang sudah ada dan yang baru. Di persimpangan dua sumbu ini, empat kuadran terbentuk:

Tabel 1.

    Strategi peningkatan kinerja (penetrasi pasar). Saat memilih strategi ini, perusahaan disarankan untuk memperhatikan aktivitas pemasaran produk yang ada di pasar yang ada: melakukan studi tentang pasar sasaran perusahaan, mengembangkan langkah-langkah untuk mempromosikan produk dan meningkatkan efisiensi aktivitas di pasar yang ada.

Strategi penetrasi pasar (produk yang sudah ada – pasar yang sudah ada). Sebuah strategi alami bagi sebagian besar perusahaan yang ingin meningkatkan pangsa produk yang ada di pasar masing-masing. Memperluas penetrasi pasar adalah strategi yang paling jelas, dan ekspresi praktisnya yang paling umum adalah keinginan untuk meningkatkan penjualan. Alat utamanya dapat berupa: meningkatkan kualitas barang, meningkatkan efisiensi proses bisnis, menarik pelanggan baru melalui iklan. Sumber pertumbuhan penjualan juga dapat berupa: peningkatan frekuensi penggunaan produk (misalnya melalui program loyalitas), peningkatan jumlah penggunaan produk.

Kemungkinan sumber pertumbuhan dapat berupa:

    peningkatan pangsa pasar;

    meningkatkan frekuensi penggunaan produk (termasuk melalui program loyalitas);

    peningkatan jumlah penggunaan produk;

    membuka area aplikasi produk baru untuk konsumen yang sudah ada.

    Ekspansi produk (Pengembangan produk (produk baru – pasar yang sudah ada)) merupakan strategi untuk mengembangkan produk baru atau menyempurnakan produk yang sudah ada guna meningkatkan penjualan. Perusahaan dapat menerapkan strategi seperti itu di pasar yang sudah dikenal dengan menemukan dan mengisi ceruk pasar. Penghasilan dalam hal ini disediakan dengan mempertahankan pangsa pasar di masa depan. Strategi seperti itu paling disukai dalam hal minimalisasi risiko, karena perusahaan beroperasi di pasar yang sudah dikenal.

Penawaran barang baru di pasar yang ada - strategi pengembangan barang. Dalam kerangka strategi ini, dimungkinkan untuk memperkenalkan produk baru yang fundamental ke pasar, meningkatkan produk lama, dan memperluas lini produk (keanekaragaman). Strategi ini tipikal untuk perusahaan teknologi tinggi (elektronik, otomotif).

Peluang untuk pertumbuhan didasarkan pada:

    menambahkan properti baru dari suatu produk atau produk dengan peningkatan kualitas, termasuk. reposisi produk;

    perluasan lini produk (termasuk melalui opsi baru untuk menawarkan produk yang sudah ada);

    pengembangan produk generasi baru;

    pengembangan produk fundamental baru.

    Strategi pengembangan pasar (produk yang sudah ada - pasar baru). Strategi ini ditujukan untuk mencari pasar baru atau segmen pasar baru untuk barang yang sudah dikuasai. Penghasilan diberikan melalui perluasan pasar penjualan di dalam wilayah geografis, dan di luarnya. Strategi semacam itu dikaitkan dengan biaya yang signifikan dan lebih berisiko daripada strategi sebelumnya, tetapi lebih menguntungkan. Namun, sulit untuk memasuki pasar geografis baru secara langsung, karena ditempati oleh perusahaan lain.

Strategi ini berarti mengadaptasi dan membawa produk yang ada ke pasar baru. Untuk berhasil menerapkan strategi, perlu untuk mengkonfirmasi keberadaan konsumen potensial dari produk yang ada di pasar baru. Pilihan termasuk perluasan geografis, penggunaan saluran distribusi baru, pencarian kelompok konsumen baru yang belum menjadi pembeli produk.

Perusahaan yang kompetensi pemasarannya cukup kuat untuk menjadi penggerak utama pembangunan dapat berhasil melewati jalur ini dengan:

    perluasan geografis pasar;

    penggunaan saluran distribusi baru;

    mencari segmen pasar baru yang belum menjadi konsumen kelompok produk ini.

    strategi diversifikasi ( Produk baru- pasar baru) melibatkan pengembangan jenis produk baru secara bersamaan dengan pengembangan pasar baru. Pada saat yang sama, barang bisa menjadi baru untuk semua perusahaan yang beroperasi di pasar sasaran atau hanya untuk badan usaha ini. Strategi seperti itu memberikan keuntungan, stabilitas, dan keberlanjutan perusahaan di masa depan yang jauh, tetapi itu adalah yang paling berisiko dan mahal.

Meluncurkan produk dari tipe baru yang fundamental ke pasar baru bagi perusahaan. Strategi yang paling mahal dan berisiko. Digunakan saat peluang pertumbuhan di pasar yang ada habis, saat kondisi pasar berubah, saat perusahaan meninggalkan pasar yang ada, peluang menguntungkan dan keuntungan potensial yang tinggi dari merebut pasar baru.

Strategi terakhir yang mungkin adalah yang paling berisiko bagi perusahaan, karena. menyiratkan memasuki wilayah yang secara fundamental baru untuk itu. Pilihannya dibenarkan dalam kasus di mana:

    perusahaan tidak melihat peluang untuk mencapai tujuannya, tetap berada dalam tiga strategi pertama;

    arah aktivitas baru menjanjikan jauh lebih menguntungkan daripada pengembangan aktivitas yang sudah ada;

    ketika informasi yang tersedia tidak cukup untuk memastikan stabilitas bisnis yang ada;

    pengembangan arah baru tidak membutuhkan investasi serius.

Diversifikasi dapat mengambil salah satu dari bentuk berikut.

Horizontal - perusahaan tetap berada dalam lingkungan eksternal yang ada, arah aktivitasnya yang baru melengkapi lini bisnis yang ada, yang memungkinkan penggunaan efek sinergi melalui penggunaan saluran distribusi, promosi, dan alat pemasaran lainnya yang ada.

Vertikal - kegiatan perusahaan memasuki tahap produksi atau penjualan sebelumnya atau berikutnya dari produk perusahaan yang ada. Pada saat yang sama, perusahaan dapat memperoleh manfaat dari peningkatan efisiensi ekonomi, namun meningkatkan risikonya sendiri.

Konsentris - pengembangan lini produk yang sudah ada dengan menyertakan produk yang dekat dengannya, yang memiliki perbedaan teknologi atau pemasaran dari yang sudah ada, tetapi berfokus pada pelanggan baru. Strategi ini memberikan manfaat ekonomi sekaligus mengurangi risiko.

Konglomerat - arah baru aktivitas perusahaan sama sekali tidak terkait dengan yang sudah ada.

Keuntungan menggunakan perencanaan menurut matriks I. Ansoff adalah visibilitas dan kemudahan penggunaan.

Kerugian menggunakan perencanaan menurut matriks I. Ansoff adalah orientasi satu sisi terhadap pertumbuhan dan pembatasan dalam konteks dua karakteristik (produk - pasar).

      D. Matriks Abel

Secara historis, ada beberapa tahapan dalam definisi bisnis. Awalnya, bisnis didefinisikan berdasarkan produk yang dihasilkan: produksi mobil, jasa tata rambut, pengangkutan barang lintas kereta api dll. Kemudian T. Levitt memperkenalkan konsep "marketing myopia" dan berpendapat bahwa suatu bisnis harus ditentukan berdasarkan kebutuhan pasar, dan kriteria utama dalam memilih bisnis adalah konsistensinya dengan kebutuhan pasar. Contoh yang dia kutip mengenai definisi bisnis perkeretaapian Amerika menjadi klasik. Menurut T. Levitt, perkeretaapian akan menjadi industri yang makmur jika tidak menggunakan definisi produk bisnis - transportasi dengan kereta api, tetapi pasar. Dari posisi pasar, perkeretaapian harus menyediakan layanan untuk pengangkutan barang dan orang, penata rambut harus menjadi salon kecantikan, dll. Dalam penelitian selanjutnya, I. Ansoff menunjukkan bahwa hanya berfokus pada kebutuhan pasar saat memilih bisnis (produk) baru tidak menjamin efek sinergis. Efek ini terjadi ketika ada hubungan antara bisnis lama dan bisnis baru. I. Ansoff percaya:

Bahwa suatu bisnis harus didefinisikan atas dasar memperhitungkan dua faktor “pasar-produk” (matriks Ansoff);

Kriteria utama untuk menentukan dan memilih bisnis baru haruslah efek sinergis.

Matriks D. Abel ternyata mengoreksi kekurangan model yang dikemukakan oleh I. Ansoff. Abel mengusulkan untuk mendefinisikan bidang bisnis dalam tiga dimensi:

    kelompok pelanggan yang dilayani (siapa?);

    kebutuhan pelanggan (apa?);

    teknologi yang digunakan dalam pengembangan dan produksi produk (bagaimana?).

Gambar 1 Bidang kemungkinan strategi (menurut D. Abel).

Kriteria utama pertama untuk menilai matriks Abel adalah kesesuaian industri yang dipertimbangkan dengan arah umum perusahaan, untuk menggunakan sinergi dalam teknologi dan pemasaran. Kriteria seleksi lainnya adalah daya tarik industri dan “kekuatan” bisnis (daya saing).

D. Abel mengembangkan pendekatan I. Ansoff dengan mengusulkan faktor ketiga tambahan untuk menentukan bisnis - teknologi. Pertama, posisi bisnis asli ditetapkan pada diagram. Kemudian, berpindah dari posisi awal sepanjang tiga sumbu, perusahaan dapat menemukan segmen pasar lain, penggunaan produk yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang teridentifikasi, atau mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya produksi dengan mengubah teknologi produksi dan memasarkan produk.

R. Cooper (Cooper) mempertimbangkan penggunaan pendekatan tiga dimensi pada contoh perusahaan yang memproduksi peralatan untuk pembuatan campuran di industri pulp dan kertas. Keberadaan area aktivitas baru untuk perusahaan tertentu dapat dilihat di sepanjang tiga sumbu. Kelompok konsumen baru: industri kimia, penyulingan minyak, industri makanan. Industri ini juga dapat menggunakan peralatan perusahaan untuk pembuatan campuran. Memperluas karakteristik kebutuhan menunjukkan bahwa pembeli mungkin memerlukan transaksi tambahan. Kombinasi kelompok konsumen baru dengan persyaratan pelanggan tambahan memberikan serangkaian kemungkinan arah bisnis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat mengembangkan fungsi penggilingan untuk industri makanan dan kimia, fungsi pemompaan khusus untuk penyulingan minyak dalam industri kimia, dan seterusnya.Setiap kemampuan ini mewakili bidang baru bagi perusahaan. Pada saat yang sama, perusahaan juga dapat bergerak ke arah ketiga, meningkatkan teknologi untuk melakukan operasi yang dipertimbangkan. Itu dapat menggunakan prinsip magnetohydrodynamics untuk memindahkan cairan, menerapkan proses bio-oksidasi dan teknologi lainnya.

Dalam praktik Rusia, Anda juga dapat menemukan contoh yang relevan. Pabrik mesin cuci Omsk diproduksi mesin cuci"Siberia" dengan centrifuge. Kemudian, berdasarkan teknologi produksi sentrifugal yang ada, produksi pemisah untuk perusahaan susu pedesaan kecil diatur. Akibatnya, aplikasi baru dari teknologi yang ada ditemukan.

Dengan demikian, serangkaian kemungkinan arah strategis untuk pengembangan bisnis berkembang secara signifikan. Hal ini menimbulkan masalah penentuan kriteria pemilihan kawasan terbaik. Kriteria pertama dan terpenting adalah keselarasan area yang dipertimbangkan dengan arah keseluruhan perusahaan untuk menggunakan sinergi dalam teknologi dan pemasaran. Kriteria seleksi lainnya adalah daya tarik kawasan dan kekuatan bisnis. Daya tarik kawasan, pada gilirannya, dievaluasi oleh dua faktor: daya tarik pasar dan kompleksitas teknologi. Kekuatan bisnis ditentukan oleh keunggulan pasar produk dan sinergi perusahaan dalam teknologi dan pemasaran.

Abstrak >> Manajemen dan matriks D. abel, ; model... atau tinggi). Matriks DAN. Ansoff dan matriks D. abel Model Pengembangan Produk/Pasar I. Ansoff (matriks Ansoff) memungkinkan Anda menggunakan...

MATRIKS ANSOFF

Matriks Ansoff menawarkan empat strategi untuk meningkatkan penjualan (Gbr. IV.1).

Kuadran 1. Meningkatkan penjualan produk yang sudah ada di pasar yang sudah berkembang sebelumnya merupakan strategi yang aman untuk meningkatkan pangsa pasar. Agar strategi ini efektif, sarana untuk mencapai tujuan harus ditetapkan dengan jelas, seperti menambah staf penjualan, mengintensifkan kampanye iklan, atau menurunkan harga.

Kuadran 2. Pengembangan produk baru atau modifikasi yang sudah ada untuk menjualnya di pasar yang sudah ada. Ini adalah strategi yang sangat baik, tetapi hanya untuk perusahaan dengan pengalaman luas dalam pengembangan produk baru, dan juga asalkan produk baru dan yang sudah diluncurkan akan memiliki biaya total yang signifikan dan akan menggunakan keterampilan yang sama dalam produksinya dan, sebagai tambahan, produk baru tidak akan menghadapi pesaing yang sangat kuat di pasar.

Kuadran 3: Menjual produk yang sudah ada ke pasar baru atau pelanggan baru. Ini adalah strategi yang masuk akal hanya jika pasar baru dapat dikembangkan dengan biaya tambahan yang relatif kecil. Jika pasar baru membutuhkan investasi di biaya tetap(misalnya penambahan staf penjualan), atau produk tidak memenuhi kebutuhan konsumen atau terdapat pesaing yang kuat di pasar, maka langkah ini bisa sangat berisiko.

Kuadran 4. Produk baru di pasar baru. Strategi paling berisiko: segmen pasar yang dimasuki perusahaan tidak berdekatan dengan bisnis yang sudah ada, artinya Anda harus memulai dari awal. Ada pendapat bahwa strategi Kuadran 4 pada dasarnya cacat dan hanya boleh digunakan sebagai pilihan terakhir atau ketika ada peluang yang sangat menarik yang belum diperhatikan oleh orang lain.

Grup Konsultan Boston (BCG) (BCG) telah menciptakan beberapa jenis matriks, namun matriks Pertumbuhan/Pangsa Pasar ini yang paling terkenal. Ini dikembangkan pada 1960-an. tetapi masih relevan. Ini mencerminkan dinamika pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif dari semua unit bisnis perusahaan tertentu. Sangat penting untuk menentukan sumbu koordinat dengan benar pada Gambar. IV.2).

Sumbu horizontal matriks memplot pangsa pasar yang dimiliki perusahaan di area bisnis tertentu relatif terhadap pangsa pesaing terbesarnya. Jadi, misalnya, jika perusahaan 1 memiliki 40% pasar untuk bisnis A, dan pengejar terdekat memiliki 10%, maka ODR k.1 sama dengan 400%, atau 4,0x. Jika dalam bisnis B k.1 memiliki 5% pasar, dan pemimpin pasar memiliki 10%, maka dalam hal ini ODR k.1 sama dengan 50%, atau 0,5x. Harap dicatat bahwa pangsa pasar absolut (misalnya, 20% dari pasar), diambil dengan sendirinya, tidak banyak bicara, karena dapat sesuai dengan ODR sebesar 0,33% (jika pemimpin pasar memiliki pangsa 60%), atau ODR 10, Oh (jika pasar sangat terfragmentasi dan pesaing terdekat hanya memiliki 2%).

Sumbu vertikal matriks memplot nilai pertumbuhan pasar untuk setiap area aktivitas perusahaan. Tentang definisi yang tepat tingkat pertumbuhan pasar ini ada kontroversi. Lebih tepatnya, sumbu vertikal dapat didefinisikan sebagai tingkat pertumbuhan tahunan yang diharapkan di masa depan (dalam lima tahun ke depan) dari volume produksi (unit produk) pasar secara keseluruhan, dan bukan hanya bisnis tertentu perusahaan 1.


Harus dijelaskan mengapa pembuat matriks BCG percaya bahwa sumbu matriks yang dipilih (pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar) adalah karakteristik penting dari aktivitas perusahaan. Pangsa pasar relatif sangat mendasar karena unit bisnis perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya (memiliki ODR tinggi, lebih besar dari 1,0x) harus memiliki biaya yang lebih rendah, atau harga yang lebih tinggi, atau keduanya, dan oleh karena itu, harus lebih menguntungkan daripada pesaingnya. dalam bisnis, yang memiliki pangsa pasar yang lebih kecil.

Tesis ini, dengan beberapa pengecualian, dikonfirmasi oleh data praktis: unit yang menghasilkan bagian yang signifikan dari total produk di pasar memiliki kemampuan untuk mendistribusikan biaya tetap ke jumlah unit yang sesuai dan, oleh karena itu, memiliki unit tetap yang lebih rendah dan biaya overhead. Pabrikan dengan pangsa pasar yang signifikan mungkin mengenakan harga di atas rata-rata karena keduanya merek dagang lebih dikenal konsumen, atau dia telah membangun saluran distribusi, atau hanya karena produknya disukai oleh mayoritas konsumen. Dan karena harga barang dikurangi biayanya menguntungkan, pesaing dengan pangsa pasar yang lebih tinggi harus memiliki keuntungan yang lebih tinggi, atau mengkapitalisasi keunggulannya dalam bentuk manfaat tambahan bagi pembeli, yang akan meningkatkan keuntungannya dalam pangsa pasar.

Perlu ditekankan bahwa pesaing dengan pangsa pasar yang lebih tinggi harus memiliki biaya yang lebih rendah atau harga yang lebih tinggi untuk produk mereka, tetapi praktik tidak selalu mendukung teori. Sebuah perusahaan mungkin dengan sembrono menyia-nyiakan peluang potensial, misalnya dengan berbagi biaya secara tidak efisien dengan produk yang tidak menguntungkan atau dengan memberikan tingkat layanan yang lebih rendah daripada pesaing. Jika situasi di pasar sedemikian rupa sehingga peserta dengan pangsa pasar terbesar sama sekali bukan perusahaan yang paling menguntungkan, maka situasi persaingan di sini dapat dicirikan sebagai tidak stabil, menciptakan peluang dan ancaman yang menguntungkan di pasar ini. Dalam beberapa kasus, memiliki pangsa pasar yang signifikan tidak membawa manfaat yang signifikan, bahkan yang potensial sekalipun. Bandingkan, katakanlah, situasi seorang tukang ledeng wiraswasta dan perusahaan yang terdiri dari sepuluh rekannya: biaya tenaga kerja hampir sama dalam kedua kasus tersebut.

Ada juga pendapat bahwa peran pangsa pasar dan nilai matriks Pertumbuhan / Pangsa Pasar dilebih-lebihkan, dan praktik tersebut memberi kita banyak contoh ketika bisnis besar kurang menguntungkan daripada bisnis kecil, atau ketika tidak ada yang signifikan. perbedaan profitabilitas perusahaan yang skala produksinya berbeda jauh. Namun, pengamatan lebih dekat mengungkapkan hal-hal berikut: memang, ada sejumlah segmen bisnis di mana aturan untuk mendapatkan keuntungan nyata dari peningkatan skala produksi, semua hal lain dianggap sama, tidak berlaku. Perhatikan kata-kata terakhir dari frasa sebelumnya - "ceteris paribus". Pangsa pasar relatif jauh dari satu-satunya faktor yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan. Tidak ada yang menyangkal bahwa kontribusinya dapat melebihi keterampilan para pesaing di bidang produksi, strategi sukses yang mereka ikuti, atau berbagai faktor acak yang memengaruhi profitabilitas perusahaan.

Salah satu alasan utama kurangnya hubungan antara memiliki pangsa pasar yang lebih besar dan tingkat profitabilitas adalah definisi segmen bisnis yang salah. Sebelum mengukur pangsa pasar, perbedaan yang jelas harus dibuat antara bisnis. Pelaku pasar yang beroperasi di ceruk pasar tertentu dan berfokus pada produk dalam jumlah terbatas atau kelompok pembeli terbatas cenderung beroperasi hanya dalam satu segmen. Pabrikan jarak yang lebar produk akan beroperasi di beberapa segmen dan mungkin tidak memiliki pengaruh yang signifikan di setiap segmen individu, meskipun faktanya tampaknya memiliki pangsa pasar yang signifikan secara keseluruhan. Misalnya, sebuah perusahaan dengan jaringan supermarket nasional mungkin lebih besar daripada pesaingnya dengan jaringan regional, tetapi basis keunggulan pesaing mungkin adalah skala operasi di wilayah tertentu dan preferensi yang diberikan pelanggan kepada mereka. Lihat: SEGMEN BISNIS dan SEGMENTASI tentang pentingnya mendefinisikan segmen bisnis dengan benar. Dengan definisi yang benar tentang batasan segmen bisnis, ternyata pesaing dengan pangsa pasar yang lebih besar, setidaknya sembilan dari sepuluh, memiliki keuntungan yang tak terbantahkan. Jadi, semakin ke kiri suatu bisnis tertentu terletak di BCG MATRIX, seharusnya semakin kuat.

Apa sumbu vertikal matriks - tingkat pertumbuhan pasar? BCG berpendapat bahwa perbedaan antara pasar yang tumbuh lambat dan tumbuh cepat (permintaan meningkat lebih dari 10% per tahun) adalah signifikan. Semakin cepat pasar tumbuh, semakin banyak peluang bagi perusahaan yang beroperasi di atasnya untuk meningkatkan pangsa pasarnya. Ini logis. Pertama, semakin banyak industri baru yang dibuka, yang merupakan target besar untuk pengambilalihan. Kedua, pesaing selalu sangat iri dengan pangsa pasar absolut mereka (untuk mencegah penurunan omset), kurang peka terhadap perubahan pangsa pasar relatif, yang bahkan mungkin tidak mereka sadari dalam pasar yang berubah dengan cepat. Mari beralih ke karakteristik keempat kuadran MATRIX BCG (lihat Gambar IV.3).

Di kuadran kiri bawah matriks adalah SAPI UANG (yang dalam versi sebelumnya disebut tambang emas, nama yang jauh lebih tepat), lini bisnis yang sangat berharga bagi perusahaan mana pun yang harus dipertahankan dengan segala cara. Mereka memiliki pangsa pasar relatif tinggi (menurut definisi mereka adalah pemimpin pasar) dan oleh karena itu harus menguntungkan. "Sapi" memberi pemilik uang dalam "ember" yang dapat diinvestasikan kembali, atau digunakan untuk membiayai bisnis lain, atau untuk membeli bisnis baru, atau, akhirnya, dibagikan dalam bentuk dividen kepada pemegang saham.

Di kuadran kiri atas adalah STARS, unit bisnis dengan pangsa relatif tinggi di pasar yang berkembang pesat. Di satu sisi mendatangkan keuntungan tinggi, di sisi lain membutuhkan investasi yang signifikan Uang. Tidak disarankan untuk berhemat di sini, tetapi semuanya harus dilakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk mempertahankan posisi pasar mereka. Jika "bintang" mempertahankan pangsa pasar relatifnya, maka ketika pertumbuhan pasar melambat, ia akan berubah menjadi "sapi perah" dan akan sangat berharga untuk waktu yang lama.


Jika terjadi kehilangan pangsa pasar, seperti yang terjadi pada "bintang" dengan perhatian yang tidak memadai, mereka pindah ke kategori "Anjing" dan menghasilkan keuntungan yang relatif kecil. Kuadran kanan atas matriks ditempati oleh "TANDA PERTANYAAN" (terkadang disebut "kucing liar"), segmen bisnis dengan pangsa pasar relatif rendah, tetapi beroperasi di pasar yang berkembang pesat. Masa depan tanda tanya tentu saja dipertanyakan, dan keputusan untuk berinvestasi di dalamnya penting sekaligus sulit. Jika "tanda tanya" tidak meningkatkan pangsa pasar relatifnya, mis. akan tetap berperan sebagai pengikut, dia akan mengakhiri keberadaannya dalam kategori "anjing". Di sisi lain, jika Anda berhasil memanfaatkan volatilitas yang berasal dari pertumbuhan pasar, dan investasi di "tanda tanya" membawanya ke posisi terdepan, maka bisnis ini akan masuk ke dalam kategori "bintang". " dan berakhir sebagai "uang". sapi (sangat bisnis yang menguntungkan dengan arus kas positif yang tinggi). Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa "tanda tanya" sangat sering berubah menjadi "perangkap uang", karena investasi dilakukan tanpa jaminan apa pun (dan terkadang dengan probabilitas tinggi) bahwa tidak mungkin untuk merebut posisi terdepan. Investasi signifikan dalam bisnis yang tidak pernah menjadi pemimpin pasar adalah pemborosan uang pemeriksaan bangunan untuk pembongkaran.

Kuadran kanan bawah - "anjing" - mewakili bisnis dengan pangsa pasar relatif rendah di pasar yang tumbuh lambat. Teori tersebut mengatakan bahwa mereka tidak dapat menjadi menguntungkan dan kemungkinan besar tidak akan pernah dapat memperoleh pangsa pasar yang memungkinkan mereka untuk pindah ke kategori "sapi perah". Karena sebagian besar unit bisnis perusahaan termasuk dalam kategori ini, ini bukanlah pandangan yang sangat optimis.

Intinya, paling kelemahan Teori BCG dikaitkan dengan "anjing", terutama karena fatalisme BCG terkait masa depan mereka. "Anjing" seringkali bisa menjadi bagian yang sangat berharga dari portofolio bisnis perusahaan, mereka mungkin pindah ke kategori "sapi perah" sebagai akibat dari resegmentasi bisnis atau hanya karena respons yang lebih baik dibandingkan pemimpin pasar terhadap permintaan pelanggan. Sekalipun kepemimpinan tidak mungkin dicapai, biasanya masuk akal untuk meningkatkan posisi Anda dengan berada di kategori "anjing" juga. Bisnis dengan pangsa pasar relatif 0,7x (70% dari pangsa pemimpin pasar) bisa sangat menguntungkan, menghasilkan arus kas positif yang signifikan, dan sama sekali berbeda dari bisnis dengan pangsa pasar relatif 0,3x (30% dari pangsa pasar pemimpin pasar). Tentu saja, orang masih harus setuju bahwa kemungkinan bermanuver dengan "anjing" sangat terbatas, dan mereka biasanya kurang menarik daripada "bintang" dan "sapi uang".

BCG menggabungkan matriks Pertumbuhan/Pangsa Pasar dengan teori manajemen arus kas (kadang-kadang disebut teori manajemen portofolio), menghasilkan konstruksi yang berguna, meski bukan tanpa kelemahan. Teori ini mengilustrasikan fitur arus kas di setiap kuadran matriks (lihat Gambar IV.4). Teori BCG mengusulkan urutan penggunaan dana berikut, opsi diberi nomor dari 1 hingga 4 sesuai dengan prioritasnya:

  • 1. penggunaan terbaik uang tunai adalah dukungan dari "sapi perah". Mereka tidak sering membutuhkan uang tunai, tetapi jika investasi diperlukan untuk membangun pabrik baru atau meningkatkan teknologi, maka itu harus dilakukan tanpa tugas.
  • 2. Baris berikutnya adalah bintang-bintang. Mereka membutuhkan investasi yang signifikan untuk mempertahankan (atau meningkatkan) pangsa pasar relatif.
  • 3. Masalah dimulai ketika dana yang diterima dari "sapi uang" diinvestasikan dalam "tanda tanya". Dalam beberapa interpretasi buruk dari teori BCG Perhatian khusus diberikan untuk membenarkan kelayakan investasi ini. BCG menanggapi dengan menekankan bahwa berinvestasi dalam tanda tanya harus sangat selektif, membatasi diri hanya untuk mendukung area yang memiliki peluang nyata untuk mendapatkan kepemimpinan pasar.
  • 4. Prioritas terkecil adalah investasi pada "anjing", yang menurut BCG harus minimal atau bahkan negatif. Mungkin, pendekatan yang lebih fleksibel dan berbeda diperlukan di sini saat membentuk strategi investasi perusahaan.

Namun, kelemahan serius dari teori manajemen arus kas (yang juga diakui dalam BCG) adalah asumsi bahwa portofolio harus seimbang dalam hal kas pada akhir tahun atau dosa tahun. Faktanya, jumlah uang tunai yang diinvestasikan dalam portofolio bisnis secara keseluruhan tidak harus sama dengan jumlah uang yang diperoleh. Dana yang tidak menguntungkan dapat diinvestasikan di luar portofolio yang ada, misalnya dalam akuisisi bisnis baru, atau dana tersebut dapat digunakan untuk mengurangi hutang, untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Sebaliknya, jika suatu bisnis perlu menginvestasikan lebih banyak uang daripada yang dapat diperoleh dalam portofolio bisnis (misalnya, ketika diperlukan untuk mempertahankan posisi pasar dari "bintang" yang penting dan memakan), jumlah yang hilang harus dipinjam dari bank. dan / atau menarik tambahan berbagi modal. Portofolio bisnis perusahaan tidak boleh dipandang sebagai sistem tertutup.

Kelemahan kedua dari teori pengelolaan uang BCG (yang tidak sepenuhnya jelas hingga saat ini) adalah premis yang tidak diragukan lagi bahwa semua unit harus dikelola dari pusat dengan mengendalikan dana dan strategi. Teori manajemen kas BCG sangat menarik bagi para ketua dewan dan CEO, yang tertarik dengan peran pusat tersebut. Teori ini mungkin membawa lebih banyak kebaikan daripada kerugian, tetapi hanya sebagian kecil perusahaan yang menggunakan metode manajemen ini dalam praktiknya. Penelitian oleh M. Gould dan E. Campbell menunjukkan bahwa semua unit bisnis hanya dapat dibagi menjadi dua kategori: yang dikelola berdasarkan kontrol keuangan, dan yang menjalankan kontrol strategis atau perencanaan strategis. Ini adalah dua pendekatan yang sangat berbeda: yang pertama menyiratkan lebih banyak desentralisasi, yang terakhir lebih terpusat, dan sangat sulit untuk menggabungkan kedua gaya ini, seperti yang dilakukan BCG.

Matriks Produk-Pasar

Konsep lingkaran kehidupan berlaku tidak hanya untuk produk atau pasar, tetapi juga untuk perusahaan. Dan jika Anda tidak mengambil tindakan apa pun, maka seiring waktu omset perusahaan akan berkurang. Matriks "produk-pasar" memungkinkan untuk mengembangkan serangkaian tindakan strategis (yaitu, garis umum perilaku perusahaan) untuk meningkatkan perputaran. Model pengembangan “pasar-produk” memungkinkan penggunaan beberapa strategi sekaligus. Hal ini didasarkan pada premis bahwa strategi yang paling tepat untuk pertumbuhan penjualan yang kuat dapat ditentukan oleh keputusan untuk menjual produk yang sudah ada atau yang baru di pasar yang sudah ada atau yang baru. Matriks ini adalah bagan yang dirancang untuk membantu manajer membuat keputusan strategi dan juga berfungsi sebagai alat diagnostik.

Matriks ini dimaksudkan untuk menggambarkan kemungkinan strategi perusahaan di pasar yang berkembang. Di satu sumbu, matriks mempertimbangkan jenis produk - lama atau baru, di sumbu lain - jenis pasar, juga lama atau baru Rekomendasi untuk memilih strategi dalam matriks produk-pasar:

  • 1. Strategi peningkatan kinerja (penetrasi pasar). Saat memilih strategi ini, perusahaan disarankan untuk memperhatikan aktivitas pemasaran produk yang ada di pasar yang ada: melakukan studi tentang pasar sasaran perusahaan, mengembangkan langkah-langkah untuk mempromosikan produk dan meningkatkan efisiensi aktivitas di pasar yang ada. Saat menggunakan strategi ini, jalur berikut dimungkinkan (dapat digabungkan):
    • - peningkatan permintaan produk dari pelanggan yang sudah ada, yang dapat dilakukan, misalnya, dengan menciptakan bidang aplikasi baru untuk produk, mempercepat keusangan produk secara artifisial, dll.
    • - menarik pelanggan baru yang sebelumnya membeli produk pesaing yang serupa, misalnya melalui penurunan harga, promosi penjualan, peningkatan produk, dll.
    • - menarik konsumen baru dari antara mereka yang belum pernah menggunakan produk ini atau produk serupa sebelumnya, misalnya melalui distribusi sampel gratis, penggunaan saluran distribusi baru, dll.
  • 2. Ekspansi komoditas (pengembangan produk) - strategi untuk mengembangkan produk baru atau meningkatkan produk yang sudah ada untuk meningkatkan penjualan. Alternatif: pembuatan produk baru (untuk pasar ini), perluasan palet produk dengan membuat versi tambahan, modifikasi produk. Perusahaan dapat menerapkan strategi seperti itu di pasar yang sudah dikenal dengan menemukan dan mengisi ceruk pasar. Penghasilan dalam hal ini disediakan dengan mempertahankan pangsa pasar di masa depan. Strategi seperti itu paling disukai dalam hal minimalisasi risiko, karena perusahaan beroperasi di pasar yang sudah dikenal.
  • 3. Strategi pengembangan pasar. Strategi ini ditujukan untuk menemukan pasar baru, yaitu memasuki pasar regional, nasional atau internasional baru atau segmen pasar baru untuk produk yang sudah dikembangkan, misalnya melalui versi khusus suatu produk yang ditujukan untuk kelompok konsumen tertentu, atau diferensiasi produk “psikologis” yang dilakukan melalui iklan. Penghasilan diberikan melalui perluasan pasar penjualan di dalam wilayah geografis, dan di luarnya. Strategi semacam itu dikaitkan dengan biaya yang signifikan dan lebih berisiko daripada strategi sebelumnya, tetapi lebih menguntungkan. Namun, sulit untuk memasuki pasar geografis baru secara langsung, karena ditempati oleh perusahaan lain.
  • 4. Strategi diversifikasi melibatkan pengembangan jenis produk baru bersamaan dengan pengembangan pasar baru. Pada saat yang sama, barang bisa menjadi baru untuk semua perusahaan yang beroperasi di pasar sasaran atau hanya untuk badan usaha ini. Strategi seperti itu memberikan keuntungan, stabilitas, dan keberlanjutan perusahaan di masa depan yang jauh, tetapi itu adalah yang paling berisiko dan mahal.

Diversifikasi dapat berupa:

  • - horizontal - perluasan palet produk terjadi karena produk baru, yang, bagaimanapun, masih terkait dengan produk lama, misalnya, peralatan yang sama dan teknologi serupa digunakan untuk pembuatannya, sistem penjualan yang ada digunakan, serupa pasar dilayani;
  • - vertikal - memperluas palet produk dengan menguasai tahap produksi atau pemasaran sebelumnya atau selanjutnya (misalnya, perusahaan pakaian mulai memproduksi kain atau membuka jaringan toko pakaiannya sendiri);
  • - diversifikasi konsentris (lateral) - produksi produk yang benar-benar baru bagi perusahaan dan memasuki pasar yang sama sekali baru untuknya, perusahaan benar-benar melampaui industrinya. Ini, pada gilirannya, adalah jenis diversifikasi yang paling mahal dan berisiko.

Keuntungan menggunakan matriks pasar produk adalah visibilitas dan kemudahan penggunaan.

Kerugian dari matriks produk-pasar:

  • 1. tidak memperhatikan aspek persaingan;
  • 2. kuat dan sisi lemah perusahaan, serta risiko dan peluang pasar;
  • 3. tidak diperhitungkan bahwa perusahaan tidak selalu memiliki cukup sumber keuangan untuk diversifikasi;
  • 4. Konsepnya hanya terfokus pada pertumbuhan omset, sementara terkadang perusahaan perlu mengambil keputusan: berinvestasi di produk / pasar ini atau akan lebih menguntungkan untuk keluar.

Keputusan ini dibuat dengan menggunakan analisis portofolio, seperti McKinsey, dimana parameter utamanya adalah daya tarik pasar dan perbandingan. keunggulan kompetitif perusahaan.

Kami mengusulkan untuk mempertimbangkan contoh penggunaan matriks Igor Anoff dalam praktiknya. Artikel ini berisi rekomendasi rinci, solusi turnkey pada kompilasi model Ansoff, dan yang terpenting, arahan utama untuk kemungkinan kesimpulan dari hasil analisis diberikan. Analisis sampel yang dijelaskan di bawah ini adalah contoh untuk menemukan arah pertumbuhan toko di masa mendatang. eceran, tetapi sebenarnya ini cocok untuk perusahaan, produk, atau perusahaan apa pun.

Contoh tersebut juga menyertakan template analisis gratis, yang dapat Anda unduh dari tautan ini: .

pengantar

Contoh dibuat bukan dalam format matriks, tetapi dalam format yang paling nyaman untuk menilai sumber pertumbuhan menurut teori Igor Ansoff. Menurut Ansoff, sumber pertumbuhan harus dinilai menggunakan tabel, mengevaluasi setiap strategi Ansoff dalam sejumlah parameter.

Setiap parameter diberi label "hijau", "kuning" atau "merah", yang berarti kesesuaian penggunaan strategi untuk produk yang dianalisis dan pasar perusahaan.

  • Semakin banyak label "hijau", semakin tinggi potensi penerapan strategi
  • Semakin banyak "tanda merah", semakin rendah kemungkinan implementasi strategi yang berhasil

Disarankan agar strategi pertumbuhan dievaluasi dalam urutan ini, yang memprioritaskan penerapannya. Logika dari prioritas ini adalah sebagai berikut: perusahaan harus mengikuti jalur dengan biaya paling rendah dan hambatan paling sedikit, dan karenanya:

  • pertama cari cara untuk mengembangkan bisnis di pasar yang sudah ada dengan produk yang sudah ada
  • kemudian pertimbangkan untuk memperluas kesuksesan produk yang sudah ada ke pasar baru
  • kemudian mencari ceruk untuk produk baru di pasar saat ini
  • dan pada akhirnya pertimbangkan opsi diversifikasi bisnis

Latar belakang teoritis

Jika Anda memiliki pertanyaan tentang deskripsi konsep individual dalam matriks - lihat bagian teoretis dan

Strategi penetrasi adalah untuk menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi dengan mengorbankan pelanggan yang sudah ada dengan menjual produk saat ini kepada mereka. Untuk menjawab pertanyaan “Apakah ada peluang dan prospek pertumbuhan di pasar perusahaan saat ini?” perlu dinilai:

  • tingkat pertumbuhan pasar
  • tingkat konsumsi produk
  • frekuensi penggunaan produk
  • tingkat distribusi (coverage) barang
  • tingkat pengetahuan produk perusahaan
  • skala ekonomi dengan pertumbuhan penjualan
  • keunikan produk perusahaan (sebagai perbandingan)

Contoh menilai kemungkinan menerapkan strategi penetrasi:

Strategi pengembangan pasar adalah menyebarkan kesuksesan produk saat ini ke pasar baru. Pada saat yang sama, pasar baru dapat berupa wilayah geografis baru dan kelompok konsumen baru. Untuk menjawab pertanyaan “Apakah perusahaan dapat memasuki pasar baru dengan produk saat ini?” perlu dinilai:

  • keberhasilan perusahaan dalam kegiatan saat ini
  • intensitas dalam persaingan industri pasar baru
  • kekuatan hambatan masuk di pasar baru
  • tingkat pertumbuhan pasar baru
  • keunikan produk (dibandingkan dengan pesaing utama pasar baru)
  • peluang investasi yang tinggi

Contoh menilai kemungkinan menerapkan strategi pengembangan pasar:

Strategi pengembangan produk adalah meningkatkan pangsa pasar saat ini melalui peluncuran produk baru. Pada saat yang sama, produk baru dapat berupa: produk yang disempurnakan, produk dalam kemasan baru, produk dalam volume baru, atau hal baru yang mutlak. Untuk menjawab pertanyaan "Akankah perusahaan berhasil memperluas rangkaian produk di pasar saat ini?" perlu dinilai:

  • tingkat pertumbuhan dan ukuran pasar saat ini
  • daya saing produk saat ini
  • persaingan intra-industri (lih.
  • ancaman masuknya pemain baru
  • inovasi pasar saat ini
  • tingkat pembaruan bermacam-macam dan munculnya produk baru dari pesaing utama di pasar saat ini

Contoh menilai kemungkinan menerapkan strategi pengembangan produk:

Strategi diversifikasi adalah memastikan pertumbuhan perusahaan dengan membuka lini bisnis baru di pasar baru. Untuk menjawab pertanyaan "Apakah perusahaan perlu mendiversifikasi portofolionya?" perlu dinilai:

  • Tingkat pertumbuhan pasar perusahaan saat ini
  • persaingan di pasar saat ini
  • peluang investasi perusahaan
  • tingkat kompetensi perusahaan
  • daya saing barang yang ada

Contoh menilai kemungkinan menerapkan strategi diversifikasi:

Konsolidasikan hasil analisis dalam bentuk ringkasan dan kembangkan area kerja

Tahap terakhir dari analisis adalah generalisasi hasil. Gabungkan semua hasil analisis ke dalam satu tabel. Lihatlah gambaran besarnya. Jelaskan peluang perusahaan dalam implementasi setiap strategi, kembangkan area kerja utama.

Solusi siap

Kita punya templat siap pakai, yang dengannya Anda dapat dengan mudah menerapkan pengetahuan teoretis dari artikel ini dalam praktik. Anda dapat mengunduh template untuk menganalisis dan mengevaluasi sumber pertumbuhan menggunakan matriks Igor Ansoff di bagian ini.

Pos terkait: