Was ist kurzfristige Planung. Kurzfassung: Plansysteme: kurzfristig, mittelfristig und langfristig und ihre Verknüpfung

Taktisch.

strategisch,

Arten der Planung:

langfristig
mittelfristig
kurzfristig .

Strategische Pläne umfassen in der Regel einen langen Zeitraum - 10-15 Jahre, haben langfristige Konsequenzen und erfordern erhebliche Ressourcen.

Strategischer Marketingplan

Doch in der von hoher Unsicherheit geprägten russischen Praxis basieren sie in vielen Organisationen auf mittelfristigen Plänen.

"Einsatzplanung

mehrere Stufen (Abb. 2):

1 Stufe.

2 Stufen.

3 Stufen.

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Die Strategie einer Organisation besteht aus einer Reihe ihrer Hauptziele und den wichtigsten Wegen, sie zu erreichen.

Taktisch.

strategisch,

Der mittelfristige Plan gibt die Ziele vor, die der langfristige Plan vorgibt. Sie sind für die Laufzeit von Plänen von 3 bis 5 Jahren ausgelegt.

Das Prinzip der Flexibilität – der Planungsprozess kann seine Richtung ändern.

Das Prinzip der Kontinuität - der Planungsprozess wird ständig durchgeführt, die entwickelten Pläne folgen kontinuierlich aufeinander;

Partizipative Planung heißt partizipative Planung. Dadurch können Mitarbeiter die Aktivitäten der Organisation besser verstehen, die Pläne der Organisation werden zu persönlichen Plänen der Mitarbeiter;

Das Partizipationsprinzip bedeutet, dass jeder Mitarbeiter der Organisation an geplanten Aktivitäten teilnimmt, unabhängig von der Position und Funktion, die er ausübt. Das heißt, der Planungsprozess sollte alle direkt davon Betroffenen einbeziehen;

Das Prinzip der Einheit, das vorschlägt, dass die Planung in einer Organisation systemisch sein sollte;

Organisationen verwenden unterschiedliche Arten der Planung.

Je nach Zeitraum für die Lösung von Problemen werden unterschieden: Arten der Planung:

langfristig
mittelfristig
kurzfristig .

Langfristig umfasst einen Zeitraum von 10 bis 25 Jahren; unter den Bedingungen der russischen Praxis von 5 Jahren oder mehr.

Kurzfristige Planung ist die Entwicklung von Plänen für 1-2 Jahre, meistens handelt es sich dabei um Jahrespläne. Diese Pläne beinhalten spezifische Möglichkeiten zur Nutzung der Ressourcen der Organisation und werden vierteljährlich und monatlich detailliert.

Je nach Richtung und Art der zu lösenden Aufgaben wird die Planung üblicherweise in 2 Arten unterteilt:

Die Strategie einer Organisation zu entwickeln bedeutet, die allgemeine Hauptrichtung ihrer Tätigkeit zu bestimmen. Die Strategie wird im Prozess der strategischen Planung entwickelt. Der strategische Plan wird als höchste Ebene des Plans betrachtet. Beispielsweise könnte der strategische Plan eines Automobilunternehmens darin bestehen, eine neue Produktionsstätte zu bauen.

Strategische Pläne umfassen in der Regel einen langen Zeitraum - 10-15 Jahre, haben langfristige Konsequenzen und erfordern erhebliche Ressourcen. Doch in der von hoher Unsicherheit geprägten russischen Praxis basieren sie in vielen Organisationen auf mittelfristigen Plänen.

Strategische und langfristige Planung sind unterschiedliche Prozesse.

Strategische Planung ist keine Funktion der Zeit, sondern eine Funktion der Richtung und beinhaltet eine Reihe globaler Ideen für die Entwicklung einer Organisation. Das Top-Management der Organisation ist für die Entwicklung der Strategie verantwortlich.

Die taktische Planung folgt der strategischen Planung und kann als zweite Stufe des Gesamtplanungsprozesses angesehen werden. Taktik bedeutet, Pläne zu machen, wie der strategische Plan umgesetzt wird.

Der strategische Plan sieht beispielsweise den Bau eines neuen Unternehmens zur Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte vor.

Der taktische Plan umfasst in diesem Fall Entscheidungen wie den Standort dieses Unternehmens, die Art des Produkts, das Managementsystem usw.

Die taktische Planung umfasst in der Regel den kurz- bis mittelfristigen Bereich. Verantwortlich für die Entwicklung taktischer Pläne sind die mittleren und unteren Manager.

So beantwortet die strategische Planung die Frage, was die Organisation erreichen will, und die taktische zeigt, wie die Organisation diesen Zustand erreichen soll.

Langfristige Planung ist eine Möglichkeit, den Planungszeitraum einfach zu verlängern.

Das heißt, der Unterschied zwischen strategischer und taktischer Planung ist der Unterschied zwischen Zweck und Mittel.

Oft wird anstelle des Begriffs taktische Planung der Begriff verwendet. "Einsatzplanung zu betonen, dass dies die Planung einzelner Operationen der Aktivitäten der Organisation in den kurzen und mittleren Perioden ist. Produktionsplanung, Marketingplanung, Organisationsbudgetierung – all das ist operative Planung.

Organisatorische Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung können unterteilt werden in mehrere Stufen (Abb. 2):

Feedback (Korrekturinformationen)

Abb.2 Der Planungsprozess in der Organisation

1 Stufe. Der Prozess der Planung oder der direkte Prozess der Planung, dh die Entscheidung über die zukünftigen Ziele der Organisation und wie sie erreicht werden können. Das Ergebnis des Planungsprozesses ist ein System von Plänen.

2 Stufen. Die Umsetzung von Plänen ist die Aktivität der Umsetzung geplanter Entscheidungen. Die Ergebnisse dieser Aktivität sind die eigentlichen Leistungsindikatoren der Organisation.

3 Stufen. Ergebniskontrolle. In dieser Phase werden die tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Indikatoren verglichen. Bei Bedarf werden Korrekturmaßnahmen entwickelt.

Somit ist der Planungsprozess die erste Stufe der gesamten Aktivitäten der Organisation.

Wie bereits erwähnt, ist das Ergebnis des Planungsprozesses ein System von Plänen.

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Finanzen und Kredit / Kurzfristige Finanzpolitik des Unternehmens / 1.3. Kurzfristige und langfristige Planung im Unternehmen

Die kurz- und langfristige Planung stellt die konsequente Erreichung der Unternehmensziele sicher, und um das erfolgreiche Funktionieren des Planungssystems zu organisieren, ist es notwendig, Folgendes zu schaffen Hintergrund:

1) Personal, einschließlich der Bereitschaft des Managements, das Unternehmen im Rahmen eines Planungssystems zu führen, das auf klar formulierten Zielen und Führungsgrundsätzen basiert. Die Wahl der Ziele und die Etablierung von Wegen zu ihrer Erreichung fließen direkt in den Planungsprozess ein. Eine erfolgreiche Planung erfordert ausgebildete Planer, deren Fehlen in der Neuzeit in den meisten russischen Unternehmen zu finden ist;

2) organisatorisch, d.h. tragfähige Organisation des Unternehmens. Das Unternehmen braucht einen etablierten organisatorischen Planungsmechanismus. Die Leitungsgremien und Organisationseinheiten, die die Planungs- bzw. Organisationspyramide bilden, müssen sich überschneiden. Aus Sicht externer Faktoren umfasst die Planung die Vorhersage der Marktbedingungen und aus Sicht interner Faktoren die Kohärenz der Arbeit aller Abteilungen des Unternehmens. Im Allgemeinen betrifft die Planung die organisatorische Einheit des Unternehmens;

3) methodisch, d.h. das im Unternehmen entwickelte Plansystem, die etablierte Methodik für ihre Entwicklung und die Erfahrung mit ihrer Anwendung. Die meisten Unternehmen entwickeln eigenständig geplante methodische Dokumentationen, einschließlich spezifischer Formen von Plänen, Fristen für ihre Genehmigung und Umsetzung, Kontrollen usw. Es werden auch allgemeine methodische Dokumente verwendet, die am häufigsten von staatlichen Stellen empfohlen werden, beispielsweise für kleine Unternehmen, um Leistungen zu erhalten gesetzlich vorgesehen, oder Banken, um Kredite zu erhalten;

4) informativ, d.h.

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Verfügbarkeit eines effektiven Instruments zum Sammeln, Verarbeiten und Übermitteln von Planungs- und Kontrollinformationen. Dies ist ein Verwaltungs- und Finanzbuchhaltungssystem, ein Prognose- und Analysesystem, ein werblicher und soziologischer Dienst, ein elektronisches Datenverarbeitungssystem usw.

Die Komplexität der Planung in einer Marktwirtschaft wird durch die Tatsache verschärft, dass sich einige wirtschaftliche Prozesse auf der Makroebene, wie etwa durch politische Instabilität verursachte Krisen, häufige Regierungswechsel, Finanzschocks und Streiks, überhaupt nicht für eine präzise Planung eignen. Darüber hinaus haben viele mikroökonomische Indikatoren, die den Markt als Ganzes charakterisieren, die Aktivitäten von Wettbewerbern, Nachfragevolumina usw. keine hohe Zuverlässigkeit und Genauigkeit.

Bei der Organisation ihres Unternehmens planen Unternehmer ihre Aktivitäten ausgehend von der Entwicklung eines Geschäftsplans, der es ihnen ermöglicht, die Aussichten des von ihnen begonnenen Unternehmens zu bewerten und das unternehmerische Projekt zu begründen. Für die meisten Banken Businessplan ist ein obligatorisches Dokument für die Gewährung von Krediten. Eine ähnliche Anforderung stellt die Moskauer Regierung bei der Gewährung von Vorteilen an kleine Unternehmen. Dieser Plan hat keine streng geregelten Fristen. Für einige Unternehmen (Sberbank of Russia) ist ein Geschäftsplan eine obligatorische jährliche Form der Managementtätigkeit, die sich kaum von einem Jahresplan unterscheidet (im Gegensatz zu letzterem wird ein Geschäftsplan nicht unbedingt zu Beginn eines Kalenderjahres erstellt). Meistens wird ein Geschäftsplan im Zusammenhang mit der Eröffnung eines Unternehmens oder Änderungen in seiner Produktion, seinem Marketing und anderen Aktivitäten entwickelt.

Planungshorizont Nennen Sie den Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr usw.), für den die Umsetzung der geplanten Aufgabe berechnet wird. Die Wahl eines bestimmten Planungshorizonts hängt von vielen Faktoren ab, von denen die wichtigsten die folgenden sind:

1. die durchschnittliche Zeit vom Entstehen einer Idee bis zu ihrer Umsetzung – der Zeitzyklus eines unternehmerischen Vorhabens;

2. die Dauer der Auswirkung von Entscheidungen auf die Organisation, d. h. die Dauer der Bindung an diese Entscheidungen;

3. der Grad der Vorhersagbarkeit der Zukunft, d.h. während dessen die nachhaltige Entwicklung des Projekts prognostiziert werden kann.

Daher wird je nach Planungshorizont zwischen lang-, mittel- und kurzfristiger Planung unterschieden. Die meisten amerikanischen und britischen Unternehmen verwenden Fünfjahrespläne, während Dreijahrespläne in Japan häufiger anzutreffen sind. Dies liegt daran, dass japanische Unternehmen unter Bedingungen größerer Unsicherheit operieren und in den USA und Großbritannien der Planungshorizont länger ist, weil das externe Umfeld der Unternehmen stabiler und weniger wettbewerbsintensiv ist. Bis Anfang der 1990er Jahre verwendeten inländische Unternehmen Pläne mit unterschiedlichen Planungshorizonten. Derzeit wird die Jahresplanung am häufigsten als eine Art laufende (operative) Planung verwendet.

Daher haben die meisten Pläne, die entwickelt werden, klare zeitliche Begrenzungen.

Je nach Gültigkeitszeitraum sowie Planungshorizont gibt es eine langfristige (prospektive), eine mittel- und eine kurzfristige Planung. Langfristigen Plan, ist in der Regel auf einen Zeitraum von 5 bis 15 Jahren angelegt und sieht die Bildung langfristiger Unternehmensziele sowie die Annahme von Entscheidungen vor, die auf die bestmögliche Verteilung seiner Ressourcen auf der Grundlage langfristiger Prognosen abzielen . Diese Art der Planung hat zwei wichtige Grundlagen: die Einführung von Innovationen und die Integration innovativer Strategien einer Geschäftseinheit. Ein Beispiel für langfristige Planung ist allgemeine Zielplanung, Festlegung der allgemeinen Unternehmensziele und die Festlegung aller allgemeinen wirtschaftlichen und nichtwirtschaftlichen Aufgaben des Unternehmens. Die Zielplanung bestimmt die Tätigkeitsfelder, das Branchenprofil des Unternehmens, die wichtigsten Kostenziele (finanzielle Ergebnisse, Liquidität) und soziale Ziele (soziale Stellung, Verhaltensmodell gegenüber Personal, Geschäftspartnern, dem Staat, dem Image des Unternehmens). Unternehmen) sowie wichtige erwartete Ergebnisse.

Eine andere Art der langfristigen Planung ist Unternehmensstrategieplan, die die strategischen Ziele des Unternehmens und die wichtigsten Richtlinien zu deren Erreichung umreißt - Planung für das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens, innovative Planung. Die strategische Planung umfasst drei miteinander verbundene Aufgaben: Entwicklung der Mission des Unternehmens, Darstellung der Mission in Form von langfristigen und kurzfristigen Aufgaben und Entwicklung einer Strategie zur Erreichung der Ziele. Langfristige Planung ist auch Investitionsprojekte— Pläne für Kapitalinvestitionen zur Schaffung neuer Produktionskapazitäten oder zur Modernisierung bestehender Produktionsstätten. Manchmal fällt der Zeitraum, für den solche Projekte entwickelt werden, mit der Lebensdauer der zu erstellenden Produktionsanlagen zusammen. Unternehmen können auch Portfolioinvestitionen planen, deren Vorbereitungs- und Entscheidungsmechanismus über eigene Instrumente verfügt. Ein langfristiger Plan kann auf dem Prinzip der Koordinierung mehrerer mittel- und kurzfristiger Pläne aufgebaut werden. Gleichzeitig sind die Pläne für die kommenden Jahre der Tätigkeit des Unternehmens detaillierter.

Mittelfristige Pläne für einen Zeitraum von 1 bis 5 Jahren entwickelt. Im Vergleich zu langfristigen Plänen sind diese Pläne detaillierter, enthalten mehr quantitative Indikatoren und betonen die Allokation von Ressourcen. Gegenstand der Mittelfristplanung sind die Organisationsstruktur des Unternehmens, Produktionskapazität, Kapitalinvestitionen, Finanzmittelbedarf, Forschung, Entwicklung etc. In der heimischen Wirtschaftspraxis ist die Mittelfristplanung in der Regel eine fester Bestandteil der langfristigen Planung. Der Vorteil einer solchen Planung liegt darin, dass erstens durch die Trennung von strategischen Plänen und quantitativen Prognosen strategische Fragestellungen isoliert werden können und zweitens die Verkürzung des quantitativen Planungshorizonts langfristigen Projekten mehr Glaubwürdigkeit verleiht. finanzielle Planungüber einen Zeitraum von mehr als 3 Jahren an Wert verliert, da die Unsicherheit deutlich zunimmt.

kurzfristige Planung berechnet für einen Zeitraum von bis zu 1 Jahr (einschließlich eines Jahres, sechs Monate, eines Monats oder weniger). Ein Beispiel für kurzfristige Planung ist ein Umsatzplan, ein Produktionsplan, ein Arbeitsplan, ein Plan für die Bewegung von Lagerbeständen an Fertigprodukten und eine Kostenschätzung. Die kurzfristige Planung ist eng mit den Plänen verschiedener Partner und Lieferanten verknüpft, und daher sind alle diese Pläne entweder koordiniert oder einige ihrer Momente sind sowohl für das produzierende Unternehmen selbst als auch für seine Partner gemeinsam. Die kurzfristige Planung wirkt in Form von aktuellen und operativen (operativen Produktions-) Plänen.

Im aktuellen Plan alle Aktivitäten des Unternehmens (Produktion, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Lieferung, Marketing, Finanzbuchhaltung etc.) und die Arbeit aller seiner Strukturbereiche (Niederlassungen, Werkstätten, Standorte) für das laufende Geschäftsjahr verknüpft sind. Solche Pläne werden detailliert für jede funktionale Einheit in der Form entwickelt Budgets, in dem bestimmte Ressourcen für die Umsetzung geplanter Aufgaben zugewiesen werden. Die Gesamtheit der Budgets spiegelt sich in jährlicher Finanzplan, in denen Zahlungsströme, Gewinne und Verluste geplant werden, spiegelt sich die Bilanzlage des Unternehmens wider.

Betriebspläne zielen darauf ab, kurzfristig spezifische Probleme der Unternehmenstätigkeit zu lösen. Sie haben einen engeren Fokus, einen hohen Detaillierungsgrad und zeichnen sich durch eine große Vielfalt an eingesetzten Techniken und Methoden aus.

1. Je nach Deckungsgrad - allgemein, privat.

3. Gegenstand der Planung - Ziel, geplante Mittel, Programm, Aktionsplanung.

4. Je nach Ausführungsart – Text und Grafik.

5. Je nach Funktionsform - global, konturiert, detailliert.

6. Je nach Planungstiefe - Vertrieb, Produktion, Beschaffung, Investition, Finanzen, Personal.

7. Nach Begriffen - kurzfristig, mittelfristig, langfristig.

Zusätzlich zu den oben genannten Arten von Plänen gibt es die folgenden:

1. Strukturell und organisatorisch - Planung des Standorts des Unternehmens, Planung der Produktion, Planung der Tätigkeitsbereiche von Abteilungen, Abteilungen.

2. Finanzpläne - Kosten-, Vorproduktions-, Kosten- und Ertragsplan, Kassenplan, Bilanzplan.

Perspektiven und strategische Pläne Je nach Gültigkeitsdauer werden Pläne in langfristige, mittelfristige, kurzfristige und entsprechend den verfolgten Zielen unterteilt - in strategische, taktische und operative (obwohl die Grenzen zwischen ihnen sehr bedingt sind). Langfristige und mittelfristige Pläne werden in der Kategorie der langfristigen Pläne zusammengefasst, die für einen Zeitraum von mehr als einem Jahr entwickelt wurden. Im Rahmen langfristiger Planungen (5-10 oder mehr Jahre) wird ein zukunftsfähiges Unternehmensentwicklungskonzept erstellt, das die Lösung von Problemen wie Auswahl der Tätigkeitsbereiche, Diversifizierungsbereiche, neue Produktgenerationen vorsieht und Dienstleistungen, Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung oder Verbesserung von Marktpositionen, Gewinnmaximierung; Ausbau des Exports, Ausbau von Forschung und Entwicklung, Potenzialsteigerung (durch technische Umrüstung, Umbau) etc. Langfristige Planungen werden in der Regel in Form von Zielvorgaben, zielgerichteten Gesamtprogrammen, Strategieplänen etc. entwickelt. Die darin überwiegend qualitativ umrissenen Aufgaben werden in mittelfristigen Planungen zeitlich, ressourcen- und leistungsspezifisch konkretisiert (zusammengesetzt aus 1 Jahr bis 5 Jahren) in quantitativen Indikatoren (einschließlich finanzieller). Somit sind mittelfristige Pläne eine Projektion langfristiger Pläne für die kommenden Jahre, wobei ihre Intervallindikatoren in Punktzahlen detailliert werden; mehr aggregiert - in weniger aggregiert.

Ziel komplexe Programme Um neue vielversprechende funktionsübergreifende strategische Probleme innerhalb der Organisation zu lösen, werden spezielle gezielte integrierte Programme (TsKP) gebildet und implementiert.

CCUs sind eine Reihe miteinander verbundener organisatorischer, finanzieller, technischer, sozialer und anderer Aktivitäten, die zentral mit Ressourcen versorgt werden. Sie unterscheiden sich in der funktionalen Ausrichtung (wirtschaftlich, technisch, sozial etc.) und im Umsetzungszeitraum (mittelfristig – 1 bis 5 Jahre; langfristig – über 5 Jahre).

Die Entwicklung eines Zielprogramms beginnt mit der Formulierung des Problems und dem Zweck seiner Lösung; dann wird ein Vorhersageszenario erstellt; ein "Baum" von Zielen wird aufgebaut; Kriterien für deren Erreichung werden formuliert; Ressourcen werden zugewiesen; Aufgaben werden festgelegt; Leitungsgremien werden gebildet.

Solche Aktivitäten können wissenschaftliche und angewandte Forschung, Versuchsplanung, Stichprobenprüfung, die Schaffung oder Rekonstruktion von Einrichtungen, die Einführung neuer Managementformen und -methoden umfassen. Eine wichtige Rolle für den Erfolg des Programms spielt seine zuverlässige Ressourcenunterstützung.

Businessplan Eine spezielle Form von Organisationsplänen ist heute der Businessplan. Normalerweise wird es für 5 Jahre oder bei seiner Gründung oder an Wendepunkten in seiner Existenz erstellt, z. B. bei der Erweiterung des Tätigkeitsumfangs, der Ausgabe von Wertpapieren, der Gewinnung großer Kredite usw. Oft zielen diese Ereignisse darauf ab, ernsthafte Veränderungen in vorwegzunehmen die äußere Situation. Obwohl viele Punkte des Businessplans akribisch kalkuliert sind, ist der Erfolg bei der Umsetzung alles andere als offensichtlich.

Der Zweck des Geschäftsplans besteht darin, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens an den Bedürfnissen der Käufer und den Möglichkeiten zur Beschaffung von Ressourcen auszurichten, seine spezifischen Arten und Märkte zu bestimmen.

Ein moderner Businessplan besteht aus den folgenden Hauptabschnitten und Elementen:

Titelseite - enthält grundlegende Informationen über das Unternehmen und den Entwickler, den Namen des Unternehmens.

Zusammenfassung - Dieser Abschnitt enthält eine kurze Beschreibung des Geschäftsplans und seiner wichtigsten Parameter.

Merkmale des Unternehmens - grundlegende finanzielle und rechtliche Daten.

Merkmale eines neuen Produkts (falls vorhanden) - eine Beschreibung der Merkmale eines neuen Produkts, seiner Produktionstechnologie.

Marketing- und Verkaufspolitik - Informationen über den Markt für ein neues Produkt / eine neue Dienstleistung, das Publikum potenzieller Verbraucher.

Produktionsplan - eine Beschreibung der Technologie für die Herstellung eines neuen Produkts, die Berechnung seiner Kosten.

Finanzplan - eine Beschreibung der Investitionskosten des Projekts, der Einnahmen- und Ausgabenteile des Projekts, Steuerzahlungen.

Projektrisiken – dieser Abschnitt des Geschäftsplans beschreibt alle möglichen Risiken, denen das Projekt ausgesetzt sein kann; Methoden des Risikomanagements.

Merkmale der aktuellen Pläne Die aktuelle (taktische) Planung wird durch kurzfristige und operative Pläne dargestellt, die einen Zeitraum von bis zu einem Jahr umfassen. Sie sehen die Maßnahmen vor, die zur Erreichung der strategischen Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums erforderlich sind, und die dafür verantwortlichen Personen. Kurzfristige Planungen werden in der Regel in Form von Budgets und Voranschlägen erstellt, die die Hauptaktivitäten der Organisation und ihrer Teilbereiche Forschungsinstitute verknüpfen und als Instrument für die Verwaltung von Material- und Finanzströmen dienen.

Betriebspläne werden von der Produktions- und Versandabteilung für das Gesamtunternehmen, einzelne Abteilungen und Dienste erstellt.

Im Rahmen der operativen Planung werden folgende Arten von Planzielen entwickelt:

1) Aufgabe für das Quartal (aufgeschlüsselt nach Monaten) für jede Abteilung, die Folgendes bestimmt:

Produktsortiment, Losgröße, Freigabereihenfolge etc. unter Berücksichtigung der Möglichkeit der Umsetzung an jedem Arbeitsplatz;

Bedarf für alle Arten von Ressourcen;

2) Kalenderplan für das Quartal (aufgeschlüsselt nach Monaten) für Abteilungen mit komplexer Technologie (spiegelt Art, Ort und Zeitpunkt der Arbeit an der Produktion bestimmter Produkte wider).

3) individuelle Aufgaben (unterteilt nach Wochen) für jeden Arbeitsplatz, die den Arbeitsaufwand für den Monat bestimmen. Entwickelt vom direkten Vorgesetzten dieses Mitarbeiters.

Langzeitplanung.

Bei schichttäglichen Aufgaben werden eine bestimmte Nomenklatur und Menge der hergestellten Produkte aufgelistet. Die schichttägliche Aufgabe löst gleichzeitig das Problem der Regulierung und Anpassung der Produktionstätigkeiten. Für die Umsetzung von Betriebsplänen werden Aufgaben zur Konstruktion, Rekonstruktion, technischen Umrüstung oder Erweiterung der Produktion entwickelt; es wird nach zusätzlichen Gelegenheiten gesucht, um Ressourcen anzuziehen; die zeitlich sinnvollste Arbeitsverteilung wird ermittelt.

Thema 3. Kurzfristige und operative Pläne in der Arbeit einer Führungskraft

PLANEN:

Das Konzept und die Notwendigkeit kurzfristiger und operativer Pläne
Methoden zur Erstellung kurzfristiger und operativer Pläne
Methoden zur Umsetzung von Einsatzplänen

1. Das Konzept und die Notwendigkeit kurzfristiger und operativer Pläne

Kurzfristige Pläne- Dies sind Pläne, die je nach Produktionsbedarf für sechs Zeiträume erstellt werden können: für ein Jahr; für ein halbes Jahr; Pro Quartal; für einen Monat; zehn Tage oder eine Woche.

Operative (Tages-)Pläne sind Pläne für den Tag.

Es kommt vor, dass sehr wichtige lang- oder mittelfristige Angelegenheiten im Laufe der Zeit manchmal völlig unbedeutend oder gar nicht mehr von Interesse sind. In diesen Fällen ist es notwendig, den Mut zu finden, Prioritäten zu ändern oder solche Fälle ganz aufzugeben.

Letztendlich wird jeder Plan oder mehrere Ihrer Pläne in einen operativen (Tages-)Plan umgewandelt. Dies ist nichts weiter als ein Zeitplan für einen Tag.

Es sollte detailliert sein, aufgeschlüsselt nach Stunden oder sogar Minuten. In der Anfangsphase der Planung kann die Diskretion der Zeit für die Erledigung von Aufgaben in der Größenordnung von 10-15 Minuten gewählt werden. Zukünftig kann die Diskretion auf 5 Minuten reduziert werden.

2. Methoden zur Erstellung kurzfristiger und operativer Pläne

Welche Methoden und Techniken der kurzfristigen und operativen Planung werden heute in der Praxis eingesetzt?

Es gibt viele solcher Methoden und Techniken. Dazu gehören zunächst:

 einfache Planungsmethode;

 Prioritätsplanungsmethode;

 die „Sechs-Aufgaben“-Methode;

 Methode A, B, C;

 D. Eisenhower-Methode;

 Das Zeiterfassungssystem von A. A. Lyubishchev;

 Das Zeitmanagementsystem von B. Franklin;

 das 80/20-Prinzip;

 die 60/20/20-Regel.

 Alpenmethode

DIE SECHS-PROBLEM-METHODE

Die Kosten dieser Methode, dieser wunderbaren Idee, betrugen 25.000 US-Dollar.

Der Präsident der großen Bethlehem Steel Corporation, Charles Schwab, versprach, einem Unternehmensberater jeden Betrag an Entschädigung zu zahlen, natürlich innerhalb angemessener Grenzen, wenn er dazu beitragen würde, die Effizienz seiner eigenen Arbeit und der der Unternehmensleiter zu verbessern.

Und er zahlte 25.000 Dollar für eine zwanzigminütige Beratung. In diesen 20 Minuten wurde eine Idee vorgeschlagen, von der Herr Schwab später bestätigte, dass sie ihr Geld bis auf den letzten Cent wert war. Berater: war Effizienzexperte Ivy Lee. Neben Geld erhielt der Autor auch eine Notiz von Charles Schwab, in der er anmerkte, dass dies aus finanzieller Sicht die wertvollste Lektion seines Lebens sei und sich für die Idee bedankte. Hier ist die Idee. Nehmen Sie ein Blatt Papier und schreiben Sie alle Dinge auf, die in naher Zukunft erledigt werden müssen.

Wählen Sie daraus die sechs wichtigsten Aufgaben für morgen aus.

Nummerieren Sie die Fälle nach absteigender Wichtigkeit und kopieren Sie sie kleinformatig auf ein Blatt Papier.

Zum Beispiel Aufgaben für die kommenden Tage.

Stecken Sie das Papier in Ihre Tasche und schauen Sie nicht mehr darauf und denken Sie nicht mehr ans Geschäftliche.

Werfen Sie am Morgen einen Blick auf das Blatt und beginnen Sie mit Aufgabe Nummer 1.

Machen Sie sich keine Gedanken über Aufgabe Nr. 2 und die Aufgaben Nr. 3-6, machen Sie weiter mit Aufgabe Nr. 1, bis sie erledigt ist.

Sobald Aufgabe Nr. 1 abgeschlossen ist, fahren Sie mit Aufgabe Nr. 2 fort, dann mit Aufgabe Nr. 3 usw., bis Aufgabe Nr. 6 abgeschlossen ist.

Schreiben Sie Ihre wichtigsten Aufgaben für morgen und für die kommenden Tage auf.

EINFACHE PLANUNGSMETHODE

Die Essenz dieser Methode besteht darin, dass alle Dinge, die erledigt werden müssen, der Reihe nach auf ein Blatt Papier, in ein Notizbuch, einen Notizblock, auf einen Computer oder auf andere Medien geschrieben werden, sobald sie verfügbar sind.

Aufzeichnungen werden normalerweise in einer Spalte aufbewahrt, und Fälle werden normalerweise nummeriert.

Andere Implementierungen dieses Verfahrens sind ebenfalls möglich. Zum Beispiel zieht es einer meiner Freunde aufgrund der entwickelten Gewohnheit vor, alle geplanten Angelegenheiten im "Sechs-Tage" (wöchentlich) aufzuschreiben. Alle geplanten Fälle innerhalb eines Tages schreibt er der Reihe nach auf, sobald sie verfügbar sind.

Viele Menschen wenden diese Methode im Alltag an. Wenn wir zum Beispiel in den Laden gehen, erstellen wir eine Liste mit vorgeschlagenen Einkäufen, oder wenn wir in den Urlaub oder auf eine Geschäftsreise fahren, erstellen wir eine Liste mit Dingen, die wir mitnehmen müssen. In diesen Fällen ist es uns wichtig, nichts zu verpassen, nichts zu vergessen.

PRIORITÄTSPLANUNGSMETHODE

Diese Methode ist der vorherigen sehr ähnlich. Der Hauptunterschied besteht darin, dass alle Fälle nach Wichtigkeit oder Dringlichkeit und häufiger geordnet werden, wobei sowohl Wichtigkeit als auch Dringlichkeit berücksichtigt werden.

Jedem Fall wird eine Priorität zugeordnet, und die Fälle werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit geordnet. Manchmal dient das Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“ als Kriterium für die Prioritätensetzung. Welche Strafen drohen, wenn dieser Fall nicht rechtzeitig oder schlecht erledigt wird? Welche Vorteile verspricht es Ihnen, wenn dieser Fall qualitativ termingerecht bzw. vorzeitig abgeschlossen wird?

In diesen Fällen hat meist der unangenehmste Job die höchste Priorität. Fast immer, wenn Sie sich an den Schulunterricht erinnern, besteht die Versuchung, zuerst schnelle und einfache Dinge zu tun und dann unangenehme und schwierige. Schmeicheln Sie sich jedoch nicht, einfache und schnelle Dinge werden Sie nicht vollständig zufrieden stellen, und sie werden nicht immer mit hoher Qualität erledigt. Dies liegt daran, dass das Bewusstsein und das Unterbewusstsein Sie in Atem halten werden, weil es immer noch notwendig sein wird, schwierige und unangenehme Dinge zu erledigen. Und umgekehrt, wenn Sie eine unangenehme und schwierige Arbeit beendet haben, bekommen Sie einen zweiten Wind, viele positive Emotionen kommen hoch, Sie erleben ein Gefühl des wohlverdienten Stolzes. Sie sind bereit, Berge zu versetzen, und die restlichen Fälle werden gerne und sehr schnell gelöst.

Eine Hausfrau, gedanklich oder auf dem Papier, muss oft das Problem der Prioritätensetzung lösen. Zum Beispiel, was sie mit einer begrenzten Zeitressource zuerst tun soll: Mittagessen, Abendessen kochen oder Wäsche waschen, vorausgesetzt, ihre Waschmaschine ist kaputt. In diesem Fall müssen die Konsequenzen berücksichtigt werden: Der Ehemann wird nach Abschluss der Angelegenheiten für die falsche Wahl „schlagen“, oder die Wäsche wird im Becken sauer.

METHODE A, B, C

Die Technik der ABC-Analyse basiert auf Erfahrungswerten, wonach die Prozentsätze wichtigerer und weniger wichtiger Fälle an ihrer Gesamtzahl im Allgemeinen unverändert bleiben. Mit den Buchstaben A, B und C werden einzelne Aufgaben in drei Klassen eingeteilt, und zwar nach ihrer Bedeutung für das Erreichen beruflicher und persönlicher Ziele.

Planen Sie Ihre Zeit nach Wichtigkeit und Wichtigkeit der Aufgaben, nicht nach ihrem relativen Gewicht in der Gesamtzahl der Aufgaben!

Die Analyse von ABC basiert auf den folgenden drei Regelmäßigkeiten, die durch die Erfahrung bestätigt werden:

Die wichtigsten Aufgaben (Kategorie A) machen etwa 15 % der Anzahl aller Aufgaben und Fälle aus, mit denen der Manager beschäftigt ist. Die Selbstwertigkeit dieser Aufgaben (bezogen auf den Beitrag zur Zielerreichung) liegt jedoch bei etwa 65 %.

Weniger wichtige und unwesentliche Aufgaben (Kategorie B) machen dagegen 65 % der Gesamtzahl der Aufgaben aus, haben aber einen geringen Anteil – etwa 15 % – an den Gesamt-„Kosten“ aller Aufgaben, die der Manager zu leisten hat durchführen muss.

Die Grundidee dieser Methode besteht darin, dass alle Fälle in drei Gruppen eingeteilt werden: A, B und C.

Sehr wichtige Fälle sind in Gruppe A enthalten.

Wichtige Dinge sind in Gruppe B.

Die unwichtigen Dinge sind in Gruppe C.

Algorithmus zur Erstellung eines Plans nach der Methode A, B, C

Nimm ein Blatt Papier und teile es in drei Teile. Wenn Sie viele Fälle haben, nehmen Sie drei Blatt Papier.

Betiteln Sie jeden Teil bzw. jedes Blatt: A, B, C.

Schreiben Sie die wichtigsten Dinge in A, die wichtigen Dinge in B und die unwichtigen Dinge in C.

Priorisieren Sie jeden der Fälle in A, B, C in absteigender Reihenfolge der Wichtigkeit.

Legen Sie das/die Papier(e) für eine Weile beiseite und denken Sie nicht über die Dinge nach, die Sie aufgeschrieben haben.

Nehmen Sie ein Arbeitsblatt mit Fällen der Gruppe A und analysieren Sie sorgfältig die Prioritäten für jeden der Fälle, nehmen Sie gegebenenfalls Korrekturen vor. Prüfen Sie, ob einige der Fälle aus Gruppe A in Gruppe B übertragen werden können, wenn ja, übertragen Sie sie.

Nehmen Sie ein Arbeitsblatt mit Fällen der Gruppe B und analysieren Sie auch die Prioritäten für jeden der Fälle, nehmen Sie gegebenenfalls Änderungen vor. Prüfen Sie, ob einige der Fälle aus Gruppe B in Gruppe C übertragen werden können, wenn ja, übertragen Sie sie.

Nehmen Sie ein Arbeitsblatt der Gruppe C und überprüfen Sie die Prioritäten für jeden der Fälle, nehmen Sie gegebenenfalls Korrekturen vor. Prüfen Sie, ob es möglich ist, einige der Fälle aus Gruppe C zu löschen, dh gar nicht, wenn ja, löschen Sie sie.

Ein Beispiel für die Verteilung von Fällen mit anschließender Anpassung nach ihrer detaillierten Analyse ist unten angegeben.

Nehmen Sie ein leeres Blatt Papier und schreiben Sie alle Aufgaben aus den Gruppen A, B, C auf, die morgen oder heute erledigt werden müssen, wenn Sie morgens planen. Überlegen Sie, ob eine Anpassung vorgenommen werden kann, wie im vorherigen Beispiel.

Nach den Schlussfolgerungen der ABC-Analyse empfiehlt es sich, zunächst die wichtigsten, d. h. erfolgsträchtigsten Fälle A zu nehmen, um mit wenigen Maßnahmen den Großteil der Gesamtwirkung zu erzielen. Auch die nächstwichtigsten Aufgaben b machen einen erheblichen Teil des Gesamtergebnisses aus, während die Umsetzung relativ vieler, aber weniger wichtiger Aufgaben im Allgemeinen einen kleinen Gesamtbetrag ergibt.

Die folgende Grafik erläutert diese Ergebnisse.

Anwendung der ABC-Analyse

Sie können Ihre Aufgaben mit der ABC-Methode folgendermaßen analysieren.

1. Erstellen Sie eine Liste aller anstehenden Aufgaben im entsprechenden Zeitraum (Jahrzehnt, Tag usw.), für die Sie das im Abschnitt „Tagesplan“ empfohlene Schema oder das unten stehende Formular verwenden können.

2. Systematisieren Sie Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit, legen Sie die Reihenfolge der Aufgaben nach ihrer Bedeutung für Ihre Tätigkeit fest.

(Denken Sie daran, dass die Dringlichkeit grundsätzlich nichts mit der Wichtigkeit oder Wichtigkeit der jeweiligen** Aufgabe zu tun hat.)

ABER. Die ersten 15 % aller Aufgaben der Kategorie A (sehr wichtig, von größter Bedeutung für die Ausübung Ihrer Funktion) unterliegen keiner Neuzuweisung.

B. Die nächsten 20 % der Aufgaben fallen in die Kategorie B (wichtig, wesentlich, kann zur Ausführung an andere Personen delegiert werden).

BEI. Die restlichen 65 % aller Aufgaben sind Aufgaben der Kategorie B (weniger wichtig, unbedeutend, sollten trotzdem delegiert werden).

5. Überprüfen Sie anhand der Priorität der Aufgaben der Kategorie A Ihren Zeitplan auf Übereinstimmung mit dem Wert der Ihnen im Zeitbudget zugewiesenen Aufgaben:

65 % geplante Zeit (ca. 3h) - Aufgabe A;

20 % geplante Zeit (ca. 1 Stunde) - Aufgabe B;

15 % der geplanten Zeit (ca. 45 Minuten) - Aufgaben B.

6. Nehmen Sie die entsprechenden Anpassungen vor. Indem Sie Ihren Zeitplan auf die Aufgaben A fokussieren, sorgen Sie automatisch dafür, dass den weniger wichtigen, aber zeitintensiven Aufgaben B so viel Zeit zugeteilt wird, wie es ihrer Wichtigkeit entspricht.

Beachten Sie auch, dass Aufgaben der Kategorie B im Prinzip nicht unnötig, redundant sind. Der Punkt ist, dass neben den Aufgaben A und B auch viele Vorarbeiten, Nebenaufgaben und Routineaufgaben zu erledigen sind.

Die Entscheidung über Prioritäten sowie der Prozess der Zielsetzung ist eine sehr individuelle Angelegenheit, da alle Einschätzungen der Situation letztlich subjektiv sind.

Über den Grad der Priorität lässt sich streiten, objektive Kriterien finden sich hier selten. Wichtig ist jedoch, dass Sie klare Prioritäten setzen und Ihre Entscheidungen auf Fakten basieren können.

Selbstmanagement geht davon aus, dass Sie als Führungskraft die zu lösenden Aufgaben und den Zeitpunkt für deren Lösung selbstständig bestimmen können.

Hilfskriterien für die Entscheidungsfindung bei Aufgaben A

Die folgenden Fragen können den Entscheidungsprozess bei der Planung und Identifizierung von Zielen der Kategorie A erleichtern.

 Was bringt mich meinen Hauptzielen am nächsten (Jahres-, Monats-, Wochen-, Tagesziele)?

 Kann ich mehrere andere auf einmal lösen, indem ich eine einzige Aufgabe erledige?

 Durch welche Aufgaben kann ich am meisten zu den Gesamtzielen meines Unternehmens, meiner Abteilung, meines Teams usw. beitragen?

 Welche Aufgaben bringen mir den größten Nutzen (kurz- und langfristig), die größte finanzielle Belohnung?

Die Nichterfüllung welcher Aufgaben kann die negativsten Folgen haben?

METHODE (PRINZIP) VON EISENHAUER

Diese Methode wurde von US-Präsident Dwight D. Eisenhower vorgeschlagen, der sie entwickelte und erfolgreich anwendete, um eine Vielzahl von Problemen während des Zweiten Weltkriegs effektiv zu lösen.

Die Hauptidee dieser Methode besteht darin, dass alle Fälle in vier Hauptblöcke gruppiert werden: A, B, C und B.

 Sehr wichtige Aufgaben, die dringend erledigt werden müssen, sind in Block A enthalten.

 Dinge, die wichtig, aber nicht sehr dringend sind, werden in Block B aufgenommen.

 Dringende, aber nicht wichtige Fälle sind Teil von Block C.

 Unwichtige und nicht dringende Aufgaben sind in Block D enthalten.

Grundlegende Bestimmungen zur Erstellung eines Plans nach der Eisenhower-Methode

1. Erstellen Sie eine Liste mit Zielen und Zielsetzungen.

2. Beachten Sie ihre relative Wichtigkeit und Dringlichkeit.

3. Verteilen Sie alle Fälle nach Wichtigkeit und Dringlichkeit unter Berücksichtigung der Prioritäten in der Tabelle oder in vier Quadranten:

Fälle A. Wichtig und dringend. Fälle B. Wichtig und nicht dringend. Fälle C. Unwichtig und dringend. Fälle D. Nicht wichtig und nicht dringend.

Trage deine Aufgaben in die Tabelle ein.

ZEITERFASSUNGSSYSTEM VON A. A. LYUBISCHEVA

Der Biologe, Mathematiker, Historiker und Philosoph Alexander Alexandrovich Lyubishchev entwickelte sein eigenes Zeiterfassungssystem.

Am 1. Januar 1916 begann er ein Tagebuch zu führen, das er bis an sein Lebensende führte. In diesem Tagebuch zeichnet A. A. Lyubishchev nicht nur alle Arten von Arbeiten auf, sondern notiert auch die für jede Unterrichtsstunde aufgewendete Zeit (Haupt-, Zusatz-, Sozialarbeit, Literaturlesen, Besuch von Gästen, Ruhe usw.).

Basierend auf der Berechnung der Zeit für bestimmte Arten seiner Aktivitäten für einen festgelegten Zeitraum erstellte und passte er anschließend Pläne an.

Die Methodik und Ideologie des Zeiterfassungssystems sind sehr gut und ausführlich in Daniil Granins Geschichte „This Strange Life“ beschrieben, die zuerst 1975 im Aurora-Magazin, dann 1979 in Roman Gazeta Nr. 10, später veröffentlicht wurde wiederholt ein separates Buch nachgedruckt.

In dieser Geschichte werden tatsächlich die Anweisungen zum Behalten der Zeit dargelegt, die in Russland immer noch verwendet werden. Einige bekannte ausländische Experten wie Alan Lakein stehen diesem System jedoch sehr skeptisch gegenüber.

Das Zeiterfassungssystem von A. A. Lyubishchev ist, wie einige Forscher interpretieren, „rückwärts gerichtet“, da es auf der Erfassung der Zeit basiert, die bereits für die Erledigung von Aufgaben aufgewendet wurde. Wenn wir jedoch seinen Ansatz zur Planung und Überwachung der Arbeitsergebnisse genauer untersuchen, werden wir sehen, wie gut sein System debuggt ist. Zum Beispiel plante er 1968 den Arbeitsaufwand der 1. Kategorie mit 570 Stunden und verbrachte, wie sich nach der Analyse herausstellte, 564,5 Stunden. Wie Sie sehen können, weicht die Zeit, um die Arbeit mit der geplanten abzuschließen, innerhalb von 1% ab. Es ist sehr wichtig festzuhalten, dass „reine wissenschaftliche Arbeit“ im Durchschnitt fünf Stunden und dreißig Minuten pro Tag dauerte. Vor allem gilt dieser Wert auch für Wochenenden und Feiertage. Wer die tägliche Zeitmessung führt oder versucht einzuhalten, wird verstehen, was für eine titanische Arbeit das ist.

B. FRANKLINS ZEITKONTROLLSYSTEM

Benjamin Franklins „Vorwärts“-System, von einem globalen Ziel zu einem Plan für jeden Tag. Dieses System kann als Pyramide mit mehreren Stockwerken dargestellt werden.

Erdgeschoss. Das Fundament, auf dem die restlichen Stockwerke basieren.

Ein Mensch bestimmt seine Lebenswerte. Dieser Boden ist der wichtigste, da Fehler bei der Auswahl von Werten zu Enttäuschungen und sogar katastrophalen Ergebnissen führen können.

Zweiter Stock. Es basiert vollständig auf dem ersten und basierend auf den formulierten Lebenswerten wird das „globale (würdige) Ziel ausgewählt.

Es ist ratsam zu überprüfen, ob das globale Ziel vollständig mit den Lebenswerten übereinstimmt.

Dritte Etage. Er baut auf dem zweiten auf und ist der „Masterplan“ zur Zielerreichung.

Vierter Stock. Dies ist ein langfristiger Plan mit konkreten Teilzielen und jährlichen Fristen. In der Regel wird der Plan für 4-5 Jahre erstellt.

Fünfter Stock. Dies ist ein kurzfristiger Plan für mehrere Wochen oder Monate mit Fristen, die auf wenige Tage genau sind.

Sechster Stock. Das ist der Plan für den Tag. Es basiert auf einem kurzfristigen Plan. Es ist wünschenswert, den Zeitpunkt der Fertigstellung jeder Arbeit festzulegen.

Amerikaner nutzen gerne spezielle Tagebücher, die den Umgang mit dem B. Franklin-System erleichtern. Ein solches Tagebuch ist tatsächlich ein Tagebuch.

Lassen Sie uns eine kurze Beschreibung davon geben.

Einige der Seiten sind für eine Liste der Lebenswerte (erster Stock der Pyramide), eine Beschreibung des globalen Ziels (zweiter Stock) und eine Tabelle zur Erfassung des Masterplans (dritter Stock) reserviert.

Am Anfang jedes Monats und jeder Woche ist eine Seite in Form einer Tabelle für Aufgaben für einen bestimmten Zeitraum vorgesehen (fünfter Stock).

Jeder Tag hat eine eigene Seite mit einer Aufgabentabelle (6. Stock).

Es sollte beachtet werden, dass die Tabelle eine Spalte zum Markieren der Priorität von Aufgaben hat.

Genau wie bei der A, B, C-Methode und der Eisenhower-Methode werden Aufgabenprioritäten mit A, B und C bezeichnet.

Tragen Sie Ihre Lebenswerte, globale Ziele, allgemeine, langfristige, kurzfristige Pläne und Pläne für den Tag in die Tabelle ein.

DAS 80/20-PRINZIP

Das 80/20-Prinzip (manchmal auch „Pareto-Regel“ genannt) ist heute vielen bekannt. Sein Wesen liegt darin, dass 80 % der Folgen auf nur 20 % der Ursachen zurückzuführen sind. Längst ist bekannt, dass 20 % der Bemühungen 80 % der Ergebnisse bringen, 20 % der Kosten 80 % der Rendite bringen.

Das vom Autor dieser Zeilen vorgeschlagene grafische Modell des 80/20-Prinzips ist in der Abbildung dargestellt, in der Fälle der Kategorie I 80 % des Erfolgs (Ergebnisse) mit 20 % des Aufwands (Kosten) und Fälle der Kategorie II 20 % liefern. des Erfolgs (Ergebnisse) mit 80% des Aufwands (Kosten). Mit diesem Modell können Sie Fälle verschiedener Kategorien visuell erfassen und zunächst Fälle der Kategorie I behandeln.

Also, 20 % der Bemühungen, Kosten, ergeben 80 % der Ergebnisse, und 80 % der Bemühungen sind erforderlich, um 20 % der verbleibenden Ergebnisse zu erzielen.

In der Literatur findet man verschiedene Bezeichnungen – „Pareto-Regel“, „Pareto-Gesetz“, „80/20-Prinzip“, „80/20-Regel“, „Prinzip des Ungleichgewichts“, „Prinzip des geringsten Aufwands“.

Der Begründer einer solchen mathematischen Beziehung war der italienische Ökonom Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto analysierte die Vermögens- und Einkommensverteilung in England im 19. Jahrhundert. Als Ergebnis der Forschung stellte sich heraus, dass Einkommen und materielle Werte in einem bestimmten Verhältnis zwischen den Bevölkerungsschichten verteilt sind, wobei ein kleinerer Teil der Bevölkerung den größten Teil des Vermögens und Einkommens besitzt. Pareto stellte fest, dass es „eine konstante mathematische Beziehung zwischen der Größe einer Gruppe von Menschen (als Prozentsatz der betrachteten Gesamtbevölkerung) und dem Anteil des Vermögens oder Einkommens gibt, der von dieser Gruppe kontrolliert wird“.

Bei der Erstellung eines Plans muss man zunächst genau oder mit hinreichender Wahrscheinlichkeit wissen, was uns mit 20 % der Kosten unserer Zeit 80 % der Ergebnisse bringt.

Beginnend mit dieser Zeile möchten wir, dass Sie eine neue Herangehensweise an die Zeit bewerten und vor allem anwenden. Mit dem 80/20-Prinzip haben Sie die einzigartige Möglichkeit, Ihre Lebensqualität relativ schnell zu verbessern.

Versuchen Sie, die folgenden Ideen und Gedanken ruhig und nachdenklich zu analysieren:

Ihre Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten im Bereich der kulturellen, geistigen und körperlichen Entwicklung wurden in kurzer Zeit erworben;

Der Hauptteil der Erfolge, Siege und Errungenschaften wurde in begrenzten Zeitintervallen realisiert, in der Regel wurden 80 % der Ergebnisse in 20 % der Zeit realisiert, und 80 % der restlichen Zeit wurden für die Bereitstellung der restlichen 20 % zur Verfügung gestellt. der Ergebnisse;

Sie haben 80 % Freude, Glück und Vergnügen in 20 % Ihres Lebens erlebt, und die restlichen 20 % Freude, Glück und Vergnügen machten 80 % Ihres Lebens aus.

Prüfen Sie nun, ob dies wirklich der Fall ist oder die vorgeschlagenen Quoten aufgrund Ihrer Lebensumstände nicht fair sind. Vielleicht sind Sie ein sehr glücklicher Mensch und brauchen Ihrer Meinung nach einfach kein neues Zusatzwissen, dann betrachten Sie nur die klassischen Themen der Planung und des Zeitmanagements.

Wenn sich das 80/20-Prinzip für Sie jedoch als fair erwiesen hat, können Sie einige ziemlich harte Schlussfolgerungen ziehen und einige einfache Empfehlungen geben:

Vieles von dem, was wir tun, ist von geringem Wert;

Leider werden 80 % Ihrer Zeit verschwendet;

Einige Zeitfenster sind für Sie wertvoller als die Summe aller anderen Zeitfenster;

Die Effizienzsteigerung der Zeitnutzung nach klassischen Methoden und Techniken mag heute schon unangemessen sein;

Stoppen Sie, hören Sie auf, Dinge zu tun, und machen Sie eine Pause. Überlegen Sie, ob Sie jetzt wirklich das Nötigste tun;

Hör auf, Dinge zu tun, die nicht funktionieren;

Überprüfen und verstehen Sie Ihre Ziele und Zielsetzungen unter Berücksichtigung von Kosten und Ergebnissen;

Wenn Sie 20 % Ihrer Arbeitszeit sinnvoll nutzen können, dann haben Sie viel „freie“ Zeit.

Betrachten Sie den Algorithmus zur Erstellung eines Plans unter Berücksichtigung des 80/20-Prinzips.

Zuerst: Ordnen (sortieren) Sie Ihre Fälle nach dem ausgewählten Kriterium. Zum Beispiel durch Verringern, Erhöhen des Gewinns, Verringern, Erhöhen des Umsatzes, der Bedeutung eines Partners usw.

Wählen Sie die Hauptsache, die wichtigste Sache, dann die weniger wichtige usw.

Priorisieren Sie die Rentabilität der Fälle und ordnen Sie sie in absteigender Reihenfolge an, das heißt, das profitabelste Geschäft kommt zuerst. Berechnen und bestimmen Sie, welches Geschäft Ihnen den größten Gewinn bringt.

Nehmen wir an, dies sind die Fälle A-1, A-2, A-3, A-4. Sie bringen Ihnen den Großteil der Gewinne, vielleicht die gleichen 80%, und der Rest der Fälle bringt Ihnen die restlichen 20% der Gewinne.

Wie wir bereits festgestellt haben, kann das 80/20-Verhältnis für verschiedene Branchen unterschiedlich sein – sowohl 70/30 als auch 90/10, aber diese Verhältnisse sind innerhalb derselben Branche oder Teilbranche ziemlich stabil.

Zweite: Planen Sie den Tag unter Berücksichtigung der Reihenfolge der Aufgaben, beginnend mit A-1.

Dritte:Überprüfen Sie die Konsistenz der Arbeit und die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen.

Vierte: Entwickeln Sie eine Liste und planen Sie schnelle Reaktionsarbeiten, d. h. Arbeiten, die kurze Zeiträume von ein oder zwei Minuten bis zu zehn bis fünfzehn Minuten in Anspruch nehmen. Führen Sie schnelle Reaktionsaufgaben in den Intervallen zwischen den Hauptaufgaben oder während des Transports, der Ruhe oder des Gehens durch.

Fünftens: Beginnen Sie sofort mit der ausgewählten Arbeitsfolge.

REGEL 60/20/20

Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Detaillierung der Berücksichtigung von Planungsfragen werden wir in Zukunft anstelle des bereits bekannten „80/20-Prinzips“ den Begriff „80/20-Regel“ einführen. Die Anwendung der 80/20-Regel bei der Entwicklung kurzfristiger und operativer Pläne war aus irgendeinem Grund nicht effektiv genug. Beispielsweise berücksichtigt die kurzfristige Planung unvorhergesehene Umstände nicht, insbesondere die Notwendigkeit, die Priorität von Aufgaben schnell zu ändern und vieles mehr. Um diese Mängel zu überwinden, wurde ein detaillierterer Ansatz entwickelt, der als „60/20/20-Regel“ bezeichnet wird.

Diese Regel verteilt die Planungszeit in folgendem Verhältnis:

60 % der geplanten Arbeitszeit werden für die Erledigung von Fällen der Kategorien A und B aufgewendet;

20 % der Zeit werden kollektiven Aktivitäten, der Erledigung von Fällen im Zusammenhang mit der Übertragung von Befugnissen, der Qualitätskontrolle und dem rechtzeitigen Abschluss sowie dem Abschluss der Arbeiten gewidmet;

20 % sind unvorhergesehene Fälle (Anrufe, besonders dringende Besprechungen und Besprechungen, außerplanmäßiges Eintreffen von Besuchern usw.).

Diese Regel wird wegen ihrer Bedeutung oft als „grundlegende Planungsregel“ bezeichnet.

ALPEN-METHODE

Die fünf Stufen der Alpenmethode

Die Methode, die Ihnen vorgestellt wird, ist relativ einfach, und nach einigen Übungen dauert es durchschnittlich nicht mehr als 10 Minuten, um einen Tagesplan zu erstellen. Es ist relativ leicht zu merken, da es auf Memotechnik basiert: Anfangsbuchstaben symbolisieren Sachbegriffe.

Die Methode umfasst fünf Stufen:

1) Aufgaben erstellen;

2) Einschätzung der Dauer der Anteile;

3) Zeitreservierung (im Verhältnis 60:40);

4) Entscheidungen über Prioritäten und Neuzuweisung treffen;

5) Kontrolle (Rechnung darüber, was nicht getan wurde).

Erste Stufe: Schreibarbeiten

Schreiben Sie unter den entsprechenden Rubriken des „Plan of the Day“-Formulars alles auf, was Sie für den nächsten Tag erledigen wollen oder müssen:

Aufgaben aus der To-Do-Liste oder aus dem Wochen- (Monats-) Plan;

unerfüllt am Vortag; hinzugefügte Fälle; einzuhaltende Fristen; wiederkehrende Aufgaben.

Mit ein wenig Übung können Sie eine To-Do-Liste so erstellen, dass:

 als erste Annäherung, sie nach Priorität zu verteilen;

 Unterteilen Sie sie in langwierige und „kurze“, kurze;

 Überprüfen Sie persönliche Aufgaben erneut, um zu sehen, ob sie auf rationalere Weise (mit dem Telefon usw.) erledigt werden können.

Dies ist jedoch nur der Anfang Ihres Tagesplans.

Ein realistischer Tagesplan sollte sich immer auf das beschränken, was man tatsächlich kann.

Zweite Stufe: Bewertung der Dauer der Anteile

Notieren Sie die ungefähre Zeit für jede Aufgabe, um sie zu erledigen, summieren Sie sie und bestimmen Sie die ungefähre Gesamtzeit.

Sie könnten argumentieren, dass die Dauer einzelner Fälle nicht genau geschätzt werden kann. Das ist richtig. Nachdem Sie jedoch eine gewisse Erfahrung gesammelt haben, können Sie diese als Grundlage für Ihre Zeitplanung verwenden. Schließlich haben Sie bei Ihren Aktivitäten auch Schwierigkeiten, Markt, Umsatz und Kosten einzuschätzen.

 Denken Sie auch daran, dass die Arbeit oft so viel Zeit in Anspruch nimmt, wie Sie zur Verfügung haben. Indem Sie also im Einzelfall eine bestimmte Frist setzen, zwingen Sie sich, sich in diese bestimmte Zeit einzufügen.

 Sie arbeiten viel konzentrierter und bauen Ablenkungen konsequenter ab, wenn Sie sich für eine bestimmte Aufgabe eine gewisse Zeit nehmen.

 Versuchen Sie, 10 Tage lang schriftliche Pläne zu machen, und Sie werden sich dabei immer sicherer fühlen.

Dritte Stufe: Reservezeit in Reserve

Halten Sie sich bei Ihrer Tagesplanung an die Grundregel der Zeitplanung, wonach der Plan nicht mehr als 60 umfassen sollte % Ihre Zeit und ungefähr 40 % sollten für unerwartete Ereignisse reserviert werden. Wenn Sie von einem 10-Stunden-Arbeitstag ausgehen, bedeutet dies, dass es in Ihrem Interesse liegt, nicht mehr als 6 Stunden mit dem Plan abzudecken. Ihr Ziel sollte jedoch ein 8-Stunden-Arbeitstag sein, während die geplante Zeit ungefähr 5 Stunden betragen sollte! Wenn Sie mehr als 60 % Ihrer Zeit eingeplant haben, dann sollten Sie die von Ihnen zusammengestellte Aufgabenliste unaufhaltsam auf die vorgegebenen Parameter bringen, Prioritäten setzen, Aufgaben neu zuweisen und die dafür vorgesehene Zeit reduzieren. Die restlichen Fälle müssen entweder auf den nächsten Tag übertragen oder durchgestrichen oder auf Kosten von Überstunden abgeschlossen werden.

Vierte Stufe: Entscheidungsfindung über Prioritäten, Kürzungen und Neuzuweisungen

Ziel: Reduzieren Sie die für die Erledigung der Aufgaben des Tages vorgesehene Zeit auf 5-6 Stunden.

 Setzen Sie klare Prioritäten für Ihre Aufgaben, z. B. mittels ABC-Analyse, und verfeinern Sie die Aufgaben des Tages danach (siehe Kapitel 3).

 Überprüfen Sie Ihren kalkulierten Zeitbedarf noch einmal und reduzieren Sie die Zeit für alle Aufgaben auf das absolut Notwendige; versuchen Sie, in der Realität auf dem Boden zu bleiben.

 Betrachten Sie jede Aktie unter dem Gesichtspunkt ihrer Übertragungs- und Rationalisierungsmöglichkeiten.

In der finalen Version sieht der Tagesplan in unserem Beispiel so aus:

Fünfte Stufe: Kontrolle und Übertragung von Undone

Erfahrungsgemäß können nicht alle Aufgaben erledigt und nicht alle Telefongespräche geführt werden. Daher müssen sie auf den nächsten Tag übertragen werden.

Wenn du immer wieder dasselbe erträgst, dann wird es dir zur Last, und dann gibt es zwei Möglichkeiten:

Du nimmst es schließlich entschlossen und bringst es zu Ende;

Sie lehnen diesen Fall ab, weil sich das Problem manchmal von selbst löst.

Da in gewöhnlichen Notizkalendern nicht genügend Platz für die Pläne des Tages ist und einzelne Blätter den Nachteil haben, dass die Gesamtübersicht verloren geht, empfiehlt es sich, regelmäßig und konsequent mit einem speziellen Zeitkalender zu arbeiten. Es kann für Tages- und andere Zeitpläne geeignet sein. (siehe 2.5).

Rationalisierung der Zeitnutzung mit Hilfe der Büroographie

Sie können Ihren Plan noch straffer gestalten, wenn Sie neben Buchstabenkürzeln weitere Abkürzungen und grafische Symbole, die sogenannte Bürografie, zur Kennzeichnung der wichtigsten Elemente verwenden.

Verwenden Sie auch andere, eigene Bezeichnungen. Persönliche Kreativität kann hier nicht begrenzt werden.

Mit Hilfe der Bürographie können Sie die effektive Nutzung eines solchen Hilfswerkzeugs wie eines Zeittagebuchs steigern.

3. Methoden zur Umsetzung von Einsatzplänen

"Elefant frisst"

In den Aktivitäten eines jeden von uns gibt es manchmal ein ernstes, großes und komplexes Problem. Und es stellen sich Fragen: „Wie geht man das überhaupt an?“, „Wo anfangen?“ usw.

Der Gedanke kommt auf, dass die Aufgabe überwältigend ist. Oft bildet sich eine innere Haltung heraus: entweder die Entscheidung um eine gewisse Zeit hinauszuschieben oder sich vorzustellen, dass eine solche Aufgabe gar nicht existiert. Die Zeit vergeht jedoch und Sie verstehen, dass die Aufgabe unabhängig von den Tricks, die Sie sich einfallen lassen, immer noch gelöst werden muss.

Wie sein?

Wie kann die Verzögerungszeit reduziert oder minimiert werden?

Wie kann man schnell mit der Lösung des Problems beginnen?

Theorie und Praxis der Planung geben folgende Empfehlungen.

Stellen Sie sich vor, Ihre Aufgabe ist ein großer "Elefant", na ja, sehr groß! Der Elefant ist groß und schwer. Und du willst diesen Elefanten essen. Es ist ganz offensichtlich, dass es leider nicht möglich sein wird, es auf einmal zu essen. Schneiden Sie es daher in Stücke, von denen jedes einzeln gegessen werden kann. Sie können Verwandte, Freunde und Mitarbeiter zum Essen einladen und jedem ein „Stück“ anbieten.

Machen Sie dasselbe mit Ihrer Aufgabe (Fall A-1). Teilen (zerlegen) Sie es in so viele Teilaufgaben, die Sie separat lösen können. Die Dimension des Problems wird kleiner und seine Lösung wird vereinfacht. Darüber hinaus können Sie ggf. einen Teil der Teilaufgaben an Mitausführende (Verwandte, Freunde, Mitarbeiter) übertragen (delegieren).

In einigen Fällen kann die Zeit für die Erledigung der gesamten Aufgabe erheblich verkürzt werden, wenn es möglich ist, die Arbeit zwischen den Mitarbeitern zu parallelisieren.

Empfang der Ausführung von Fällen "Schweizer Käse"

Es gibt Situationen, in denen es aus verschiedenen objektiven und nicht objektiven Gründen im Allgemeinen nicht möglich ist, zum A-1-Fall überzugehen. Setzen Sie diese Angelegenheit unter strengste Kontrolle, sobald Sie erkennen, dass sie die höchste Priorität hat.

Eine der großartigsten Möglichkeiten, ein Unternehmen zu gründen, besteht darin, zu versuchen, daraus „Schweizer Käse“ zu machen. Dazu müssen Sie "Löcher" in das Gehäuse bohren. "Löcher" nennen wir die Aufgaben der schnellen Reaktion (BR).

BR-Aufgaben dauern vielleicht nur 3-5 Minuten, aber wenn Sie sie erledigen, machen Sie „Löcher“ und „Löcher“ im Fall A-1. Wenn Sie also nur 10 Minuten Zeit haben, können Sie zwei oder drei „Aufgaben“ erledigen der sofortigen Vollstreckung.

Zuallererst müssen Sie wissen, was diese Aufgaben sind, also erstellen Sie zuerst eine Liste möglicher Schnellreaktionsaufgaben und priorisieren Sie sie dann.

Bei der Zusammenstellung von Listen mit Schnellreaktionsaufgaben ist es ratsam, diejenigen Jobs einzubeziehen, die schnell gestartet und einfach abgeschlossen werden können. Offensichtlich müssen sie entweder Teil des A-1-Gehäuses sein oder auf irgendeine Weise miteinander verbunden sein.

Rezeption des Handelns „Lass Ekel, iss einen Frosch!“

Im Westen gibt es seit langem ein Sprichwort, das bei verschiedenen Dingen sehr gut verwendet wird! „Wenn du jeden Morgen einen lebenden Frosch essen musst, kannst du danach den ganzen Tag zufrieden sein und wissen, dass dir heute wahrscheinlich nichts Schlimmeres passieren wird.“

Wie Sie wahrscheinlich erraten haben, ist der „Frosch“ das A-1-Geschäft, das schwierigste, unangenehmste, zeitaufwändigste usw. Wenn Sie also morgens mit der Arbeit beginnen, müssen Sie zuerst die essen "Frosch". Und wenn Sie zwei wichtige, schwierige, angenehme und mühsame Dinge zu erledigen haben, dann verwenden Sie ein anderes Sprichwort: "Wenn Sie zwei Frösche essen müssen, essen Sie zuerst den hässlichsten."

Gemäß dieser Methodik ist es notwendig, eine stabile Gewohnheit zu entwickeln, die wichtigsten und dringendsten Probleme zu lösen; Aufgaben am Morgen, ohne Zeit mit anderen Arbeiten zu verschwenden.

Fast 100 % Ihres Erfolgs in Ihrem Unternehmen hängt davon ab aus deinen Gewohnheiten. Setzen Sie sich hohe Ziele, entwickeln Sie nachhaltige Gewohnheiten, und dann werden Sie überall und immer erfolgreich sein.

Probieren Sie alle Methoden und Tricks aus, um die in diesem Abschnitt beschriebenen Tagespläne zu erfüllen.

Vergleichen Sie die positiven und negativen Ergebnisse, die Sie bei jeder Methode oder Technik finden.

Wenn Ihnen eine Methode sofort gefällt, dann wenden Sie sie ein bis zwei Monate, aber nicht weniger als zwei Wochen an. Probieren Sie diese Methode dann aus, um kritisch zu prüfen, ob sie Sie wirklich vollständig zufriedenstellt. Wenn ja, dann weiter verwenden. Wenn nicht, versuchen Sie es mit einer anderen Methode.

Suchen und wählen Sie nach beliebigen Kriterien die für Sie persönlich effektivste und optimale Methode aus. Wenn Sie zu diesem Zeitpunkt mit keiner der vorgeschlagenen Methoden zufrieden sind, empfehlen wir Ihnen, die „Sechs-Aufgaben“-Methode anzuwenden.

Langzeitplanung

Kurz- und langfristige Planung

Jede Organisation sollte sowohl langfristige als auch kurzfristige Planung anwenden. Beispielsweise bei der Planung der Produktion eines Produkts als einem der wichtigsten Elemente einer Marktstrategie empfiehlt es sich, langfristige und operative Planung in Kombination anzuwenden, da die Planung der Produktion eines Produkts ihre eigenen Besonderheiten hat und ist bestimmt durch das Ziel, den Zeitpunkt seiner Erreichung, die Art des Produkts und so weiter.

Der langfristige Plan umfasst normalerweise Zeiträume von drei oder fünf Jahren. Es ist eher beschreibend und definiert die Gesamtstrategie der Organisation, da es schwierig ist, alle möglichen Berechnungen für einen so langen Zeitraum vorherzusagen. Der langfristige Plan wird von der Leitung der Organisation entwickelt und enthält die wichtigsten strategischen Ziele der Organisation für die Zukunft.

Hauptbereiche der langfristigen Planung:

· organisatorische Struktur

· Produktionskapazität

Kapital Investitionen

Bedarf an finanziellen Mitteln

· Forschung und Entwicklung

Die kurzfristige Planung kann für ein Jahr, sechs Monate, einen Monat usw. berechnet werden. Der kurzfristige Plan für das Jahr umfasst das Produktionsvolumen, die Gewinnplanung und mehr. Die kurzfristige Planung verknüpft eng die Pläne verschiedener Partner und Lieferanten, und daher können diese Pläne entweder koordiniert werden, oder bestimmte Punkte des Plans sind der Herstellungsorganisation und ihren Partnern gemeinsam.

Von besonderer Bedeutung für die Organisation ist ein kurzfristiger Finanzplan. Sie ermöglicht Ihnen die Analyse und Steuerung der Liquidität unter Berücksichtigung aller anderen Planungen und die darin enthaltenen Rücklagen geben Aufschluss über die notwendigen liquiden Mittel.

Die kurzfristige Finanzplanung besteht aus folgenden Plänen:

1. Regulärer Finanzplan:

Umsatzerlöse

Laufende Ausgaben (Rohstoffe, Löhne)

Gewinne oder Verluste aus laufenden Aktivitäten

2. Finanzplan des neutralen Bereichs der Organisation:

Einnahmen (Verkauf von Altgeräten)

· Ausgaben

Gewinne oder Verluste aus neutralen Aktivitäten

3. Darlehensplan;

4. Kapitalanlageplan;

5. Planen Sie die Sicherstellung der Liquidität. Es deckt die Gewinne oder Verluste aus früheren Plänen ab:

Summe aus Gewinnen und Verlusten

Verfügbare liquide Mittel

Liquiditätsreserve

Darüber hinaus umfasst der kurzfristige Plan:

ein Umsatzplan;

Plan für Rohstoffe;

· Produktionsplan;

Arbeitsplan;

Plan für die Bewegung von Lagerbeständen an Fertigprodukten;

Plan zur Gewinnrealisierung;

ein Kreditplan

Investitionsplan usw.

Phasen der Erstellung eines kurzfristigen Plans:

1. Analyse der Situation und Probleme.

2. Vorhersage zukünftiger Aktivitätsbedingungen.

3. Ziele setzen.

4. Auswahl der besten Option.

5. Machen Sie einen Plan.

6. Einstellung und Verknüpfung.

7. Spezifikation des Plans.

8. Umsetzung des Plans.

9. Analyse und Kontrolle.

Das Unternehmen entwickelt unter den Bedingungen des Vorhandenseins eines Richtplans für die Entwicklung der Wirtschaft seine Pläne unter Berücksichtigung von Vorteilen und Vorteilen bei der Umsetzung staatlicher, föderaler und regionaler Zielkomplexprogramme selbstständig.

Ein Unternehmen, das sich an der Umsetzung bestimmter Abschnitte des indikativen Plans beteiligen möchte, kann die erforderlichen Informationen von den zuständigen Leitungsorganen erhalten (Szenario der zukünftigen Entwicklung, Preisprognose, Liste der Vorteile).

Ein Unternehmen kann sich in einer der folgenden Formen an der Umsetzung der indikativen Planung beteiligen:

Teilnahme an staatlichen oder regionalen Zielkomplexprogrammen.

Lieferung von Produkten, Ausführung von Werken und Dienstleistungen für den staatlichen Bedarf (staatliche Bestellung).

Der Richtplan verknüpft die Interessen des Staates mit den Interessen des Unternehmens. Ermöglicht die Sensibilisierung von Unternehmen im Bereich der staatlichen sozioökonomischen Politik sowie:

Entwickeln Sie eine geeignete Strategie, um das Geschäftsrisiko aufgrund einer Verringerung der Unsicherheit des externen Umfelds zu reduzieren.

Erhalten Sie Vorzugsdarlehen, Steuer- und Zollvorteile, Kontingente usw.

Erhöhen Sie die Auslastung bestehender Produktionskapazitäten.

Arbeitsplätze schaffen und soziale Spannungen in Unternehmen und Regionen abbauen.

Indikative Planung (wie auch andere staatliche Wirtschaftsregulatoren des Marktes) ermöglicht es, das Überleben von Unternehmen im Realsektor der Wirtschaft zu erhöhen.

4. Strategische Planung

Wird als separate Datei angezeigt.

5. Pläne für den Planungshorizont (Ausführungsbedingungen)

5.1. Programmierung und Budgetierung

Programme - die wichtigsten Aktivitäten, die das Unternehmen (die Organisation) zur Umsetzung seiner Strategie beschlossen hat. Programme

kann sein:

Herstellung der Hauptprodukte;

Modernisierung bestehender Produkte und Technologien;

Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten (F&E) und anderen Projekten - Aktivitäten, Prozesse, die darauf abzielen, das technische und wirtschaftliche System gemäß den festgelegten Zielen zu ändern.

Programmierung Es ist ein Planungsprozess für mehrere Jahre. Das heißt, Programmierung ist die Erstellung von langfristigen und mittelfristigen Plänen. Programme sind unterteilt in aktuell und neu vorgeschlagen. Auch in stabilen Produktivsystemen ist es notwendig, bestehende (aktuelle) Programme zu überprüfen. Im wirklichen Leben sind selbst mit einer genehmigten Strategie einige Abweichungen in die eine oder andere Richtung möglich. Daher muss das Unternehmen für neue Programme im Einklang mit alternativen Strategien (vorbehaltlich außergewöhnlicher Umstände) empfänglich sein.

Budgetierung oder Budgetplanung - Dies ist die Erstellung von Budgets, dh die Erstellung von Einnahmen- und Ausgabenschätzungen für ein (nächstes) Jahr (in monetärer Hinsicht). Budget - Dies ist ein operativer Plan für die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens für das laufende Jahr (und kürzere Zeiträume) in wertmäßiger (monetärer) Hinsicht.

5.2. Langfristige, mittelfristige und kurzfristige (operative) Planung

Wir kamen also zu dem Schluss, dass die strategische, taktische und operative Planung eine Funktion der Entwicklungsrichtung eines Unternehmens (eine Funktion des Aktionsvektors eines Unternehmens) ist. Und die langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung ist eine Funktion von Zeit, Planungshorizont oder Deadline und nicht mehr.

Langfristige Pläne im Maschinenbau werden auf Zeit angelegt 5 Jahre oder mehr , weniger oft bis 8-10 . Mittelfristige Planungen werden für einen Zeitraum erstellt 3 Jahre . Kurzfristige Pläne bis zu 1 Jahr. Der Planungszeitraum kann sein: Quartal, Monat, Jahrzehnt, Tagesschicht, Stunde.

Gemäß der oben dargestellten Abb. 2.1 sind langfristige Pläne das Vorrecht strategischer Pläne, daher unterliegt ihre Erstellung vollständig den Methoden der strategischen Planung. Mittelfristige Pläne können sowohl strategisch als auch taktisch sein. Daher werden im ersten Fall bei der Erstellung nur qualitative Indikatoren entwickelt, im zweiten Fall werden auf die durchschnittliche Laufzeit (3 Jahre) fokussierte qualitative Indikatoren um die entsprechenden quantitativen Indikatoren ergänzt. Es gibt drei Arten von kurzfristigen Plänen: strategisch (was sehr selten vorkommt, nur unter der Garantie der Regierung oder anderer staatlicher Stellen); taktisch und operativ. Kurzfristige taktische sind ein Zwischenglied zwischen mittel- oder kurzfristig strategisch Plan und operativer (kurzfristiger) Plan. Das größte Interesse ist betriebsbereit (was nur!!! kurzfristig sein kann).

In der operativen Produktionsplanung werden abhängig von den entwickelten Indikatoren solche Methoden verwendet wie:

Volumen;

Kalender;

Volumenkalender;

lautstärkedynamisch.

Volumetrische Methode ist darauf ausgelegt, die jährlichen Produktions- und Verkaufsmengen der Produkte des Unternehmens auf einzelne Bereiche und kürzere Zeitintervalle zu verteilen - ein Quartal, einen Monat, ein Jahrzehnt, eine Woche, einen Tag, eine Schicht, eine Stunde.

Kalendermethode Es wird verwendet, um bestimmte Zeitrahmen für die Einführung und Veröffentlichung von Produkten, Standards für die Dauer des Produktionszyklus und das Vorantreiben der Produktion einzelner Werke in Bezug auf die Veröffentlichung von Kopfprodukten, die für den Verkauf auf dem Markt bestimmt sind, zu planen.

Volumetrische Kalendermethode ermöglicht es Ihnen, den Zeitpunkt und das Volumen der im gesamten Unternehmen durchgeführten Arbeiten für den gesamten angegebenen Zeitraum - ein Jahr, ein Quartal, einen Monat usw. - gleichzeitig zu planen. Die Dauer des Produktionszyklus der Freigabe und die Ladeindikatoren der technologischen Ausrüstung in jeder Abteilung des Unternehmens werden ebenfalls berechnet.

Volumetrische dynamische Methode sorgt für das Zusammenwirken von Indikatoren wie Zeitpunkt, Volumen und Dynamik von Produktion, Waren und Dienstleistungen. Ermöglicht es Ihnen, das Ausmaß der Nachfrage zu berücksichtigen. Es beinhaltet die Erstellung von Zeitplänen für die Erfüllung von Verbraucheraufträgen und die Beladung von Produktionsstätten.

Der Betriebsplan charakterisiert und umfasst:

den aktuellen Plan des Unternehmens detailliert und seine Aufgaben in jede Werkstatt, Abteilung, Abteilung, jedes Team und jeden Arbeiter bringen. Gleichzeitig werden Pläne und Zeitpläne für ein Quartal, einen Monat, ein Jahrzehnt, einen Tag, eine Schicht und manchmal für jede Stunde erstellt;

Organisation der Lieferung von Materialien, Rohlingen, Werkzeugen an Arbeitsplätze, Export von Fertigprodukten, Produktionsabfällen, Sicherstellung der Betriebsfähigkeit von Geräten, Lieferung von Energie, Kraftstoff, Druckluft, Organisation der Qualitätskontrolle;

Gewährleistung einer kontinuierlichen Kontrolle über den Ablauf des Produktionsprozesses und zeitnahe Beseitigung von Störungen und Störungen an jedem Arbeitsplatz.

Die häufigste und komplexeste Funktion des OCP ist Verteilung der Arbeit nach Arbeitsplatz, denn einerseits ist die Arbeitsverteilung nach Arbeitsplätzen der letzte Prozess der planmäßigen Produktionssteuerung; Andererseits ist die Zahl der möglichen Optionen für die Arbeitsverteilung auf die Arbeitsplätze sehr groß. Wenn die Anzahl der Jobs verteilt ist m nach der Anzahl der Wechselberufe n dann die Gesamtzahl der möglichen Verteilungen N p gleich:

N p = m n

Die optimale Variante der Verteilung nach dem Kriterium der maximalen Produktivität lässt sich nur mit ökonomischen und mathematischen Methoden erreichen, d. h. mit einer objektiven Verteilung der Arbeit auf die Arbeitsplätze anhand geeigneter Modelle. Arbeitsaufträge in der Praxis werden oft von Produktionsmeistern aufgrund ihrer persönlichen Erfahrung verteilt.

Die Umsetzung der Einsatzpläne erfolgt über das System Budgets 1 oder Finanzpläne , die normalerweise für ein Jahr oder weniger für jede einzelne Einheit erstellt und dann konsolidiert werden einheitlicher Haushalt oder Unternehmensfinanzplan . Das Budget basiert auf der Umsatzprognose (hauptsächlich durch Aufträge gestützt), die erforderlich ist, um die im Plan festgelegten finanziellen Ziele zu erreichen (wie beispielsweise Umsatzvolumen, Nettogewinn und Rendite auf das investierte Kapital).

Viele russische Unternehmen entwickeln derzeit hauptsächlich aktuelle Pläne anhand der folgenden Indikatoren:

Nomenklatur und Menge der hergestellten Produkte in physischer Form (Stück, Tonnen);

das Umsatzvolumen (Verkäufe) von Produkten (Dienstleistungen) (Rubel);

Stückkosten der Produktion; profitieren;

Lohnfonds und die durchschnittliche Lohnhöhe;

die Höhe des Betriebskapitals nach Gruppen: Materialvorräte, unfertige Erzeugnisse und fertige Produkte auf Lager;

Umfang der Kapitalanlagen nach Richtungen;

Einzelveranstaltungen zu neuen Geräten und Technologien;

andere (wie identifiziert).

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