Čimbenici koji potiču i ometaju učinkovit timski rad. Poboljšanje učinka zaposlenika: učinkoviti načini

Bez obzira koji proizvod tvrtka stvara, povećanje učinkovitosti rada može povećati njenu dobit. Učiniti više s manje resursa stvarnost je današnjeg konkurentnog poslovnog okruženja i malo je vjerojatno da će se ta dinamika promijeniti u skorije vrijeme.

Anton Solovey, voditelj stručnog odjela Falcongaze, govori o metodama povećanja učinkovitosti rada u tvrtki i daje savjete kako organizirati radni proces na način da se postigne maksimalna produktivnost.

Čini se da nije relevantno u 2018. podsjećati da je računalna tehnologija izvrstan način povećanja produktivnosti tvrtke i pomoći svakom zaposleniku da učini više u kraćem vremenu. Međutim, ovo je tako dinamično razvijajuće područje koje zahtijeva posebnu kontrolu nad novim inovacijama koje mijenjaju ideju procesa rada.

Pri ocjeni stanja poduzeća i potreba za računalnom tehnologijom potrebno je proučiti ručni procesi, koji se koriste u tvrtki, i odlučiti kako mogu koristiti pravu tehnologiju.

Tu su i problemi internetskog filtriranja (kako spriječiti da se tako ušteđeno vrijeme rasprši) ​​i organizacije prikladni alati za komunikaciju unutar tima: e-pošta i oglasne ploče, instant messengeri i tako dalje.

Na primjer, na Rusbaseu je bila priča o optimizaciji upravljanja u studiju Nimax, gdje je bilo savjeta o odabiru novog sustava upravljanja projektom i prodajom, kao i novog glasnika. Nije toliko važno koji će se alat koristiti – puno je važnije da je isti za cijeli tim i da je njegova upotreba dosljedna. I također siguran.

Kontrola i postavljanje rokova

Potrebno je pratiti i ograničiti koliko vremena zaposlenik provodi na zadacima. Da biste to učinili, možete koristiti neku od aplikacija za praćenje aktivnosti i tako utvrditi koji se zadaci obavljaju tijekom dana. To će vam pomoći da se riješite nepotrebnih stvari i postavite optimalan rok za rješavanje problema. To je takozvani kontrolirani stres. Kada zaposlenik pogleda na sat, postaje fokusiran i produktivan.

Važna točka je da proces optimizacije ne smije biti kaotičan, već kontroliran.

Unatoč činjenici da je naš razvoj - SecureTower DLP sustav - prvenstveno namijenjen pružanju sigurnost informacija- mnogi klijenti također ga koriste za rad s poslovnim procesima. Na primjer, nakon implementacije možete analizirati stanje protoka informacija, kako odjeli međusobno komuniciraju, gdje i koje informacije se pohranjuju, koliko učinkovito funkcionira sustav upravljanja, postoje li jasno nelojalni zaposlenici i na koje grupe podijeliti prema stupanj pozornosti zaštitara prema njima. Jedna od prvih stvari koju naše tvrtke klijenti obično pronađu su zaposlenici koji su zauzeti surfanjem internetom i igranjem igrica tijekom dana.

Prema anketi koju su proveli naši menadžeri tijekom prošle godine među tvrtkama koje koriste naš razvoj, 80% ispitanika izjavilo je da su njihove tvrtke spriječile curenje informacija komercijalne vrijednosti, a 11% je navelo da je pokušaja izvlačenja takvih podataka bilo više od 10 puta.

I što drugo?

Još važan uvjet- kontrolirati ne samo zaposlenike, već i linijske menadžere. U jednoj od tvrtki u čijem je informacijskom okruženju DLP rješenje davno uvedeno, stručnjak koji radi s programom bio je izazvan sigurnosnim pravilima izvijestivši da je u računovodstvenom odjelu prošlog mjeseca jedno od računala često ostalo uključeno nakon radnog vremena , a u njemu su bili aktivni računovodstveni programi.

Nakon dodatne istrage pokazalo se da je odjel dobio novog voditelja, koji je posložio posao na način da je jedan od računovođa bio prisiljen stalno ostajati do kasno. Jednostavno je prevalio neke od svojih zadataka na svog podređenog.

Kako zaštititi svoje poslovanje od nelojalnih zaposlenika

Prilikom gradnje moderni sustav odnosi u organizaciji ne mogu se odvijati bez jake zaštite. S jedne strane, DLP sustav će psihološki stimulirati zaposlenika na odgovorno pridržavanje radnih obaveza i poboljšati socijalnu klimu u organizaciji. A s druge strane, zaštititi poslovanje od nelojalnih zaposlenika i insajdera, kojima je cilj naštetiti tvrtki, iskoristiti njezine resurse i ukrasti povjerljive informacije.

Na primjer, pronađen je zaposlenik tvrtke za projektiranje zgrada kako odaje informacije konkurenciji. Nije bilo lako pratiti njegove aktivnosti, budući da crteže nije slao izravno putem e-pošte ili instant messengera, već ih je kopirao na svoje računalo i fotografirao.

Pomoću modula za nadzor datotečnog sustava služba informacijske sigurnosti izradila je banku podataka s posebno važnom dokumentacijom. Sustav je skenirao sve radne stanice na mreži i ustanovio da je tu dokumentaciju pohranio korisnik koji uopće nije bio uključen u ovaj projekt.

Navedene metode povećanja učinkovitosti rada zahtijevaju veću neovisnost od zaposlenika, a to zauzvrat pojačava važnost praćenja njegovih aktivnosti. Kompetentna izgradnja odnosa između poslodavca i zaposlenika može pomoći da se posao tvrtke pokrene nova razina i povećati profit.

Jedan od čimbenika učinkovitog rada tima je osiguranje normalne moralne i psihološke klime u njemu. O njegovoj prisutnosti svjedoči uzajamna podrška ljudi, odsutnost stalnih sukoba među njima, otvorena rasprava o nesuglasicama i drugim teškim pitanjima te nevoljkost preseljenja na novo mjesto. Bolje je da tim bude raznolik i da se sastoji od različitih ljudi.

Učinkovit tim mora imati optimalna veličina. Što je više ljudi, to im je teže međusobno komunicirati i postići dogovor o ključnim pitanjima.

Važna značajka zdravog tima je jasnoća ciljeva. Svatko bi trebao imati dobru predodžbu o tome kojim rezultatima treba težiti, jasno razumjeti i dijeliti ciljeve tima. I tada će ljudi tražiti kompromis između osobnih i kolektivnih interesa kako bi zadovoljili svoje potrebe i pridonijeli zajedničkoj stvari.

Na učinak tima utječe i primjena određenih normi i standarda ponašanja koji uključuju poštenje, kompetentnost, profesionalnost i etičke standarde.

Održavanje normalne moralne i psihološke klime u timu važno je za osiguranje učinkovitosti tima.

Glavni znakovi povoljne moralne i psihološke klime:

1) povjerenje i visoki zahtjevi članova grupe jedni prema drugima;

2) prijateljska i poslovna kritika;

3) slobodno izražavanje vlastitog mišljenja kada se raspravlja o pitanjima koja se tiču ​​cijelog tima;

4) odsustvo pritiska rukovoditelja na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke značajne za grupu;

5) dostatnu informiranost članova tima o njegovim zadacima i stanju u njihovoj provedbi;

6) zadovoljstvo pripadnošću timu;

7) visok stupanj emocionalne uključenosti i uzajamne pomoći u situacijama koje izazivaju stanje frustracije (obmana, uzrujanost, rušenje planova) kod bilo kojeg člana tima;

8) preuzimanje odgovornosti za stanje stvari u grupi od strane svakog njenog člana i sl.

Postoji i 10 faktora koji ometaju učinkovit rad u timskom radu.

1) Neprikladnost vođe.

Vodstvo je možda najviše važan faktor, što određuje kvalitetu rada tima. Vođa koji nije voljan koristiti timski pristup ili koji nema sposobnost korištenja ovog stila vodstva će potisnuti svaku inicijativu za izgradnju tima. Dobar vođa uvijek obraća pažnju Posebna pažnja te osobnim primjerom pokazuje kako probleme dovesti do cjelovitog rješenja.

2) Nekvalificirani zaposlenici.

Ako članovi tima nemaju osnovne vještine, malo je vjerojatno da će se postići korisni rezultati. Potrebno je postići kombinaciju stručnih i ljudske kvalitete, koji vam zajedno samo omogućuju da se uspješno nosite sa svojim poslom. Potrebe za određenim kvalitetama nisu iste u različitim timovima.

3) Nekonstruktivna klima.

Često se pokaže da tim okuplja ljude vrlo različitog porijekla, s vrlo različitim vrijednostima i životnim planovima. Jesu li zaposlenici predani zadacima tima jedan je od znakova pozitivne klime. Posvećenost timu mora se razvijati svjesno, jer rijetko nastaje sama od sebe dok svaki zaposlenik osobno ne odluči svoju energiju posvetiti zajedničkim ciljevima. Ako dođe do nesuglasica među zaposlenicima, bolje je o njima javno govoriti. Kada važne teme ostanu neizgovorene, klima u timu postaje obrambena - ljudi skrivaju svoje stavove, radije se osjećaju ugodno nego prirodno.

4) Nejasni ciljevi.

Ako nema jasne vizije cilja, tada pojedini članovi tima ne mogu pridonijeti ukupnom uspjehu. Čak i kada su ciljevi svima jasni, važno je pronaći kompromis između osobnih i zajedničkih interesa. Učinkovit tim daje mogućnost svakom zaposleniku da zadovolji svoje osobne interese i pridonese ostvarenju kolektivnih.

5) Loši rezultati izvedbe.

Neki timovi imaju pozitivnu klimu i učinkovito vodstvo, ali nema poticaja da dovrši zadatak. Kao rezultat toga, rezultati su niski, unatoč ukupnoj stručnosti. Cilj grupnog rada je proizvesti opipljive rezultate koji zadovoljavaju potrebe organizacije. Čak i ako momčad ima dobru moralnu klimu, a rezultati su loši, onda to ne opravdava njezino postojanje.

6) Neučinkovite metode rada.

U dobrom timu metode rada toliko su usavršene da postaju neformalna, ali stroga disciplina. Ljudi uče primjenjivati ​​kriterije kvalitete na svoje sastanke. Pojedini zaposlenici stječu osobne vještine koje se prepoznaju i koriste unutar tima. Na sastancima postoji duh kompetentnosti i rijetko kada je dosadan trenutak. Tim se kreće brzo i održava visok tempo, ali visoka razina osobne pažnje i jednostavnost komunikacije osiguravaju rješavanje svih relevantnih pitanja.

7) Nedostatak otvorenosti i konfrontacije.

U nekim skupinama stvara se svojevrsna zavjera kada se ljudi i događaji ne analiziraju kritički. Ovdje je slobodan protok prosudbi i komentara onemogućen kako bi se stvorila prijateljska mikroklima. Članovi tima mogu obeshrabriti otvorenost iz nekoliko razloga: Pristojnost: Članovi tima vjeruju da društveni bonton isključuje sukob. Strah od "gubljenja obraza": ljudi smatraju da kritika kolega može dovesti do pada njihovog autoriteta. Nesklonost "ljuljanju broda": zaposlenici vjeruju da kritika razotkriva slabosti i potkopava moralnu klimu. Nedostatak kvalifikacija: članovi tima razumiju prednosti pažljive analize, ali se jednostavno ne osjećaju sposobnima da je provedu konstruktivno; nedostaje im potrebna sposobnost analize i osobnih usporedbi.

8) Nerazvijeni zaposlenici.

Učinkovit timski rad mora objediniti vještine svih zaposlenika. Uz sve ostale uvjete, ekipe sa visoka razina individualne sposobnosti. Sposobnosti ne moraju ovisiti o obrazovanju, kvalifikacijama i iskustvu. Drugi menadžeri naizgled imaju sva potrebna znanja i vještine, ali nikako ne uspijevaju postići zapažene rezultate. Drugi imaju nisku obrazovnu razinu i na prvi se pogled čini da im nedostaju menadžerske vještine, ali unatoč tome njihov posao je nevjerojatno uspješan.

9) Niska kreativnost.

Učinkovit tim sposoban je generirati kreativne ideje i implementirati ih. Mnogo ovisi o teško opisavoj zajedničkoj sklonosti ka inovacijama. Neke su organizacije postigle točku u kojoj je rad tamo uzbudljiv, au takvim slučajevima život je doslovno u punom jeku. Dosadno ponavljanje besmislenih zadataka samo povećava frustraciju i potiskuje vitalnost, entuzijazam i kreativnost. S organizacijske točke gledišta to je opasno jer lišava sustav kreativnosti i povećava otpor prema promjenama.

10) Nekonstruktivni odnosi s drugim timovima.

Na poslu se obično morate nositi s drugim timovima, ali ponekad je kvaliteta takve interakcije niska. Često su veze nezadovoljavajuće i nedostaju zajednički ciljevi. Posebnu ulogu u jačanju veza s drugim timovima ima vođa tima koji može učiniti mnogo da spriječi neprijateljstvo i nastanak suradnje.

Krizna događanja u gospodarstvu daju poticaj povećanju učinkovitosti i učinkovitosti poslovanja kako bi se poboljšala učinkovitost poduzeća. Danas nema manje igrača na tržištu, ali je novac smanjen. Istodobno, konkurencija postaje sve oštrija, što znači da će pobjedu odnijeti onaj tko učinkovitije upravlja svojim poduzećem ili organizacijom. Evo šest načina da poboljšate svoju radnu učinkovitost.

Biramo tim

Za visoku učinkovitost tvrtka treba dobro koordiniranu grupu ljudi. Kohezivni tim će puno bolje moći ispuniti ciljeve tvrtke i zadovoljiti kriterije uspješnosti. Kadrovskom jačanju pomoći će usavršavanje, pozitivna motivacija radnika, mogućnost zamjenjivosti zaposlenika i postojanje određene kadrovske rezerve.

Poboljšavamo i moderniziramo

Ova metoda prilično uobičajeno, podrazumijeva modernizaciju, kao softver(u daljnjem tekstu softver), kao i ažuriranje opreme koja će omogućiti veće performanse. Također je uobičajeno instalirati poseban korporativni softver, koji omogućuje stvaranje bliže veze između osoblja i automatizaciju nekih procesa poduzeća. Uvođenje automatizacije pokazalo je vrlo dobro povećanje učinkovitosti organizacije ili poduzeća.

Što se tiče ažuriranja opreme, potrebno ga je stalno provoditi. Imajte na umu da je ovo prilično skup proces i stoga zahtijeva visoke novčane injekcije, a bit će potrebno nekoliko godina da se isplati. U tako delikatnoj stvari morate sve pažljivo izračunati.

Smanjujemo troškove

Ocjena učinkovitosti poduzeća daje se na temelju njegove povećane dobiti. Za povećanje ove procjene postoji ogroman broj načina, počevši od kupnje niske cijene i završava smanjenjem osoblja organizacije. Ali nemojmo zaboraviti da smo svoju tvrtku otvorili da zaradimo novac, a ne da tražimo jeftine materijale, ukidanje radnih mjesta će pomoći samo na kratko vrijeme, dugoročno, ovim pristupom, tvrtka će nestati. Troškovi se, naravno, moraju kontrolirati, ali ovaj način povećanja učinkovitosti poduzeća prilično je ležeran, a ako uzmemo u obzir trenutno stanje stvari, sasvim je opasan.

Usklađujemo sustav upravljanja

Ova metoda ne uključuje potpuni razvoj vlastitog sustava na temelju vlastitog iskustva, već poboljšanje već stvorenog sustava u drugim poduzećima. Trenutno je šest najpopularnijih sustava: Lean Manufacturing, TPS, Sustav upravljanja kvalitetom (QMS), 6 Sigma i Teorija ograničenja.

Prilagodbu sustava upravljanja karakterizira visoka složenost implementacije, a istovremeno i povećanje pokazatelja uspješnosti vašeg poduzeća. Profesionalnost voditelja organizacije ili poduzeća određena je, prije svega, sposobnošću da bude skeptičan i ocijeni vlastiti sustav upravljanja poslovanjem.

Promjenom vlasnika poduzeća ili smjenom tima vrhunskih menadžera obično se mijenja sustav. Novi upravitelj mijenja menadžere jer ne očekuje od njih promjene u njegovom sustavu upravljanja poduzećem i lakše mu je zaposliti nove ljude koji nisu u rodu s prethodnim vlasnikom. Poznati su i suprotni slučajevi kada česte zamjene osoblje nikad ne poboljša svoju učinkovitost.

Pokrenimo mozak

Drugi način da se to nazove je "Učini nešto". U gore navedenim metodama, ovo se, u ovom ili onom obliku, koristi. Ova metoda funkcionira ovako: vlasnik okupi svoje zamjenike i ne pušta ih dok ne “shvate” kako povećati učinkovitost tvrtke. Najčešće, nakon takvog "brainstorminga", organizacijska struktura poduzeća: preslagivanje voditelja odjela, spajanje ili obrnuto, rasparčavanje usluga i drugi slični događaji koji su osmišljeni za povećanje brzine donošenja odluka. Rezultat su gore navedene metode - kupnja po niskim cijenama, otpuštanje zaposlenika, modernizacija i promjena sustava upravljanja, što, usput, može spasiti vaše poduzeće od zatvaranja.

Korištenje teorije ograničenja

Teorija je pronaći element koji ograničava vaše poduzeće. Ako ste shvatili glavni problem vaše organizacije, na primjer, softver s minimumom funkcija, tada morate kupiti i instalirati novi, funkcionalniji softver uz prekvalifikaciju osoblja koje će ga koristiti. Ovo je jednostavan primjer. Najčešće se tijekom brainstorminga pravi problemi neučinkovitosti jednostavno ne vide ispod smeća drugih, manje važnih. Najbolja rješenja za pronalaženje glavnog problema tvrtke su TOC alati: logično stablo trenutne stvarnosti ili “Grmljavinski oblak”.

Zaključak

U suvremenoj situaciji država dosta napora ulaže u razvoj i održavanje poduzetništva. Ali menadžeri organizacija i poduzeća također bi trebali brinuti o povećanju učinkovitosti svog poslovanja. Nadam se da je ovaj članak pomogao u povećanju učinkovitosti vašeg poduzeća.

Pogledajmo demotivatore koji smanjuju učinak osoblja. Što izbjegavati u radu s kolegama, kao i u komunikaciji sa zaposlenicima. Ovo pitanje se tiče menadžerskog tima. Potrebno je pravilno motivirati zaposlenike, biti lojalan, tada će učinak i učinkovitost rada biti na višoj razini.

U materijalu ćemo detaljno razmotriti sam koncept demotivacije, a također ćemo naučiti o njegovim metodama i moralnim demotivirajućim čimbenicima.

Svaki direktor mora znati da je temelj uspješnog razvoja svake tvrtke visok učinak zaposlenika.

Osnova produktivnosti i učinkovitog rada je ispravna motivacija, njezini alati koji se koriste u praksi. Svaki direktor mora razumjeti koje radnje treba poduzeti u odnosu na svoje podređene kako bi bili voljni raditi i sa zadovoljstvom ići na posao.

Pristrano kažnjavanje smanjuje radnu učinkovitost

Koncept se naziva i materijalna demotivacija. Ponekad uprava vidi da njihovi niži kolege izbjegavaju svoje izravne odgovornosti i želi ih nekako ohrabriti.

Da bi to učinili, "srezali" su plaće osoblja. (Kako ste vi, građani, lijeni, radite bez entuzijazma, odlučujem vas manje platiti).

Ali vrijedi napomenuti da odluka netočno. Jer malo je vjerojatno da će itko izvoditi podvige za tako nisku naknadu. Ako je zaposlenik prije loše radio, tada mu poduzete mjere neće biti poticaj. U takvoj situaciji rukovodstvo se smjenjuje s pozicije i pronalazi kompetentnija i objektivnija osoba koja je u stanju pravilno motivirati podređene.

Nepoštovanje i stalno prigovaranje obeshrabruju bilo koju osobu da ispunjava svoje dužnosti. Ako radni kadar nikad ne hvališ, nego ga uvjeravaš da je glup, netalentiran, kao nulti specijalist, onda je od njega teško očekivati ​​puni povrat.

Postoji još jedan način koji negativno utječe na stav kolega (vidi), to je latentno. Riječ je o zaposlenicima, tzv. saboterima, sivi kardinali. U timovima ima kolega koji se neodgovorno odnose prema svojim obavezama, stalno čavrljaju na mobitelu, sjede u društvenim mrežama. Takav stav ima štetan učinak na uslugu cjelokupne radne snage, jer mnogi slijede loš primjer, oponašati.

Razmotrimo najčešće načine materijalnog i moralnog pritiska na kolege:

Financijski faktori

• Nedostatak premija, stimulacija, bonusa za dobar rad zaposlenika.
• Materijalni troškovi zaposlenika se ne nadoknađuju. Na primjer, mobilna veza, putne naknade itd.

Moralni čimbenici koji smanjuju učinak zaposlenika

• Ne potiče se interes zaposlenika za razvoj novih projekata i ideja.
• Svaka inicijativa osoblja se odbija.
• Ne postoji jasan sustav zadataka za svaku poziciju (vidi).
• Redoviti prekovremeni rad, prekovremeno opterećenje.
• Postavljaju se zadaci koji su zaposlenicima preteški.
• Nekorektan odnos prema suradnicima.
• Zanemarivanje pravila poslovnog bontona.
• Neispunjavanje obećanja, nedostatak rasta u karijeri.
• Snažan pritisak menadžera, često zanovijetanje, ugradnja alata za kontrolu. Na primjer, to bi mogli biti instalirani svjetionici na telefone koji iz minute u minutu izvještavaju o obavljenom poslu.

Stručno mišljenje: Što smanjuje učinak zaposlenika?

Olga Nilova

Glavni konzultant za zapošljavanje Kelly Services CIS

Mnogi čimbenici mogu utjecati na učinak osoblja. Podijelio bih ih na dva dijela: osobne okolnosti i vanjske čimbenike.

Osobne okolnosti koje utječu na kvalitetu rada

Od osobnih aspekata valja istaknuti motiviranost zaposlenika za obavljanje poslova, kao i znanja i vještine potrebne za obavljanje određenih funkcija.

Malo je vjerojatno da će zaposlenik biti učinkovit ako mu se kategorički ne sviđa ono što radi. To može biti posljedica ne samo, na primjer, u početku pogrešan izbor struke, ali i zato što je zaposlenik “izgorio” i treba mu novi izazov. Zaposlenik iscrpljen monotonim radom definitivno nije spreman za produktivan rad. Kao što će zaposlenik koji nema potrebno iskustvo i kompetencije za obavljanje posla koji mu je dodijeljen sigurno pokazivati ​​loše rezultate.

Vanjski čimbenici koji utječu na produktivnost zaposlenika

Vanjske okolnosti uključuju nepovoljne uvjete rada, nedostatak resursa, previše posla i loše odnose u timu.

Zamislite da radite u uredu sa slabom ventilacijom; u ovom slučaju nedostatak kisika može ne samo smanjiti produktivnost, već i negativno utjecati na zdravlje zaposlenika. Ili ste ometeni beskrajnim svađama i sukobima svojih kolega: ovo neće samo pokvariti živčani sustav, ali i oduzimaju dragocjeno radno vrijeme.

Koje demotivirajuće faktore menadžeri koriste, a da toga ne znaju?

U posljednjih godina Pitanja motivacije osoblja zauzimaju jedno od prvih mjesta u pogledu upravljanja osobljem. U nastojanju da postignu učinkovitost, menadžeri se razvijaju raznih sustava motivacija za vaše zaposlenike. Ali jesu li ove metode uvijek učinkovite?

Na primjer, fini sustavi koji se još uvijek koriste u mnogim tvrtkama: postoji mišljenje da to povećava motivaciju, na primjer, menadžera prodaje. Moguće je da takav zaposlenik pokuša raditi bolje, ali koliko će dugo raditi u ovoj tvrtki veliko je pitanje. Ili stalne kritike i upute: voditelj misli da će to biti od koristi i da će zaposlenik prilagoditi svoj rad, a zapravo se ovom metodom može postići potpuna demotivacija.

Vrlo je lako demotivirati zaposlenika. Dovoljno je dati mu ono što mu zapravo i ne treba. Na primjer, premjestite ga s izvršne na rukovodeću poziciju. Zaposlenik će iz pristojnosti pristati na unapređenje, ali će se osjećati izvan mjesta. Kao što znate, ne teže svi ljudi razvoju karijere.

Loše uspostavljena komunikacija također može imati negativan utjecaj na motivaciju: događa se da voditelj nejasno postavlja zadatke i zbog toga zaposlenik ne razumije što se od njega traži; zaposleniku se često postavljaju nerealni rokovi za izvršenje zadataka. Sve to naknadno dovodi i do izgaranja i demotivacije osoblja.

Sada ste upoznati s faktorima koji mogu utjecati Negativan utjecaj za učinkovit rad osoblja. Kao rezultat toga, razvoj tvrtke kasni i posao se obavlja loše. Pokušajte izvući ispravne zaključke; ne biste trebali činiti ove pogreške kada upravljate kolegama. Budite pošteni, puni poštovanja i strpljivi sa zaposlenicima. Pokažite zaposlenicima da cijenite njih i usluge koje pružaju, zahvalite im na njihovom radu. Tada će vaša organizacija postati jaka, moćna i procvjetati pred vašim očima.

Četiri su preduvjeta koja su neophodna za uspješnu implementaciju koncepta vitke proizvodnje u uredu. Trebate ih se uvijek sjetiti i provoditi ih, bez obzira u kojoj ste fazi transformacije. Bez njih nećete uspjeti. Svaki od uvjeta podrazumijeva da ćete nastojati razumjeti svoje zaposlenike, objasniti im nove principe rada i uključiti ih u implementaciju novog koncepta. Ova četiri uvjeta predstavljaju temelj na kojem će počivati ​​sve ostalo.

Uvjet 1. Model “Ponašanje - Stavovi - Kultura”

Ovaj uvjet će minimizirati otpor osoblja promjenama. Prvi korak u implementaciji načela vitke proizvodnje je promjena ponašanja vaših zaposlenika ako namjeravate stvoriti kulturu kontinuiranog poboljšanja u svim procesima u vašoj organizaciji. Vaši zaposlenici trebaju razumjeti da će uvođenje pozitivnih promjena (tj. implementacija načela vitkosti) pomoći organizaciji da dugoročno uspije.

Ovaj uvjet pomoći će vašim zaposlenicima da razumiju zašto operativni postupci organizacije možda nisu u potpunosti učinkoviti. Kako poduzeće raste i njegov obim posla raste, smanjenje otpada treba postati glavni prioritet u svim područjima njegova poslovanja. Zaposlenici poduzeća moraju shvatiti da svaka vrsta administrativnog procesa nosi troškove. U odjeljku o drugom uvjetu, objasnit ćemo kako osoblju priopćiti potrebu za promjenom.

Uvjet 3. Sedam vrsta gubitaka

Alati i principi lean proizvodnje pomažu organizacijama identificirati i ukloniti sedam vrsta otpada. Stara izreka: "Ne možete poboljšati ono što ne vidite" može se preformulirati u "Ne možete poboljšati ono što ne razumijete." Bitno je da zaposlenici steknu osnovna znanja o gubicima i nauče ih razumjeti.

Uvjet 4: Predanost uprave

Implementacija načela vitke proizvodnje mora se odvijati od vrha prema dolje. Viši rukovoditelji moraju biti 100% predani pozitivnim promjenama u tvrtki i 100% predani stvaranju vitkog poduzeća kako bi održali postojeći uspjeh ili dosegli nove visine. Suradnja između menadžmenta na vrhu organizacije i zaposlenika zainteresiranih za promjene ključna je kako bi se osiguralo da se principi vitkosti ne samo usvoje, već i postanu sastavni dio dugoročna strategija razvoja poduzeća.

Uvjet 1. Model “ponašanje - pogledi - kultura”

Da bismo bili uspješni u poboljšanju bilo kojeg procesa, ključno je razumjeti ponašanje i stavove ljudi koji rade u uredu ili na određenom zadatku.

Devedesetih godina prošlog stoljeća. U SAD-u su se pojavili koncepti kao što su "timski rad", "autonomne radne grupe", "uključenost zaposlenika", "osnaženi timovi" itd. Autonomne radne grupe sastavljene od običnih zaposlenika trebale su promijeniti organizacijsku kulturu poduzeća. Stroga kontrola od strane menadžera postala je prošlost, a zaposlenici su sve više sudjelovali u upravljanju tvrtkom. Ideja je bila dobra, ali nije bilo dovoljno alata za postizanje željenih rezultata. Ipak, tijekom takvih projekata uspjeli smo naučiti puno korisnih stvari.

Prilikom uvođenja pojmova kao što su "vođa tima", "timski rad" i "autonomne radne grupe" u praksu, ljudi su se suočili s pitanjem što točno treba učiniti i kako.

Samo osnaživanje (bez posebnih alata) nije donijelo željene rezultate. Uspjeha je bilo, ali nisu bili ničim potkrijepljeni, pa je inicijativa brzo splasnula.

Slika pokazuje da su se američki menadžeri prvi pokušali promijeniti korporativna kultura, očekujući naknadnu promjenu pogleda i ponašanja podređenih. Proučavajući pobliže koncept vitke proizvodnje i sustav proizvodnje Toyotini istraživači otkrili su potpuno drugačiji pristup. Otkrili su da se kod korištenja alata za mršavu proizvodnju ponašanje ljudi prvo promijenilo jer su nastojali identificirati i ukloniti otpad. Nakon što su radnici počeli osjećati da mogu kontrolirati svoje područje, smanjujući gubitke i olakšavajući svoj rad, njihovi stavovi su se promijenili: shvatili su potrebu za stalnim poboljšanjem svih procesa. Zajedno sa stavovima svakog pojedinog zaposlenika radikalno se promijenila i kultura organizacije u cjelini. Glavno načelo rada nije bilo prepoznavanje pogrešaka, već njihovo sprječavanje, što je zapravo i bit lean proizvodnje.

Model ponašanja-stava-kulture, koji se temelji na lean filozofiji, jednostavan je. Njegova provedba zahtijeva stalne napore i uprave i običnih zaposlenika. Teško je riješiti se navika stečenih na poslu. Da bi organizacija rasla, potrebna je disciplina, odlučnost i ustrajnost. Prvi mali uspjesi poslužit će kao poticaj promjenama u ponašanju ljudi i stavovima prema promjenama u cjelokupnoj organizacijskoj kulturi.

Posjedovanje znanja

Još važna točka, što se tiče tradicionalnog pristupa organiziranju uredskog rada, je da je u pravilu pojedini zaposlenik poduzeća nositelj 80% znanja o pojedinom procesu. To može uzrokovati probleme ako se taj zaposlenik razboli, ode na godišnji odmor ili poslovno, preseli se na drugi posao ili da otkaz. U tim slučajevima posao se ne može dovršiti. Uska specijalizacija kadrova i koncentracija znanja u jednom ili nekoliko ljudi mogu predstavljati ozbiljne prepreke razvoju poduzeća.

Jer u slučajevima kada menadžeri nemaju potrebno znanje(slabo razumiju određeni proces), mogu samo pružiti podršku svojim podređenima, učinkovitost organizacije je ugrožena iz sljedećih razloga:

Izgradnja mršavog ureda uključuje (ali nije ograničeno na):

1. Fokus je na procesima, a ne na ljudima.
2. Organizacijsko se znanje lako prenosi s jedne osobe na drugu.
3. Postoji detaljno razumijevanje procesa rada, što omogućuje bolju kontrolu i stalno usavršavanje.
4. Znanje o procesu standardizirano je kako bi se osigurala maksimalna ujednačenost.
5. Gubici se identificiraju i eliminiraju kako nastaju (dnevno, po satu i minuti).

Ovih pet principa omogućit će zaposleniku da bolje razumije ne samo svoj posao, već i posao koji rade njegovi kolege. Ovo osigurava da se znanje o procesu dijeli unutar grupe.

Promjena se ne događa preko noći. Sve promjene treba provoditi u fazama.

Prva faza. Uvjerite druge i odredite pravi smjer

U većini slučajeva zaposlenici tvrtke su nositelji 80% informacija o procesima, a menadžeri (ili organizacije) - 20%. Ovaj korak također objašnjava zašto bi organizacija trebala biti nositelj znanja. Za završetak može biti potrebno i do šest mjeseci.

Druga faza. Organizirajte svoj tijek rada

Zaposlenici će kontrolirati samo 50% znanja o procesu, dok će menadžeri (ili organizacija) kontrolirati preostalih 50%. Alati će vam omogućiti da sistematizirate znanja zaposlenika i prenesete ih u organizaciju kako bi pozitivne promjene osjetili svi. Ova faza može trajati od šest mjeseci do jedne godine.

Faza tri. Spremite svoje rezultate

U trećoj fazi prelaska na stvaranje lean ureda, zaposlenici tvrtke počet će, neprimjetno, svakodnevno sudjelovati u kontinuiranom poboljšanju svih poslovnih procesa. Sada će 80% znanja biti strukturirano unutar novog pristupa radu. Teško je vjerovati da 100% znanja o procesu može biti unutar organizacije. U ovoj fazi potrebno je započeti proces postupnog, sustavnog dokumentiranja znanja.

Ključni čimbenik uspjeha pri implementaciji koncepta lean proizvodnje u uredu, kao i očuvanju postignutih rezultata je kontinuirano, svakodnevno usavršavanje. Kako se ponašanje vaših zaposlenika mijenja, morat ćete uvesti nagrade kako biste prepoznali promjene. Ljudi koji se lako prilagođavaju promjenama brzo će ih prihvatiti novi sustav. Odmah će vidjeti njegove prednosti. Oni koji se polako prilagođavaju promjenama mogu se opirati i držati se starih načela. Budite strpljivi: prije ili kasnije novi koncept će govoriti sam za sebe, a zaposlenici će osjetiti njegove prednosti. Ne možete se preseliti u uredski ured jednim potezom. Svakodnevno morate poduzeti mnogo malih, postupnih koraka.

Uvjet 2. Ekonomska opravdanost prelaska na lean metode

Kako bi tvrtka ostala konkurentna na globalnoj razini, menadžeri se moraju usredotočiti na troškove. Administrativni ili uredski troškovi čine najveći dio troška proizvoda ili usluge. Administrativni troškovi obično iznose 60-80% konačne cijene proizvoda. Kako bi ostale konkurentne, tvrtke intenzivno smanjuju svoje administrativne troškove. Toyota je stvorila čitavu filozofiju smanjenja troškova. Tržišni uvjeti (konstanta u jednadžbi) određuju prodajnu cijenu. Trošak i dobit su promjenjive veličine. Želja tvrtki za smanjenjem internih troškova poslužila je kao poticaj za unapređenje svih poslovnih procesa.

Zahvaljujući filozofiji i alatima lean proizvodnje, svaka organizacija može smanjiti svoje interne troškove eliminacijom otpada i tako ostati konkurentna na globalnom tržištu. Da bi se otpad eliminirao u administrativnim procesima, prvo ga se mora identificirati, a to zahtijeva detaljno razumijevanje što je otpad.

Uvjet 3. Sedam vrsta gubitaka

Cilj vitke proizvodnje je identificirati, analizirati i eliminirati sav otpad proces proizvodnje. Rad na otklanjanju gubitaka mora se nastaviti svaki dan, svaki sat, svaku minutu. Novi pristup također je koristan za odjel i ne znači smanjenje broja ljudi, već mudro korištenje njihovog rada i povećanje njegove vrijednosti za organizaciju. Stoga će rukovodstvo tvrtke možda trebati pregledati sadržaj posla ili radne odgovornosti osoblja kako bi zadovoljili načela učinkovite proizvodnje.

Kako bismo bolje razumjeli koncept vitke proizvodnje, potrebno je prvo razumjeti otpad. Važno je identificirati gubitke na najnižoj razini.

Otpad su sve operacije koje zahtijevaju vrijeme i resurse, ali ne dodaju vrijednost gotovom proizvodu ili usluzi. Potrošač plaća vrijednost; Rasipanje je svaka transakcija koju vaša organizacija napravi s proizvodom ili uslugom koju vaši kupci možda plaćaju, a ne bi trebali. Kako potrošači postaju sve svjesniji stvarnih troškova roba i usluga, očekuju od tvrtki da optimiziraju svoje troškove i uklone otpad. Kupci traže stabilne cijene i niže cijene kao rezultat ušteda. Gubitke organizacije moraju platiti potrošači. Kao rezultat svega ovoga vidimo da:

• dnevni trošak liječenja razlikuje se u različitim bolnicama;
• naknada za obradu zahtjeva za hipoteku, kao i stope hipoteke, značajno se razlikuju među različitim kreditnim institucijama;
• postoje velike razlike u školarinama na visokim učilištima;
• godišnji kamatne stope uvelike variraju između kreditnih kartica;
• cijena činjenja nečega građevinski projekt ponude različitih izvođača mogu značajno varirati.

Takva varijabilnost u svim ovim primjerima i mnogim drugim proizlazi iz iznosa gubitka koji je "prihvatljiv" za organizaciju (bez obzira na to kako je definiran).

1. Prekomjerna proizvodnja

Obavljanje određene vrste posla prije nego što je potrebno je gubitak. Ovo je najgora vrsta otpada jer prekomjerna proizvodnja dovodi do drugih gubitaka.

Primjeri prekomjerne proizvodnje:

• sastavljanje izvještaja koje nitko ne čita i koji nikome ne trebaju;
• izrada dodatnih kopija dokumenata;
• slanje istog dokumenta putem e-pošta ili faksom nekoliko puta;
• unos podataka koji se ponavljaju u više dokumenata;
• besmisleni sastanci.

Alati za uklanjanje prekomjerne proizvodnje:

• taktno vrijeme;
• nagib;
• normirani rad;
• ravnoteža radnog opterećenja;
• proučavanje potrebe za određenom operacijom.

2. Čekanje (vrijeme u redu)

Svako čekanje (ljudi, potpisa, informacija itd.) je gubitak. Ova vrsta gubitka može se usporediti s niskom jabukom koju je lako dohvatiti, ubrati i upotrijebiti za namjeravanu svrhu. Papir u ulaznoj ladici često ne smatramo izvorom otpada. Međutim, sjetite se koliko puta prolazimo kroz ovaj pladanj, pokušavajući pronaći nešto što nam treba? Koliko puta započnete nešto prije nego što završite? Da biste se riješili ove vrste gubitka, morate slijediti načelo "gotovo i arhivirano (ili bačeno)".

Primjeri gubitaka druge vrste:

• veliki broj obavezni potpisi i dopuštenja;
• ovisnost o drugim zaposlenicima za obavljanje bilo kakvih zadataka;
• kašnjenja u dobivanju informacija;
• softverski problemi;
• izvršavanje zadataka od strane različitih odjela;

Alati za uklanjanje gubitaka druge vrste:

• nagib;
• kuriri;
• sustav upravljanja dokumentima.

3. Kretanje

Svako kretanje ljudi, dokumenata i/ili elektroničkih komunikacija koje ne stvara vrijednost je otpad. Ova vrsta otpada nastaje zbog lošeg rasporeda ureda, neispravne ili zastarjele uredske opreme i nedostatka potrebne materijale. Ti su gubici podmukli i nevidljivi u onim uredskim procesima koji nisu analizirani radi mogućih poboljšanja. Bez obzira na industriju, u tvrtki možete pronaći zaposlenike koji izgledaju "zauzeti", ali zapravo ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Alati za ekonomičnu proizvodnju mogu vam pomoći identificirati, smanjiti i/ili eliminirati otpad tipa 3.

Primjeri gubitaka treće vrste:

• traženje datoteka na računalu;
• traženje dokumenata u kartoteci;
• stalno ponovno čitanje referentnih knjiga u potrazi za informacijama;
• obavljanje jednog zadatka od strane različitih odjela u nedostatku učinkovite interakcije;
• nedostatak odgovornosti za izvršenje zadatka.

Alati za uklanjanje gubitaka treće vrste:

• normirani rad;
• preuređenje radnog prostora;
• sustav povlačenja i supermarket;
• praćenje dokumenata.

4. Kretanje

Nepotrebno kretanje dokumenata utječe na vrijeme potrebno za obavljanje bilo kakvog posla u uredu. Čak i ako postoji besplatan pristup Uz internet i e-poštu vrlo je uobičajeno da se klijentima šalju dokumenti male ili nikakve vrijednosti. Za organiziranje učinkovitog rada važno je smanjiti ili eliminirati ovu vrstu otpada, za što bi sav rad trebao biti podijeljen u uzastopne operacije i smješteni što bliže jedan drugome. Ako se ne možete riješiti premještanja dokumenata između procesa, onda to treba automatizirati što je više moguće. Postavite si pitanja, na primjer: "Je li raspored ureda optimalan?" ili "Je li prijenos dokumenata iz jedne faze rada u drugu automatiziran?"

Primjeri gubitaka četvrte vrste:

• slanje nepotrebnih dokumenata;
• prečesta registracija dokumenata u tijeku;
• previše adresa na mailing listi;
• ručni prijenos dokumenata u sljedeću fazu rada;
• izvršavanje jednog zadatka od strane više odjela;
• netočno određivanje prioriteta.

Alati za uklanjanje gubitaka četvrtog tipa:

• ravnomjerna raspodjela radnog opterećenja;
• karta toka vrijednosti;
• kontinuirani protok;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• normirani rad;
• sredstva vizualne kontrole.

5. Pretjerana obrada

Obavljanje poslova koji nisu potrebni internim ili eksternim kupcima je peta vrsta otpada. Pretjerana obrada ne stvara vrijednost za kupca i kupac to ne bi trebao platiti. U administrativnim procesima te je gubitke najteže otkriti. Da biste to učinili, možete postaviti sljedeća pitanja, na primjer: "Koje osnovne operacije treba izvršiti da bi se zadovoljile potrebe korisnika?" ili "Koliko jasno predstavljamo potrebe naših kupaca?"

Primjeri gubitaka pete vrste:

• dvostruka izvješća ili informacije;
• unos podataka koji se ponavljaju;
• širenje lažnih informacija;
• stalno uređivanje dokumenata;
• neučinkoviti sastanci i nedostatak dnevnog reda;
• nedostatak jasnog planiranja projekta.

Alati za uklanjanje gubitaka pete vrste:

• metode prikupljanja podataka;
• praćenje dokumenata;
• normirani rad;
• sustav upravljanja dokumentima.

6. Inventar (vrijeme)

Hrpe papira, višak papira, veliki broj potpisa na dokumentima - sve su to gubici. Zauzimaju prostor i vrijeme. Ako je obrada dokumenta obustavljena dok se ne prime dodatne informacije (potpis, itd.) i situacija se ne promijeni, tada se vrijeme potrošeno na ovaj dokument može smatrati gubitkom. U uredskom okruženju postoje dvije glavne vrste otpada koji se mogu klasificirati kao inventar: 1) uredski materijal i 2) vrijeme.

Primjeri gubitaka šeste vrste:

• dokumenti koji čekaju nečiji potpis ili vizu;
• rad koji zahtijeva dovršetak drugih procesa za nastavak;
• zastarjeli dokumenti;
• zastarjela uredska oprema;
• nedovoljna obučenost pomoćnog osoblja;
• kupnja dodatnog uredskog materijala.

Alati za uklanjanje gubitaka šeste vrste:

• karta toka vrijednosti;
• normirani rad;
• Kanban kartice za uredski materijal;
• uravnoteženje radnog opterećenja - heijunka;
• vizualna visina;
• sustav upravljanja dokumentima.

7. Brak

Gubici zbog nedostataka uključuju svaku obradu koja je rezultirala nedostatcima i dodatnu obradu potrebnu za njihovo otklanjanje. Nedostatak (i ​​unutarnji i vanjski) podrazumijeva dodatnu obradu dokumenta koja ne daje dodatnu vrijednost proizvodu ili usluzi. Potrebno je manje vremena da se posao dobro obavi prvi put nego da se ponovi. Ispravljanje nedostataka su gubici koji poskupljuju bilo koji proizvod ili uslugu, a potrošač ih ne mora platiti. Gubici ove vrste mogu značajno smanjiti dobit.

Primjeri gubitaka sedme vrste:

• greške pri unosu podataka;
• greške u određivanju cijena;
• prijenos nepotpune dokumentacije na Sljedeći koraci obrada;
• gubitak dokumenata ili informacija;
• netočne informacije u dokumentu;
• neučinkovita organizacija datoteka na računalu ili mapa u ormaru za dokumente;
• pogrešan odabir zaposlenika koji će služiti klijentu.

Alati za uklanjanje gubitaka sedme vrste:

• osiguranje predvidljivih rezultata;
• sredstva vizualne kontrole;
• normirani rad;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• dnevnik zaustavljanja i neplaniranih zadataka;
• kratki organizacijski sastanci;
• alati za sprječavanje grešaka.

8. Neracionalno korištenje rada

U puno slučajeva neracionalno korištenje rad je osma vrsta gubitka. Rad ljudi se zlorabi kada radnici obavljaju zadatke koji ne zahtijevaju sva njihova znanja, vještine i sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Pravilan sustav upravljanja učinkom može značajno smanjiti ovu vrstu otpada. Razvijte korporativnu strategiju i metode za raspoređivanje zaposlenika u ona područja u kojima će donijeti najveću korist organizaciji.

Primjeri gubitaka osme vrste:

• kršenje projektnih rokova;
• neravnomjerna raspodjela radnog opterećenja zbog nedovoljno široke kvalifikacije osoblja;
• česti izostanci s posla i velika fluktuacija osoblja;
• neadekvatan sustav upravljanja učinkom;
• nedovoljna procjena profesionalnih vještina prije zapošljavanja.

Alati za uklanjanje gubitaka osme vrste:

• računovodstvo procesa rada;
• normirani rad;
• sustav za upravljanje dokumentima;
• kratki organizacijski sastanci;
• opravdanost prijelaza na lean ured.

Razmotrite sljedeća pitanja.

1. Kako mogu prenijeti informacije o gubicima svim zaposlenicima organizacije?
2. Koji se gubici mogu brzo eliminirati?
3. Što možete učiniti da odmah poboljšate zadovoljstvo kupaca?

Ova će pitanja potaknuti druge na razmišljanje i pomoći vam da imate produktivan dijalog o gubitku.

Uvjet 4: Uključenost uprave

Kompanije kao što su Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE i Nike imaju jednu vrlo važnu zajedničku stvar - neprikosnovenog lidera na čelu, kojeg drugi slijede. Glavni menadžeri Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith jezgra su njihove tvrtke. Odlikuje ih iznimna pronicljivost, a upravo su oni svoj posao pretvorili u besmrtno carstvo.

John Maxwell u svojoj knjizi “The 21 Irfutable Laws of Leadership” opisuje svoj prvi zakon, zakon stropa: “Sposobnost vođenja određuje razinu učinkovitosti osobe (organizacije). Snažno vodstvo uvelike povećava sposobnosti organizacije. Ako je vodstvo slabo, tada su mogućnosti organizacije ograničene."

Važno je razumjeti da je prijelaz na lean menadžment nemoguć bez punog sudjelovanja menadžmenta poduzeća. Kada direktor tvrtke, pročitavši u avionu na povratku s odmora o vitka proizvodnja u Wall Street Journalu, reći svom najvišem menadžeru: "Tu ima nečega", ne znači da je spreman za dugoročnu promjenu.

Menadžment poduzeća trebao bi biti vođen željom za poboljšanjem. Najviši menadžer mora aktivno sudjelovati u implementaciji novih načela. Čak i ako pilot-projekt reinženjeringa poslovnih procesa uključuje troje ljudi, trebao bi biti uključen i najviši menadžment tvrtke. Ovo sudjelovanje uključuje:

• raspodjela potrebnih resursa;
• prisutnost na početnom sastanku;
• savjetovanje tima ako je potrebno;
• pokazivanje interesa za postignuća tima i prisustvovanje sastancima tima;
• nagrađivanje tima na temelju rezultata rada;
• podrška članovima tima u slučaju poteškoća.

Ovo nipošto nije iscrpan popis, ali opisuje ključne načine na koje menadžment tvrtke može pokazati svoju predanost lean menadžmentu.

Vremenski okvir

Prijelaz na lean ured može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. To će ovisiti o sljedećim čimbenicima:

1. Veličina organizacije. Što je manja organizacija, potrebno je manje vremena. U velikim tvrtkama (više od 500 radnici u uredu) Pilot projekte treba prvo započeti u jednom odjelu, a zatim proširiti na cijelu tvrtku.
2. Dostupnost potrebnih alata.
3. Shvativši prednosti. Reorganizacija uredskog rada bit će uspješna ako poduzeće uvidi potrebu za osposobljavanjem osoblja srodnih struka, suradnjom između odjela, privlačenjem generalista umjesto uskih stručnjaka, korištenjem organizacijskih znanja i poticanjem partnerstva između rukovoditelja i podređenih.