Vrste i uloga konkurencije u Rusiji. Konkurencija je rivalstvo između učesnika u tržišnoj ekonomiji

Konkurencija je ekonomski pojam. Potiče od latinske riječi "concurrentia", što se može prevesti kao "sudar, bijeg". Značenje ovog pojma opisuje proces borbe između tržišnih igrača za resurse: teritoriju uticaja, niske cijene sirovina, tržišni udio, ekskluzivne uslove isporuke i drugo.

Konkurencija kao motor napretka

Konkurencija, po mišljenju ekonomista, ima pozitivan uticaj na situaciju na tržištu u cjelini. Zahvaljujući stalnoj borbi i rivalstvu, pojavljuju se nove tehnologije koje su motori naučnog i tehnološkog napretka. Konkurencija utiče na poboljšanje kvaliteta robe i usluga, pomaže da se optimizuju uslovi cena za potrošača i da se poveća nivo usluge u službi potrošača.

Karl Marx je u svojim spisima napisao da se borba za resurse dijeli na dvije vrste: unutarindustrijsku i međuindustrijsku konkurenciju. Šta je?

Pogledajmo bliže ove vrste takmičenja. Intra-industrijska i međuindustrijska konkurencija - koje su razlike između njih, a koje zajedničke karakteristike?

Koncept konkurencije unutar industrije

Intra-industrijska konkurencija je rivalstvo između kompanija koje proizvode identičnu robu i usluge. Hajde da to shvatimo. Koji su pozitivni efekti konkurencije unutar industrije?

U intraindustrijskoj konkurenciji, po pravilu se takmiče mala, srednja, a češće velika preduzeća. Izuzetak su velike kompanije, koje čine jednu trećinu do polovinu ukupnog tržišta na određenoj teritoriji ili industriji. Oni ne učestvuju u konkurenciji unutar industrije kao nepotrebni, budući da su monopolisti sposobni da diktiraju uslove tržištu.

Intraindustrijska konkurencija doprinosi kretanju industrije naprijed i razvoju tehnologija, rastu kvaliteta.

Vrste konkurencije unutar industrije

Unutarindustrijska konkurencija je podijeljena u dvije vrste: cjenovnu i necjenovnu.

Cenovna konkurencija je pokušaj privlačenja pažnje potrošača i povećanja tržišnog udela snižavanjem cene robe i usluga. U principu, cjenovna konkurencija je korisna za potrošače, ali samo do određene tačke. Činjenica je da u početku proizvođači smanjuju cijenu proizvoda na račun profita, zadržavajući kvalitetu i pristup orijentiran na kupca. Ali u slučaju takozvanog „rata cijena“ u industriji, potrebno je već konkurirati smanjenjem troškova proizvodnje. A stvari mogu doći do prisilnog pada kvaliteta, zbog, na primjer, kupovine jeftinijih sirovina. O optimizaciji troškova prodaje i usluga da i ne govorimo. U ovom slučaju, konkurencija potkopava tržište, slabi učesnike i čini potrošačima neugodnim. Neke kompanije koje razumiju situaciju i zakone tržišta namjerno se ne uključuju u konkurenciju u slučaju rata cijena i pobjeđuju u ovoj borbi - bez borbe.

Necjenovna unutarindustrijska konkurencija je borba za kupca promenom imidža kompanije, ambalaže, odnosa prema kupcima – sve faktore odstupanja od konkurencije, osim cene. U borbi za pažnju i lojalnost potrošača, kompanije ulažu velika sredstva u razvoj brenda, oglašavanje, promociju proizvoda ili usluge na tržištu i marketing. Ovo je efikasno, ali dovodi do povećanja troškova privlačenja svakog kupca. Da bi se odvojile od konkurencije, kompanije moraju imati značajne neproduktivne troškove. S tim u vezi, neto dobit svakog pojedinačnog preduzeća je značajno smanjena.

Primjeri konkurencije unutar industrije

Intraindustrijsku konkurenciju Rusije i svijeta može ilustrirati gotovo svaki sektor privrede: i materijalna proizvodnja (laka i teška industrija) i društveno-kulturni sektori (obrazovanje, medicina).

Intra-industrijska konkurencija nudi primjere kao što su:

Proizvodnja mliječnih proizvoda: Izbenka, Wimm-Bill-Dann, Danone, Permmoloko.

Prevoz tereta: Business Lines, LCMG, Translogistik, PEK, Zheldoravtotrans.

Obrazovanje MBA: Moskovski državni univerzitet. Lomonosov, RANEPA, GSB GUU, EMAS.

Međuindustrijska konkurencija

Međuindustrijska konkurencija, po pravilu, nastaje kada se iscrpe mogućnosti unutarindustrijske konkurencije. Zapravo, radi se o tranziciji u srodne industrije, diverzifikaciji poslovanja kroz djelovanje brenda ili proizvodnju novih proizvoda.

Predmet borbe u ovoj vrsti konkurencije je viša stopa profita. Šta je međuindustrijska konkurencija? Činjenica je da poduzetnici napuštaju neprofitabilne niše i hrle u profitabilnije poslove. Ovaj proces je praćen smanjenjem ponude u područjima s niskim profitom uz održavanje potražnje - kao rezultat toga, stopa profita raste. U visokoprofitnim industrijama, naprotiv, povećanje ponude dovodi do smanjenja stope profita i pada cijena roba i usluga.

U međusektorskoj konkurenciji razlikuju se dva tipa: funkcionalna i prelivanje kapitala.

Vrste međusektorskog takmičenja

Prelivanje kapitala je dizajnirano da reguliše ravnotežu profitne stope u svim industrijama. Ali u praksi to sprečavaju neki faktori, oni se zovu barijere. Odvojite prepreke za ulazak i prepreke za izlazak. Prepreke za ulazak uključuju: licenciranje, skupu opremu, nedostatak prava na bavljenje drugim aktivnostima u osnivačkim dokumentima kompanije, skup marketing i značajna ulaganja u reklamne kampanje. Izlazne barijere su otpor sindikata, reputacijski rizici, troškovi proizvodnje.

Što je viši prag ulaska, to su manje šanse za promjenu sastava tržišnih igrača. Prelivanje kapitala može biti eksterno i unutrašnje. Eksterni je dolazak nove kompanije u branšu, interni je diverzifikacija poslovanja od strane nekog od postojećih igrača.

Funkcionalna konkurencija je pojava zamjenskih proizvoda ili usluga koji konkuriraju postojećim u industriji danas i zadovoljavaju potrebe potrošača industrije nudeći alternativno rješenje. Potrošač sam bira koje će piće preferirati - čaj ili kafu, ići autobusom ili metroom, poslati pismo poštom ili kurirskom službom. Sve su to primjeri funkcionalne međusektorske konkurencije. Zamjene (kako se nazivaju zamjenski proizvodi i usluge) zaoštravaju međuindustrijsku konkurenciju, određuju tempo za tržište, zbunjuju strateške planove i prisiljavaju top menadžere da iznađu nove načine za razvoj poslovanja.

15:12 — REGNUM Rusija i Kina u azijsko-pacifičkom regionu imaju više dodirnih tačaka vezanih za saradnju nego konkurenciju. Ovo je izjavio ruski predsjednik Vladimir Putin na konferenciji za novinare nakon samita APEC-a na Baliju 8. oktobra, odgovarajući na pitanje kako se u ovom regionu kombinuju partnerstvo i konkurencija sa Kinom, javila je pres služba Kremlja.

"Konkurencija je motor napretka u svim sferama: i u privredi i u politici. Dakle, ne vidim tu nikakve kontradikcije ili tragedije, sve je normalno, naravno, tako treba da se razvija. U nekima ima konkurencije "Ali danas imamo više dodirnih tačaka sa Kinom vezano za saradnju, a ta saradnja ide u različitim pravcima. I već sam rekao na sastanku sa poslovnim krugovima, ako govorimo o energetici, onda su to ugljovodonici , i razne - i nafta, i gas, ovo, možda u budućnosti, i tečni prirodni gas, ovo je struja, ovo je nuklearna energija... Izgradili smo dva, kao što znate, bloka u nuklearnoj elektrani Tianwan , na redu su treca i cetvrta celina sve sto radimo Mi resavamo pitanja vezana za saradnju u oblasti proizvodnje aviona Kinezi su, naravno, pre svega zainteresovani za teske helikoptere i tu smo svakako jedni od lidera u svijetu. e nas, vjerovatno niko ne radi. Ima ih u Sjedinjenim Državama, ali, po mom mišljenju, tamo nisu ni toliko teški, po 20 tona. Mi ćemo modernizovati ili napraviti potpuno novu mašinu - tamo na nivou stručnjaka o tome odlučuju stručnjaci", rekao je on.

Putin je takođe istakao dobre izglede u oblasti proizvodnje svemira i aviona. “Naravno, teško je probiti se na svjetsko tržište sa širokotrupnim avionima, jako je teško, ali imamo takve šanse, i finansijske i tehnološke mogućnosti, tržište je ogromno i za nas i za Kineze. napravimo konkurentnu, konkurentnu letjelicu, onda će izaći na svoje tržište, već će imati dobre izglede”, naglasio je predsjednik.

Prema njegovim rečima, postoje i druge oblasti u metalurškoj industriji, postoje i dobre oblasti saradnje u oblasti saobraćaja i razvoja infrastrukture. "Uostalom, neke rute koje povezuju Aziju i Evropu već prolaze kroz nas i kroz Kinu. I tu takođe treba da odlučimo sa našim partnerima u kom pravcu", rekao je Putin.

"Imamo dosta problema u vezi sa zaštitom životne sredine, sa ekologijom. Prekograničnu saradnju u tom smislu je generalno teško precijeniti. Pogledajte šta se dešavalo tokom velikih poplava i poplava. ", onda to utiče i na teritoriju Kine i teritorije Rusije. Ovdje je veoma važno uspostaviti međusobne odnose kako između regiona, tako i između nadležnih službi. Danas je sva ta interakcija na veoma visokom nivou", rezimirao je on.

01.10.2011 SUBOTA 00:00

ABC NEMAČKA EKONOMIJA. DIO 1

Pitanje: Kakvu ulogu igra konkurencija u razvoju proizvodnje?

odgovor: Konkurencija dovodi do stalnog povećanja efikasnosti proizvodnje. Primorava proizvođače da izbjegavaju gubitke i smanje troškove kako bi prodali robu po nižim cijenama od drugih, a tjera one čiji su troškovi visoki sa tržišta, ostavljajući na njemu samo jeftine proizvođače. Konkurencija postoji kada postoji mogućnost izbora među prodavcima i kada postoji sloboda za ulazak novih prodavaca na tržište. Velike i male firme mogu se takmičiti. Konkurentne firme mogu se takmičiti na lokalnim, regionalnim, nacionalnim ili čak globalnim tržištima. Konkurencija je jednako važna za tržišnu ekonomiju kao što je krv za ljudsko tijelo.

Konkurencija vrši pritisak na proizvođače da efikasno vode svoje poslovanje i zadovolje potrebe potrošača. On eliminiše one učesnike koji su dokazali sopstvenu neefikasnost: firme koje nisu u stanju da obezbede potrošačima kvalitetnu robu po konkurentnim cenama trpe gubitke i postepeno bivaju iznuđene iz poslovanja. Uspješni konkurenti moraju biti bolji od konkurentskih firmi.

Niko ne zna tačno kakvu će vrstu proizvoda potrošači želeti u bliskoj budućnosti ili koja tehnologija će pomoći da se minimiziraju jedinični troškovi. Samo konkurencija pomaže u pronalaženju odgovora na ovo pitanje.

Poduzetnici su slobodni da biraju nove proizvode ili obećavajuće tehnologije – potrebna im je samo podrška investitora. U tržišnoj ekonomiji nije potrebno odobrenje centralnih planera, većine u parlamentu ili tržišnih konkurenata. Međutim, konkurencija tjera preduzetnike i investitore koji ih podržavaju da budu oprezni; njihove ideje moraju proći "test stvarnosti". Ako potrošači toliko cijene inovativnu ideju da pokriva troškove proizvodnje proizvoda ili usluge, tada su prosperitet i uspjeh novog poslovanja osigurani, ali ako ne, kolaps je neizbježan.

Potrošači su krajnji suci uspjeha inovacije i poslovnog uspjeha. Proizvođači koji žele da prežive u konkurentskom okruženju ne mogu sebi priuštiti samozadovoljstvo. Proizvod koji je uspješan danas možda neće biti konkurentan sutra. Da bi napredovale na konkurentnom tržištu, firme moraju biti u stanju da predvide, prepoznaju i brzo implementiraju dobre ideje.

Konkurencija, takoreći, "otkriva" tip organizacije i veličinu firme koja minimizira jedinične troškove proizvodnje. AT Za razliku od drugih ekonomskih sistema, tržišna ekonomija ne predodređuje niti ograničava tipove firmi kojima je dozvoljeno da se takmiče. Bilo koji oblik poslovnog organizovanja je prihvatljiv: bilo da se radi o firmi u privatnom vlasništvu, ortačkom društvu, korporaciji, kolektivnom preduzeću u vlasništvu zaposlenih, potrošačkoj zadruzi, komuni ili bilo čemu drugom. Da biste bili uspješni, potrebno je položiti samo jedan test - efikasnost trošenja sredstava.

Isto važi i za veličinu firme. Za neke proizvode, fabrika mora biti dovoljno velika da u potpunosti iskoristi potencijalnu ekonomiju obima. Ako jedinični troškovi padaju kako se proizvodnja povećava, mala preduzeća će imati veće troškove i stoga naplaćivati ​​više cijene za svoje proizvode. Potrošači zainteresovani da dobiju više robe za isti novac će težiti da kupuju od većih firmi, povećavajući svoje šanse za opstanak. Većina malih preduzeća će postepeno biti potisnuta sa tržišta. Ilustracija ovakvog razvoja proizvodnje može poslužiti kao automobilska i avionska industrija.

U drugim slučajevima, manje firme, često organizovane kao lične firme ili partnerstva, biće efikasnije. Tamo gdje potrošači pridaju veliku vrijednost proizvodima i uslugama koji imaju ličnost zanatlije, velike firme, za razliku od svojih manjih rivala, teško mogu konkurirati. To se, na primjer, dešava u pravnoj i medicinskoj praksi, u umjetničkoj trgovini, u oblasti frizerstva. Kroz tržišnu konkurenciju, troškovi i potražnja potrošača će odrediti optimalan tip i veličinu firme na svakom pojedinačnom tržištu.

Da bi velike kompanije postigle niske troškove, veoma je važno da vlasti ne ograničavaju konkurenciju stranih proizvođača i ne sprečavaju njihove firme da prodaju robu u inostranstvu. Za manje zemlje ovo je dvostruko tačno. Na primjer, veličina domaćeg tržišta zemlje poput Južne Koreje je mala, a korejski proizvođači automobila bi imali izuzetno visoke jedinične troškove ako ne bi mogli prodavati automobile u inostranstvu. A potrošači u manjim zemljama morali bi da plaćaju mnogo višu cijenu za automobile da im nije dozvoljeno da ih kupuju od jeftinih velikih stranih kompanija.

Drugim riječima, konkurencija kontroliše lični interes i čini ga da radi za dobrobit društva. Kao što je Adam Smith primetio u The Wealth of Nations, ljudi su vođeni sebičnim motivima: „Mi ne očekujemo našu večeru iz dobrohotnosti mesara, pivara ili pekara, već iz njihovog poštovanja sopstvenih interesa. Mi apelujemo ne na njihovu ljudskost, već na njihovu sebičnost, a mi im ne govorimo uopšte o našim potrebama, već o njihovim dobrobitima.

U konkurentskom okruženju, čak i oni najpohlepniji u potrazi za profitom primorani su da služe interesima drugih i da potrošačima obezbede pogodnosti koje su barem jednake onima koje im bilo ko drugi može pružiti. Koliko god paradoksalno izgledalo, lični interes je najmoćniji izvor ekonomskog napretka, pod uslovom da ga pokreće konkurencija.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Razlozi postojanja nesavršene konkurencije i opšte karakteristike njenih tržišnih struktura. Vrste nesavršene konkurencije i njihove karakteristike. Opšte karakteristike tržišnih struktura u uslovima ove vrste konkurencije. Određivanje optimalne količine potrošene robe.

test, dodano 12.06.2014


Definicija pojma i uloge ekonomske konkurencije u savremenoj tržišnoj ekonomiji. Karakteristike tipova ekonomske konkurencije. Analiza rasporeda cijena i obima proizvodnje firme u uslovima monopolističke konkurencije, maksimiziranja profita.

seminarski rad, dodan 17.12.2017


Teorijski aspekti konkurencije, vrste tržišnih struktura. Vrste konkurencije po industriji u Rusiji, zapadnim zemljama i Sjedinjenim Državama, problemi razvoja konkurencije u njima. Osobenosti antimonopolskog zakonodavstva u zemljama sa razvijenom tržišnom privredom.

seminarski rad, dodan 21.05.2012


Opšte karakteristike konkurencije u sferi privrede, njene glavne karakteristike i klasifikacija. Razmatranje vrsta konkurencije sa pozicije marketinga. Proučavanje cjenovnih i necjenovnih metoda borbe. Koncept monopola proizvoda na tržištu i njegove glavne karakteristike.

prezentacija, dodano 13.04.2014


Značenje, suština, koncept i glavne vrste takmičenja. Ključne karakteristike nesavršene konkurencije. Glavne vrste tržišnih struktura. Razvoj konkurentskih odnosa u modernoj Rusiji. Antimonopolska politika država u savremenim uslovima.

seminarski rad, dodan 12.05.2016


Suština monopola i zakonitosti njegovog nastanka. Vrste monopola. Karakteristike monopola u zemljama bivšeg SSSR-a. Analiza savremenih karakteristika konkurencije u Rusiji. Karakteristike konkurencije. Uloga konkurencije u razvoju tržišne ekonomije.

seminarski rad, dodan 09.03.2005


Definisanje pojma, karakterizacija uslova i proučavanje oblika konkurencije kao komponente kategorije tržišne privrede. Metodologija za proučavanje konkurencije na ruskom tržištu i analizu zadataka antimonopolskog regulisanja u kontekstu finansijske krize.

seminarski rad, dodan 06.09.2011


Konkurentnost Rusije - glavni detalji. Tumačenje pojma konkurencije u ekonomiji. Konkurencija kao kriterijum za klasifikaciju tržišnih struktura. Karakteristike savršenog konkurentnog tržišta. Ograničenje slobode izbora. Damping.

seminarski rad, dodan 06.06.2002

Nikolaj Fedorovič Nikitin rođen je 1. januara 1950. godine u selu Orudjevo, Dmitrovski okrug, Moskovska oblast, u porodici vojnog lica. Godine 1973. diplomirao je na Moskovskom vazduhoplovnom institutu sa diplomom mašinskog inženjera za konstrukciju aviona. Od 1973. do 1997. radio je u Konstruktorskom birou Suhoj, gdje je napredovao od inženjera do zamjenika generalnog konstruktora. U 1997-1999 - Prvi zamjenik generalnog direktora AVPK Suhoj. U februaru 1999. godine, uredbom Vlade Ruske Federacije, imenovan je za generalnog direktora - generalnog konstruktora vojno-industrijskog kompleksa "MAPO" (u decembru 1999. godine preimenovan je u RAC "MiG"). Dobitnik Državne nagrade SSSR-a u oblasti nauke i tehnologije, zaslužni dizajner Ruske Federacije, kandidat ekonomskih nauka.

Pozicija

Nikolaju Fedoroviču, sudeći po nastupima vaših konkurenata, prva polovina 2002. godine nije bila uspešna za RAC MiG. Predstavnici Projektnog biroa Suhoj aktivno raspravljaju o svojoj pobjedi na tenderu za lovac pete generacije, ali RAC ne komentariše. Istovremeno, predstavnici Projektnog biroa Yakovlev mnogo govore u štampi o pobjedi na takmičenju za borbene avione za obuku. MiG ponovo ćuti. Zašto?

U procesu diskusije o problemima lovca pete generacije, Korporacija MiG je aktivno branila svoje stavove na svim održanim sastancima i konferencijama. Međutim, "MiG" je striktno poštovao uputstva rukovodstva i prećutni dogovor da u štampi ne komentariše tok ovih razgovora i rezultate takmičenja. Kao što jasno proizilazi iz vašeg pitanja, korporacija MiG je jedina koja je poštovala i nastavlja da se pridržava ovih sporazuma.

Informacijska buka oko pete generacije uvelike podsjeća na situaciju sa restrukturiranjem avio industrije - brojni razgovori i izjave tokom niza godina. Ovi razgovori i dalje traju, oduzimaju vrijeme ministara, potpredsjednika vlada, šefova država, a integraciju je oživjelo nekoliko preduzeća i, pazite, gotovo da se ne pojavljuju u štampi i visokim uredima. Nemaju vremena, rade i obavljaju postavljene zadatke.

A sada da prokomentarišem trenutnu situaciju. Kažete da smo izgubili dva tendera ili, kako kažu na Zapadu, tendere. Ali evo jedne zanimljive situacije. Korporacija MiG je u protekloj godini zaključila 5 ugovora o nabavci avionske opreme u inostranstvu i 4 ugovora o modernizaciji ranije proizvedenih sistema aviona (od toga 3 u evropskim zemljama). Tako smo, dobivši 9 tendera u inostranstvu, "izgubili" u Rusiji. A koliko je tendera u inostranstvu dobio Konstruktorski biro Suhoj ili Dizajnerski biro Jakovljeva?

Tako ispada da na Zapadu, gde je, uz visoke taktičko-tehničke karakteristike, glavni kriterijum za tender uvek bio i ostao pokazatelj „isplativost“, mi pobeđujemo, a u Rusiji gubimo. To znači da i drugi faktori utiču na naše donošenje odluka. Život će pokazati ko je bio u pravu, čiji stav i šta će se na kraju primeniti.

Peta generacija

Koja je suština pristupa RSK problemu pete generacije, po čemu se razlikuje od prijedloga Projektnog biroa Suhoj?

Tačno ste postavili pitanje - MiG nema drugi projekat, MiG ima radikalno drugačiji pristup projektovanju nove generacije borbene (i ne samo borbene) opreme. Problem posmatramo kroz prizmu ekonomije. Ona mora "vladati loptom."

Zadatak nije samo nacrtati na papiru najmoćniji i najbolji borbeni avion na svijetu, "koji nema analoga". Mora se izgraditi na vrijeme, zemlja mora imati resurse da ga proizvede, a rusko ratno zrakoplovstvo mora biti u mogućnosti da ga kupi. Osim toga, avion mora biti od interesa za stranog kupca, kako bi proizvodnju plaćao ne samo naš domaći poreski obveznik, već i strani. I to nije slogan - danas MiG, kao državno preduzeće, ima više od 99% svojih sredstava samo iz spoljnih narudžbi. Štaviše, naše uplate u državni budžet su desetine puta veće od primanja iz njega za MiG.

Svoj stav smo izrazili u nekoliko navrata. Govoreći o lovcu pete generacije, korporacija MiG zasniva se na tri glavne odredbe. Prvo, RSK ne treba i ne može zaustaviti svoj razvoj, naša budućnost, uz tekući program diverzifikacije, leži u razvoju njene borbene komponente. Drugo, potrebno je razviti i proizvesti multifunkcionalni borbeni avijacijski kompleks dostupan Oružanim snagama Rusije za rješavanje zadataka Ratnog zrakoplovstva i mornarice. Konačno, potrebno je osigurati visok izvozni potencijal novog lovca za njegovu široku distribuciju širom svijeta, kao što je to bio slučaj sa svim avionima koje razvija MiG.

Da li je moguće detaljnije analizirati ekonomske aspekte programa?

Troškovi programa lovaca pete generacije - naglašavam, program, a ne razvojni rad (udio potonjeg, po pravilu, nije veći od 10%) - srazmjeran je ruskom budžetu za odbranu. No, osim avijacije, postoje i drugi rodovi Oružanih snaga, koji također moraju biti preopremljeni novom opremom. Stoga je neophodno striktno povezati izglede za kupovinu novog lovca sa drugim programima Ministarstva odbrane RF (RVSN, Mornarica, Kopnene snage, druge aktivnosti Ratnog vazduhoplovstva itd.), koji se planiraju realizovati u period 2002-2020.

Povezivanje budžeta svih programa u jedinstveni budžet za tehničku preopremljenost Ministarstva odbrane Ruske Federacije trebalo bi da bude adekvatno usklađeno sa projektovanim ekonomskim razvojem Rusije, rastom bruto nacionalnog proizvoda i realnim budžetskim planovima i prognozama za narednih 20 godina.

To će omogućiti da se odobre stvarni obim finansiranja, nabavke i rokovi implementacije programa tehničkog preopremanja Ministarstva odbrane RF, a posebno programa borbenih aviona pete generacije. Zatim, u skladu sa iznosom izdvojenih sredstava, treba formirati TTZ Ratnog vazduhoplovstva za novi lovac. I tek nakon toga treba donijeti odluku o potpunom uvođenju novog borbenog programa i identifikaciji glavnog programera.

A sada je potrebno nastaviti konkurentski razvoj idejnih projekata lovca pete generacije na račun vlastitih sredstava Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća RAC MiG i OAO Projektantskog biroa Suhoj. A budžetski novac treba usmjeriti na razvoj kritičnih tehnologije, razvoj naoružanja i avionike.

Koliko će koštati program pete generacije?

Prema javnim izjavama brojnih čelnika, planirani trošak istraživanja i razvoja za ruski lovac pete generacije u periodu do 2010. iznosit će oko 1,5 milijardi dolara (neki stručnjaci procjenjuju da će biti mnogo veći). Ova sredstva nisu u budžetu Ministarstva odbrane Ruske Federacije. Napominjem da sličan američki F-35 (JSF) program predviđa razvojne troškove od oko 22 milijarde dolara.

Čak i ako ruska avioindustrija pronađe sredstva za istraživanje i razvoj (na primjer, iz izvoznih isporuka aviona MiG-29 i Su-27/30), tada će odlučujući i kritični faktor u programu lovca pete generacije biti prisustvo u budžetu Ruske Federacije od 20-30 milijardi dolara za formiranje minimalno prihvatljivih grupa boraca. Drugim riječima, tokom 2010-2025. za nabavku novih aviona, naoružanja za njih i njihov rad po najnižoj mogućoj stopi treba obezbijediti 1,3-2 milijarde dolara godišnje.

Šta objašnjava toliki raspon parametara cijena?

Odabrana dimenzija aviona. Ona je ta koja u konačnici određuje cijenu programa i opterećenje budžeta zemlje u posmatranom periodu.

Postoji još jedan aspekt programa - izvoz. Trenutno je u više od 55 zemalja isporučeno oko 2.600 lovaca MiG-29, F-18, F-16, Mirage-2000, po veličini i težini sličnih avionima koji nudi RAC MiG. Istovremeno, lovci Su-27/30, F-14, F-15 veće veličine i težine prodati su u 8 zemalja u količini od oko 650 jedinica.

Trenutno je planiran izvoz oko 3.000 lovaca F-35 (JSF) sličnih po veličini i težini našim avionima, a ne planira se izvoz teških lovaca F-22 većih po veličini i težini od F-35 (JSF).

Dakle, jedino je moguće smanjiti budžetske izdatke za kupovinu grupe novih lovaca za rusko ratno vazduhoplovstvo rešavanjem još jednog glavnog zadatka programa - obezbeđivanje visokog izvoznog potencijala aviona u razvoju. To će, pak, omogućiti da se nadoknade troškovi razvoja na račun stranog kupca, osigura realna devizna zarada u zemlji, podrži stotine hiljada radnih mjesta u visokotehnološkom sektoru privrede za period do 2030-2040, i na kraju zadržati poziciju Rusije u oblasti borbene avijacije.

Dimenzija novog lovca, koju je odabrao FSUE "RSK MiG" u poređenju sa projektom težeg aviona, pružiće mogućnost formiranja grupacije neophodne ruskom ratnom vazduhoplovstvu uz 35-40% niže troškove za budžet naše zemlje i obezbediće 3-4,5 puta veći potencijalni izvoz.

Ovako vidimo rješenje pitanja lovca pete generacije: kroz ekonomičnost procesa i kriterij "isplativosti" proizvoda.

Integracija

Na čelu RAC "MiG" ste već četvrtu godinu. Jeste li ispunili sve zadatke koje ste sebi postavili?

Korporacija MiG je državno preduzeće i nisam ja formulisao zadatke kada sam imenovan u februaru 1999. godine, a zatim kada sam ponovo imenovan u decembru 1999. godine. Stavili su mi ih premijer i čelnici koji su bili odgovorni i odgovorni za vojno-industrijski kompleks Rusije.

Postojala su tri takva zadatka. Prvo, ujediniti sva preduzeća MiG-a u jedinstvenu organizaciju, odnosno stvoriti optimalnu strukturu preduzeća, prema kojoj su izgrađene sve uspešno operativne avio kompanije u svetu - Dasso, Lockheed Martin, Boeing. Drugo, vratiti proizvode MiG-a u industrijsku arenu i na inostrano tržište. Treće, osigurati dugoročno, stabilno i isplativo popunjavanje 14.000 radnih mjesta, a s obzirom na podružnice, preko 40.000 radnih mjesta.

Ove zadatke smo završili. Do 2000. godine završeno je spajanje preduzeća, a RAC „MiG“ je danas jedina kompanija za izgradnju aviona u zemlji koja de facto i de jure u jedno pravno lice objedinjuje ceo životni ciklus aviona – razvoj, proizvodnju, prodaju, posle -prodaja servis, popravka i modernizacija.

Nova struktura je omogućila efikasniji rad na tržištu i vođenje aktivne i ofanzivne marketinške politike, imajući pravo na samostalnu spoljno-ekonomsku aktivnost. Istovremeno, nova marketinška politika korporacije MiG, razvijena u saradnji sa saveznim vlastima početkom 2000. godine i koja se stalno usavršavala, omogućila je radikalno restrukturiranje aktivnosti u oblasti vojno-tehničke saradnje, usvajanje sistemski pristup, koji je u konačnici dao pozitivne rezultate.

Zainteresirati kupca danas je moguće samo uz savršenu, konkurentnu tehnologiju. To nas je primoralo da kreiramo novu liniju modela aviona: MiG-29M2 (MRCA) je napravljen za samo 11 meseci, MiG-29K/KUB je spreman za serijsku proizvodnju, a testovi MiG-29OVT sa kontrolom vektora potiska će početi.

U periodu 2001-2002. vratili smo se na inostrano tržište. Istovremeno, korporacija MiG ne samo da se vratila u tradicionalne regije, već je ovladala i novim. Potpisani su ugovori sa pet novih zemalja, u koje se naši proizvodi ranije nisu isporučivali. Došlo je do povratka "MiG-a" u zemlje istočne Evrope. Štaviše, korporacija "MiG" radi i ima ugovore u zemljama NATO-a. Tokom 2001-2002 "MiG" je pobedio u konkurenciji sa vodećim firmama Zapada u Mađarskoj, Bugarskoj i Slovačkoj. Tenderi održani u ovim zemljama 2001-2002. završili su našom pobjedom: potpisani su ugovori o produženju vijeka trajanja i modernizaciji lovačke flote. Istovremeno, 2001. godine geografija vojno-tehničke saradnje proširena je na 12 država, 2002. godine na 17 država.

Naravno, značajan događaj bio je povratak Rusije na evropsko tržište, sa kojeg su do početka 1999. godine zapadne zemlje pokušale potpuno istisnuti ruske lovce. Korporacija MiG se donedavno borila za austrijsko tržište, ravnopravno se takmičeći sa gigantima svjetske avio industrije. Takva upornost stvorila je uslove da su susjedi Austrije (Mađarska, Bugarska, Slovačka), uprkos aktivnom protivljenju zapadnih konkurenata, odabrali ruske MiGove.

Možete li reći da je korporacija u potpunosti prebrodila krizu 1997-1998?

U proteklom periodu, u nedostatku ikakvih naredbi ruskog Ministarstva odbrane, Korporacija MiG je preduzela sve moguće korake da pronađe sredstva za spas preduzeća, očuvanje razvojnih i proizvodnih linija i ne gubitak osoblja. U protekle dvije godine stvarni portfelj narudžbi porastao je 6 puta i počela se stvarati stabilna baza koja će osigurati konstantan rad MiG-ova, uključujući i podružnice, najmanje pet godina. Dakle, zahvaljujući restrukturiranju sprovedenom i sprovođenju agresivne marketinške politike u protekle dve godine, po prvi put u poslednjih 6 godina, naša korporacija ima perspektivu ne samo da zadrži kadar naučnog i proizvodnog sektora, već ali i potpuno rješavanje problema finansijske i ekonomske stabilnosti DGC-a do 2004. godine.

U periodu 1995-1996. donesene su odluke o restrukturiranju ne samo MiG-a, već i Suhoj, Tupoljev i drugih preduzeća. Zašto se MiG ujedinio, a svi ostali su zaostajali u rješavanju ovog pitanja?

Analizirali smo rezultate svih dosadašnjih aktivnosti preduzeća koja su deo korporacije. Uostalom, udruženje "MiG" je još počelo 1995. stvaranjem vojno-industrijskog kompleksa "MAPO". Međutim, u budućnosti su počeli procesi reintegracije, a do 1998. MiG je zapravo ponovo propao. Stoga su postavljeni jasni zadaci da se ovo stanje ispravi, kao i rokovi za njihovu realizaciju. To nam je omogućilo da do 2000. godine, uprkos najtežim finansijskim i kadrovskim problemima, završimo prvu fazu procesa restrukturiranja.

Što se tiče ostalih preduzeća koja ste spomenuli, ovo pitanje bi trebalo da bude upućeno njima, a ne nama. Možemo samo sebi ponoviti da smo dobili nedvosmislen zadatak: da kroz optimalno restrukturiranje naglo poboljšamo ekonomske, proizvodne i društvene pokazatelje. I to smo rješavali zajedno sa Rosaviakosmosom, ministarstvima i resorima, ali nikako ne prebacujući naše probleme na njih.

Diversifikacija

Mnoge firme koje su proizvodile vojnu opremu ulaze u novu sferu izgradnje civilnih aviona. Kakvi su vam planovi u ovoj oblasti?

Ne bih rekao da je tema civilnog vazduhoplovstva nova za MiG korporaciju. U serijskim fabrikama, koje danas čine osnovu serijske proizvodnje RAC "MiG" (moskovska i lukovitska filijala), još u sovjetsko vreme proizvodili su se putnički avioni, nadaleko poznati u našoj zemlji i inostranstvu, na primer Il-12, Il-14, Il-18. Preduzeća uključena u motorni blok korporacije takođe su razvila i proizvodila motore ne samo za borbene avione i helikoptere, već i za civilno vazduhoplovstvo. A danas je naš zadatak, na osnovu postojećeg iskustva, razvoj i unapređenje proizvodnje opreme civilnog vazduhoplovstva.

Izvršili smo sveobuhvatnu analizu strukture trenutne i buduće prodaje RAC MiG-a, otkrili značajnu neravnotežu između proizvodnih kapaciteta preduzeća i potencijalnog obima narudžbi za nove borbene avione MiG.

U takvoj situaciji moguća su dva glavna izlaza - ili radikalno smanjenje proizvodnih kapaciteta, značajan dio dizajnerskog biroa i masovno otpuštanje osoblja, ili aktivna potraga za novim programima za njihovo preuzimanje. Izabrali smo drugi način. Razvijena je varijanta strategije razvoja korporacije, usmjerena na duboku konverziju. Analiza perspektivnog opterećenja preduzeća pokazala je da je 20-30% postojećih kapaciteta dovoljno za realizaciju svih vojnih programa, a preostalih 70-80% treba preorijentisati na proizvodnju civilnih proizvoda.

Iako su preduzeća koja su u sastavu RAC "MiG" poslednjih godina bila uključena u civilne projekte, to su uglavnom bili programi male proizvodnje lakih aviona, koji nisu u stanju da ozbiljno opterete kapacitete fabrika i konstruktorskog biroa. RAC "MiG". Do danas, jedini zaista obećavajući projekat u ovom pravcu je proizvodnja poslovnog aviona Il-103 sa četiri sedišta.

Analiza proizvodnih kapaciteta i marketinška istraživanja tržišta pokazala su da je optimalan civilni projekat za postavljanje u RAC "MiG" program za proizvodnju srednjih civilnih aviona. Izabran je putnički avion nove generacije Tu-334 sa 100 sedišta.

Kakav je status ovog projekta i u kom preduzeću RSC će se realizovati?

Sada se izvode sertifikacioni testovi Tu-334, u koje je RAC MiG uložio velike količine sopstvenih sredstava prema ugovoru sa OAO Tupoljev. Glavna serijska montaža će se obaviti u Lukhovitsyju, gdje sada koncentrišemo najveći dio serijske proizvodnje. U tom cilju već je u toku rekonstrukcija prostora za završnu montažu. Na istim objektima vršićemo i montažu vojne opreme. Rekonstrukcija je sastavni dio programa obnove osnovnih sredstava kompanije. Već 20 godina nisu ulagana nikakva sredstva u ove svrhe, a proizvodnja počinje moralno i fizički da stari i haba.

Prema proračunima stručnjaka korporacije, kapacitet nove radionice omogućiće proizvodnju više od 20 aviona godišnje, a do 2012. godine moglo bi biti proizvedeno oko 130 aviona Tu-334. Do danas, 20 ruskih avio-kompanija, sa kojima RAC "MiG" ima sklopljene preliminarne ugovore, svoj razvoj povezuju sa radom Tu-334.

Drugi projekat konverzije je multifunkcionalni teretno-putnički i transportni avion MiG-110. Za nas je to prvenstveno važno jer su ga razvili projektanti našeg Inženjerskog centra „OKB imena Mikoyan“. Maketna komisija Vazduhoplovnog registra IAC-a za teretno-putničku verziju MiG-110 upravo je završila rad, što je neophodna faza za sertifikaciju aviona. Komisija je visoko cijenila profesionalnost naših dizajnera. U budžetu korporacije za tekuću godinu, u granicama raspoloživih mogućnosti, opredeljena su sredstva za pripremu proizvodnje ovog aviona.

U toku su i pripreme za masovnu proizvodnju perspektivnog multifunkcionalnog helikoptera Ka-60.

Kakve su perspektive RSC-a u sportu i maloj avijaciji?

Tokom godina, avioni MiG postavili su 72 svjetska rekorda u brzini, visini, brzini penjanja i nosivosti, uključujući 9 apsolutnih i 18 ženskih rekorda. Mnogi od njih do sada nisu pretučeni. Naši probni piloti nisu samo visokokvalifikovani profesionalci u svojoj oblasti - među njima je mnogo odličnih akrobatskih pilota koji su svojim nastupima više puta oduševljavali domaću i stranu publiku.

Ali naša kompanija nije razvijala isključivo sportske avione. Ipak, serijska proizvodnja RAC "MiG" proizvodi sportske avione drugih konstruktorskih biroa. Konkretno, avioni Su-29 i Su-31 generalnog konstruktora Konstruktorskog biroa Suhoj Mihaila Simonova sklapaju se u ogranku Lukhovitsk, rad na kojem je započeo još 1983. godine. Ove mašine su se dobro pokazale na svetskim prvenstvima i tražene su kod nas i u inostranstvu, a sklapaju se u potpunosti na serijskoj traci. U dizajnu ovih aviona široko se koriste kompozitni materijali, čiju proizvodnju obavlja najveća specijalizovana radionica naše korporacije u avio industriji Rusije.

Proizvodni odjel u Moskvi masovno proizvodi avione Aviatika koji pripadaju ultralakoj klasi. Ove mašine, pored svojih drugih mogućnosti, koriste se i za vazdušne akrobacije. Projekat je naš zajednički program sa Moskovskim vazduhoplovnim institutom, a na njemu studenti, koji rade u Konstruktorskom birou MAI, savladavaju osnove projektovanja aviona. Sada se certificiraju dvosjed i poljoprivredna varijanta.

Nastavljamo sa radom na lakim avionima različitih dizajnerskih biroa koji imaju dobre izglede na tržištu opšte avijacije.

Da li portfolio korporacije uključuje razvoj poslovnih aviona?

Već proizvodimo višenamjenski Il-103 za tri putnika. Ovo je prvi ruski avion koji je certificiran od strane američke Federalne uprave za avijaciju. Zadovoljava zahtjeve standarda plovidbenosti IAC, AR FAA, može se koristiti u svim klimatskim uvjetima, odlikuje se visokim nivoom udobnosti, ekonomičnosti i pouzdanosti. Danas Il-103 već lete nebom Bjelorusije, Perua, Čilea. U maju ove godine RAC "MiG" potpisao je ugovor o snabdijevanju Južne Koreje sa 23 takve mašine u periodu 2002-2003. Tri aviona će biti isporučena Laosu 2002. godine.

Kako se razvija partnerstvo RAC MiG-a sa ruskim firmama i zapadnim korporacijama?

Zaista, danas se najveće svjetske kompanije za proizvodnju aviona ujedinjuju u međunarodne konzorcije. Međunarodna saradnja postala je ključ za uspješnu implementaciju mnogih projekata za stvaranje zrakoplovne tehnologije. A primjer naše korporacije je najbolja potvrda tome.

Imamo niz internih korporativnih programa u koje su aktivno uključeni glavni proizvodni pogoni, podružnice i podružnice naše korporacije. Na primjer, Kompleks za proizvodnju i ispitivanje zrakoplovstva Lukhovitsky savladava serijsku proizvodnju perspektivnog helikoptera Ka-60 koji je razvio Kamov JSC, koji je dio RAC MiG.

Naša korporacija sarađuje sa mnogim domaćim projektantskim biroima u serijskoj proizvodnji aviona različitih klasa, sa proizvođačima motora, avionike, naoružanja itd. Sve u svemu, oko 500 ruskih preduzeća je uključeno u saradnju sa našim preduzećima u izgradnji aviona i helikoptera.

Korporacija MiG jedna je od rijetkih korporacija u zemlji koja ima dugogodišnje praktično iskustvo u radu sa stranim partnerima u okviru zajedničkih ulaganja za zajednički rad i modernizaciju isporučenih aviona. Takva interakcija nam omogućava da svoje proizvode promovišemo na stranom tržištu i ojačamo povjerenje kupaca u sistem postprodajnih usluga za isporučene avione. Naši partneri su najveći evropski koncerni EADS i TALES, francuska kompanija SNECMA. U radu rusko-njemačkog preduzeća MAPS stečeno je značajno iskustvo. Postoje tehnički centri u Maleziji i Indiji. U saradnji sa francuskim firmama stvorena je direkcija za program MiG-AT.

Ovo je najveći projekat u oblasti vojno-tehničke saradnje naših zemalja, koji je stalno u vidokrugu rukovodstva Rusije i Francuske. Stvaramo trenažni avion nove generacije. Po prvi put u svjetskoj praksi stvaranja ovakvih mašina na njemu je instaliran trokanalni digitalni sistem daljinskog upravljanja. Prema mišljenju stručnjaka, MiG-AT može osvojiti 25% svjetskog tržišta aviona za obuku. Interes je već pokazan u Alžiru, Indiji i Grčkoj.

Na međunarodnom vazduhoplovnom sajmu "ILA-2002" u Berlinu u maju ove godine iu julu u Farnborou, RAC "MiG" je predstavio novi simulator letenja, kreiran u saradnji sa nemačkom kompanijom "STN-Atlas" i koji imitira pilotsku kabinu Borbeni lovac MiG-29. Uz pomoć ovog simulatora moguće je obučavati pilote i uvježbavati upotrebu visokopreciznog oružja protiv zemaljskih ciljeva iz zraka. STN-Atlas je glavni izvođač radova na izgradnji simulatora za lovce Eurofighter i helikoptere Eurocopter. U ovom programu predstavljamo pravi kokpit MiG-29 i algoritme sistema upravljanja oružjem, a nemački partneri su zaduženi za alate za vizuelizaciju zasnovanu na laserskoj tehnologiji, što je iskorak u izgradnji simulatora avijacije. Simulator letenja dio je cjelokupnog kompleksa za obuku pilota i proizvodi se prema specifičnim zahtjevima kupaca. Na osnovu novog simulatora planirano je stvaranje centara za obuku pilota MiG-29 za zemlje istočne Evrope. Ovakvi centri se mogu pojaviti i u drugim regionima, gde su svojevremeno isporučeni i avioni porodice MiG. Nije isključeno da će simulator biti prodat zemljama koje mogu platiti kupovinu (cijena može biti od 4 do 12 miliona dolara, ovisno o zahtjevima kupca), poput Indije, Alžira, Malezije.

Na perspektivnom avionu Tu-334 sarađujemo kako sa proizvođačem - Tupoljev OJSC, tako i sa proizvođačima pojedinačnih jedinica. Utvrđena je saradnja ruskih i ukrajinskih fabrika uključenih u proizvodnju Tu-334.

U septembru 2001. godine RAC "MiG" i najveći vazduhoplovni koncern u Evropi, EADS, parafirali su memorandum o saradnji u okviru programa Tu-334, prema kojem zapadni Evropljani preuzimaju deo funkcija marketinga aviona na međunarodnom tržištu i sertifikacija Tu-334 prema evropskim standardima plovidbenosti.

Sertifikacioni testovi ovog aviona se vrše sa ruskim motorima D-436T1 ugrađenim na Tu-334, koji u dovoljnoj meri zadovoljavaju aktuelne zahteve ICAO za buku i emisiju. Motor je kreiran, certificiran i ima potencijal za razvoj. Osim toga, moguće je ugraditi i druge motore na avion. Danas RAC "MiG" aktivno traži alternativne opcije za ugradnju motora na Tu-334 koji u potpunosti zadovoljavaju međunarodne standarde. Na aerokosmičkom sajmu ILA-2002 održanom u Berlinu u maju ove godine potpisan je memorandum o saradnji između RAC MiG, JSC Tupoljev i nemačkog ogranka britanske kompanije Rolls-Royce i identifikovane su specifične oblasti za dalji zajednički rad. Ako rezultat bude pozitivan, tada bi se prvi let Tu-334 s novim motorima BR-715 mogao održati 2004. godine. Prvo, planira se isporuka gotovih motora, au budućnosti bi ruska preduzeća mogla učestvovati u proizvodnji pojedinačnih jedinica.

Tema partnerstva je veoma široka. Naveo sam samo neke od naših programa i projekata.

Profesionalno ste porasli i etablirali se u kompaniji Suhoj, koja se na brojnim pozicijama takmiči sa RAC MiG-om. Zar to ne stvara dodatne probleme za korporaciju?

Od detinjstva sam zaljubljen u avijaciju. Moj otac je vojni pilot, a ja sam sanjao da budem i pilot i proizvođač aviona. San se ostvario, međutim, nisam postao profesionalni pilot, ali od 1968. godine dosta letim i sada letim u aeroklubu, tako da izuzetno poštujem ljude u ovoj profesiji. Glavni posao života bilo je stvaranje aviona.

Skoro 25 godina radio sam u Konstruktorskom birou Suhoj. Veoma sam zahvalan svojim prijateljima i kolegama u projektantskom birou, gde sam mnogo naučio i gde sam uspeo da realizujem deo svojih planova. Sa mnogima od njih još uvijek održavam odlične prijateljske odnose. Ali uvek i svuda, pa tako i sada u MiG korporaciji, koliko god to glasno zvučalo, služimo našoj avijaciji. Zato danas MiG donosi odluke koje doprinose razvoju korporacije, razvoju vazduhoplovne industrije i služe za celu avijaciju i, u krajnjoj liniji, za Rusiju.

Usput, o konkurenciji. Oduvijek je imao takmičarski karakter u odbrambenoj industriji naše zemlje, doprinosio je razvoju avijacije, pomagao savladavanje novih ideja i tehničkih rješenja. Ako te konkurentske konkurencije ne bude, ako se ona pretvori u takmičenje „međusobnog uništenja“, onda će to biti katastrofa za našu rusku avijaciju. Stoga, kada govore o konkurentskoj konkurenciji vodećih dizajnerskih biroa Rusije, to izaziva samo pozitivne emocije. Ako je pitanje drugačije postavljeno, onda ga doživljavam negativno.

Ako se prisjetimo povijesti, tada je u prvoj fazi stvaranja lovaca 4. generacije bilo i natjecateljsko natjecanje između tri vodeća dizajnerska biroa, koje je uspješno završilo državnim testovima. Nakon toga naša zemlja je dobila, a potom i cijeli svijet priznao dva odlična lovca - MiG-29 i Su-27, iako do 1983. godine nije bilo jasno koji će avion biti pušten u upotrebu. Od takvog pristupa država i naše vazduhoplovstvo su imali samo koristi. I danas je najefikasniji.