2 koeficijent prometa prijema. Koeficijent fluktuacije odlaska izračunava se kao omjer broja zaposlenika koji su prestali s prosječnim brojem zaposlenika

Odjelu ljudskih resursa poduzeća povjerena je odgovornost formiranja stalne radne snage.

Poštovani čitatelji! U članku se govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki je slučaj individualan. Ako želite znati kako riješi točno tvoj problem- obratite se konzultantu:

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u tjednu.

Brz je i BESPLATNO!

Ovaj faktor doprinosi produktivnom radu cijelog tima. Stoga je potrebno razumjeti kako se izračunava stopa zadržavanja osoblja.

Što trebate znati

Organizacije postoje samo zahvaljujući svojim zaposlenicima.

Na ruskom tržištu pojavio se velik broj inozemnih tvrtki s poboljšanim sustavima upravljanja ljudskim resursima, što pokazuje da domaće tvrtke moraju unaprijediti razinu svog upravljanja.

Komponente administracije:

• regulacija;
• predviđanje potreba za osobljem;
• izbor savjesnih, odgovornih, kvalificiranih kandidata;
• razvoj poticajnih programa;
• analiza aktivnosti zaposlenika;
• priprema pričuva (vanjskih i unutarnjih);
• organiziranje redovitih edukacija zaposlenika;
• formiranje zajedničkog slobodnog vremena radnika.

Ako učinkovito iskoristite sve gore navedene čimbenike, možete stvoriti tim čiji će članovi shvatiti da uspjeh cijele organizacije ovisi o trudu svih.

Važno je da su zaposlenici potpuno kvalificirani za radno mjesto koje zauzimaju. Kadrovski odjel obično uključuje pravnika, psihologa, menadžera za zapošljavanje i inženjera odgovornog za obuku radnika.

Vodeći stručnjak mora dobro razumjeti menadžment, ekonomiju, radno pravo, psihologiju i pedagogiju.

HR stručnjaci provode analize u različitim područjima. Moraju razmotriti sljedeća pitanja:

Osnovni pojmovi

Uzimajući u obzir izvršene zadatke, osoblje dolazi u sljedećim varijantama:

Osoblje je glavna komponenta organizacije. Uključuju sve kvalificirane radnike čije se sposobnosti stalno koriste u skladu s potrebama proizvodnje.

Sljedeće osobine ličnosti su važne:

• kreativan;
• rad;
• poduzetnički;
• profesionalni.

Stopa zadržavanja osoblja je omjer zaposlenih radnika u dužem vremenskom razdoblju i prosječnog broja zaposlenih.

Ne uzimaju se u obzir osobe koje su iz različitih razloga napustile radnu snagu. Postoji nekoliko vrsta kretanja unutar organizacije:

Kretanje osoblja pomaže stvoriti ravnotežu između slobodnih radnih mjesta i kvalitete obavljenog posla. Promjene u broju zaposlenika često uključuju kretanje radne snage.

Kao rezultat toga, moguće je utvrditi promet primljenih i otpuštenih. Prijemni promet pokazuje broj osoba primljenih u poduzeće u određenom vremenskom razdoblju.

Radni resursi su:

• obrazovne ustanove;
• centri za zapošljavanje;
• razmjena osoblja;
• uređaj za rad.

Odlivom fluktuacije jasno je koliko je ljudi otpušteno iz različitih razloga. Najčešći od njih:

1. Smrt radnika.
2. Regrutacija na obvezno služenje vojnog roka.
3. Završetak.
4. Prijem u .

Fluktuacija kadrova je prekomjerna fluktuacija koja za sobom povlači negativne socijalne i ekonomske posljedice - smanjuje se produktivnost rada, pogoršava kvaliteta proizvedenih dobara i pruženih usluga.

Fluidnost se opaža u sljedećim situacijama:

• zaposlenik plaća prema;
• organizacija je likvidirana;
• zaposlenik je otpušten zbog opetovanog kršenja internih propisa tvrtke;
• došlo je do pada proizvodnje.

Zašto su potrebni izračuni?

Profesionalnost radne snage ima izravan utjecaj na strategije poslovnog razvoja. To je važno u uvjetima oštre tržišne utakmice.

Kako bi menadžment poduzeća imao potpune informacije o ljudskim resursima, izrađuju se odgovarajući izračuni.

Na taj način možete sagledati potencijal postojeće radne snage i usmjeriti je u modernizaciju tvrtke.

Zahvaljujući tome stječu se korisna iskustva i poduzeće postaje konkurentno. Istraživanje sposobnosti ljudskih resursa potiče razvoj aktivnosti usmjerenih na zadržavanje kadrova.

Poduzeće postaje privlačno za potencijalne zaposlenike koji imaju potrebne kvalifikacije, iskustvo i struku.

Identificiranje stvarnih razloga pomaže u stvaranju radnih uvjeta koji bi smanjili fluktuaciju osoblja.

U praksi se raspodjela osoblja odvija u nekoliko kategorija:

Pravna regulativa

Definira zapošljavanje kao djelatnost koja nije u suprotnosti sa zakonom i usmjerena je na zadovoljavanje javnih i osobnih potreba građana.

Rezultat rada je isplata plaće. Članak 2. Saveznog zakona br. 1032-1 sadrži definiciju zaposlenih građana.

Ovo su:

1. Ugovorni radnici.
2. Individualni poduzetnici.
3. Implementatori.
4. Zadrugari.
5. Vojska po ugovoru.
6. Učenici strukovnih obrazovnih ustanova.
7. Privremeno onesposobljeni građani.
8. Poljoprivrednici.

Jamči svakom građaninu slobodu zaštite svojih prava pravnim sredstvima.

sadrži popis načina vraćanja radnih prava:

Radni procesi regulirani su Zakonom o radu:

Postoje agencije specijalizirane za odabir osoblja. Prikupljaju detaljne podatke o osoblju i zatim ih dostavljaju poduzeću koje ih traži.

Upravljanje osobljem u poduzeću regulirano je nizom sljedećih dokumenata:

Kako pronaći koeficijente u odnosu na osoblje u poduzeću

Fluktuacija zaposlenika unutar organizacije utvrđuje se pomoću formula. Izračun se provodi na
na temelju podataka o zaposlenicima koji su sudjelovali u aktivnostima društva.

Važan indeks je prosjek liste. Primljenim na radno mjesto ili mjesto smatraju se osobe za koje je poslodavac izdao odgovarajući nalog.

Količina fluktuacije osoblja važna je ne samo za tvrtku u cjelini, već i uzimajući u obzir njezine pojedinačne strukturne odjele. Takvi se pokazatelji smatraju parcijalnim koeficijentima.

Metoda njihovog izračuna jednaka je sličnom određivanju općeg pokazatelja. Izračun kretanja radne snage uzima u obzir sljedeće koeficijente:

Formule za izračunavanje

Za izračun morate znati sljedeće podatke:

Stopa odabira osoblja:

Stopa prijema:

Stopa dopune:

Indikator pokazuje brzinu kadrovske zamjene. Najbolji rezultat je broj jednak jedan.

Omjer fluktuacije osoblja:

Stopa fluktuacije osoblja:

Gubici osoblja zbog varijabilnosti u broju radnika:

Određivanje potražnje poduzeća za osobljem:

gdje je Op obujam proizvodnje, B je učinak radne jedinice.

Metoda izračuna fonda sredstava rada:

gdje je Trv prosječno trajanje radnog razdoblja (dani, sati).

Definicija skrivenih vremenskih gubitaka:

gdje je Pt očekivano povećanje produktivnosti, Fv fond radnog vremena po jedinici.

Koeficijent intenziteta protoka:

Ovo je pokazatelj varijabilnosti za određenu jedinicu.

Konstantnost (stabilnost)

Konstantni koeficijent sastava osoblja izračunava se uzimajući u obzir sljedeće podatke:

Stopa zadržavanja osoblja izračunava se kao omjer:

Pokazatelj stabilnosti trebao bi biti blizu jedinice. To će biti dobra karakteristika aktivnosti poduzeća i korištenja potencijala radnika.

Zamjena osoblja

Da biste pronašli stopu zamjene radne snage, trebat će vam sljedeći pokazatelji:

Formula za izračun:

Primjer izračuna

Pokazatelj se može izračunati omjerom prosječnog broja onih koji su sklopili ugovor o radu ili isplatili posao i prosječnog broja zaposlenih.

Uzorak

Prosječan broj zaposlenih godišnje u tvrtki bio je 2.000 ljudi. Od toga je 300 zaposlenika dalo otkaz. Sklopljen ugovor o zapošljavanju 500 ljudi.

Stopa zamjene bit će jednaka:

Primjer određivanja koeficijenata kretanja osoblja u poduzeću:

Standardna vrijednost indikatora

Standardne vrijednosti svih koeficijenata razlikuju se ovisno o planiranim aktivnostima poduzeća. Svi pokazatelji regulirani su relevantnim pravnim aktima.

U većini slučajeva, koeficijent stabilnosti trebao bi biti nula ili pozitivan.

Optimalan omjer troškova traženja stručnjaka i troškova njegove prilagodbe bit će omjer 3:1. Koeficijent dopunjavanja mora biti jednak jedan.

Negativna vrijednost ukazuje na potrebu smanjenja broja zaposlenih, što povećava broj nezaposlenih. Pozitivan pokazatelj ukazuje da je potrebno regrutirati tim.

Fluktuacija pokazuje kadrovsku stabilnost i uhodanost timskog rada svih radnika. Pokazatelji bi trebali biti minimalni.

Važnost stope zadržavanja kadrova u strojarstvu

Podaci sociološkog istraživanja pokazuju da u strojarstvu nema dovoljno kvalificiranih stručnjaka. To je 25%.

Stopa umirovljenja u industrijskim poduzećima u Rusiji je 29,5%. Postotak zamjene je 1,022. Što ukazuje na veliku fluktuaciju osoblja.

Savjet za sprječavanje fluktuacije zaposlenika

Česte promjene osoblja mogu se izbjeći poduzimanjem nekoliko koraka:

U suvremenim uvjetima ekonomske proizvodnje sve je veća uloga učinkovitog upravljanja osobljem. Njegov glavni cilj je u dovoljnoj mjeri osigurati poduzećima radnike s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, racionalno korištenje osoblja i povećanje razine produktivnosti rada. Učinkovito upravljanje osobljem pomaže povećati obujam proizvodnje i poboljšati njezinu učinkovitost, smanjiti troškove proizvedenih proizvoda i povećati iznos primljene dobiti.

Prva faza analize učinkovitosti korištenja osoblja je da se proučavajući njegovu strukturu po kategorijama i strukama, procjena opskrbe poduzeća stručnim kadrovima, fluktuacija osoblja i njihovi razlozi, utvrđivanje rezervi za povećanje učinkovitosti korištenja osoblja. Analiza se provodi kako na temelju primarne dokumentacije kadrovskih službi: primanja, otpuštanja, premještaja i stupnja osposobljenosti kadrova, tako i podataka iz evidencije radnog vremena i obračuna plaća te statističkih izvješća o radu i radnim resursima.

Obratiti pažnju! Stupanj opskrbljenosti poduzeća osobljem određuje se omjerom stvarnog prosječnog broja osoblja, raspoređenog po kategorijama i profesijama, u odnosu na planirani.

U tablici Na slici 1 prikazani su podaci o kadrovskoj popunjenosti trgovačkog poduzeća, na temelju kojih se provodi analiza učinkovitosti korištenja kadrova.

Tablica 1. Osoblje poduzeća prema kategoriji i glavnim zanimanjima za 2010

Općenito, za poduzeće i po kategoriji, odstupanje u brojevima ne prelazi 5%. Međutim, za zanimanje utovarivač iznosi 11% - dokaz je da previše slobodnih radnih mjesta u ovoj struci nije popunjeno dugo vremena, a razlog tome mogu biti, primjerice, niske plaće.

Važan pokazatelj je prosječan broj zaposlenih, koji uključuje sve radnike poduzeća koji su s njim u radnom odnosu, utvrđeni ugovorom o radu. Osim zaposlenika na platnom planu, poduzeće također može zaposliti slobodnjake koji rade na temelju ugovora o djelu ili drugih građanskih ugovora.

FYI. Prosječni broj zaposlenih za mjesec izračunava se na sljedeći način: broj za svaki kalendarski dan u mjesecu se zbraja i dijeli s brojem kalendarskih dana u mjesecu. Prosječni broj zaposlenih za tromjesečje, polugodište ili godinu utvrđuje se zbrojem prosječnog broja zaposlenih za mjesece uključene u obračunsko razdoblje, podijeljen s brojem mjeseci (3, 6, 9 ili 12).

Analiza učinkovitosti korištenja osoblja također uključuje analiza kvalitativnog sastava osoblja prema razini njihove kvalifikacije, za koje se vrši usporedba stvarnih prosječnih kategorija radnika s planiranim rasporedom brojnosti, koji odgovara kategorijama poslova koje obavlja. U slučaju sustava plaća po komadu, radnici, bez obzira na kategoriju koja im je određena, primaju plaću prema kategoriji obavljenog rada. Ako je razina rada niža od tarifne stope utvrđene za zaposlenika, tada dobiva razliku u tarifnim kategorijama. Prema vremenskom sustavu, radnici primaju plaću prema stopi svog razreda. Tijekom pripravničkog staža radnici obavljaju samo jednostavne poslove i to samo pod vodstvom mentora. U tablici Na slici 2 prikazano je kako se osoblje analizira prema kvalifikacijskom sastavu.

Tablica 2. Analiza osoblja prema stupnju kvalifikacije

Budući da za zanimanje utovarivač nije potrebna izobrazba, odmah se zapošljavaju radnici prema 2. kategoriji, što odgovara planiranom rasporedu. U drugim slučajevima, prisutnost studenata bez radnog iskustva koji su primljeni na nižu razinu dovodi do odstupanja stvarne prosječne razine od planirane.

Zaposlenici mogu prelaziti s jednog radnog mjesta na drugo, povećavati svoj čin, dati otkaz, a na slobodna radna mjesta pozivaju se novi ljudi. To se zove kretanje osoblja, za čije proučavanje i analizu se koriste sljedeći pokazatelji:

Omjer fluktuacije osoblja pri zapošljavanju = Broj osoblja zaposlenog tijekom izvještajnog razdoblja / Prosječan broj osoblja;

Omjer fluktuacije osoblja za odlazak u mirovinu = Broj otpuštenog osoblja tijekom izvještajnog razdoblja / Prosječan broj osoblja;

Stopa fluktuacije osoblja = Broj zaposlenika koji su dali otkaz svojom voljom i zbog povrede radne discipline / Prosječan broj osoblja;

Stopa zamjene osoblja = (Broj osoblja zaposlenog tijekom izvještajnog razdoblja – Broj osoblja otpuštenog tijekom izvještajnog razdoblja) / Prosječan broj osoblja;

Omjer stalnog osoblja = Broj zaposlenika koji su radili punu kalendarsku godinu / Prosječan broj osoblja.

Prilikom dirigiranja analiza kretanja osoblja Kako bi se spriječila masovna otpuštanja, potrebno je razumjeti razlog za otpuštanje zaposlenika u svakom konkretnom slučaju. Kao što pokazuje praksa, to je uglavnom nezadovoljstvo visinom primljenih plaća.

Primjer

U već spomenutom trgovačkom poduzeću koeficijent fluktuacije za zapošljavanje osoblja za 2010. godinu iznosi 9 (zaposlenici zaposleni tijekom godine) / 224 (prosječan broj zaposlenih za 2010.) = 0,04. Odnosno broj primljenih radnika je 4% od ukupnog broja zaposlenih.

Koeficijent fluktuacije kadrova za odlazak u mirovinu je 12 (broj radnika koji su otišli u 2010. godini) / 224 = 0,05. Dakle, broj onih koji su odustali iznosi 5% od ukupnog broja zaposlenih.

Višak stope odlaska nad stopom prijema ukazuje na to da se broj slobodnih radnih mjesta povećao tijekom 2010. i da odjel za ljudske resurse treba koristiti nove alate i tehnike kako bi popunio slobodna radna mjesta što je brže moguće.

Stopa fluktuacije osoblja je 6 (radnici koji su dali otkaz svojom voljom i zbog povrede radne discipline) / 224 = 0,03 (manje od 4%). To ukazuje na stabilnu i stalnu radnu snagu.

Stopa zamjene osoblja je (9 – 12) / 224 = –0,01. Idealno bi ovaj pokazatelj trebao biti nula ili pozitivan broj. U našem slučaju koeficijent ima negativnu vrijednost, što ukazuje na povećanje broja slobodnih radnih mjesta i negativno karakterizira rad HR službe.

Koeficijent kadrovske postojanosti je 203 (broj zaposlenih koji su radili tijekom cijele 2010. godine) / 224 = 0,91. Ovo je visok pokazatelj koji karakterizira stupanj stabilnosti radne snage. Od njih 12 koji su dali otkaz, pet ih je dalo otkaz po vlastitoj želji, četiri zbog navršene mirovine i ostvarivanja starosne mirovine, dvoje zbog invaliditeta, a jedan je dobio otkaz zbog povrede radne discipline (apsentizam). Od pet osoba koje su svojevoljno dale otkaz, tri su otišle zbog nezadovoljstva visinom plaća, jedna zbog obiteljskih prilika, a jedna zbog nepostojanja perspektive za razvoj karijere.

Sljedeća vrsta analize učinkovitosti osoblja je analiza korištenja fonda radnog vremena. Da biste to učinili, ispunite obrazac za izvješćivanje „Bilanca korištenja radnog vremena” na temelju tablica radnog vremena svih strukturnih odjela poduzeća. Pogledajmo primjer ovog izvješća (tablica 3).

Tablica 3. Bilanca korištenja radnog vremena za 2010. godinu

Analiza radnog vremena pokazuje da se osoblje poduzeća koristi učinkovito, gubitak radnog vremena je 2%, a radna disciplina je na prilično visokoj razini. Također možete usporediti stvarne pokazatelje s planiranim i sa stvarnim rezultatima prošle godine (Tablica 4).

Tablica 4. Učinkovitost korištenja radnog vremena za 2010. godinu

Promatrajući dinamičko korištenje radnog vremena, uočava se da se povećanjem broja slobodnih radnih mjesta povećava i broj prekovremenih sati, kao i broj slobodnih dana koje radnici prijavljuju. Iznos izgubljenog radnog vremena (324 dana) odgovara godišnjem radu jednog i pol radnika. U principu, to nije puno, ali postoje rezerve za poboljšanje pokazatelja.

Ako poduzeće vodi evidenciju o neispravnim proizvodima ili neproizvodnim troškovima rada za proizvodnju neispravnih proizvoda, tada se provodi analiza neproizvodnih troškova rada (Tablica 5).

Tablica 5. Analiza neproduktivnih troškova rada za 2010. godinu

S obzirom da je prosječno svaki radnik u 2010. radio 1679 sati, neproizvodni troškovi jednaki su troškovima osoblja koji odgovaraju godišnjem radu 23 osobe, a to je ogromna brojka. Potrebno je nastojati smanjiti broj nedostataka i drugih neproizvodnih gubitaka, poput krađa.

U analizi učinkovitosti korištenja osoblja važno mjesto zauzimaju analiza produktivnosti rada. Ovisno o specifičnostima proizvodnje, pokazatelji produktivnosti rada uključuju prosječni godišnji, prosječni dnevni ili prosječni satni učinak po radniku ili po satu radnog vremena u fizičkom ili vrijednosnom izrazu. Oni također uključuju manje pokazatelje - usklađenost s vremenskim standardima za proizvodnju jedinice proizvoda i stvarni učinak za proizvodnju jedinice proizvoda. U prilično dugom vremenskom razdoblju proučavana je dinamika prosječne godišnje proizvodnje utrživih proizvoda po zaposlenom. Njegova promjena ne ovisi samo o produktivnosti radnika, već i o udjelu radnika u primarnoj proizvodnji u ukupnom broju zaposlenih u poduzeću.

Inverzni pokazatelj produktivnosti rada je radni intenzitet proizvodnje odnosno trošak radnog vremena po jedinici ili za cjelokupni obujam proizvodnje. Smanjenje intenziteta rada ovisi o porastu produktivnosti rada i obrnuto - povećanjem produktivnosti smanjuje se intenzitet rada.

Pomoću gornjih tablica možete izračunati specifični intenzitet rada: 273 962 / 215 500 = 1,27 radnih sati po 1 tisuću rubalja; kao i prosječni učinak po satu po radniku: 215 500 / 273 962 × 1000 = 786,6 tisuća rubalja / osoba. ili prosječni dnevni učinak po radniku: 215 500 / 33 410 = 6 450,2 tisuća rubalja po osobi. Dakle, razina intenziteta rada ovisi o istim čimbenicima kao i razina produktivnosti rada.

Da bi se analizirala učinkovitost kadrovske politike usvojene u poduzeću, potrebno je izračunati različite koeficijente koji odražavaju sliku onoga što se događa iz različitih kutova. Upravo na temelju dobivenih rezultata moći će se zaključiti jesu li potrebne hitne mjere za rješavanje ozbiljnog problema ili je kadrovska politika u cjelini na prihvatljivoj razini. U članku ćemo razmotriti glavne kadrovske koeficijente koji se koriste u praksi.

Potreba za izračunavanjem omjera osoblja

Potreba za izračunavanjem omjera osoblja svojstvena je apsolutno svim organizacijama, jer nam takve informacije omogućuju da potpunije karakteriziramo kadrovsku situaciju koja trenutno postoji u tvrtki.

Na temelju dobivenih rezultata moguće je identificirati očite ili skrivene probleme koji zahtijevaju pažljivije proučavanje i što prije rješenja.

• Glavna svrha izračuna koeficijenata je analiza kadrovske politike poduzeća i njegove usklađenosti sa suvremenim standardima i zakonskim zahtjevima. U skladu s ovom formulacijom problema, ima smisla rješavati sljedeće probleme:
• identifikacija primarnih i sekundarnih koeficijenata koji zahtijevaju analizu;
• razvoj sustava glavnih pokazatelja i njihov izračun na temelju dostupnih primarnih informacija;
• analizu dobivenih informacija i izradu mjera za unapređenje kadrovske politike;

utvrđivanje čimbenika koji imaju veći utjecaj na pojavu rizika u kadrovskoj politici.

Glavni koeficijenti: opis i namjena

Ovi koeficijenti su glavni pri analizi kadrovske politike u poduzeću i moraju se procijeniti zajedno kako bi se dobila jasna predodžba o tome što se događa u organizaciji. Sustavna procjena ljudskih resursa u velikoj mjeri omogućuje prepoznavanje nedostataka u kadrovskoj politici ili rizika, čiji će utjecaj dovesti do pojave različitih negativnih situacija u timu poduzeća.

Formule za izračun osnovnih kadrovskih koeficijenata

Za izračun ovih koeficijenata koriste se posebne formule koje se mogu prikazati u sljedećem obliku:

Standardne vrijednosti indikatora

Standardne vrijednosti ovih koeficijenata ovise o mnogim čimbenicima, a prvenstveno o smjeru aktivnosti organizacije.

Što se tiče poljoprivrednih poduzeća, osoblje uključuje radnike na određeno vrijeme koji se angažiraju na sezonu za obavljanje određenih poslova. U tom će slučaju stope ulaza i izlaza imati nešto specifične vrijednosti.

Što se tiče koeficijenata stabilnosti i fluktuacije osoblja, oni su obrnuto proporcionalni, odnosno ako se jedan povećava, onda se drugi smanjuje, i obrnuto. Analiza ovih pokazatelja uvelike pomaže u otkrivanju skrivenih problema u timu, stoga, kada izračunati rezultati prijeđu normativne granice, prvo treba identificirati razloge takvih odstupanja.

Pogreške u izračunavanju koeficijenata

Pogreške u izračunu većine kadrovskih koeficijenata mogu se smatrati netočnostima u određivanju početnih podataka. Primjerice, najčešća pogreška je pogrešan izračun prosječnog broja zaposlenih po mjesecima, pri čemu se uzimaju u obzir zaposlenici koji su navedeni mjesec radili u potpunosti i djelomično u tom razdoblju. Treba napomenuti da se za analizu uzima samo broj zaposlenika koji su radili mjesec dana, jer će u suprotnom podaci biti iskrivljeni.

Osim toga, vrlo česta pogreška je izračunavanje koeficijenata za cijelo poduzeće ako je prilično veliko i ima mnogo odjela različitih smjerova. U tom slučaju svaka divizija mora imati izračunat vlastiti koeficijent, budući da se, primjerice, u proizvodnji standardi nešto razlikuju od standarda za administrativni aparat upravljanja.

Također treba napomenuti da se ponekad za potrebe analize standardi koji se koriste razlikuju od onih koji su uspostavljeni za određenu aktivnost, na primjer, za proizvodno ili poljoprivredno poduzeće. Svako područje profesionalnog djelovanja ima svoje standarde, jer se temelje na karakteristikama funkcioniranja organizacija u svom segmentu; pogrešna uporaba standarda dovest će do iskrivljavanja informacija i donošenja pogrešnih upravljačkih odluka koje mogu imati negativne posljedice u kadrovskoj politici.

Korištenje dobivenih rezultata u praktične svrhe

Korištenje rezultata izračuna kadrovskih koeficijenata ne smije se samo bilježiti na papiru, već i koristiti u praktične svrhe, inače ova aktivnost neće imati smisla. Dobivene informacije će ukazati na sve kadrovske probleme koji postoje u poduzeću, pa je stoga potrebno detaljnije proučiti rezultate. Istovremeno, prikazani podaci mogu okarakterizirati situaciju iz raznih kutova, ali općenito ih treba koristiti kao sustav, odnosno otkrivati ​​okolnosti prema različitim kriterijima.

Rezultati se mogu koristiti u sljedećim područjima:

• identificiranje očitih i skrivenih problema u kadrovskoj politici poduzeća;
• razvoj mjera kojima se mogu poboljšati uvjeti rada zaposlenika;
• traženje rezervi za smanjenje troškova provođenja kadrovske politike;
• uklanjanje neučinkovitih načina i metoda održavanja kadrovske politike poduzeća;
• poboljšanje mehanizma upravljanja osobljem u poduzeću;
• smanjenje rizika od pojave negativnih situacija u budućnosti.

5 blitz odgovora na kadrovske pokazatelje

Pitanje broj 1. Je li dovoljno jednostavno izračunati kadrovske omjere i na temelju njihovih rezultata donositi bilo kakve upravljačke odluke?

Izračun kadrovskih omjera početna je faza analize kadrovske politike. U ovom slučaju, za studiju je potrebno koristiti dinamiku ovih pokazatelja tijekom dugog razdoblja, na primjer, 5 godina. Na temelju takvih informacija ima smisla izraditi tablice, grafikone ili dijagrame uz pomoć kojih možete jasno uočiti svaki trend. Takvi grafički materijali pomoći će u boljoj procjeni situacije i donošenju kompetentnijih upravljačkih odluka.

Pitanje broj 2. Ako izračunamo ove koeficijente, kakav ćemo rezultat dati?

Na temelju podataka dobivenih iz izračuna koeficijenata, moći će se donositi bilo kakve upravljačke odluke u području poboljšanja kadrovske politike. Međutim, sami rezultati neće pomoći u donošenju odluka, stoga je potrebno usporediti njihove promjene s razlozima promjena. Usput, može postojati ogroman broj razloga, a njihovo prepoznavanje je glavni zadatak, o kojem uvelike ovisi uspjeh cijelog događaja.

Pitanje broj 3. Postoje li čimbenici koji utječu na promjene u određenom omjeru zaposlenih?

Naravno, takvi faktori postoje i ima ih ogroman broj. Naravno, svaku specifičnu situaciju u organizaciji potrebno je detaljnije razmotriti s društvenog ili ekonomskog aspekta. Svi su ljudi različiti, a njihovo ponašanje ovisi o najrazličitijim čimbenicima, pa stoga postoji i mnogo razloga za njihovo ponašanje. Ako postoji bilo kakav zanimljiv trend u koeficijentima, trebali biste analizirati ne samo očite, već i skrivene probleme u timu kako biste donijeli kompetentne upravljačke odluke na temelju primljenih informacija.

Pitanje broj 4. Ako je koeficijent kadrovske stabilnosti na vrlo niskoj razini, a stopa fluktuacije, naprotiv, visoka, ukazuje li to na loše stanje u poduzeću?

Naravno, fluktuacija osoblja je negativna točka, jer postoji nesavršenost kadrovske politike. No, situaciju možemo sagledati iz drugog kuta: možda organizacija ima toliko dobar proces za obuku i usavršavanje osoblja da osoblje postaje posebno vrijedan resurs. Iz tog razloga druge organizacije nastoje privući zaposlenike na svoju stranu, nudeći pritom povoljnije uvjete rada. Ako situacija u stvarnosti izgleda ovako, potrebno je odlučiti zadržati kvalificirane radnike nudeći im atraktivne uvjete suradnje.

Pitanje broj 5. Kako pravilno organizirati proces kretanja osoblja tako da on donese maksimalnu učinkovitost?

Da biste to učinili, prvo je potrebno analizirati dinamiku promjena u omjerima osoblja, koji odražavaju postojeću situaciju u poduzeću. Drugo, treba obratiti pozornost na očite i skrivene probleme kadrovske politike, kao i njezine prednosti u odnosu na druga poduzeća. Treće, potrebno je proučiti najbolje prakse u formiranju osoblja vodećih tvrtki kako biste mogli usporediti svoje postupke s profesionalnim u ovom području djelovanja. I, četvrto, potrebno je pravodobno reagirati na sve promjene u financijskim i ekonomskim aktivnostima organizacije, odnosno identificirati posljedice koje mogu proizaći iz određenih općih upravljačkih odluka menadžmenta.

Kretanje zaposlenika u organizaciji stalan je proces. Velika fluktuacija kadrova, veliki broj stalno novih zaposlenika, s jedne strane osigurava priljev nove svježe radne snage, as druge strane može loše utjecati na razvoj poduzeća. Za analizu kretanja kadrova u poduzeću koriste se različiti relativni i apsolutni pokazatelji koji pomažu u donošenju upravljačkih odluka. Jedan od tih relativnih pokazatelja je omjer fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika. Ovaj vam pokazatelj omogućuje određivanje udjela zaposlenih zaposlenika u odnosu na prosječnu listu onih koji već rade u tvrtki u analiziranom razdoblju.

Izračun koeficijenta fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika

Prilikom izračunavanja omjera fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika morate se voditi sljedećom formulom.

Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje = (broj zaposlenih za analizirano razdoblje (mjesec, tromjesečje, godina) / prosječan broj zaposlenih na listi u analiziranom razdoblju) * 100%

U formuli za koeficijent fluktuacije radnika za zapošljavanje, broj primljenih radnika izračunava se na temelju broja izdanih naloga za zapošljavanje u promatranom razdoblju. Ne uzimaju se u obzir nalozi za zapošljavanje radnika na nepuno radno vrijeme, kao ni osobe s kojima su sklopljeni ugovori građanskog prava. Pokazatelj u nazivniku - prosječan broj zaposlenih na listi u analiziranom razdoblju - nije ništa drugo nego prosječan broj zaposlenih.

Da biste odredili prosječni broj zaposlenih, morat ćete znati broj zaposlenih za svaki dan analiziranog razdoblja. Podaci se mogu dobiti iz vremenskog lista, koji odražava broj zaposlenika i odrađene sate.

Prosječni broj zaposlenih za mjesec izračunava se na sljedeći način. Broj zaposlenih za svaki kalendarski dan u mjesecu zbraja se i dijeli s brojem kalendarskih dana u mjesecu. Slično tome, prosječni broj zaposlenih za tromjesečje, polugodište ili godinu izračunava se kao zbroj prosječnog broja zaposlenih za mjesece uključene u analizirano razdoblje, podijeljen s brojem mjeseci (3, 6, 9 ili 12).

Primjer izračuna omjera fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika

Primjer izračuna omjera fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika.

Omjer fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika = (50 / 500) * 100% = 10%

Izračunom omjera fluktuacije za zapošljavanje zaposlenika za različita razdoblja možete pratiti kako se situacija mijenja za tvrtku u cjelini ili za njezine pojedinačne odjele. Analiza ovog pokazatelja omogućuje kadrovskoj službi poduzeća da pravovremeno razvije skup mjera za smanjenje fluktuacije, motiviranje zaposlenika i premještanje zaposlenika unutar tvrtke. Ako redovito izračunavate ovaj pokazatelj, možete dobiti jasnu sliku o dinamici zapošljavanja zaposlenika u tvrtki.

Analizom dinamike možete procijeniti je li stopa rasta zapošljavanja novih zaposlenika opravdana, odgovara li povećanje novih zaposlenika stvarnim potrebama tvrtke ili je uzrokovano drugim razlozima. Preporučljivo je usporediti stopu fluktuacije za zapošljavanje radnika sa stopom odlaska zaposlenika. Ako u pozadini visoke stope fluktuacije za zapošljavanje postoji i visoka stopa odljeva zaposlenika, tada možemo govoriti o velikoj fluktuaciji osoblja. HR služba, koristeći pokazatelje koje je lako izračunati, ima priliku analizirati razloge dinamike zaposlenih u poduzeću.

Jedna od funkcija kadrovske službe je formiranje stabilne radne snage organizacije, što je jedan od značajnih čimbenika povećanja učinkovitosti proizvodnje.

Ovaj materijal predlaže prilično jednostavnu metodu za analizu fluktuacije osoblja u organizaciji.

Česta fluktuacija osoblja, primjerice radnika, negativno utječe na planirani razvoj proizvodnje: smanjuje se stopa rasta produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.

Protok osoblja dovodi do gubitaka u skrivenom obliku. Zaposlenici koji daju otkaz u pravilu su manje produktivni u cijelom razdoblju od prijave do otkaza. Osim toga, fluktuacija osoblja povećava troškove osposobljavanja i prekvalifikacije radnika, budući da znatan broj onih koji daju otkaz radeći kod drugog poslodavca mijenjaju profil posla.

Na temelju rezultata analize kadrovske popunjenosti utvrđuju se kategorije i skupine radnika, čiji je stvarni broj manji od planiranih potreba, izrađuju se mjere za osiguranje kadrova, kao i za privlačenje ljudi potrebnih struka i kvalifikacija u poduzeće.

Provedba ovih mjera omogućuje nam smanjenje napetosti u opskrbi poduzeća osobljem. Osim toga, pri analizi kretanja osoblja potrebno je utvrditi razloge otpuštanja radnika i na temelju toga razviti konkretne mjere usmjerene na smanjenje fluktuacije osoblja.

Indikatori kretanja radnika

U praksi se koriste takvi pokazatelji kretanja radnika kao što su zapošljavanje i otpuštanje, koji karakteriziraju promjenu broja radnika na platnom spisku tijekom razdoblja.

U broj zaposlenih osoba uključene su osobe primljene u organizaciju tijekom izvještajnog razdoblja po nalogu (uputi) poslodavca o zapošljavanju.

U broj otpuštenih radnika uključeni su svi zaposlenici koji su napustili rad u organizaciji, neovisno o osnovi otkaza ugovora o radu (sporazum stranaka; istek ugovora o radu; otkaz ugovora o radu na vlastiti zahtjev ili na zahtjev radnika). inicijativa poslodavca; premještaj radnika uz njegovu suglasnost kod drugog poslodavca ili na izborno radno mjesto i sl., čiji je odlazak ili premještaj formaliziran nalogom (uputom), kao i oni koji su otišli zbog smrti.

Broj onih koji su otpušteni zbog smanjenja broja uključuje radnike koji su otpušteni u slučajevima likvidacije organizacije, smanjenja broja ili osoblja zaposlenih.

U one koji su otpušteni na vlastiti zahtjev i sporazumom stranaka nalaze se radnici koji su otpušteni na temelju:

Otkaz ugovora o radu sklopljenog na neodređeno vrijeme, na zahtjev radnika;

Otkaz ugovora o radu sporazumnim dogovorom stranaka.

Broj otpuštenih zbog izostanka s posla i drugih povreda radne discipline uključuje radnike koji su otpušteni u sljedećim slučajevima:

Izostanak s posla (uključujući izostanak s posla više od 3 sata tijekom radnog dana) bez valjanog razloga;

Pojavljivanje na poslu u alkoholiziranom, narkotičkom ili otrovnom stanju, kao i pijenje alkoholnih pića, korištenje opojnih ili otrovnih droga na radnom mjestu i tijekom radnog vremena;

Napuštanje rada bez opravdanog razloga od strane osobe koja je sklopila ugovor o radu na neodređeno vrijeme, bez upozorenja poslodavca o otkazu ugovora, kao i prije isteka otkaznog roka;

Napuštanje rada bez opravdanog razloga od strane osobe koja je sklopila ugovor o radu na određeno vrijeme prije isteka ugovora;

Sustavno kršenje radne discipline.

Otpušteni zbog dugog odsustva (kada se otkaz dogodi bez odlaska zaposlenika na posao) isključuju se s platne liste od datuma otkaza navedenog u nalogu.

Istodobno, kretanje radnika karakteriziraju pokazatelji fluktuacije osoblja i pokazatelj stalnosti osoblja (vidi tablicu).

Primjer izračuna fluktuacije i drugih stopa kretanja osoblja u organizaciji

* U broj otpuštenih uključene su i osobe koje su sporazumno otpuštene.

Analiza kretanja radnika

Fluktuacija kadrova je ukupnost primljenih (upisanih) i otpuštenih radnika, promatranih u odnosu na prosječan broj zaposlenih za određeno (izvještajno) razdoblje.

U ovom slučaju kretanje radnika karakteriziraju koeficijenti:

Prijemni promet;

Promet nakon otkaza;

Ukupni promet;

Dosljednost osoblja;

Dopunjavanje; - fluidnost.

Intenzitet fluktuacije osoblja karakteriziraju sljedeći koeficijenti.

Omjer fluktuacije prijema predstavlja omjer broja zaposlenih za izvještajno razdoblje (stranica 2) i prosječnog broja zaposlenika na platnom spisku za ovo razdoblje (stranica 1) i određuje se formulom:

Kp = Chpr / Chsr, (1)

gdje je Kp koeficijent prijema;

NPR - broj zaposlenih radnika u izvještajnom razdoblju;

Uzimajući u obzir podatke prikazane u tablici, koeficijent prijema (Kp) bit će 0,131 (114 / 870).

Pri određivanju postotka prihvatljivosti potrebno je dobiveni rezultat pomnožiti sa 100. Tako će postotak prihvatljivosti u našem primjeru biti jednak 13,1 (0,131 × 100).

Navedeni podaci o zapošljavanju radnika upućuju na to da je glavni izvor popunjavanja bio zapošljavanje radnika od strane same organizacije.

Rast ovog koeficijenta u odnosu na bazno razdoblje ukazuje na dinamiku razvoja organizacije ili zasebne strukturne jedinice. Smanjenje ovog pokazatelja ukazuje na statičan razvoj i stabilnost tima.

Koeficijent fluktuacije otkaza izračunava se kao omjer otpuštenih tijekom izvještajnog razdoblja (str. 4) i prosječnog broja zaposlenika na platnom spisku za ovo razdoblje (str. 1) prema formuli:

Ku = Chu / Chsr, (2)

gdje je Ku koeficijent fluktuacije za otpuštanje;

Chu - broj otpuštenih radnika tijekom izvještajnog razdoblja;

Chsr - prosječan broj zaposlenih za izvještajno razdoblje.

Na temelju podataka danih u tablici, koeficijent otpuštanja (Ku) bit će 0,0782 (68 / 870). Prilikom određivanja postotka otkaza, rezultat se mora pomnožiti sa 100 (0,0782 × × 100 = 7,82).

Najveći broj otpuštenih u našem slučaju su osobe koje su raskinule radni odnos na vlastiti zahtjev. S tim u vezi, potrebno je proučiti razloge ovakvih otkaza.

Rast ovog pokazatelja ukazuje ili na optimizaciju veličine organizacije (zasebna strukturna jedinica) ili na postojeće probleme s fluktuacijom osoblja.

Koeficijent ukupnog prometa predstavlja omjer ukupnog broja zaposlenih i otpuštenih (red 2 + red 4) za izvještajno razdoblje i prosječnog broja zaposlenih na plaći za ovo razdoblje (red 1) i utvrđuje se formulom:

Ko = (Chn + Chu) / Chsr, (3)

gdje je Ko koeficijent ukupnog prometa.

Nakon zamjene navedenih podataka u formulu 3, određujemo ukupni koeficijent prometa: Ko = =0,2092 = (114 + 68) / 870, odnosno 20,92%.

Broj zaposlenika koji su dobrovoljno dali otkaz, zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline, karakterizira fluktuaciju, koja se određuje pomoću 2 međusobno povezana pokazatelja - stopom fluktuacije i postotkom fluktuacije.

Povećanje ovog pokazatelja ukazuje na fluktuaciju osoblja u organizaciji.

Stopa fluktuacije izračunava se kao omjer broja otpuštenih zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline (str. 4.3.) i otpuštenih na vlastiti zahtjev u izvještajnom razdoblju (str. 4.1.) prema prosječnom broju zaposlenih na platnom spisku za ovo razdoblje (str. 1) prema formuli

Kt = (Chuszh + Chund) / Chsr, (4)

gdje je Kt stopa fluktuacije radnika;

Chuszh - broj onih koji su dali ostavku vlastitom voljom;

Chund - broj ljudi otpuštenih zbog izostanaka i kršenja radne i proizvodne discipline.

U organizaciji će stopa fluktuacije (CT) biti 0,0666 ((53 + 5) / 870), a postotak fluktuacije 6,66 (0,0666 × 100).

Stopa dopune karakterizira popunjavanje zaposlenika koji su napustili organizaciju iz različitih razloga (str. 4) s novozaposlenim (str. 2) i izračunava se dijeljenjem broja zaposlenih zaposlenika u izvještajnom razdoblju s brojem zaposlenika koji su otpušteni tijekom ovog razdoblja:

Kv = Chu / Chp, (5)

gdje je Kv koeficijent popune zaposlenih.

Ostale oznake date su u formulama 1 i 2.

U organizaciji će koeficijent popune zaposlenika (Q) biti 0,5965 (68 / 114), a postotak popune 59,65.

Ovaj pokazatelj pokazuje učinkovitost popunjavanja radne snage organizacije, a što je bliži 1, to bolje. Štoviše, potrebno je uzeti u obzir dio osoblja organizacije koji namjerno ne popunjavamo. Za potrebe analize preporučljivo je ovaj broj zbrojiti s brojem zaposlenih djelatnika.

Stopa zadržavanja osoblja definira se kao omjer broja zaposlenika koji su radili u organizaciji tijekom cijele godine (od 1. siječnja do 31. prosinca) i prosječnog broja zaposlenika na platnom spisku za to razdoblje prema formuli:

Kpos = Chr / Chsr, (6)

gdje je Kpos koeficijent postojanosti okvira;

HR - broj zaposlenika koji su radili u organizaciji tijekom cijele godine (str. 7);

Chsr - prosječan broj zaposlenih za ovo razdoblje (str. 1).

Na temelju podataka u tablici koeficijent postojanosti osoblja (Kpos) iznosit će 0,8621 (751 / 870), odnosno 86,21%.

Prema ustaljenoj praksi ovaj bi koeficijent trebao težiti 1,0. U ovom slučaju potrebno je poći od čimbenika proizvodnje koji postoje u organizaciji.

Najčešći razlozi za otpuštanje radnika na vlastiti zahtjev u pravilu su nezadovoljstvo uvjetima i organizacijom rada, niske plaće i njihova kasna isplata, udaljenost mjesta stanovanja od mjesta rada te loši odnosi s poslodavac.

Analiza izgubljenog radnog vremena

Završna faza analize fluktuacije osoblja je utvrđivanje skrivenih gubitaka radnog vremena iz tog razloga. Takve gubitke karakterizira moguće smanjenje produktivnosti novozaposlenih zaposlenika u usporedbi s prosjekom organizacije. Prema sociološkim istraživanjima, učinak novozaposlenog zaposlenika u prvom mjesecu njegovog rada je ispod prosjeka za oko 1/3, u drugom mjesecu - za 10%.

Prilikom provođenja statičke analize, na temelju rezultata izračunatih pokazatelja koji karakteriziraju kretanje osoblja, određuju se jedinice koje se razlikuju:

Velika fluktuacija osoblja, kao i činjenica da je broj otpuštenih veći od broja zaposlenih;

Nepovoljna dobna struktura, kada se ispadaju skupine radnika mlađe ili srednje dobi, što otežava prijenos profesionalnog iskustva;

Manjak ili višak osoblja unutar određene kategorije radnika; - prisutnost zaposlenika s izostancima i stegovnim sankcijama.

U onim odjelima koji su kadrovski deficitarni, u čijim su radnim kolektivima narušeni međugeneracijski odnosi, treba jačati kadrovski potencijal na račun odjela koji imaju potencijalno višak.

Dinamička analiza provodi se usporedbom podataka u izvještajnom i baznom razdoblju.

Primjerice, radi se usporedna analiza tekućih pokazatelja 1. polugodišta 2011. i istog razdoblja 2010. godine.

Takva analiza omogućuje prepoznavanje rastućih trendova u organizaciji u području fluktuacije osoblja i na temelju toga razvijanje učinkovitih mjera za sprječavanje povećanja fluktuacije osoblja.

Dakle, ovladavanjem alatima za analizu fluktuacije osoblja, zaposlenici HR-a moći će učinkovito utjecati na kadrovsku politiku i strategiju organizacije. Sprječavanje i smanjenje fluktuacije osoblja pomoći će poboljšati rad organizacije bez dodatnih troškova materijala i rada.

Alexander Shkel, ekonomist