Upravljanje kadrovima kao specifičan proces u preduzetništvu. Upravljanje ljudskim resursima u malom biznisu - sažetak
NASTAVNI RAD
Upravljanje ljudskim resursima u malom biznisu
Uvod
Odabrana tema nastavnog rada je aktuelna u ovom trenutku, jer broj malih preduzeća u Rusiji stalno raste i za njih, kao i za svako moderno preduzeće, upravljanje kadrovima je jedan od najvažnijih koraka ka održavanju i prosperitetu. njihovih aktivnosti. Prije svega, ova oblast djelovanja smanjuje troškove pronalaženja novih zaposlenika, njihove adaptacije i obuke u organizaciji, što je od najveće važnosti za mala poduzeća. Drugo, povećava efikasnost osoblja organizacije kroz kompetentno usmjeravanje i uređenje posla. Treće, ova tema pomaže da se identifikuju nedostaci u radu kadrovskog menadžera, čije funkcije u malom preduzeću obično obavlja glavni menadžer, da se pronađu načini da se pretvore u prednosti, da se tim ujedini za efikasniji rad itd. Proučavanje ove teme je obavezan zadatak preduzeća kako bi se osiguralo efikasno poslovanje i održalo na ovom visokom nivou.
Predmet izučavanja nastavnog rada je Dentalium doo, predmet je proces upravljanja kadrovima u malim preduzećima.
Svrha rada je analizirati karakteristike upravljanja kadrovima u malim preduzećima i izraditi preporuke za unapređenje upravljanja kadrovima u Dentalium doo.
Za postizanje cilja rješavaju se sljedeći zadaci:
određivanje mjesta upravljanja kadrovima u upravljačkoj strukturi preduzeća;
Identifikacija procesa upravljanja ljudskim resursima u malim preduzećima;
analiza karakteristika obuke, adaptacije i zapošljavanja radnika u malim preduzećima;
Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u Dentalium doo;
U prvom poglavlju razmatraju se teorijske osnove – koncept i suština malog biznisa u Ruskoj Federaciji, karakteristike upravljanja kadrovima u malim privrednim organizacijama.
Drugi detaljno ispituje važne aspekte upravljanja kadrovima kao što su obuka, adaptacija i odnos osoblja sa menadžerom u odnosu na male organizacije.
Treće poglavlje ispituje praktičnu primjenu aktivnosti upravljanja osobljem u Dentalium doo, analizira postojeće stanje, opisuje organizaciju, kontrolu i implementaciju novih tehnika za poboljšanje stanja u organizaciji.
Prilikom pisanja kursa korišćena je literatura i članci sledećih autora: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. itd.
1. Teorija upravljanja kadrovima u malim poslovnim organizacijama
.1 Koncept i suština malog biznisa
menadžer upravljanja adaptacijom osoblja
Preduzeće je samostalni privredni subjekt nastao kao rezultat njegovog osnivanja od strane preduzetnika ili udruženja preduzetnika za proizvodnju proizvoda, obavljanje poslova i pružanje usluga u cilju zadovoljavanja javnih potreba i ostvarivanja dobiti.
Glavne karakteristike preduzeća koje ga čine nezavisnim subjektom tržišnih odnosa:
Organizaciona jedinstvo je prisustvo u preduzeću na određeni način organizovanog tima, koji ima svoju internu strukturu i proceduru upravljanja.
Industrijsko i tehničko jedinstvo je ujedinjenje od strane preduzeća ekonomskih resursa za proizvodnju dobara i usluga (određeni skup sredstava za proizvodnju, kapital, tehnologija).
Prisustvo posebne imovine koju preduzeće samostalno koristi u određene svrhe.
Preduzeće snosi punu odgovornost svojom imovinom za obaveze nastale u toku njegove delatnosti.
Operativna, ekonomska i ekonomska nezavisnost - samo preduzeće obavlja razne vrste transakcija i operacija, ostvaruje dobit i gubitke.
Građanski zakonik Ruske Federacije definiše glavni cilj komercijalnog preduzeća - postizanje veće dobiti ili veće profitabilnosti, odnosno višak rezultata nad troškovima. Takođe, preduzeće ima čitav niz ciljeva na više nivoa koji određuju strategiju aktivnosti i čine stablo ciljeva ovog preduzeća.
Problemi koje preduzeće rešava u procesu svog rada:
Neprekidna i ritmična proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda u skladu sa postojećim proizvodnim mogućnostima.
Zadovoljavanje javnih potreba za proizvodima, uzimajući u obzir zahtjeve potrošača na svaki mogući način, formirajući efikasnu marketinšku politiku.
Efikasno korišćenje proizvodnih resursa (stalni kapital, materijalni, finansijski i radni resursi), povećanje efikasnosti proizvodnje.
Razvoj strategije i taktike ponašanja preduzeća na tržištu.
Osiguravanje konkurentnosti preduzeća i njegovih proizvoda, održavanje visokog imidža i poslovnog ugleda preduzeća.
Unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; korištenje najnovijih dostignuća naučnog i tehnološkog napretka u proizvodnji.
Osiguranje društvene efikasnosti proizvodnje (povećanje kvalifikacije i veći sadržaj rada radnika, povećanje njihovog životnog standarda, stvaranje povoljne moralno-psihološke klime u radnoj snazi).
Mali biznis je biznis baziran na preduzetničkoj delatnosti malih preduzeća, malih preduzeća koja nisu formalno uključena u udruženja.
Preduzetnička aktivnost u malom preduzeću može se obavljati kako osnivanjem pravnog lica, tako i bez ove procedure, koja je povezana sa određenim troškovima novca i vremena. Vrlo često oni koji žele da postanu preduzetnici ne moraju da stvaraju pravno lice, odnosno preduzeće. Zakonodavstvo mnogih zemalja pruža mogućnost građanima koji nisu ograničeni u svojoj poslovnoj sposobnosti da se registruju kao preduzetnik bez osnivanja pravnog lica, odnosno da postanu samostalni preduzetnik.
Udio malih i srednjih preduzeća je oko 20% BDP-a Ruske Federacije, a do sada je u njima zaposlena samo četvrtina Rusa koji rade. Udio malih preduzeća u BDP-u Ruske Federacije u odnosu na ostale razvijene zemlje prikazan je u tabeli 1.1.
Tabela 1.1. Udio malih preduzeća u BDP-u u razvijenim zemljama
DržavaMali poslovni udio Japan65-70%Italija55-60%Francuska50-55%Njemačka60-65%SAD55-60%Velika Britanija50-55%Rusija20-25%
U skladu sa Federalnim zakonom od 24. jula 2007. br. 209-FZ „O razvoju malih i srednjih preduzeća u Ruskoj Federaciji“ (član 4), mikro preduzeća (pravna lica) uključuju potrošačke zadruge i komercijalne organizacije uvrštena u jedinstveni državni registar pravnih lica (osim državnih i opštinskih jedinica) koja ispunjavaju sledeće uslove:
) ukupan udio učešća Ruske Federacije, konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, opština, stranih pravnih lica, stranih državljana, javnih i vjerskih organizacija (udruženja), dobrotvornih i drugih fondova u odobrenom (dioničkom) kapitalu (dioničkom fondu) od ovih pravnih lica ne bi trebalo da prelazi dvadeset pet posto (osim imovine akcionarskih investicionih fondova i zatvorenih zajedničkih investicionih fondova), udeo učešća u vlasništvu jednog ili više pravnih lica koja nisu mala i srednja preduzeća. ne smije prelaziti dvadeset pet posto (ovo ograničenje se ne odnosi na privredne subjekte, djelatnosti koje se sastoje u praktičnoj primjeni (implementaciji) rezultata intelektualne djelatnosti (programi za elektronske računare, baze podataka, izumi, korisni modeli, industrijski dizajn, uzgoj dostignuća, topologije integrisanih kola, proizvodne tajne (know-how), čija ekskluzivna prava pripadaju osnivačima (učesnicima) takvih privrednih subjekata - budžetskih naučnih institucija ili naučnih institucija koje su stvorile državne akademije nauka ili budžetske obrazovne ustanove viših stručno obrazovanje ili obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja koje stvaraju državne akademije nauka);
) prosječan broj zaposlenih za prethodnu kalendarsku godinu ne smije biti veći od 15 lica;
) prihod od prodaje dobara (radova, usluga) bez poreza na dodatu vrijednost ili knjigovodstvene vrijednosti imovine (preostala vrijednost osnovnih sredstava i nematerijalne imovine) za prethodnu kalendarsku godinu ne smije biti veći od 60 miliona rubalja (utvrđuje se uredbom Vlade) Ruske Federacije od 22. jula 2008. br. 556 „O maksimalnim vrijednostima prihoda od prodaje roba (radova, usluga) za svaku kategoriju malih i srednjih preduzeća“).
Prosječan broj zaposlenih u mikropreduzeću za kalendarsku godinu utvrđuje se uzimajući u obzir sve njegove zaposlenike, uključujući zaposlene koji rade po građanskim ugovorima ili nepunim radnim vremenom, uzimajući u obzir stvarno radno vrijeme zaposlenih u predstavništvima, filijalama i drugim posebnim odjeljenjima mikro preduzeća.
Procedura za sprovođenje uzorka istraživanja mikro preduzeća utvrđena je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 16. februara 2008. br. 79 „O postupku sprovođenja uzorka statističkih posmatranja aktivnosti malih i srednjih preduzeća“.
Individualni preduzetnici čine najjednostavniji oblik malog privrednog društva, pripremajući osnovu za druge, složenije formacije - ortačka društva (punopravno i komanditno društvo), proizvodne zadruge i privredni subjekti u obliku društva sa ograničenom (dodatnom) odgovornošću i zatvorenog i otvorenog društva. -akcionarska društva. Razmotrimo gore navedene oblike organizovanja malog biznisa detaljnije.
Samostalni preduzetnik je lice koje obavlja poslove o svom trošku, samostalno odlučuje i snosi punu finansijsku i materijalnu odgovornost za svoje obaveze. Njegova nagrada je dobit ostvaren kao rezultat komercijalne aktivnosti i osjećaj moralnog zadovoljstva koji doživljava bavljenjem slobodnim poduzetništvom.
Pojedinačni preduzetnik može se u potpunosti posvetiti biznisu, radeći samo u oblasti preduzetništva, ili može kombinovati preduzetničku aktivnost sa angažovanim radom ili učenjem.
Uzimajući u obzir ruske specifičnosti poslovanja bez osnivanja pravnog lica, također možemo napomenuti da individualni poduzetnik ima pravo zapošljavati zaposlenike. U sistemu malog biznisa, ovaj organizaciono-pravni oblik je veoma fleksibilan i zapravo nema jasnu liniju razdvajanja između pojedinca i pravnog lica.
Pojedinačni preduzetnici nastupaju na tržištu ravnopravno sa preduzećima kao ravnopravni proizvođači roba i usluga. Preduzetnik može imati otvoren račun u poslovnoj banci, svoj žig i ima pravo na korištenje kredita kod banke. Ovaj oblik poduzetničke aktivnosti povezan je s najjednostavnijim finansijskim i poreznim računovodstvom.
Pojedinačna preduzetnička aktivnost je tipična za male proizvođače roba i usluga, kao i za trgovinu.
Ortačko društvo je ortačko društvo čiji se učesnici (komplementari), u skladu sa ugovorom zaključenim između njih, u ime ortačkog društva bave preduzetničkom delatnošću i za njegove obaveze odgovaraju imovinom koja im pripada.
Poslovni naziv općeg ortačkog društva mora sadržavati ili imena (nazive) svih učesnika i riječ „puno društvo“, ili ime (naziv) jednog ili više učesnika uz dodatak riječi „kompanija“ i „generalno društvo ”. Upravljanje aktivnostima ortačkog društva vrši se po opštem dogovoru svih učesnika. Svaki učesnik u komplementarnom društvu ima jedan glas, osim ako ugovorom o osnivanju nije predviđen drugačiji postupak za određivanje broja glasova njegovih učesnika. Dobit i gubici ortačkog društva raspoređuju se među njegovim učesnicima srazmerno njihovim udelima u zajedničkom kapitalu, osim ako ugovorom o osnivanju ili drugim ugovorom učesnika nije drugačije određeno.
Komanditno društvo je vrsta generalnog partnerstva. U poređenju sa generalnim partnerstvom, ono ima sledeće karakteristike: sastoji se od dve grupe učesnika:
) komplementari - obavljaju preduzetničke aktivnosti u ime samog ortačkog društva i snose neograničenu i solidarnu odgovornost za obaveze ortačkog društva;
) investitori (komanditori) - samo daju doprinose u imovinu ortačkog društva, ali ne odgovaraju svojom ličnom imovinom za njegove obaveze.
Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO) je društvo osnovano od strane jednog ili više lica, čiji je osnovni kapital podijeljen na udjele utvrđene osnivačkim dokumentima; Učesnici u društvu sa ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik nastanka gubitaka u vezi sa aktivnostima društva, u granicama vrednosti svojih uloga.
Društvo sa dodatnom odgovornošću (ALS) - takvo društvo je vrsta DOO, međutim, karakteristična karakteristika ALC-a je da ako je imovina ovog društva nedovoljna za namirenje potraživanja njegovih povjerilaca, učesnici kompanije mogu biti odgovorni za imovine, te zajednički i pojedinačno međusobno. Međutim, visina ove obaveze je ograničena – ne odnosi se na svu njihovu ličnu imovinu, što je tipično za komplementare, već samo na njen dio – ista višestruka veličina i iznos doprinosa za sve. Sa ove tačke gledišta, takvo društvo zauzima srednje mjesto između društava i partnerstava.
Iako mala preduzeća praktično ne koriste zatvorena i otvorena akcionarska društva, koja su pogodnija za srednja i velika preduzeća, razmotrimo ih.
Akcionarsko društvo (DD) je društvo čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija. Učesnici AD ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik od gubitaka u vezi sa aktivnostima društva, u granicama vrednosti akcija koje poseduju. Akcionarsko društvo čiji učesnici mogu otuđiti akcije koje poseduju bez saglasnosti drugih akcionara priznaje se kao otvoreno akcionarsko društvo (OJSC). AD čije su akcije raspoređene samo među osnivačima ili drugim unapred određenim krugom lica priznaje se kao zatvoreno dd (CJSC).
Proizvodna zadruga (PK) je dobrovoljno udruženje građana za zajedničke aktivnosti u oblastima kao što su proizvodnja, prerada, prodaja, trgovina, potrošačke usluge, medicinske usluge itd. Korporativni naziv zadruge mora sadržavati njen naziv i riječi “proizvodna zadruga” ili “artel”. Imovina PK formira se na zajedničkoj osnovi kroz doprinose njegovih članova u novčanom i materijalnom obliku. Osnivački dokument PK je njegov statut. Broj članova zadruge mora biti najmanje 5 osoba. Imovina u vlasništvu PK podijeljena je na udjele njegovih članova u skladu sa statutom zadruge. Dobit zadruge raspoređuje se među njene učesnike u skladu sa njihovim radnim učešćem, osim ako statutom zadruge nije predviđen drugačiji postupak. PC se može dobrovoljno reorganizirati u poslovno partnerstvo ili kompaniju jednoglasnom odlukom njegovih članova ili likvidirati. PC nema pravo izdavanja dionica.
Ograničenje broja zaposlenih u malom preduzeću je do 100 zaposlenih.
Ograničenje prihoda:
Od 1. januara 2008. godine, u skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije od 22. jula 2008. br. 556, maksimalne vrijednosti prihoda od prodaje robe (radova, usluga) za prethodnu godinu, isključujući porez na dodatu vrijednost, ustanovljeni su za sljedeće kategorije malih i srednjih preduzeća: mala preduzeća - 400 miliona rubalja.
Sumirajući, možemo zaključiti da je nivo razvoja malih i mikro preduzeća u Ruskoj Federaciji znatno niži nego u mnogim zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom. One. u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, procenat malih i mikro preduzeća i njihov doprinos BDP-u je veći nego u Ruskoj Federaciji.
1.2 Upravljanje ljudskim resursima u malim poslovnim organizacijama: aktuelni trendovi
Od 1991. godine Rusija sprovodi reformski program za prelazak na socijalno orijentisanu tržišnu ekonomiju, slobodno preduzetništvo i novi model radnih odnosa.
Naučni pristup formiranju upravljanja osobljem pretpostavlja potrebu da se uzmu u obzir zahtjevi fiziologije i psihologije za organizaciju radnih aktivnosti zaposlenih.
Poznavanje osnova psihologije i fiziologije rada neophodno je prilikom organizovanja prijema i zapošljavanja radnika, provođenja ispita rada, stručnog odabira i profesionalnog usmjeravanja.
Iskustvo razvijenih zemalja svedoči o potrebi i svrsishodnosti stvaranja razvijenog nacionalnog sistema karijernog vođenja, počevši od škole, i potrebi povezivanja obrazovanja i proizvodnje.
Na osnovu osnovnih principa psihofiziološkog rada, svaka organizacija razvija racionalan režim rada i odmora.
Jedan od važnih zadataka organizacije je uspostavljanje optimalnog intenziteta rada, pri kojem se od radnika traže fiziološki troškovi koji ne prelaze granice koje ugrožavaju njihovo zdravlje.
Posebno zabrinjavaju nepovoljni uslovi rada za radnike. Organizacije, da bi opstale u teškim uslovima, smanjuju troškove za poboljšanje uslova rada, a radnici iz straha od gubitka posla pristaju da rade u nepovoljnim uslovima. Naučnici su predložili „Higijensku klasifikaciju rada“, na osnovu koje organizacija vrši sertifikaciju radnih mjesta, koristeći bodovnu ocjenu, izračunava se integralni pokazatelj uslova rada i utvrđuje iznos potrebne naknade za nepovoljne uslove rada.
Naučni pristup formiranju i funkcionisanju sistema upravljanja kadrovima, uz psihofiziološke probleme, podrazumeva rešavanje društvenih problema.
Metodološka osnova za proučavanje ovih problema i izradu preporuka za njihovu implementaciju je sociologija rada.
Sociologija rada proučava radnu aktivnost kao društveni proces, ispituje društvene faktore koji povećavaju efikasnost rada, te uticaj tehničkih, tehnoloških i društvenih uslova na stavove prema radu.
U tržišnoj ekonomiji posebnu ulogu dobijaju istraživanja usmjerena na pronalaženje načina za optimalno ostvarivanje radnog potencijala zaposlenog.
Kao jedan od glavnih pravaca u radu na povećanju sadržaja i atraktivnosti rada, sociologija smatra razvoj kolektivnih oblika organizacije rada, prenos od strane primarnog radnog kolektiva funkcija operativnog planiranja i upravljanja, određivanje broja i rasporeda rada. osoblja.
U svakom procesu rada postoji kombinacija dva faktora proizvodnje: ličnog i društvenog.
Upravljanje kadrovima se posmatra kao organizaciono-ekonomski mehanizam subordinacije i korišćenja najamnog rada u ekonomskom sistemu.
Prelazak na politiku upravljanja kadrovima u savremenim uslovima povezan je sa formiranjem nove normativne kulture, orijentisane na ljude i koja obezbeđuje maksimalno uključivanje zaposlenih u poslove organizacije i samodisciplinu.
Karakteristike malog preduzeća zahtevaju visoku profesionalnost menadžera u oblasti upravljanja kadrovima. Opće karakteristike upravljanja osobljem malog preduzeća, bez obzira na oblik vlasništva i obim djelatnosti organizacije, uključuju niz karakteristika:
Složena priroda aktivnosti i fleksibilna organizacija rada. Nedostatak jasnog funkcionalnog razdvajanja između administrativnog i proizvodnog osoblja pomaže da se smanji distanca između osoblja, ali ne eliminiše socijalne razlike (na primjer, u platama). Zaposleni u malom preduzeću moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihova radna mjesta, tako da ovdje nisu potrebni profesionalci uskog profila, već univerzalni radnici koji mogu kombinirati pozicije i obavljati različite vrste poslova. Jedna od prednosti malog biznisa je sloboda određivanja obima odgovornosti i sposobnost brze promjene.
Nedostatak organizacione strukture na više nivoa. Ovo dovodi do toga da osoblje shvati karijeru kao proširenje i usložnjavanje funkcionalnih odgovornosti, povećanje profesionalizma, povećanje plata, a ne napredovanje.
Relativno veća svijest među radnicima. Rukovodiocu preduzeća je teško od osoblja sakriti informacije o metodama rada i odnosima sa klijentima i državnim agencijama. Ova svest poslodavca stavlja u izvesnu zavisnost od zaposlenog i primorava ga da kadrove traži među rođacima, ličnim poznanicima ili po preporuci ljudi od poverenja.
Manje birokratije u radu. Mala preduzeća nemaju mnogo uputstava za regulisanje kadrovskog rada, a postoji i sistem nezvaničnih smernica. To podstiče individualni pristup svakoj situaciji i zaposlenom, ali dovodi do pojave konflikata i ispoljavanja ličnih simpatija i nesklonosti menadžera prema zaposlenima.
Organizaciona obuka praktično ne postoji. Ovo se objašnjava brojnim razlozima: potcjenjivanjem od strane rukovodioca preduzeća potrebe za obukom, nedostatkom sredstava, neizvjesnošću perspektiva preduzeća.
Malo preduzeće postavlja povećane zahtjeve za lične kvalitete zaposlenog. Mali tim će se brzo riješiti zaposlenih čiji kvaliteti ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima preduzeća.
Principi odabira osoblja ponekad se ne fokusiraju na direktne, već na indirektne dokaze o profesionalnoj podobnosti. Preporuke u malim preduzećima su zapravo potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni da svojim ugledom odgovaraju za postupke zaposlenog. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i ličnost (pozicija) osobe koja je daje. Principi odabira kadrova nisu usmjereni na direktne, već na indirektne dokaze o stručnoj osposobljenosti kandidata. Preduzeće prima zaposlenog koji ima specifičan kapital u vidu ličnih poznanstava, službenih kontakata i neformalnih veza, koji u budućnosti mogu donijeti dodatne narudžbe i ponude preduzeću.
Jedan od najvažnijih problema radnika malih preduzeća je socijalna ugroženost. Dobrobit osoblja zavisi od vođe. Postoji slaba formalizacija radnih odnosa: prednost se često daje usmenim ugovorima o radu, zaštita rada se rijetko garantuje, a široko se praktikuju fleksibilni oblici prisiljavanja zaposlenih da rade bez plaćanja bolovanja i godišnjeg odmora. Gotovo sva mala preduzeća nemaju kolektivne ugovore ili sindikate koji bi mogli vršiti pritisak na administraciju da zaštiti interese radnika.
Značajne razlike u početnim uslovima preduzeća. Nekadašnja državna preduzeća su već imala prostor, opremu i uspostavljen sistem ekonomskih odnosa. To im daje priliku da razvijaju i unapređuju društvenu sferu i ulažu u obuku i razvoj osoblja. Međutim, njihov fokus na tradicionalnu organizaciju rada ne dozvoljava im da obezbede dovoljnu fleksibilnost za funkcionisanje u tržišnom okruženju, što se ogleda u nižoj profitabilnosti u odnosu na nova preduzeća.
Pored navedenih aspekata u organizovanju delatnosti malih preduzeća, može se identifikovati niz tačaka koje se koriste za motivisanje visokokvalifikovanih radnika i zaposlenih:
mjesto rada je blizu kuće;
zaposleni su često impresionirani brzinom procesa donošenja odluka i komunikacije;
bliski poslovni odnosi između poslodavca i osoblja olakšavaju rješavanje problema;
postignuća zaposlenih se brže prepoznaju i nagrađuju;
osoblje kompanije ima više mogućnosti za razvoj karijere;
zaposleni mogu učestvovati u procesu donošenja odluka;
plate mogu biti uporedive sa platama koje se isplaćuju u velikim preduzećima;
mala preduzeća nisu ograničena brojnim propisima;
učešće u prihodima preduzeća;
zaposleni mogu postati dioničari ili partneri.
Nisu sve ove opcije dostupne svakom malom preduzeću, ali mnoge mogu biti dio HR plana.
Generalno, upravljanje kadrovima u malom preduzeću je loše sistematizovana procedura. Međutim, složena priroda aktivnosti zaposlenih i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduslove za nastanak sistematskog pristupa upravljanju kadrovima.
2. Specifičnosti upravljanja kadrovima u malim preduzećima
.1 Karakteristike odabira i prilagođavanja osoblja
Odabir osoblja je proces u kojem preduzeće sa liste kandidata bira osobu ili osobe koje najbolje ispunjavaju kriterijume za upražnjeno radno mjesto.
Odabir osoblja u malom preduzeću ne razlikuje se mnogo od selekcije u velikim firmama. Glavna razlika su ograničene finansije i, kao posljedica toga, nemogućnost izvođenja tako skupih analitičkih operacija, kao što su, na primjer, grafološka i fizionomska ispitivanja pri odabiru kandidata, kao i univerzalizacija zaposlenog (kombinacija više pozicija ili jednostavno obavljanje sporednih poslova koje on nije predvideo).
Menadžer ljudskih resursa u malom preduzeću obično je jedini resurs preduzeća za mala preduzeća, koji analizira prijavnu dokumentaciju kandidata i ocenjuje njegov učinak tokom probnog perioda.
Za početak, od menadžera ljudskih resursa u malom preduzeću se traži da razmisli o pitanjima, odgovor na koja vam može pružiti informacije koje vam omogućavaju da kreirate opis posla i efikasnije odaberete odgovarajućeg zaposlenika.
kako se zove posao?
gde treba da se uradi ovaj posao?
koja je svrha rada, ko je odgovoran za zaposlenog?
Za šta je odgovoran zaposleni?
S kim se zaposleni bavi dok obavlja posao?
Koji su glavni zadaci posla i kako se ovi zadaci obavljaju?
koji operativni standardi se očekuju?
Koje vještine, znanje i iskustvo su potrebne za obavljanje ovog posla?
Da li ovaj posao zahtijeva fizički i/ili mentalni rad?
Koji su zadaci jednostavni, a koji složeni?
Interni izvor – zaposleni koji su već zaposleni u organizaciji i koji imaju želju, mogućnost (ili potrebu) i kompetenciju da popune otvoreno radno mjesto.
Eksterni izvor - kandidati za slobodna radna mjesta koji imaju odgovarajuće obrazovanje i stručne vještine, ali su zaposleni u drugim preduzećima; privremeno nezaposleni ili u statusu diplomaca obrazovnih ustanova različitog ranga.
Mala preduzeća obično biraju eksterni izvor za privlačenje kandidata.
Sastavljajući na taj način cjelokupnu sliku pozicije budućeg zaposlenika, HR menadžer postavlja oglase za traženje zaposlenika na raznim internetskim i štampanim izvorima, te kontaktira agencije za zapošljavanje (opcije traženja zaposlenika zavise od njegove buduće pozicije i tražene kvalifikacije).
U modernoj Rusiji, ne samo u velikim kompanijama, već iu malim preduzećima, od kandidata se prvo traži da podnese životopis -
standardni obrazac za iskazivanje profesionalnih i ličnih podataka. Životopis poslodavcu predstavlja najpotpuniju i ujedno najsažetiju sliku kandidata za upražnjeno radno mjesto. Zatim, HR menadžer poziva kandidate sa životopisima koji ga najviše zanimaju na razgovor. U velikim kompanijama ima smisla provesti anketu prije intervjua, u malim preduzećima, zbog specifične “zatvorenosti” tima, poželjno je intervju provesti odmah. Da bi postigao željene rezultate, menadžer mora znati kako pripremiti, provesti i ocijeniti intervju. On također može provesti testiranje potencijalnog kandidata. Nakon završenih gore navedenih procedura, vodi se razgovor sa kandidatom, koji se može obaviti i tokom intervjua. Specifičnosti malog biznisa zahtijevaju obavezan skup kvaliteta u angažiranom zaposleniku: „univerzalnost“, jer Često u malim preduzećima postoji potreba za zamjenom zaposlenog i dio njegovih odgovornosti preuzima zaposleni koji obavlja druge poslove; spremnost na kompromis zbog „napučenosti“ tima; Motivacija budućeg zaposlenog mogu biti socijalne, materijalne, ekonomske potrebe, ali ne i potreba za napredovanjem. Nakon zapošljavanja novog zaposlenika, posao menadžera za ljudske resurse je da obezbijedi kvalitetnu obuku i ugradnju novog zaposlenika. Program adaptacije za mala preduzeća uključuje sljedeća pitanja: ) opšta ideja kompanije (istorija organizacije; tradicije; proizvodi (usluge) i njeni potrošači; organizaciona struktura; podaci o menadžmentu); ) politika i revizija procedura (davanje odsustva; oblasti stručnog osposobljavanja i usavršavanja; pravila zaštite poslovne tajne); ) zarade (način plaćanja; plaćanje rada vikendom; prekovremeni rad; uslovi i način plaćanja (putem kase, bankomata); porezi; revizija plata; bonusi; naknada troškova); ) dodatne pogodnosti (vrste osiguranja; dostupnost popusta na proizvode; ostale usluge kompanije za zaposlene); ) zdravlje i sigurnost na radu; ) pravila, propisi koji su na snazi u organizaciji (standardi izgleda; standardi poslovne korespondencije i telefonskih razgovora i dr.). Optimalno vreme za opštu orijentaciju, počevši od procedure zapošljavanja, je prva nedelja rada, ali ne kasnije od prvog meseca rada. ) radne obaveze i odgovornosti zaposlenog (detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata; objašnjenje zašto je ovaj posao važan, mogući problemi i rješenja; rad vikendom, prekovremeni rad; dodatni zadaci (npr. zamjena odsutnog radnika) ; ) potrebno izvještavanje (obrazac za izvještavanje; rokovi); ) pravila, propisi (pravila specifična samo za ovu vrstu posla; informacije o nezgodama i opasnostima; higijenski zahtjevi; sigurnost i problemi vezani za krađu; pregovori na radnom mjestu; iznošenje stvari iz jedinice; korištenje telefona i interneta za lične svrhe). Novozaposleni je obično ozbiljniji po pitanju posla od ostalih. Zadatak HR menadžera je da u njemu održi ovo raspoloženje i izvuče ga iz stanja stresa tipičnog za novog zaposlenika. Zaposlenog morate tretirati kao da je on jedina osoba na svijetu koja je sposobna da radi ovaj posao. Tada će adaptacija biti uspješna, a novi zaposlenik će odlučiti da je naša organizacija ta za koju je sanjao da radi. Proces obuke zaposlenih u malom preduzeću je takođe važan. Budući da se zaposleni biraju, po pravilu, tako da budu univerzalni, obuka treba da obuhvati ne samo direktne odgovornosti zaposlenog, već i indirektne. Na primjer, u privatnim medicinskim ambulantama, medicinske sestre, pored svojih neposrednih obaveza – brige o pacijentima, asistencije ljekaru – treba da budu obučene i o metodama sterilizacije aparatom, sanitarnim poslovima – u slučaju da radnici odgovorni za te operacije, za iz nekog razloga ne mogu obavljati svoj posao. Male poslovne organizacije imaju tendenciju da koriste metode obuke na poslu, a ne van posla. Neki od njih: brifing - objašnjenje i demonstracija metoda rada; promjena radnog mjesta (rotacija) - omogućava vam da proširite iskustvo zaposlenika sistematskim premještanjem s jednog posla na drugi; mentorstvo – posebno odabrani i obučeni zaposlenici (mentori) daju uputstva i savjete kako bi pomogli „štićenicima“ koji su im dodijeljeni da se razviju u svojoj profesiji; način delegiranja nekih funkcija i odgovornosti; obuka u projektnim grupama stvorenim za rješavanje specifičnih problema. Glavne prednosti obuke na radnom mjestu su niži troškovi; veća prilagodljivost sadržaja i vremena obuke potrebama organizacije; Velike mogućnosti za individualizaciju treninga. Glavni nedostatak ove metode je veliki teret za stručnjake koji provode obuku. Metoda obuke van posla koja se koristi u malim preduzećima može se smatrati predavanjima i samoobukom zaposlenog, jer se u velikim organizacijama po pravilu koriste druge metode. Obuka kadrova, kao i njihova adaptacija na novo radno mjesto, izuzetno su važni alati za efikasno djelovanje organizacije u malim preduzećima, ovi alati su od najveće važnosti, jer; “Zatečenost” i univerzalnost radnih mjesta zahtijevaju bliski kontakt između radnika. 2.2 Karakteristike interakcije između rukovodioca malog preduzeća i osoblja
Kao što je gore pomenuto, karakteristika malog preduzeća je veoma bliska interakcija između menadžmenta i osoblja. Svi poslodavci u malim organizacijama žele da imaju dobre radne odnose sa svojim osobljem. Ali da bi se to postiglo, potrebno je imati stalnu poslovnu komunikaciju sa zaposlenima, stimulisati ih, rješavati njihove probleme, otklanjati konflikte u timu. Takođe, pored toga, od menadžera u malom preduzeću se traži razumevanje i pomoć ne samo u poslovnim stvarima u životu zaposlenih, već iu ličnim problemima. Komunikacija malih preduzeća: To bi trebao biti dvosmjeran proces između poslodavca i njegovih zaposlenika. Rukovodilac je dužan da zaposlenima pruži potpune informacije o sledećim pitanjima: uputstva za rad, promene uslova, pravila i procedure procesa proizvodnje i razvoja preduzeća. Istovremeno, menadžer mora pažljivo saslušati poruke zaposlenih, njihova mišljenja, sugestije i pritužbe. Povratne informacije u preduzeću će pružiti: normalni poslovni (i ne samo) odnosi između zaposlenih i poslodavca; odsustvo glasina i pritužbi; timska kohezija, odnosi poverenja; efikasnost u rješavanju problema osoblja i organizacije u cjelini. Komunikacija u malom preduzeću se obično odvija kroz: Dijalog: Kada komunicira sa zaposlenima tokom neformalnih razgovora ili formalnih diskusija, menadžer pruža potpune informacije zaposlenima i koristi efikasan mehanizam povratnih informacija. Ovi razgovori i diskusije omogućavaju da se razgovara o važnim pitanjima, a zaposleni imaju priliku da postavljaju pitanja i izraze svoje mišljenje menadžeru. Dijalog je glavni način komunikacije u malom preduzeću.; oglasna tabla: ovo je prilično efikasan način prenošenja poruka svom osoblju, pod uslovom da se informacije na njemu redovno ažuriraju; Kutija za prijedloge: Menadžer mora uzeti u obzir ideje svojih zaposlenih. Kutija za prijedloge (ili knjiga) je jedan od načina na koji osoblje može izraziti svoje mišljenje. Nije uvek moguće da zaposleni usmeno iznese svoje mišljenje ili predlog rukovodiocu zbog karakternih osobina, fiziologije itd. Rukovodilac može dati i pismeni odgovor zaposlenom na njegov prijedlog ili komentar. Da bi se postigla timska kohezija, a samim tim i efikasniji timski učinak, rukovodilac malog preduzeća mora da stimuliše i motiviše zaposlene. Menadžer može koristiti sljedeće faktore motivacije: plate - zaposleni ocjenjuje svoj doprinos ukupnom rezultatu u skladu sa iznosom novca koji prima; uslovi rada - poslodavac mora da obezbedi bezbedno radno okruženje i ugodne uslove rada. Zaposleni moraju razumjeti i cijeniti da njihov menadžer nastoji stvoriti takve uslove za njih; socijalne mogućnosti - pružanje popusta osoblju preduzeća na robu i usluge, pomoć u plaćanju putovanja, beskamatni ili niskokamatni krediti za različite namjene, zdravstveno osiguranje, školarine i druge socijalne beneficije su podsticaj za unapređenje rada osoblja; obezbeđivanje autonomije – davanje veće samostalnosti i odgovornosti zaposlenima u svakodnevnom radu takođe je podsticaj za rad (npr. dodeljivanje posla, prepuštanje zaposlenom pravo izbora načina na koji će ga obavljati ili uključivanje zaposlenih u postavljanje ciljeva i radnih zadataka). Rukovodilac malog preduzeća treba da pokaže interesovanje za rad svakog zaposlenog, postavljajući mu individualne ciljeve i zadatke za sedmicu, mesec, kvartal. Većina radnika ima lične probleme ili probleme vezane za posao, koji često eskaliraju u sukobe koji mogu uticati na njihov radni učinak. U malom preduzeću, menadžer razvija veoma blizak radni odnos sa osobljem. Ovo omogućava prepoznavanje poteškoća i problema u ranoj fazi. Zaposleni treba da zna da se može obratiti svom menadžeru za pomoć i savjet. Važan aspekt u interakciji sa osobljem je sposobnost upravljanja konfliktima u preduzeću i odabira pravog osoblja. Među obavezama poslodavca prema zaposlenima navedenim u ugovoru o radu, najvažnije su obaveze rukovodioca da osigura zdrave i bezbedne uslove rada i zaštitu rada za sve zaposlene u svom preduzeću. Rukovodilac malog preduzeća mora izraditi program iz oblasti zdravlja i bezbednosti. U skladu sa zakonom, poslodavac je dužan da obezbijedi sigurnost radnika tokom rada objekata, opreme, kao i korištenih sirovina i zaliha, upotrebu individualne i kolektivne zaštitne opreme za radnike, uslove rada na svakom radnom mjestu. koji su u skladu sa zahtjevima zaštite na radu itd. Ova lista obaveza poslodavca za osiguranje sigurnosti i zdravlja na radu nije iscrpna. Dopunjen je relevantnim standardima zaštite na radu za pojedine vrste poslova, drugim zakonima i propisima, kao i kolektivnim ugovorima i ugovorima, internim propisima o radu. Efikasno upravljanje radnom snagom za mala preduzeća može povećati produktivnost i osigurati poslovni uspjeh. Pretraga, odabir, zapošljavanje i razvoj kadrova zahtijevaju poznavanje potreba zaposlenih. Za stimulisanje osoblja malog preduzeća potrebno je razviti sistem za procenu efikasnosti njihovog rada. Procjena se ne može zasnivati na ličnom stavu prema podređenom, inače može prerasti u kritiku, što u većini slučajeva izaziva negativnu reakciju. Rezultati se moraju saopštavati zaposlenima u intervalima koji su određeni efektivnošću njihovog rada. Za evaluaciju uvijek treba postaviti specifične ciljeve i standarde. Osnovni uslov za sistem ocjenjivanja je objektivnost ocjenjivača, u našem slučaju menadžera. Aktivnost ocenjivanja kvalifikacija zaposlenih u preduzeću naziva se sertifikacija. Sertifikacija osoblja je sveobuhvatna procjena aktivnosti i učinka zaposlenih. U malom preduzeću, menadžer je u stalnom kontaktu sa svim svojim zaposlenima i ima priliku da brzo utvrdi prednosti i slabosti zaposlenog. Istovremeno, periodična certifikacija nam omogućava da identifikujemo neke nedostatke i pozitivne aspekte zaposlenih. U malom preduzeću najbolji način sertifikacije je intervju koji se dotiče svih pitanja profesionalne delatnosti zaposlenog. Menadžerima malih preduzeća se preporučuje da sprovode kadrovske procene kako bi identifikovali podobnost zaposlenog za radnu poziciju, lične karakteristike koje utiču na rezultate rada, formiranje kadrovske rezerve i potrebu za obukom. U malom preduzeću treba uspostaviti vođenje kadrovske evidencije, što će osigurati „transparentnost“ poštovanja radne discipline zaposlenih i time povećati stepen njihove odgovornosti. Da rezimiramo, možemo reći: da bi se ostvarili normalni poslovni odnosi između menadžmenta malog preduzeća i njegovog osoblja, neophodna je stalna poslovna komunikacija sa zaposlenima, stimulisanje, rešavanje njihovih problema i otklanjanje sukoba u timu. Rješavanje konflikata u malom preduzeću u velikoj mjeri zavisi od nivoa profesionalne kompetentnosti menadžera, njegove sposobnosti za interakciju sa zaposlenima, što nije najmanje određeno njegovom opštom kulturom i harizmom. 2.3 Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u organizaciji
Analiza aktivnosti upravljanja osobljem u maloj poslovnoj organizaciji može se provesti prema različitim kriterijima. ) Analiza sastava i strukture kadrova. Karakteristike sastava i strukture kadrova date su prema pokazateljima kao što su: pol, starost, stručna sprema (opšta srednja, srednja stručna sprema, specijalista, diplomirani, master), vrijeme rada u ovoj organizaciji; informacije za analizu mogu se prikupiti u statističkim dokumentima organizacije i iz ličnih dosijea zaposlenih. Procjenjuje se promjene koje su se desile u kadrovskoj strukturi tokom analiziranog perioda (obično 1-5 godina). Izrađuju se dijagrami koji odražavaju kadrovsku strukturu u izvještajnom periodu i vrši se njihova analiza. ) Analiza korištenja radnog potencijala. Za analizu korišćenja radnog potencijala preduzeća koriste se indikatori sveobuhvatne procene zaposlenih dobijenih kao rezultat sertifikacije. Svrha analize je da se utvrdi korespondencija ili neusklađenost stvarnog nivoa radnog potencijala sa potrebnim nivoom i stepenom iskorištenosti radnog potencijala. Moguće je konstruisati dijagrame za svaki indikator (na primjer, nivo vještina) koji karakterizira radni potencijal radnika, kao i dijagram koji karakterizira korištenje radnog potencijala radnika za sve indikatore. Nivoi kvalifikacija zaposlenih mogu da ispunjavaju uslove radnog mesta koje zauzimaju, da budu iznad uslova za posao, da ih znatno premašuju, kao i da im je nivo kvalifikacije nedovoljan za obavljanje poslova. Opcije za odnos između radnog potencijala zaposlenog (ili samog tima), stvarne upotrebe i nivoa radnog potencijala koji zahtevaju uslovi proizvodnje. Kvalitet radnog potencijala preduzeća određen je karakteristikama glavnog dela osoblja. Najbolji (idealan) omjer: Potencijal = Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal Postojeći radni potencijal u organizaciji, tj. sve mogućnosti radnika kao nosioca radne snage su u potpunosti iskorišćene, a to odgovara potrebama proizvodnje. U praksi se često susreće sljedeća opcija: Potencijal > Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal Ovaj koeficijent ukazuje da raspoloživi potencijal radne snage nije u potpunosti iskorišćen, ali nivo njegovog stvarnog korišćenja zadovoljava potrebe proizvodnje. Iz tog razloga se rezerva radnog potencijala ne može koristiti, jer nema direktne potrebe. Rezultat neiskorišćenosti postojećeg radnog potencijala zaposlenih može biti neiskorišćenost fonda radnog vremena krivicom zaposlenih, slaba motivacija zaposlenih za visokoproduktivan rad, nezadovoljstvo poslom zbog nedostatka mogućnosti za profesionalni razvoj, nizak nivo intenziteta rada itd. Situacija u kojoj neiskorišćenost raspoloživog radnog potencijala postaje prevelika, tj. Potencijal > Njegova stvarna upotreba< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Moguća je i sljedeća opcija: Potencijal = Stvarna upotreba< Трудовой потенциал. Ukazuje na to da, i pored punog korišćenja postojećeg radnog potencijala, potrebe za radnom snagom, kako u kvantitetu tako iu pogledu kvaliteta, nisu u potpunosti zadovoljene. Indikatori ovakvog stanja mogu biti: nedostatak radne snage, veliki broj prekovremenog rada, loš kvalitet rada itd. U tim uslovima, upravljačke odluke treba da budu usmerene na povećanje radnog potencijala, menjajući njegove kvantitativne i kvalitativne karakteristike. Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni. Pojam i suština malog biznisa. Proučavanje savremenih trendova u upravljanju kadrovima u datoj organizaciji: karakteristike selekcije i prilagođavanja, karakteristike interakcije između menadžera i podređenih. Analiza, evaluacija i prijedlozi za poboljšanje. kurs, dodato 04.12.2014 Menadžment osoblja kao funkcija upravljanja. Karakteristike ove oblasti malog biznisa. Strano iskustvo u upravljanju kadrovima. Analiza i procjena upravljanja kadrovima na primjeru preduzeća. Unapređenje principa organizacije upravljanja kadrovima. teze, dodato 23.01.2016 Karakteristike upravljanja osobljem malog preduzeća. Analitička osnova za unapređenje sistema upravljanja kadrovima malog preduzeća. Unapređenje metoda upravljanja kadrovima u malim preduzećima. Plan rada sa osobljem preduzeća. kurs, dodan 13.12.2007 Analiza tržišta rada. Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima. Praksa rješavanja problema i organizovanja uspješnog rada u upravljanju kadrovima u ruskim preduzećima. Mjere za unapređenje procesa selekcije i prilagođavanja kadrova. disertacije, dodato 24.01.2013 Analiza procjena neefikasnog upravljanja osobljem preduzeća. Paradigme upravljanja kadrovima u 20. veku. Evolucija oblika zajedničkih aktivnosti i formiranje upravljanja kadrovima. Glavne vrste profesionalne kulture upravljanja kadrovima. kurs, dodan 27.07.2010 Koncept malog biznisa i neprofitnog preduzeća, principi upravljanja njima. Kratak opis organizacije i analiza ekonomskih pokazatelja, analiza organizacione strukture, eksternog i internog okruženja. Menadžment osoblja u organizaciji. disertacije, dodato 20.06.2012 Suština, strategija i principi sistema upravljanja kadrovima organizacije, konceptualni pristup njegovom razvoju. Analiza upravljanja kadrovima DOO „Galerija-Alex“: stanje sistema regrutacije, obuke, procene i selekcije, motivacija i podsticaj osoblja. teza, dodana 08.12.2011 Poslovni trener Alexander Sagalovich govori kako organizovati sistem upravljanja osobljem kompanije koristeći procesni pristup. Upravljanje kadrovima se ne provodi uvijek sistematski i planski. Principi i vrijednosti na kojima se temelji rad s osobljem možda neće biti formulirani ili na bilo koji način nisu povezani sa strategijom kompanije. Sistemi podsticaja mogu biti teški za razumevanje i izračunavanje, a njihova efikasnost se ne prati. Kao rezultat toga, učinak kompanije se smanjuje, fluktuacija osoblja se povećava, a neka slobodna radna mjesta ostaju nepopunjena više mjeseci. Kvalitet usluge korisnicima opada, stvarni troškovi osoblja rastu (čak i ako se platni fond smanjuje). U ovoj seriji članaka želim da iznesem svoju viziju sistema upravljanja osobljem zasnovanog na procesnom pristupu. Nije akademski i ne nudim ga kao priručnik za ljudske resurse. Osnovni cilj je demonstrirati principe na kojima je izgrađen sistem upravljanja kadrovima kao dio poslovnih procesa kompanije, integrisan u cjelokupni redovni sistem upravljanja. Konkretni HR savjeti koje ćete naći u vezi sa zapošljavanjem, motivacijom itd. su moje lično mišljenje, rezultat iskustva i obuke. Hajde da definišemo šta je upravljanje ljudskim resursima. Michael Armstrong, u svojoj knjizi Praksa upravljanja ljudskim resursima, to kaže na sljedeći način: „Upravljanje ljudskim resursima (HRM) može se definirati kao strateški i koherentan pristup upravljanju najvrednijom imovinom preduzeća: ljudima koji tamo rade, koji zajedno i pojedinačno doprinose rješavanju problema. Istovremeno, glavni cilj HRM-a je osigurati da organizacija postigne uspjeh uz pomoć ljudi.” Čini mi se da je ova definicija sasvim u skladu sa svrhom ovog članka. Neki autori dijele koncept upravljanja ljudskim resursima i “upravljanje osobljem”. Ali u ovom članku ovo nije važno; koristit ću ove pojmove kao sinonime. Sada nekoliko definicija koje sam već dao u drugim člancima. Struktura poslovnog procesa je model poslovnih procesa kompanije koji odražava hijerarhiju procesa i veze između njih, odjela i vanjskog okruženja kroz ulaze i izlaze. Svi ulazi/izlazi imaju svog dobavljača/primaoca: proces, odjel, određenog zaposlenika, vanjsku drugu stranu. Poslovni proces- periodično ponavljana, kontrolisana aktivnost, čiji je rezultat određeni resurs koji ima vrijednost za određenog potrošača (klijenta). Klijent može biti interni ili eksterni. Stoga ćemo prije svega razmotriti strukturu HRM procesa, njihov međusobni odnos, ostale procese i strategiju kompanije. Pošto sistem upravljanja kadrovima sadrži određene elemente koji prevazilaze definiciju poslovnih procesa, koristiću dodatni koncept. Njegov radni naziv je univerzalne procedureA. Riječ je o reguliranoj djelatnosti koja se na sličan način može obavljati u okviru bilo kojeg projekta ili poslovnog procesa. Njegov rezultat može biti materijal ili informacijski proizvod koji se dalje koristi u procesu ili projektu. Na primjer, u programiranju, neke standardne funkcije ili procedure - recimo, dodavanje stringova - mogu se koristiti u raznim slučajevima: kada se opisuju klase, objekti, druge procedure i funkcije. Primjeri uključuju procedure za odobravanje dokumenta i slanje e-pošte. Ove radnje se mogu izvesti u okviru apsolutno bilo kojeg projekta ili procesa. Sami po sebi ne „stižu“ u poseban proces, ali se istovremeno moraju provoditi po određenim pravilima. Upotreba ovakvih postupaka općenito može pojednostaviti regulaciju procesa. One se mogu opisati jednom. Kada se ponovo sastanu, u drugim procesnim propisima biće dovoljno napraviti link do traženog dokumenta. Zbog toga je pojednostavljeno čitanje propisa, ušteđeno vrijeme i postignuta određena ujednačenost u aktivnostima. Počnimo s općom shemom upravljanja ljudskim resursima, pa ćemo se postupno kretati po njoj, promatrajući njene elemente na primjerima. Ukratko, suština ovog HRM sistema se može izraziti na sledeći način: (1)
Kompanija ima eksplicitne ili implicitne vizije aktivnosti, strateške ciljeve i zadatke koji određuju principe i strateške ciljeve upravljanja kadrovima. (2)
Strateški ciljevi upravljanja osobljem sami po sebi određuju specifične poslovne procese HRM-a. (3)
Oni također definiraju univerzalne procedure upravljanja ljudskim resursima. (4)
U skladu sa pravilima i principima utvrđenim u procesima i procedurama, sprovode se posebni akti upravljanja kadrovima. (5)
U ovom slučaju, za rad sa podacima o osoblju koristi se posebna baza podataka (u daljem tekstu „Baza podataka o osoblju“). Primjer. Preduzeće posluje po principu obračuna varijabilnog dijela zarada na osnovu pojedinačnih rezultata u ispunjavanju ciljnih pokazatelja. Ovo je gornji, strateški dio sistema. U okviru poslovnog procesa „Upravljanje materijalnom motivacijom“ razvijen je sistem za obračun varijabilnog dijela zarada uzimajući u obzir osnovne principe. Nakon realizacije poslovnih procesa vezanih za osnovnu djelatnost, čiji je učesnik i/ili vlasnik bio određeni zaposlenik, nije ostvario planirane vrijednosti indikatora. Na kraju izvještajnog perioda izvršen je obračun u okviru poslovnog procesa „Obračun varijabilnog dijela zarada“. Odnosno, izvršen je konkretan čin ispunjavanja procesnih propisa. Tada je izdata minimalna premija. Podaci o tome su uneseni u “Bazu kadrova”. Nakon toga morate obaviti razgovor sa zaposlenim. Ovo je neophodno kako bi se utvrdio uzrok niskih rezultata i spriječio ih u budućnosti. Ovo se može uraditi u okviru pravila ciklusa PDCA (ciklus planiranja-izvršavanja-kontrole-analize). Konkretni čin ovog postupka biće i razgovor sa zaposlenim. Pogledajmo sada pojedinačne elemente gornjeg dijagrama. Vizija, strategija i ciljevi kompanije utiču na sve procese koji se odnose na upravljanje kadrovima. Oni čine osnovne principe na kojima se izgrađuju specifični procesi i procedure, a neophodni su i za planiranje i postavljanje ciljeva aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Dva važna principa HRM strategije su: 1. Mora biti dio strategije cijele kompanije. Svi principi i vrijednosti moraju biti zajednički i ne protivrečiti jedni drugima. Pojednostavljeno rečeno, ako je kompanija fokusirana na pružanje jedinstvenog proizvoda u najvišem cjenovnom segmentu, onda bi HRM strategija trebalo da se fokusira na takav proizvod, da vodi računa o visokom stručnom nivou kadrova, niskoj fluktuaciji osoblja, održavanju kreativnog potencijala, itd. 2. Osnovni principi upravljanja osobljem u smislu zapošljavanja, motivacije, obuke i upravljanja karijerom moraju biti konkretni, jasni i razumljivi. Na primjer, princip bonusa za zaposlene, definisan kao „prilično plaćamo za rad“, zapravo ne izražava ništa konkretno za zaposlene. Baš kao i princip koji je u osnovi obuke osoblja: „ne štedimo na obuci zaposlenih.“ I obrnuto. Princip „u našoj kompaniji ne postoji varijabilni dio naknade, već se konstantni dio utvrđuje jednom godišnje na osnovu rezultata sertifikacije“, iako možda neće odgovarati nečijim idejama o sistemu motivacije, biće jednostavan i razumljiv . S tim da će se utvrditi i principi sertifikacije. Preporučljivo je izraziti specifične strateške ciljeve kompanije u digitalnom obliku. Oni su neophodni za planiranje i postavljanje ciljeva procesa upravljanja ljudskim resursima. Rast proizvodnje, prodaje, uvođenje novih tehnologija itd. mora se unaprijed planirati ne samo u smislu opreme, softvera, marketinških kampanja, finansiranja itd., već i u smislu zapošljavanja, obuke, motivacije i karijernog rasta zaposlenih. Planirane vrijednosti indikatora procesa upravljanja osobljem također treba da budu povezane sa općim strateškim ciljevima. Primer strateškog plana za rad sa kadrovima na osnovu glavnih tačaka plana razvoja kompanije. Za svaku ćeliju utvrđujemo glavne ciljeve, mjere za postizanje ciljeva, kriterije za postizanje ciljeva i planirane vrijednosti ciljnih indikatora. Kao što se vidi iz gornjeg općeg dijagrama, poslovni procesi upravljanja ljudskim resursima uključuju one koji se direktno odnose na upravljanje kadrovima – regrutaciju i odabir osoblja, obuku, planiranje karijere itd. Da vas podsjetim da lista poslovnih procesa prikazana na dijagramu nije potpuna i konačna. U praksi same kompanije identifikuju određene procese na osnovu njihovog obima, karakteristika kulture upravljanja, vrsta aktivnosti itd. Razmotrimo mogući dijagram poslovnih procesa upravljanja ljudskim resursima, kao i odnos HRM procesa sa ostalim procesima u kompaniji. Upravo poštovanje ovih veza kroz ulaze i izlaze procesa, regulisano uzimajući u obzir osnovne strateške principe, obezbeđuje neophodan sinergijski efekat iz procesnog pristupa upravljanju kadrovima. Primjer sistema kadrovskih poslovnih procesa za malu kompaniju: Pogledajmo pobliže vezu između HRM procesa i ostalih poslovnih procesa kompanije. Proces “Odabir i zapošljavanje osoblja” Proces “Pružanje obuke o greškama i promjenama” Proces „Razvoj i finalizacija sistema motivacije osoblja“ Slično tome, preostali HR procesi su međusobno povezani sa ostalim poslovnim procesima kompanije. Nastavlja se. Alexander Sagalovich Konsultant, poslovni trener. Iskustvo na različitim pozicijama u proizvodnim, logističkim i trgovačkim kompanijama. Od 2003. godine bavi se nastavnom i trenerskom djelatnošću. Od 2008. godine bavi se konsultantskim poslovima u oblasti upravljanja poslovnim procesima. Uža specijalnost: sistemi upravljanja poslovnim procesima, logistika skladišta, automatizacija poslovnih procesa, upravljanje kadrovima. Menadžment osoblja je vrsta aktivnosti upravljanja zaposlenima, usmjerena na postizanje ciljeva organizacije korištenjem rada, iskustva i talenta ovih zaposlenika, uzimajući u obzir njihovo zadovoljstvo rezultatima rada. Upravljanje kadrovima je sistem organizacionih, ekonomskih i društvenih mjera koje utiču na stvaranje uslova za efikasan rad i razvoj kadrova. Upravljanje ljudskim resursima treba razmatrati u tri glavna aspekta (slika 1): Rice. 1. Aspekti upravljanja osobljem Odegov Yu.G. Outsourcing u upravljanju kadrovima: udžbenik i radionica za diplomske i master studije. - M.: Yurayt, 2015. - 91 str. Menadžment ljudskih resursa zauzima vodeću poziciju u cjelokupnom sistemu upravljanja organizacijom. Novi uslovi rada, koje karakterišu oštrije manifestacije konkurencije za profesionalne kvalitete zaposlenih, potpuno drugačija radna atmosfera, određuju savremene karakteristike upravljanja kadrovima. Menadžment personala kao posebna oblast upravljanja uključuje: Tržište revnosno diktira svoja pravila rada svakom preduzeću, uz predstavljanje tržišnih uslova osoblju sa mnogim novim i trenutno nepoznatim zahtevima, sa borbom za potrošača, brzinom odgovora na potražnju i sposobnošću prilagođavanja čestim promjene u strukturi funkcionalnih odgovornosti. Visoka dinamika komercijalne aktivnosti primorava svakog zaposlenog da konstantno ulaže dodatne napore na usavršavanje sopstvenih kvalifikacija, uprkos činjenici da u obuci kadrova u tržišnoj ekonomiji postoje značajne razlike u odnosu na obuku zaposlenih u bivšim industrijskim institutima za usavršavanje. Došlo je do značajnog usložnjavanja sistema podsticaja i motivacije zaposlenih, prije svega u vezi sa zapošljavanjem na kratkoročni ugovor, uspostavljanjem različitih preduslova, striktnim povezivanjem materijalnih podsticaja sa dobiti i drugim faktorima. Dakle, za dobro odabran tim stručnih stručnjaka, rješavanje najtežih problema nije problem. I obrnuto, ako je tim apatičan, sklon unutrašnjim sukobima i nezdravoj konkurenciji, onda može propasti ono što je izgledalo kao projekat od kojeg svi dobijaju. Sastav organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima je skup odjela i službi međusobno povezanih u sistem upravljanja kadrovima i njegovih službenika. Jedinice koje obavljaju funkcije upravljanja osobljem mogu se u širem smislu smatrati službom upravljanja osobljem. Konkretna uloga i mjesto i uloga navedene službe u cjelokupnom sistemu upravljanja organizacijom određuju se ulogom i mjestom koje zauzima svaka specijalizovana jedinica za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog direktnog rukovodioca. Ako se stručnjaci u organizaciji ne mogu nositi s postojećim problemima, onda se razlozi mogu uzeti u obzir: Organizacija rješava takve probleme zamjenom osoblja, poboljšanjem njihovih kvalifikacija, efikasnijim metodama upravljanja disciplinom, uključujući jačanje radne motivacije i kadrovsku rekonstrukciju. Upravljanje kadrovima je jedan od najvažnijih segmenata života preduzeća, koji može značajno povećati efikasnost datog preduzeća. U savremenim uslovima oštre konkurencije, svako preduzeće je prinuđeno da se prilagođava uslovima tržišta. Ali tržišni uslovi se stalno menjaju, postavljajući nove zahteve za poslovne procese preduzeća. S tim u vezi raste važnost upravljanja kadrovima, čiji razvoj mora biti kontinuiran, radi boljeg razumijevanja i kontrole današnje tržišne ekonomske situacije. Dakle, upravljanje kadrovima kao specifična oblast upravljanja je vrsta aktivnosti za upravljanje ljudima, koja ima za cilj postizanje ciljeva kompanije ili preduzeća korišćenjem rada, iskustva i talenta ovih ljudi, vodeći računa o njihovom zadovoljstvu poslom. . Savremeni pristup definiciji naglašava doprinos zadovoljnih zaposlenih korporativnim ciljevima kao što su lojalnost kupaca, ušteda troškova i profitabilnost. To je zbog revizije koncepta „upravljanja kadrovima“ u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Tako je kontradiktorni odnos između poslodavaca i zaposlenih, u kojem je u radnom okruženju organizacije dominirala stroga regulativa procedura interakcije sa zaposlenima, zamijenjena atmosfera međusobne saradnje. Uvod Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji postavilo je niz važnih zadataka, od kojih je jedan razvoj malih preduzeća. Danas su od posebnog značaja efikasnost i održivost malih preduzeća, stvaranje uz njihovo učešće novih ekonomskih odnosa (uključujući i spoljnoekonomske) i intenziviranje proizvodnih i inovacionih aktivnosti. Rješavanje ovih problema je nemoguće na osnovu starih ideja, pristupa i metoda upravljanja. U sistemu upravljanja preduzećem u savremenim tržišnim uslovima, efikasan rad tima kompanije je na prvom mestu. Upravo se u radu osoblja ogledaju uspješne odluke, neuspjesi i opći problemi funkcionisanja preduzeća, koje u malim preduzećima formiraju ovi kadrovi. Jedan od razloga neefikasnog funkcionisanja malih preduzeća je i loša obučenost kadrova uključenih u proces reforme menadžmenta. Zbog toga nisu sposobni rješavati složene i nekonvencionalne probleme na visokom profesionalnom nivou. Za rješavanje ovog problema potrebno je izgraditi efikasan sistem upravljanja kadrovima za malo preduzeće. Suština i značaj malog biznisa. Kao što pokazuje svjetska praksa, mali biznis igra veoma značajnu ulogu u ekonomiji zemlje. Ekonomska i društvena uloga malog biznisa je u pravu građana da slobodno koriste svoje sposobnosti i imovinu za obavljanje poslovnih aktivnosti. Suština malog biznisa je sljedeća: mala privreda je djelatnost koju obavljaju određeni subjekti tržišne privrede koja ima zakonom utvrđene karakteristike. Mali biznis (SE) je sastavni element savremenog tržišnog ekonomskog sistema, bez kojeg privreda i društvo u cjelini ne mogu postojati i normalno se razvijati. Predstavlja najfleksibilniji, dinamičniji i najrašireniji oblik organizacije preduzeća. Poduzetništvo se može definirati iz različitih perspektiva, kao što su: · aktivnosti usmjerene na maksimiziranje profita; · inicijativne aktivnosti građana koje se sastoje u razvoju roba i usluga u cilju ostvarivanja profita; · direktna funkcija prodaje imovine, njena glavna proizvodna funkcija; · proces organizacione inovacije u cilju ostvarivanja profita; · radnje usmjerene na povećanje kapitala, razvoj proizvodnje i prisvajanje profita; · specifičan vid aktivnosti usmeren na neumornu potragu za promenama u postojećim oblicima života preduzeća i društva, stalno sprovođenje ovih promena. Malo preduzeće može osnovati privatnik, preduzeće, organizacija, državna i javna. Prvo, može biti "jednoćelijska" i složenija, imati podružnice, odjele i predstavništva. Drugo, raznovrsnost svrha za koje se može osnovati preduzeće: umjetnički i pomoćni zanati, pružanje svih vrsta usluga stanovništvu, pokretanje gotovo svake djelatnosti koja nije zakonom zabranjena. Treće, relativno jednostavna procedura osnivanja i registracije je atraktivna. Granice malog biznisa zavise od kriterijuma koji su zakonski utvrđeni od strane državnih organa ili drugih reprezentativnih organizacija (broj zaposlenih, obim prodaje, knjigovodstvena vrednost imovine) koji čine suštinu ovog koncepta. U našoj zemlji, na osnovu Federalnog zakona br. 88 „O državnoj podršci malim preduzećima u Ruskoj Federaciji“, subjekti malog biznisa su komercijalne organizacije (pravna lica), u čijem se kapitalu nalazi udio državna imovina Ruske Federacije i konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, opštinska imovina, javne i vjerske organizacije, dobrotvorne i druge fondacije ne prelazi 25%, udio u vlasništvu jednog ili više pravnih lica koja nisu SE subjekti ne prelazi 25 % i čiji prosječan broj zaposlenih ne prelazi: U industriji, građevinarstvu i transportu - 100 ljudi; U poljoprivredi i nauci - 60 ljudi; U trgovini na veliko - 50 ljudi; U trgovini na malo i potrošačkim uslugama - 30 osoba; U ostalim djelatnostima i pri obavljanju drugih vrsta djelatnosti - 50 ljudi. Veličina srednjih organizacija prema kriteriju broja zaposlenih određuje se u rasponu od 100 do 300 ljudi, velikih - od 300 i više. Preduzetnički menadžment. Ruski mali biznis posluje u nestabilnom okruženju. Ovdje je nemoguće postići uspjeh ako čekate promjene, a zatim reagujete na njih. Lideri i menadžeri malih preduzeća moraju se ponašati kao preduzetnici. To znači da poduzetni menadžer aktivno traži prilike, traži promjene i unapređuje rad kompanije, te se ne boji rizika povezanih s organiziranjem novog poduzeća ili razvojem novih ideja, proizvoda ili vrsta usluga. U ove svrhe, menadžer ne samo da mora biti sam preduzetnik, već i nastojati da neguje duh preduzetništva u preduzeću, u timu, stvarajući atmosferu istinski kreativne aktivnosti, dajući prostor za korišćenje individualnih sposobnosti svakog od njih. zaposlenik. Zašto ruski menadžeri ne iskoriste iskustvo, na primjer, japanske kompanije Omron, koja koristi efekat malih preduzeća. Svaki zaposlenik svakog malog preduzeća ima tri slogana: „Svi prodaju“, „Reagujte odmah“ i „Delujte munjevitom brzinom“ 1 . Ovi principi sadrže svu tajnu uspješnog poslovanja malih preduzeća. Šta to znači? „Svako prodaje“ znači da efikasnost njegovog rada, kvalitet i konkurentnost proizvoda zavise od svih, od čega zavisi uspeh kompanije na tržištu, njena profitabilnost, a samim tim i lično učešće svakog zaposlenog u tom uspehu, i njegov finansijski i moralni položaj u timu . „Reagirajte odmah” znači pažljivo praćenje stanja potražnje, promjenjive zahtjeve potrošača i brzo reagiranje na zahtjeve tržišta. „Djelovanje munjevitom brzinom“ znači brzo donošenje odluka koje imaju za cilj osiguravanje stabilne i, ako je moguće, vodeće pozicije kompanije na tržištu, što je, u konačnici, povezano s kontinuiranim inovacijama. Dakle, malo preduzeće koje računa ne samo na opstanak, već i na uspješne aktivnosti, mora imati preduzetnički menadžment, odnosno menadžera koji ima ne samo dobre liderske kvalitete, već ima i vrline preduzetnika, kreativan odnos prema poslu, inicijativa, te stalna želja za inovacijama, traženje nekonvencionalnih rješenja i mogućnosti, i, što je najvažnije, stalna spremnost na preuzimanje rizika i pronalaženje načina za njihovo prevazilaženje. Osnovni pristupi upravljanju kadrovima Aktivnosti upravljanja osobljem su ciljani uticaj na ljudsku komponentu organizacije, usmjeren na usklađivanje sposobnosti osoblja sa ciljevima, strategijama i uslovima razvoja organizacije. U teoriji i praksi upravljanja ljudskom stranom organizacije mogu se izdvojiti četiri koncepta koji su se razvili u okviru tri glavna pristupa menadžmentu – ekonomskog, organskog i humanističkog. 1) korišćenje resursa rada; 2) upravljanje kadrovima; 3) upravljanje ljudskim resursima; 4) ljudska kontrola. Iz ekonomskog pristupa menadžmentu nastao je koncept korištenja radnih resursa - u okviru ovog pristupa vodeće mjesto zauzima tehnička (u opštem slučaju instrumentalna, tj. usmjerena na ovladavanje tehnikama rada), a ne menadžerska obuka. ljudi u preduzeću. Organizacija ovdje znači uređenost odnosa između jasno određenih dijelova cjeline koji imaju određeni red. Uslovi efektivnosti:
Jasan zadatak za obavljanje, okruženje prilično stabilno, proizvodnja istog proizvoda, osoba pristaje da bude dio mašine i ponaša se kako je planirano. Posebne poteškoće: Poteškoće u prilagođavanju promenljivim uslovima, nespretna birokratska nadgradnja (strogo definisana i hijerarhijska struktura upravljanja, koja otežava donošenje kreativnih i nezavisnih odluka kada se situacija promeni ako interesi zaposlenih imaju prednost nad ciljevima). organizacije, moguće su neželjene posljedice (budući da se motivacija osoblja svodi isključivo na eksternu stimulaciju, onda su i manje promjene u shemi poticaja dovoljne za nepredvidive posljedice), dehumanizirajući utjecaj na radnike (koristeći ograničene sposobnosti osoblja može biti efikasno uz niske kvalifikovanu radnu snagu). Organski pristup - U okviru organske paradigme konzistentno su se razvijali koncept upravljanja kadrovima i koncept upravljanja ljudskim resursima. Upravo je organizacioni pristup zacrtao novu perspektivu za upravljanje kadrovima, uzimajući ovu vrstu aktivnosti upravljanja daleko izvan tradicionalnih funkcija organizovanja rada i nadnica. Organski pristup menadžmentu – posmatranje organizacije kao sličnog živom sistemu koji postoji u okruženju. Uslovi za efektivnost: Podređivanje ciljeva organizacije interakciji sa okruženjem, Unapređenje upravljanja kroz obraćanje pažnje na diferencirane potrebe ljudi, Sagledavanje organizacije sa stanovišta interakcije ciljeva, strategije, strukture i drugih dimenzija, Isticanje Različiti podsistemi organizacije, Uzimajući u obzir prirodne mogućnosti u procesu inovacije, Povećana pažnja na „ekologiju“ unutar- i međuorganizacijskih interakcija. Posebne poteškoće: Ne uzimajući u obzir društvenost organizacije kao proizvod pogleda, ideja, normi i uvjerenja, Transformacija ljudi u resurs koji treba razvijati, nauštrb prava pojedinca na izbor; Pretpostavka “funkcionalnog jedinstva”, kada svi organi rade za dobrobit organizma u cjelini; Pretpostavka da zaposleni treba da zadovolje sve svoje potrebe kroz organizaciju; Opasnost od pada u socijaldarvinizam; Odgovornost se može prebaciti na vanjske uzroke umjesto promjene kursa. Humanistički pristup. Humanistička paradigma koja se nedavno razvija proizlazi iz koncepta upravljanja ljudima i ideje organizacije kao kulturnog fenomena. Organizaciona kultura - holistički pogled na ciljeve i vrijednosti svojstvene organizaciji, specifične principe ponašanja i metode reagiranja, postaje jedan od principa objašnjenja. Prema humanističkom pristupu, kultura se može posmatrati kao proces stvaranja stvarnosti koji omogućava ljudima da vide i razumiju događaje, radnje, situacije na određeni način i daju smisao i smisao vlastitom ponašanju. Čini se da je čitav život čovjeka određen pisanim, a posebno nepisanim pravilima. Međutim, u stvari, pravila su obično samo sredstvo, a glavna radnja se odvija samo u trenutku izbora: koje od pravila primijeniti u datom slučaju. Naše razumijevanje situacije određuje koji skup pravila koristimo. Humanistički pristup fokusira se na istinski ljudsku stranu organizacije, o kojoj drugi pristupi malo govore. Osobine metoda upravljanja kadrovima u malim preduzećima Karakteristike upravljanja kadrovima malog preduzeća, bez obzira na oblik vlasništva i obim delatnosti preduzeća, obuhvataju niz karakteristika. Fleksibilna organizacija rada. Nedostatak jasnog funkcionalnog razdvajanja između administrativnog i proizvodnog osoblja pomaže da se smanji distanca između osoblja, ali ne eliminiše socijalne razlike (na primjer, u platama). Nedostatak organizacione strukture na više nivoa navodi osoblje da karijeru shvati kao proširenje i usložnjavanje funkcionalnih odgovornosti, povećanje profesionalizma, povećanje plata, a ne napredovanje. Veća svijest zaposlenih. Rukovodiocu preduzeća je teško od osoblja sakriti informacije o metodama rada i odnosima sa klijentima i državnim agencijama. Svijest o zaposlenima čini poslodavca donekle zavisnim od njih i primorava ih da zapošljavaju kadrove od rodbine, ličnih poznanika ili po preporuci osoba od povjerenja. Manje birokratije u radu. Mala preduzeća nemaju mnogo pravila i dokumenata koji regulišu rad sa kadrovima, a postoji i sistem nezvaničnih postavki. Nedostatak organizovane obuke. Ovo se objašnjava brojnim razlozima: potcjenjivanjem potrebe za obukom rukovodioca preduzeća, nedostatkom sredstava, neizvjesnošću u pogledu perspektiva preduzeća, niskom procjenom postojećih kurseva. Povećani zahtjevi za ličnim kvalitetima zaposlenika. Mali tim će se brzo osloboditi onih čiji kvaliteti ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrednostima preduzeća. Veliki izbor radnika. Trenutna nezaposlenost omogućava menadžerima da zapošljavaju zaposlene sa niskim platama, a istovremeno imaju mogućnost uštede na socijalnim beneficijama, obuci, uslovima rada itd. Ne fokusirajte se na direktne, već na indirektne dokaze o profesionalnoj podobnosti zaposlenika. Značaj preporuka u malim preduzećima trenutno se razmatra ne samo sa stanovišta potvrđivanja profesionalizma zaposlenih. Socijalna nesigurnost. Dobrobit osoblja zavisi od vođe. Zaključak U malom preduzeću problemi upravljanja nemaju ništa manje, a često i više, nego u velikom preduzeću, jer je konkurencija ovde intenzivnija, a margina stabilnosti manja. Uspešno sprovođenje ciljeva svakog preduzeća direktno je povezano sa optimalnim korišćenjem njegovih ljudskih resursa. Karakteristike malih preduzeća zahtevaju od menadžera visok profesionalizam u oblasti upravljanja kadrovima, veštine korišćenja savremenih tehnologija za optimizaciju ljudskog potencijala i minimiziranje njegovih ograničenja radi povećanja konkurentnosti i razvoja preduzeća. Spisak korišćene literature Federalni zakon od 14. juna 1995. N 88-FZ "O državnoj podršci malim preduzećima u Ruskoj Federaciji." menadžment osoblje on mala i prosjek posaoSažetak >> Menadžment Lično iskustvo autora u menadžment osoblje V mala posao, uz kreativan pristup njihovoj upotrebi... . M.: Progres, 1997. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Kontrola osoblje V mala i prosjek posao. - M.: AKALIS, 1996. 23 24 Sadržaj... Bilo koja kompanija. Ali kompanije malo samo imati kvalifikovanog vođu, ... aspekte menadžment osoblje u međunarodnom posao 1.1 Osnovni pristupi menadžment osoblje Kontrola osoblje na osnovu koncepta menadžment- generalizovano... Za disciplinu “Menadžment” tema: “ Kontrola sukobi u mala posao" Radove je izvela studentica L.S. grupa... su radovi domaćih naučnika iz ove oblasti menadžment osoblje organizacije. 1. Kontrola sukobi 1.1. Suština sukoba u... ... mala posao 1.2 Osnove menadžment finansijskih sredstava mala posao u Republici Kazahstan 1.3 Strana iskustva menadžment finansijskih sredstava mala posao 2. Karakteristike menadžment ...Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Slični dokumenti
Opšti okvir upravljanja ljudskim resursima
Vizija i strategija
HRM poslovni procesi
Međutim, sprovođenje promena u oblicima i metodama upravljanja u cilju podsticanja preduzetništva i razvoja tržišnih odnosa preduzeća sa različitim oblicima vlasništva često nije dovoljno efikasno i ne ostvaruje svoje ciljeve.
Održivost malih preduzeća određena je slobodom i jednostavnošću njihovog stvaranja, odsustvom administrativne prinude, preferencijalnim poreskim sistemom i tržišnim mehanizmom određivanja cijena.
Mala preduzeća mogu nastati kao rezultat odvajanja od postojećeg preduzeća, udruženja ili organizacije. U ovim slučajevima kao njen osnivač nastupa organizacija (preduzeće) iz koje je malo preduzeće izdvojeno.Kontrola osoblje u međunarodnom posao
Sažetak >> EkonomijaKontrola sukobi u mala posao (2)
Predmet >> MenadžmentKontrola finansijskih sredstava mala posao u Republici Kazahstan
Predmet >> Finansijske nauke
