Metode dijagnosticiranja korporativne kulture. Korporativna kultura - Lapina T.A.

1.4 Metodologija istraživanja tipa korporativna kultura organizaciju i njezin utjecaj na izvedbu organizacije

Glavni cilj dijagnosticiranja odnosno praćenja korporativne kulture je stvaranje alata i temelja za donošenje upravljačkih odluka u području tekućih poslovnih zadataka, u području strateških zadataka (povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti), kao i za predviđanje poslovanja poduzeća. potencijal u situacijama promjena (strukturne transformacije, spajanja, preuzimanja, dolazak novih vlasnika). Dijagnostika korporativne kulture sveobuhvatno ocjenjuje organizaciju poslovnih procesa i učinkovitost interakcije zaposlenika u njima. Dijagnosticiranje kulture također je potrebno prije planiranja promjena u samoj kulturi.

Plan korak po korak za dijagnostiku kulture može uključivati ​​sljedeće korake:

1. Definicija predmeta dijagnostike: postavljanje zadatka upravljanja i određivanje ciljeva studija.

2. Definicija dijagnostičkog objekta: odabir kulturnih aspekata koji će se proučavati.

3. Odabir strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.

4. Uzimanje mjerenja.

5. Analiza dobivenih karakteristika kulture, određivanje njezine vrste.

6. Osnove za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada skupa mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u području upravljanja osobljem i općenito u radu poduzeća.

Alati za dijagnosticiranje korporativne kulture uključuju: analizu dokumenata, obilazak tvrtke, upitnik, promatranje, intervju, eksperiment.

Tradicionalno, postoje tri glavne strategije za proučavanje korporativne kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:

Holička strategija uključuje istraživačevo duboko uranjanje u kulturu i djelovanje u njoj kao duboko uključenog promatrača, konzultanta ili čak člana tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije stvarnim uživljavanjem u nju. Glavni cilj istraživača je postati "insajder", a zatim koristiti cijeli arsenal sredstava za promatranje i dobivanje informacija. Alati za takvu analizu: tajming, vođenje dnevnika, metoda empirijskih opažanja, vježbe zaustavljanja, iskustvo ispovijedi itd. Suvremeni konzultanti koriste i takve oblike rada kao što su radne grupe koje se sastoje od konzultanata i zaposlenika poduzeća, seminari i razgovori s ključnim dužnosnicima poduzeća.

Metaforička (jezična) strategija sastoji se u proučavanju uzoraka postojećih regulatornih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji reguliraju sustav odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvješćivanja, kao i osobitosti jezika tih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota poduzeća. Primjerice, E. Schein kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda posuđenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su u tome što omogućuju kratkoročno pokriti sve slojeve organizacije i dobiti objektivnu sliku vrijednosti i stavova ljudi. Kako bi te metode bile uistinu učinkovite, potrebno je konstruirati pitanja tako da odražavaju temeljne vrijednosne sustave zaposlenika (tj. samu kulturu), a ne sekundarni odnos prema biti fenomena (tj. npr. socijalna klima u timu). K. Cameron i R. Quinn predlažu korištenje ove metode kao postupka za analizu određenih scenarija u kojima reakcije ispitanika odražavaju stupanj u kojem su napisani scenariji značajni za kulturu njihove vlastite organizacije. Ispitanici možda neće biti svjesni kritičnih kulturnih atributa sve dok ih ne pogodi nagovještaj uključen u skriptu upitnika.

Jedan od najvažnijih izvora informacija o organizacijskoj kulturi je proučavanje uspostavljenih postupaka za rad s osobljem u poduzeću: disciplinske prakse i sustavi nagrađivanja i kažnjavanja, stil vodstva, značajke menadžmentskog odlučivanja, sustavi kontrole - sve to elementi jasno karakteriziraju tip organizacijske kulture poduzeća.

Postoje mnoge metode za dijagnosticiranje korporativne kulture. U našem istraživanju koristili smo se metodologijom K. Camerona i R. Quinna

Bit ove metode je da se na temelju različitih kriterija identificiraju glavni tipovi korporativnih kultura i dovedu u korelaciju s kulturom njihove organizacije.

K. Cameron i R. Quinn proučavali su pokazatelje uspješnosti velike tvrtke u dvije dimenzije. Prva dimenzija odvaja kriterije izvedbe koji naglašavaju fleksibilnost, diskretnost i dinamičnost od kriterija koji naglašavaju stabilnost, red i kontrolu. Druga dimenzija odvaja kriterije uspješnosti koji naglašavaju unutarnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo od kriterija povezanih s vanjskom orijentacijom, diferencijacijom i natjecanjem. Obje ove dimenzije tvore četiri kvadrata, od kojih svaki predstavlja jasno prepoznatljiv skup pokazatelja organizacijske učinkovitosti. Drugim riječima, ove četiri skupine kriterija određuju temeljne vrijednosti prema kojima se donosi sud o organizaciji (slika 5).

Riža. 5. Tipologija korporativne kulture prema K. Cameronu i R. Quinnu

Ova tipologija ima praktičnu vrijednost jer pokriva ključne karakteristike kultura, uklj. u području upravljanja osobljem, omogućuje vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procjene i dijagnosticirate promjene u kulturi poduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njezinog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije (Prilog 3.4).

Metodologija za izradu profila korporativne kulture (OCAI) prilično je poznata i popularna među zapadnim i domaćim konzultantima.

Brojna istraživanja provedena u ruskim poduzećima pokazuju da većinu tvrtki karakterizira želja osoblja da se razvijaju u smjeru klanske kulture, posebno u pogledu stila vođenja, koji je zapravo poveznica između organizacije i njezinih zaposlenika. Stoga se za modernog ruskog vođu razvoj klanovskih vještina i kompetencija čini vrlo obećavajućim i nužnim kako bi bio aktivan promicatelj organizacijske kulture među zaposlenicima.

Mjerenje konkurentskih vrijednosti u modelu vrši se pomoću "skaliranih" upitnika. Šest kulturnih parametara procjenjuje se na njihovoj trenutnoj i željenoj razini: najvažnije karakteristike organizacije, stil vođenja i upravljanja, upravljanje zaposlenicima, bit organizacije, strateški fokus, kriteriji uspjeha.

U ovom upitniku parametar “A” odgovara klanskoj organizacijskoj kulturi, “B” adhokraciji, “C” tržišnoj kulturi, a “D” hijerarhijskoj kulturi. Sukladno dobivenim podacima crtaju se dva profila organizacije - postojeće i željene kulture.

Prednosti ovog upitnika:

Prvo, cjelokupni model opisuje vrijednosti kulture organizacije u odnosu na svaki pojedinačni pristup učinku i uspoređuje perspektivu jednog pristupa sa svim ostalim;

Drugo, omogućuje vam klasificiranje organizacija na temelju pripadnosti određenoj vrsti kulture i određivanje snage te kulture;

Treće, korištenje grafičkih profila može poslužiti kao učinkovit alat za organizacijsku dijagnostiku. Na temelju analize područja najveće razlike u profilima postojećeg i željenog usjeva, moguće je naznačiti načine za njegovu promjenu i poboljšanje.

Usporedba grafikona raznih parametara za istu kulturu ili zajednički profili za različite odjele omogućuju nam da zaključimo o kulturnoj dosljednosti ili nedosljednosti tvrtke. Ravnotežno stanje različitih aspekata kulture u različitim odjelima dovodi do povećanja kohezije poduzeća i stvaranja povoljne društvene klime za donošenje upravljačkih odluka. Također je zanimljivo usporediti organizacijsku kulturu određene organizacije s prosječnim profilima tvrtki iz iste industrije ili područja djelatnosti u kojem ona djeluje; s profilima glavnih konkurenata; s poduzećima koja posluju u istom teritorijalnom entitetu ili regiji.

Druga tehnika koja se koristi za proučavanje utjecaja korporativne kulture na učinkovitost organizacije je istraživanje brze dijagnostike korporativne kulture (Dodatak 5.6). Ovo testiranje omogućuje procjenu čimbenika utjecaja u izravnom obliku, pri čemu ukupni rezultat od preko 175 bodova ukazuje na pozitivan smjer korporativne kulture i njezin utjecaj na aktivnosti organizacije.

Interne karakteristike korporativne kulture teško su mjerljive; njihovo proučavanje povezano je s velikim administrativnim troškovima, budući da zahtijeva ozbiljan istraživački i analitički rad. Stručnjaci za korporativnu kulturu redovito se okreću različitim područjima ekonomije, sociologije i psihologije, kao i praktičnim aktivnostima u potrazi za najadekvatnijim modelima, terminima i tehnikama. Korištenje cjelokupnog skupa istraživačkih tehnologija i alata daje najobjektivniju sliku i omogućuje nam istraživanje različitih slojeva i aspekata kulture.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

diplomski rad, dodan 01.08.2012


Pojam i bit korporativne kulture poduzeća, njezina struktura i sadržaj, formiranje i razvoj. Razvoj preporuka za poboljšanje korporativne kulture u Alatyr Paper Mill LLC, procjena njihove ekonomske učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 15.10.2014


Financijski rezultati aktivnosti poduzeća ChPSUP "Maskom". Procjena organizacijske i korporativne kulture, prepoznavanje slabih i snage. Razvoj praktične preporuke poboljšati mehanizam korporativne kulture u organizaciji.

izvješće o praksi, dodano 27.04.2016


Stanje formiranja korporativne kulture u ukrajinskim poduzećima, glavni pravci njezina razvoja. Procjena utjecaja korporativne kulture na rezultate rada zaposlenika TC Sudak, preporuke za njegovo poboljšanje. Izrada nacrta standarda.

diplomski rad, dodan 02.06.2013


Pojam i značenje organizacijske kulture, njezine vrste i čimbenici. Socioekonomska obilježja, analiza vanjskih i unutarnje okruženje, analiza strukture i kretanja osoblja u poduzeću, preporuke za poboljšanje korporativne kulture.

kolegij, dodan 29.11.2016


Pojam, struktura, funkcije korporativne kulture, metode i pristupi njezinoj dijagnozi. Analiza ekonomskih i financijskih pokazatelja BCR-Auto Plus Service doo. Dijagnostika korporativne kulture organizacije i prijedlozi za njezino poboljšanje.

diplomski rad, dodan 12.11.2012


Pojam, funkcije i bit organizacijske kulture poduzeća. kratak opis vrsta korporativne kulture poduzeća OJSC "Ruski Željeznice". Razvoj niza mjera za poboljšanje, procjena njihove ekonomske učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 27.06.2014

ponašanje zaposlenika: razgovori, ponašanje u pauzama itd.;

oprema na radnom mjestu: tehnička sredstva, boje, glazba itd.;

sredstva komunikacije;

drugo.

Treći dojam. Izlet:

ostavilo dojam na mene

ostavio me ravnodušnim.

4.2.3. Ispitivanje osoblja organizacije

Sljedeći alat za dijagnosticiranje korporativne kulture je ispitivanje osoblja. Glavne teme u ovom slučaju su:

glavna usmjerenja poduzeća,

strategija tvrtke,

snage i slabosti organizacije,

suradnja,

informacije/komunikacije,

karakteristike tipičnih zaposlenika,

mehanizmi karijere,

socio-psihološki klima,

prezentacija menadžmenta,

"putovnica".

U nastavku je izvadak iz upitnika posvećenog proučavanju korporativne kulture.

1. Pažljivo pročitajte sljedeće izjave i naznačite kako se svaka od njih odnosi na vašu organizaciju (1 - uopće nije točno, 7 - potpuno točno).

2. Navedite tri najveće snage vaše tvrtke.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Navedite tri najslabije karike vaše tvrtke.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Kako biste ocijenili stupanj unutarorganizacijske suradnje? (1 – izuzetno nizak, 7 – visok)

5. Kako saznati za važne promjene (odluke) u organizaciji (moguće više odgovora)?

1) iz osobnog razgovora s upraviteljem;

2) od dopis od upravitelja;

3) u procesu osobne komunikacije s kolegama;

4) na organizacijskim sastancima;

5) putem korporativnih publikacija;

6) od glasina;

7) iz novina;

8) iz drugih izvora;

9) Ne znam baš ništa.

6. Koliko na vrijeme dobivate ove informacije?

1) pravodobno;

2) prekasno.

7. Molimo navedite 5 najviše razlikovna obilježja tipični zaposlenik vaše organizacije

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Kako obično izgleda vaš neposredni šef? (1 – u potpunosti ne odgovara, 7 – u potpunosti odgovara)

9. Što očekujete od svoje organizacije u budućnosti? (1 – nimalo važno, 7 – vrlo važno)

10. Što vam se najviše sviđa u vašoj tvrtki?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Što vam se najviše ne sviđa u vašoj firmi?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Zadatak 20 (riješiti u skupini). Izraditi upitnik za dijagnosticiranje vrijednosno-normativne strukture korporativne kulture.

4.3.1. Razvoj okvirnih konstrukcija

4.3.1.1. Metodologija K. Camerona i R. Quinna

Ovi su autori razvili okvir konkurentskih vrijednosti, koristeći sljedeće dvije dimenzije za razlikovanje tipova. Prva dimenzija odvaja kriterije izvedbe koji naglašavaju fleksibilnost, diskretnost i dinamičnost od kriterija koji naglašavaju stabilnost, red i kontrolu. Druga dimenzija odvaja kriterije uspješnosti koji naglašavaju unutarnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo od kriterija povezanih s vanjskom orijentacijom, diferencijacijom i natjecanjem. Kontinuum ove dimenzije proteže se od organizacijske kohezije i koherentnosti na jednom kraju do organizacijske razjedinjenosti i neovisnosti na drugom. Obje dimenzije tvore četiri kvadrata, od kojih svaki predstavlja jasno prepoznatljiv skup pokazatelja organizacijske učinkovitosti. Drugim riječima, ove četiri skupine kriterija definiraju temeljne vrijednosti prema kojima se ocjenjuje organizacija.

Interni fokus i integracija

Fleksibilnost i diskrecija

Adhokracija klanova

Tržište birokracije

Stabilnost i kontrola

diferencijacija i fokus Vanjski

Riža. 3. Tipologija korporativnih kultura prema K. Cameronu i R. Quinnu

Nazivi trgova odgovaraju glavnim organizacijskim oblicima koje je razvila znanost o organizacijama.

Dijagnosticiranje korporativne kulture pomoći će u procjeni mogućnosti provedbe strategije poduzeća i odlučiti treba li promijeniti ciljeve ili izgraditi drugačiju korporativnu kulturu koja odgovara novoj strategiji. Danas ovaj alat dobiva sve veću pozornost u profesionalnoj zajednici kadrovskih stručnjaka, budući da je učinkovitost njegove upotrebe potvrđena iskustvom mnogih tvrtki.

Loši odnosi među zaposlenicima i nepovoljna radna klima negativno utječu na produktivnost, a posljedično i na uspješnost poduzeća. Istovremeno, korporativni duh vodstva, međusobno razumijevanje i podrška kako horizontalno (između zaposlenika), tako i vertikalno (između menadžera i podređenih) ključ su uspješnog ostvarenja strateških ciljeva.

Da biste učinkovito upravljali poduzećem, morate poznavati njegovu korporativnu kulturu i moći utjecati na nju. To jest, potrebno je razumjeti koje elemente postojeće kulture treba razvijati, a koje napustiti.

Važno je sveobuhvatno procijeniti organizaciju poslovnih procesa i učinkovitost interakcije zaposlenika u njima. U tu svrhu koristi se dijagnostika korporativne kulture. Štoviše, ovaj se alat može koristiti za rješavanje trenutnih poslovnih problema (primjerice, kako povećati razinu lojalnosti osoblja) ili strateških (povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti).

Dijagnostika korporativne kulture također se pokazala u predviđanju potencijala tvrtke da izvrši razne promjene(strukturne transformacije, spajanja, akvizicije, dolazak novih vlasnika, uvođenje novog informacijski sistem itd.).

U međuvremenu, glavni cilj dijagnosticiranja korporativne kulture je stvoriti osnovu za donošenje upravljačkih odluka.

Daniel Denison model

Postoji nekoliko metoda za dijagnosticiranje korporativne kulture. Najpopularniji, možda zbog jednostavnosti korištenja, je model Daniel Denison. Profesor organizacijskog razvoja na Međunarodnom institutu za razvoj menadžmenta u Lausanni (IMD) (Švicarska) proučavao je interakciju između organizacijske kulture i organizacijskog učinka. Rezultat dijagnostičkih studija bio je model nazvan po njemu. Danas ga koristi više od 1200 organizacija diljem svijeta, uključujući i Rusiju.

Prema Denisonovom modelu, korporativnu kulturu karakteriziraju četiri međusobno povezana čimbenika (parametra) - uključenost, koherentnost (dosljednost), sposobnost prilagodbe i misija poduzeća. Svaki od njih ima komponente.

Dakle, misija definira strategiju, ciljeve i ciljeve, kao i viziju tvrtke. Koherentnost - koordinacija i integracija, dogovor, temeljne vrijednosti. Uključenost osigurava timsku orijentaciju, razvoj sposobnosti, prijenos ovlasti. Prilagodljivost - stvaranje (promjena), usmjerenost na kupca, organizacijsko učenje.

Dijagnosticiranje korporativne kulture počinje prikupljanjem informacija o organizaciji. Svaki zaposlenik je zamoljen da ispuni upitnik. Sadrži četiri skupine pitanja (tvrdnji) temeljenih na glavnim čimbenicima. Svaka skupina ima tri podskupine (vidi primjer). Sve tvrdnje ocjenjuju se na ljestvici od pet stupnjeva (od 1 do 5 bodova).

Nakon popunjavanja upitnika izračunava se aritmetička sredina za svaku podskupinu – indeks koji se može izraziti u postotku (maksimalna vrijednost indeksa je 5 bodova, odnosno 100%).

Obrada rezultata

Prema Denisonovom modelu korporativna kultura može se prikazati kao krug (slika 1). Horizontalna linija dijeli organizacijske dimenzije na unutarnji i vanjski fokus. Angažman i usklađenost karakteriziraju unutarnji procesi u organizaciji, a prilagodljivost i misija su vanjski.

Okomiti dio kruga povlači granicu između fleksibilne organizacije (lijeva polovica slike) i stabilne (desna polovica slike). Angažman i prilagodljivost pokreću organizacijsku fleksibilnost i sklonost promjenama. A koherentnost (dosljednost) i misija određuju sposobnost organizacije da bude stabilna i upravljiva.

Misija i usklađenost imaju veći utjecaj na financijski pokazatelji, kao što su ROA (povrat sredstava), ROI (povrat ulaganja) i ROS (povrat prodaje). Indeks misije i usklađenosti od 3 do 4 obično ukazuje na visoke povrate ulaganja, imovine i prodaje, kao i na operativnu snagu organizacije.

Usklađenost i uključenost (interni fokus) utječu na kvalitetu, zadovoljstvo zaposlenika i povrat ulaganja. Isto tako, vrijednost indeksa ovih parametara od 3 do 4 ukazuje na visoku razinu kvalitete proizvoda, niži postotak nedostataka i prerada, pravilnu alokaciju resursa i višu razinu zadovoljstva zaposlenika.

Angažman i prilagodljivost utječu na razvoj i inovacije proizvoda. Indeks ovih parametara u rasponu od 3 do 4 boda znači visoka razina inovativnost u proizvodnji i usluzi, kreativnost, brz odgovor na promjenjive želje i potrebe kako klijenata tako i vlastitih zaposlenika.

Prilagodljivost i misija (vanjski fokus) utječu na prihode, rast prodaje i tržišni udio. Kada su vrijednosti ovih parametara od 3 do 4 boda, organizacija će vjerojatno doživjeti stalni rast prodaje i povećanje tržišnog udjela.

Stoga Denisonov model, koji se koristi za dijagnosticiranje korporativne kulture poduzeća i obradu rezultata istraživanja, pomaže menadžmentu poduzeća odgovoriti na pitanja:

znamo li što radimo;

Koliko su naše akcije koordinirane;

Imamo li organizacijsku fleksibilnost;

Koliko su zaposlenici uključeni u razvoj tvrtke?

Osim toga, rezultati ankete omogućuju vam da izgradite korporativnu kulturu koja odgovara strateškim ciljevima i potrebna je tvrtki za njihovo postizanje, te pomaže identificirati „poluge promjene“, planirati kulturne promjene, implementirati ih i pratiti (slika 2).

ZA TVOJU INFORMACIJU

Korporativna kultura pomaže:

stvoriti sustav odlučivanja u poduzeću;

postaviti smjerove aktivnosti;

upravljati ponašanjem zaposlenika;

utjecati na učinkovitost i produktivnost osoblja.

Pitanja (tvrdnje) Denisonovog upitnika koja karakteriziraju misiju tvrtke:

1. Strategija:

• organizacija ima jasnu misiju koja daje smisao i smjer našem radu;
• organizacija ima dugoročni cilj i smjer djelovanja;
• Jasno mi je strateško usmjerenje organizacije;
• organizacija ima jasnu strategiju za budućnost;
• Strategija organizacije uzrokuje da druge tvrtke mijenjaju svoje konkurentske strategije.

2. Ciljevi i ciljevi:

postoji potpuna saglasnost o ciljevima organizacije između zaposlenika i menadžera;

organizacijski čelnici postavljaju dalekosežne, ali realne ciljeve;

organizacijski čelnici govore formalno, javno i otvoreno o ciljevima koje zaposlenici nastoje postići;

kontinuirano pratimo naš napredak prema postavljenim ciljevima;

zaposlenici organizacije razumiju što moraju učiniti da bi uspjeli dugoročno.

3. Vizija:

mi u organizaciji imamo zajedničku viziju budućnosti organizacije;

čelnici organizacije su orijentirani na budućnost;

kratkoročni ciljevi rijetko su u sukobu s dugoročnom orijentacijom organizacije;

naša vizija budućnosti potiče i motivira naše zaposlenike;

sposobni smo riješiti kratkoročne probleme bez ugrožavanja naših dugoročnih izgleda.

Tijekom četvrt stoljeća postojanja koncepta “korporacijske kulture” predložene su mnoge metode za dijagnosticiranje ovog fenomena.

Dijagnostika korporativne kulture prema Scheinu

Za procjenu korporativne kulture organizacije, E. Schein je predložio metodu koja se temelji na dosljednoj dijagnozi grupnih kultura malih grupa koje čine bilo koju organizaciju4.

Za svaku takvu skupinu formuliraju se ciljevi organizacije, a potom se provodi dosljedna rasprava o konceptu kulture koji odgovara postizanju tih ciljeva; identificiranje artefakata i definiranje organizacijskih vrijednosti. Artefakti i vrijednosti se zatim uspoređuju da se vidi odgovaraju li jedni drugima.

Zatim se ovaj postupak provodi s drugom i sljedećim skupinama.

Na temelju identificiranih vrijednosti grupa utvrđuju se zajedničke pretpostavke koje postoje u organizaciji.

Stoga Shine predlaže sljedeći slijed grupne dijagnostike korporativne kulture:

• definirati “poslovni problem”;
• raspravljati o pojmu kulture;
• identificirati artefakte;
• definirati vrijednosti vaše organizacije;
• usporediti vrijednosti i artefakte;
• ponovite postupak s drugom grupom;
• identificirati zajedničke pretpostavke.

Usporedba zajedničkih vrijednosti utvrđenih kao rezultat tako složenog procesa i formuliranih ciljeva organizacije omogućuje prepoznavanje njihove međusobne korespondencije ili nedosljednosti.

U odnosu na transakcije spajanja i preuzimanja, to znači da koristimo navedenu metodu za dijagnosticiranje korporativne kulture ciljane tvrtke radi njezine usklađenosti s ciljevima spojene tvrtke (u slučaju spajanja) ili tvrtke preuzimatelja (u slučaju stjecanje).

Dijagnoza korporativne kulture prema Cameron-Quinnu

Cameron i Quinn predložili su procjenu korporativne kulture pomoću metode koju su nazvali Instrument za procjenu organizacijske kulture (OCAI)5. Svrha ovog alata je identificirati postojeću kulturu organizacije i odrediti kulturu koju članovi organizacije žele izgraditi kako bi organizacija odgovarala predviđenom stanju vanjskog okruženja.

OCAI metoda temelji se na upitniku koji zahtijeva pojedinačne odgovore na šest stavki. U Cameron-Quinnovoj verziji ovih je šest točaka formulirano na sljedeći način:

• najvažnije karakteristike;
• opći stil vodstvo u organizaciji;
• upravljanje zaposlenicima;
• povezujuća bit organizacije;
• strateški ciljevi;
• Uvjeti za uspjeh.

Svaki od šest zadataka ima četiri mogućnosti odgovora (D B, C, D); u ovom slučaju metodologija ocjenjivanja pretpostavlja da istraživač raspoređuje 100 bodova među mogućim odgovorima.

Daljnje operacije s dobivenim odgovorima temelje se na korištenju teorijskog modela nazvanog „okvir konkurentnih ciljeva“. Ovaj model pretpostavlja kao ključne aspekte klasifikacije koordinate “unutarnja kontrola i integracija – vanjsko pozicioniranje i diferencijacija” i “fleksibilnost i individualizam – kontrola i stabilnost”. U tim koordinatama tipovi korporativnih kultura koje su predložili Cameron i Quinn nazvani su KLAN, ADHOKRACIJA, HIJERARHIJA i TRŽIŠTE (slika 3).

Svaki kvadrant na Sl. 3 predstavlja skup određenih vrijednosti i osnovnih pretpostavki, tj. oni elementi koji karakteriziraju korporativnu kulturu. Brojni eksperimentalna potvrda Opisani model omogućio je Cameronu i Quinnu da zaključe kako alat OCAI omogućuje prilično pouzdano dijagnosticiranje "dominantne orijentacije organizacije na temelju ovih temeljnih tipova kulture".

Praktični značaj instrumenta OCAI u odnosu na transakcije spajanja i preuzimanja je sljedeći.

Ako se, kao rezultat dijagnosticiranja korporativnih kultura organizacija koje se spajaju, pokaže da one pripadaju tipovima koji se nalaze u istom kvadrantu „okvira” (slika 3), tada su šanse za uspjeh spajanja vrlo visoke. .

Ako se tipovi korporativnih kultura nalaze u dijagonalnim kvadrantima (na primjer, "klan" i "tržište" ili "birokracija" i "adhokracija"), tada su šanse da spajanje bude uspješno blizu nule.

Položaj vrsta dijagnosticiranih usjeva u susjednim kvadrantima „okvira” omogućuje nam da zaključimo da je potrebno pažljivo razviti plan integracije za tvrtke koje se spajaju.

Gore opisane dijagnostičke metode omogućuju nam da dobijemo vrlo preciznu procjenu korporativne kulture ciljne tvrtke. Nedostaci oba gore opisana postupka su značajno vrijeme (posebno za metodu E. Scheina) analize.

Unatoč tome, ove se metode mogu koristiti u vezi s M&A transakcijama, posebno u slučajevima uključivanja ciljne tvrtke u operativni upravljački holding6, kada je uključenost korporativnog centra u aktivnosti stečene tvrtke vrlo velika i pitanje kompatibilnost korporativnih kultura dviju tvrtki postaje vrlo relevantna.

Primjena metoda dijagnostike sustava

U nekim slučajevima, metode dijagnostike sustava opisane u prethodnom članku mogu se koristiti za procjenu korporativne kulture ciljne tvrtke.

U ovom slučaju, korištenje organizacijskog modela (uzmimo Weisbordov model “šest stanica” radi određenosti) u kombinaciji s metodom djelomično fokusiranih intervjua omogućuje nam izvlačenje određenih zaključaka o međusobnoj korespondenciji korporativnih kultura cilja i stjecanja tvrtke.

Primjer 1. Tvrtka "Kombinat"

Diverzificirani holding (proizvodnja polietilenske folije, upravljanje poslovnim nekretninama i antikrizno savjetovanje) odlučio je proširiti svoje proizvodne aktivnosti i stekao kontrolni udio u velikom pogonu za proizvodnju umjetnih folija i ambalaže u Središnjoj regiji. Prilikom planiranja akvizicije vlasnik holdinga formulirao je strateške ciljeve udruge na sljedeći način:

• povećanje tržišnog udjela preuzimanjem ciljne tvrtke;
• smanjiti fiksni troškovi objedinjavanjem prodajnih sustava holdinga i ciljnih društava te prodajom non-core imovine;
• smanjiti varijabilni troškovi zbog ekonomije razmjera pri kupnji sirovina;
• povećanje tržišne vrijednosti pripojenog poduzeća provedbom prva tri cilja.

U trenutku preuzimanja, Tvornica je imala ozbiljne dugove prema Banci; značajan dio dionica raspršen je među zaposlenicima Tvornice (privatiziran po drugom obliku). Prednosti transakcije za akvizitera uključuju relativno novu opremu; Nedostaci su prisutnost brojnih “podružnica” koje djeluju u prostorijama i opremi Tvornice, značajnih “društvenih usluga” i neproizvodne imovine. S obzirom na veliki društveni značaj Tvornice (poduzeće je gradotvorno poduzeće), kupac je osigurao suglasnost regionalne uprave za preuzimanje ciljne tvrtke, kao i suglasnost Banke za produljenje kredita. Nakon preuzimanja Pogona Holding je preuzeo operativno vođenje poslova financija, prodaje i nabave. Za realizaciju strateških ciljeva izmijenjeni su financijski i komercijalni direktori, a prodajnu politiku u potpunosti određuje “matično” društvo. U skoroj budućnosti uprava Holdinga planira smjenu svih vodećih menadžera poduzeća, a dugoročno - prelazak na strateški menadžment podruznica tvrtke. Prva godina rada nakon završetka akvizicijskog posla otkrila je problem neusklađenosti korporativnih kultura matične (Holding) i podružnice (Kombinat).

Holding je po stupnju intervencije u unutarnje poslove svojih podružnica operativni holding s prilično razvijenom strukturom i vještinama. financijsko upravljanje. U holdingu se sustav donošenja značajnog broja odluka oslanja izravno na vlasnika, dok poduzeću nedostaju vještine upravljanja velikom proizvodnjom. Prema Cameron-Quinnovoj klasifikaciji, korporativna kultura holdinga pripada klasi klanovskih kultura. Tijekom dugog vremenskog razdoblja tvornica se razvijala na isti način kao i većina ruskih privatiziranih poduzeća: najviši menadžeri akumulirali su kontrolni udio u svojim rukama; nastao veliki broj„društva kćeri“, uz pomoć kojih su iz Pogona izvučeni kako prihodi od osnovne djelatnosti, tako i financijski tokovi iz netemeljne djelatnosti. Prema Cameron-Quinnovoj klasifikaciji, korporativna kultura Kombinata pripada hijerarhijskoj klasi.

Kao što slijedi iz gore navedenog, položaj vrsta dijagnosticiranih usjeva u susjednim kvadrantima (u ovom slučaju, KLAN i HIJERARHIJA) omogućuje nam da zaključimo da je potrebno pažljivo razviti plan za integraciju Postrojenja u strukturu Holdinga. Zanemarivanje takvog plana, s obzirom na nedostatak kvalificiranih top menadžera sa vještinama za integraciju preuzetog poduzeća u strukturu poduzeća preuzimatelja, može dovesti do vrlo negativnih posljedica.

Primjer 2. Komercijalna banka

Dvije velike lokalne komercijalne strukture odlučile su kupiti regionalnu banku, koja je prije nekoliko godina bila podružnica velike "moskovske" banke. Korporativna kultura novih vlasnika može se okarakterizirati kao svojevrsna kombinacija KLANA i ADHOKRATIJE (slika 3). Dijagnostika sustava upravljanja i korporativne kulture Banke godinu dana nakon preuzimanja omogućila je izradu sljedeće zaključke:

1. Dioničari i top menadžeri Banke nisu odredili opći pristup njenom razvoju – treba li ona biti alat za rješavanje poslovnih problema dioničarskih društava (“korporativna banka”), ili treba biti samostalan igrač koji na konkurentnom tržištu bankovnih usluga i povećanje svoje kapitalizacije („otvorena banka“). Stoga, pri donošenju operativnih odluka, menadžeri Banke polaze od vlastitog razumijevanja njezine strategije.

2. Promjena vlasnika i s tim povezanim dolaskom novih ljudi u menadžment u bilo kojoj tvrtki neminovno stvara podjelu na “stare” i “nove”.

3. Nedostatak komunikacijskog menadžmenta dovodi do toga da zaposlenici nemaju dojam da rade u jednoj organizaciji i da o njihovom svakodnevnom radu ovisi uspjeh cijele organizacije.

4. Tržište rada u regiji osjeća značajan nedostatak bankarskih djelatnika, pa se prakticira prevlačenje zaposlenika iz jedne banke u drugu. Nemogućnost sprječavanja zaposlenika da prijeđu u drugu organizaciju pretvara Banku u kovačnicu talenata za industriju na lokalnom tržištu rada.

5. Ozbiljan problem je i nesklad između vodstva u Banci i razine razvoja osoblja, koji je proučavan sa stajališta Hersey-Blanchardove situacijske teorije (slika 4). Pod prethodnim vodstvom, koje je karakterizirao strogi autoritarni stil upravljanja (S1), Banka je birala kadrove koji su odgovarali tom stilu (R1), a kombinacija ova dva stila bila je učinkovita. Dolaskom novih dioničara i promjenom rukovodstva Banke, stil vođenja u Banci se promijenio u S2 stil, kojeg karakterizira znatno manje autoritarnosti i izravne kontrole. Osoblje je ostalo gotovo isto (R1). To je dovelo, kako su potvrdili razgovori s menadžerima Banke, do smanjenja razine izvršne discipline: ne možete nešto učiniti ili to učinite u krivo vrijeme, a za to neće uslijediti nikakve sankcije.

6. Korporativna kultura Banke je BIROKRACIJA.

Jedna od preporuka koja se može dati novim vlasnicima je da ne pokušavaju integrirati Banku u strukturu postojećih financijsko-industrijskih grupa, već da Banku razvijaju kao samostalnu poslovnu jedinicu povezanu s navedenim financijsko-industrijskim grupama samo putem zajednički vlasnici.

Moderno politički proces u SD: federalna i regionalna komponenta. – Bučkin