Faktori koji promovišu i ometaju efikasan timski rad. Poboljšanje učinka zaposlenih: efikasni načini

Bez obzira koji proizvod kompanija stvara, povećanje efikasnosti rada može poboljšati njen profit. Raditi više sa manje resursa je realnost današnjeg konkurentnog poslovnog okruženja i malo je vjerovatno da će se ova dinamika uskoro promijeniti.

Anton Solovey, šef stručnog odjela Falcongaze, govori o metodama povećanja efikasnosti rada u kompaniji i daje savjete kako organizirati radni proces na način da se postigne maksimalna produktivnost.

Čini se da u 2018. nije relevantno podsjećati da je kompjuterska tehnologija odličan način da se poveća produktivnost kompanije i pomogne svakom zaposleniku da učini više za manje vremena. Međutim, ovo je tako dinamično razvijajuće područje koje zahtijeva odvojenu kontrolu nad novonastalim inovacijama koje mijenjaju ideju procesa rada.

Prilikom procjene stanja preduzeća i potrebe za kompjuterskom tehnologijom potrebno je proučiti ručni procesi, koji se koriste u firmi, i odlučuju kako mogu koristiti pravu tehnologiju.

Tu su i problemi sa internet filtriranjem (kako spriječiti da se vrijeme ušteđeno na ovaj način ne rasipa) i organizacije pogodni alati za komunikaciju unutar tima: e-mail i oglasne ploče, instant messengeri, itd.

Na primjer, na Rusbaseu je bila priča o optimizaciji upravljanja u Nimax studiju, gdje je bilo savjeta o izboru novog projekta i sistema upravljanja prodajom, kao i novog glasnika. Nije toliko bitno koji će se konkretan alat koristiti – mnogo je važnije da je isti za cijeli tim i da je njegova upotreba ujednačena. I takođe bezbedno.

Kontrola i postavljanje rokova

Potrebno je pratiti i ograničiti koliko vremena zaposlenik provodi na obavljanju poslova. Da biste to učinili, možete koristiti jednu od aplikacija za praćenje aktivnosti i na taj način odrediti koji se zadaci obavljaju tijekom dana u cjelini. To će vam pomoći da se riješite nepotrebnih stvari i odredite optimalan rok za rješavanje problema. To je takozvani kontrolirani stres. Kada zaposlenik pogleda na sat, postaje fokusiran i produktivan.

Važna stvar je da proces optimizacije ne bi trebao biti haotičan, već kontroliran.

Uprkos činjenici da je naš razvoj - SecureTower DLP sistem - namenjen prvenstveno pružanju sigurnost informacija- mnogi klijenti ga koriste i za rad sa poslovnim procesima. Na primjer, nakon implementacije, možete analizirati stanje tokova informacija, kako odjeli međusobno komuniciraju, gdje i koje informacije se pohranjuju, koliko efikasno funkcionira sistem upravljanja, da li postoje očito nelojalni zaposlenici i na koje grupe se podijeliti prema stepen pažnje obezbeđenja prema njima. Jedna od prvih stvari koje naše klijentske kompanije obično pronađu su zaposleni koji su zauzeti surfanjem internetom i igranjem igrica tokom dana.

Prema istraživanju koje su naši menadžeri sproveli tokom prošle godine između kompanija koje koriste naš razvoj, 80% ispitanika je izjavilo da su njihove kompanije sprečile curenje informacija komercijalne vrednosti, a 11% je navelo da je pokušaja izvlačenja takvih podataka bilo više od 10 puta.

I šta još?

Drugi važan uslov- kontrolišu ne samo zaposlene, već i linijske menadžere. U jednoj od kompanija u čije je informatičko okruženje odavno uvedeno DLP rješenje, specijalista koji radi sa programom pokrenut je sigurnosnim pravilima koja je prijavila da je u računovodstvu za prethodni mjesec jedan od računara često ostajao uključen nakon radnog vremena. , a u njemu su bili aktivni računovodstveni programi.

Nakon dodatne istrage ispostavilo se da je odjel dobio novog rukovodioca, koji je posao uredio na način da je jedan od računovođa bio primoran da stalno kasni. On je jednostavno prebacio neke svoje zadatke na svog podređenog.

Kako zaštititi svoje poslovanje od nelojalnih radnika

Prilikom izgradnje savremeni sistem odnosi u organizaciji ne mogu se ostvariti bez jake zaštite. S jedne strane, DLP sistem će psihološki stimulisati zaposlenog da se odgovorno pridržava radnih obaveza i poboljšati društvenu klimu u organizaciji. A s druge strane, zaštititi poslovanje od nelojalnih radnika i insajdera, čiji je cilj da naškode kompaniji, iskoriste njene resurse i ukradu povjerljive informacije.

Na primjer, otkriveno je da zaposlenik kompanije za projektovanje zgrada propušta informacije konkurentima. Nije bilo lako pratiti njegove aktivnosti, jer crteže nije slao direktno putem e-pošte ili instant messengera, već ih je kopirao na svoj PC i fotografirao.

Koristeći modul za praćenje sistema datoteka, služba sigurnosti informacija kreirala je banku podataka sa posebno važnom dokumentacijom. Sistem je skenirao sve radne stanice na mreži i otkrio da je tu dokumentaciju pohranio korisnik koji nije ni bio uključen u ovaj projekat.

Navedene metode povećanja efikasnosti rada zahtijevaju veću nezavisnost od zaposlenog, a to zauzvrat pojačava važnost praćenja njegovih aktivnosti. Kompetentno izgrađivanje odnosa između poslodavca i zaposlenika može pomoći da se posao kompanije dovede na bolje novi nivo i povećati profit.

Jedan od faktora za efikasan rad tima je da se u njemu obezbedi normalna moralno-psihološka klima. O njenom prisustvu svjedoči međusobna podrška ljudi, odsustvo stalnih sukoba među njima, otvorena diskusija o nesuglasicama i drugim teškim pitanjima, te nevoljkost da se presele na novo mjesto. Bolje je da tim bude raznolik i da se sastoji od različitih ljudi.

Mora imati efikasan tim optimalna veličina. Što više ljudi ima, to im je teže da međusobno komuniciraju i postignu dogovor o ključnim pitanjima.

Važna karakteristika zdravog tima je jasnoća ciljeva. Svako treba da ima dobru ideju o tome kakvim rezultatima treba da teži, jasno razume i deli ciljeve tima. I tada će ljudi tražiti kompromis između ličnih i kolektivnih interesa kako bi zadovoljili svoje potrebe i doprinijeli zajedničkom cilju.

Na učinak tima utiče i primjena određenih normi i standarda ponašanja, koji uključuju poštenje, kompetentnost, profesionalnost i etičke standarde.

Održavanje normalne moralne i psihološke klime u timu važno je za osiguranje efikasnosti tima.

Glavni znakovi povoljne moralne i psihološke klime:

1) poverenje i visoki zahtevi članova grupe jedni prema drugima;

2) prijateljska i poslovna kritika;

3) slobodno izražavanje sopstvenog mišljenja kada se raspravlja o pitanjima koja se tiču ​​čitavog tima;

4) odsustvo pritiska rukovodilaca na podređene i priznavanje njihovog prava da donose odluke od značaja za grupu;

5) dovoljnu informisanost članova tima o njegovim zadacima i stanju u njihovom sprovođenju;

6) zadovoljstvo pripadnosti timu;

7) visok stepen emocionalne uključenosti i uzajamne pomoći u situacijama koje izazivaju stanje frustracije (prevara, uznemirenje, rušenje planova) kod bilo kog od članova tima;

8) preuzimanje odgovornosti za stanje u grupi od strane svakog njenog člana i sl.

Postoji i 10 faktora koji ometaju efikasan rad u timskom radu.

1) Nepodobnost vođe.

Liderstvo je možda i najviše važan faktor, što određuje kvalitet rada tima. Lider koji nije voljan da koristi timski pristup ili kome nedostaje sposobnost da koristi ovaj stil vođenja potisnut će svaku inicijativu za izgradnju tima. Dobar vođa uvek obraća pažnju Posebna pažnja i pokazuje ličnim primjerom kako probleme dovesti do potpunog rješenja.

2) Nekvalifikovani radnici.

Ako članovima tima nedostaju osnovne vještine, malo je vjerovatno da će se postići korisni rezultati. Potrebno je postići kombinaciju profesionalnih i ljudskim kvalitetima, koji vam zajedno samo omogućavaju da se uspješno nosite sa svojim poslom. Potrebe za određenim kvalitetima nisu iste u različitim timovima.

3) Nekonstruktivna klima.

Često se ispostavi da tim okuplja ljude vrlo različitog porijekla, s vrlo različitim vrijednostima i životnim planovima. Da li su zaposlenici predani zadacima tima jedan je od znakova pozitivne klime. Posvećenost timu mora se razvijati svjesno, jer rijetko nastaje sama od sebe sve dok svaki zaposleni lično ne odluči da svoju energiju posveti kolektivnim ciljevima. Ako dođe do nesuglasica među zaposlenima, bolje je o njima javno govoriti. Kada važna pitanja ostanu neizrečena, klima u timu postaje defanzivna - ljudi skrivaju svoje stavove, više vole da im bude udobno nego prirodno.

4) Nejasni ciljevi.

Ako nema jasne vizije cilja, onda, kao rezultat, pojedini članovi tima ne mogu doprinijeti ukupnom uspjehu. Čak i kada su ciljevi jasni svima, važno je pronaći kompromis između ličnih i kolektivnih interesa. Efikasan tim daje mogućnost svakom zaposlenom da zadovolji svoje lične interese i doprinese ostvarivanju kolektivnih.

5) Loši rezultati performansi.

Neki timovi imaju pozitivnu klimu i efektivno vođstvo, ali mu nedostaje pogon za završetak zadatka. Kao rezultat toga, rezultati su niski, uprkos opštoj kompetentnosti. Cilj grupnog rada je da proizvede opipljive rezultate koji zadovoljavaju potrebe organizacije. Čak i ako tim ima dobru moralnu klimu, ali su rezultati loši, onda to ne opravdava svoje postojanje.

6) Neefikasne metode rada.

U dobrom timu metode rada su toliko rafinirane da postaju neformalna, ali stroga disciplina. Ljudi uče da primenjuju kriterijume kvaliteta na svojim sastancima. Pojedinačni zaposleni stiču lične vještine koje se prepoznaju i koriste u timu. Na sastancima postoji duh kompetentnosti i rijetko kada postoji dosadan trenutak. Tim se kreće brzo i održava visok tempo, ali visok nivo osobne pažnje i lakoća komunikacije osiguravaju rješavanje svih relevantnih pitanja.

7) Nedostatak otvorenosti i konfrontacije.

U nekim grupama se stvara neka vrsta zavjere kada se ljudi i događaji ne analiziraju kritički. Ovdje je onemogućen slobodan tok prosuđivanja i komentara kako bi se stvorila prijateljska mikroklima. Članovi tima mogu obeshrabriti otvorenost iz nekoliko razloga: Učtivost: Članovi tima vjeruju da društveni bonton isključuje konfrontaciju. Strah od „gubljenja obraza“: ljudi smatraju da kritika kolega može dovesti do pada njihovog autoriteta. Nedostatak kvalifikacija: članovi tima razumiju prednosti temeljite analize, ali se jednostavno ne osjećaju sposobnim da je izvrše konstruktivno; nedostaje im neophodna sposobnost analize i ličnih poređenja.

8) Nerazvijeni zaposleni.

Efikasan timski rad mora objediniti vještine svih zaposlenih. Uz sve ostale jednake, timovi sa visoki nivo individualne sposobnosti. Sposobnosti možda ne zavise od obrazovanja, kvalifikacija i iskustva. Čini se da drugi menadžeri posjeduju sva potrebna znanja i vještine, ali nikada ne uspijevaju postići zapažene rezultate. Drugi imaju nizak nivo obrazovanja i na prvi pogled se čini da im nedostaju menadžerske vještine, ali uprkos tome njihov posao je nevjerovatno uspješan.

9) Niska kreativnost.

Efikasan tim je u stanju da generiše kreativne ideje i implementira ih. Mnogo toga zavisi od zajedničke sklonosti ka inovacijama koje je teško opisati. Neke organizacije su postigle tačku u kojoj je posao tamo uzbudljiv, a u takvim slučajevima život je bukvalno u punom jeku. Dosadno ponavljanje besmislenih zadataka samo povećava frustraciju i potiskuje vitalnost, entuzijazam i kreativnost. Sa organizacione tačke gledišta, ovo je opasno, jer lišava kreativnost sistema i povećava otpor promenama.

10) Nekonstruktivni odnosi sa drugim timovima.

Na poslu obično morate imati posla s drugim timovima, ali ponekad je kvalitet takve interakcije nizak. Često su veze nezadovoljavajuće i nedostaju zajednički ciljevi. Vođa tima ima posebnu ulogu u jačanju veza sa drugim timovima, a može učiniti mnogo da spriječi neprijateljstvo i nastanak saradnje.

Krizni događaji u privredi daju podsticaj povećanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja radi poboljšanja efikasnosti preduzeća. Danas nema manje igrača na tržištu, ali je novac smanjen. Istovremeno, konkurencija postaje sve jača, što znači da će pobjedu odnijeti oni koji efikasnije upravljaju svojim preduzećem ili organizacijom. Evo šest načina da poboljšate svoju radnu efikasnost.

Biramo tim

Za visoku efikasnost, kompaniji je potrebna dobro koordinirana grupa ljudi. Kohezivan tim će biti u mogućnosti da ispuni ciljeve kompanije i ispuni kriterijume učinka. Kadrovskom jačanju pomoći će napredna obuka, pozitivna motivacija radnika, mogućnost zamjenjivosti zaposlenih i prisustvo određene kadrovske rezerve.

Poboljšavamo i modernizujemo

Ova metoda prilično uobičajeno, podrazumijeva modernizaciju, kao softver(u daljem tekstu softver), kao i ažuriranje opreme koja će omogućiti veću produktivnost. Uobičajeno je i instaliranje posebnog korporativnog softvera, koji omogućava stvaranje bliže veze između osoblja i automatizaciju nekih procesa preduzeća. Uvođenje automatizacije pokazalo je veoma dobro povećanje efikasnosti organizacije ili preduzeća.

Što se tiče ažuriranja opreme, potrebno ga je stalno provoditi. Samo zapamtite da je ovo prilično skup proces i stoga zahtijeva velike novčane injekcije, a trebat će nekoliko godina da se isplati. U tako delikatnoj stvari morate sve pažljivo izračunati.

Smanjujemo troškove

Procjena efikasnosti preduzeća daje se na osnovu povećanog profita. Za povećanje ove procjene postoji ogroman broj načina, počevši od kupovine niske cijene a završava se smanjenjem osoblja organizacije. Ali ne zaboravimo da smo svoj posao otvorili da bismo zaradili novac, a ne da bismo tražili jeftine materijale, otpuštanje radnih mjesta će pomoći samo na kratko, dugoročno će ovakvim pristupom preduzeće nestati. Troškovi se, naravno, moraju kontrolisati, ali ovakav način povećanja efikasnosti preduzeća je prilično ležeran, a ako se uzme u obzir trenutno stanje, sasvim je opasan.

Prilagođavamo sistem upravljanja

Ova metoda ne uključuje potpuni razvoj vlastitog sistema na osnovu vlastitog iskustva, već poboljšanje već kreiranog sistema u drugim preduzećima. Trenutno postoji šest najpopularnijih sistema: Lean Manufacturing, TPS, Sistem upravljanja kvalitetom (QMS), 6 Sigma i Theory of Constraints.

Prilagođavanje sistema upravljanja karakteriše visoka složenost implementacije, a istovremeno i povećani pokazatelji učinka vašeg preduzeća. Profesionalnost rukovodioca organizacije ili preduzeća determinisana je, pre svega, sposobnošću da bude skeptičan i proceni sopstveni sistem upravljanja poslovanjem.

Sa promjenom vlasnika preduzeća ili zamjenom tima top menadžera, sistem se obično mijenja. Novi menadžer zamjenjuje menadžere jer ne očekuje od njih promjene u njegovom sistemu upravljanja preduzećem i lakše mu je zaposliti nove ljude koji nisu u srodstvu sa prethodnim vlasnikom. Poznati su i suprotni slučajevi kada česte zamjene osoblje nikada ne poboljšava svoju efikasnost.

Pokrenimo mozak

Drugi način da se to nazove je "Uradi nešto". U gore navedenim metodama, ovo se, u ovom ili onom obliku, koristi. Ova metoda funkcionira ovako: vlasnik okuplja svoje zamjenike i ne pušta ih dok ne “shvate” kako povećati efikasnost kompanije. Najčešće, nakon takvog “brainstorminga”, organizacijske strukture preduzeća: reorganizacija šefova odeljenja, spajanje ili obrnuto, razdvajanje službi i drugi slični događaji koji su dizajnirani da povećaju brzinu donošenja odluka. Rezultat su gore navedene metode - kupovina po niskim cijenama, otpuštanje zaposlenih, modernizacija i promjena sistema upravljanja, što, inače, može spasiti vaše preduzeće od zatvaranja.

Korištenje teorije ograničenja

Teorija je pronaći element koji ograničava vaše preduzeće. Ako ste shvatili glavni problem vaše organizacije, na primjer softver sa minimumom funkcija, onda morate kupiti i instalirati novi, funkcionalniji softver uz prekvalifikaciju osoblja koje će ga koristiti. Ovo je jednostavan primjer. Najčešće, tokom brainstorminga, pravi problemi neefikasnosti jednostavno nisu vidljivi ispod smeća drugih, manje važnih. Najbolja rješenja za pronalaženje glavnog problema kompanije su TOC alati: logičko stablo trenutne stvarnosti ili „Thundercloud“.

Zaključak

U savremenoj situaciji, država ulaže dosta truda u razvoj i održavanje preduzetništva. Ali menadžeri organizacija i preduzeća takođe treba da brinu o povećanju efikasnosti svog poslovanja. Nadam se da je ovaj članak pomogao u povećanju efikasnosti vašeg preduzeća.

Pogledajmo demotivatore koji smanjuju učinak osoblja. Šta izbegavati u radu sa kolegama, kao i u komunikaciji sa zaposlenima. Ovo pitanje se tiče menadžment tima. Potrebno je pravilno motivisati zaposlene, biti lojalni, tada će uticaj i efikasnost rada dostići viši nivo.

U materijalu ćemo detaljno razmotriti sam pojam demotivacije, te upoznati njegove metode i moralne demotivišuće ​​faktore.

Svaki direktor mora znati da je temelj uspješnog razvoja svake kompanije visok učinak njenih zaposlenih.

Osnova produktivnosti i efikasnog rada je ispravna motivacija, njeni alati koji se koriste u praksi. Svaki direktor mora razumjeti koje radnje treba preduzeti u odnosu na svoje podređene kako bi oni bili voljni da rade i sa zadovoljstvom idu na posao.

Pristrasna kazna smanjuje radnu efikasnost

Koncept se još naziva i materijalna demotivacija. Ponekad menadžment vidi da njihove kolege nižeg ranga izbjegavaju svoje direktne odgovornosti i žele ih nekako ohrabriti.

Da bi to uradili, "smanjili su" plate osoblju. (Pošto ste vi građani lijeni, radite bez entuzijazma, onda odlučujem da vas manje plaćam).

Ali to je vrijedno napomenuti odluka netačno. Jer malo je vjerovatno da će neko izvoditi podvige za tako nisku naknadu. Ako je zaposlenik ranije radio loše, tada preduzete mjere za njega neće biti poticaj. U takvoj situaciji rukovodstvo se skida sa pozicije i pronalazi kompetentnija i objektivnija osoba koja je u stanju da pravilno motiviše podređene.

Nepoštovanje i stalno prigovaranje obeshrabruju bilo koju osobu da ispuni svoje dužnosti. Ako nikada ne hvalite radni kadar, već ga uvjeravate da su glupi, netalentovani i kao nulti specijalisti, onda je od njih teško očekivati ​​puni povrat.

Postoji još jedan način koji negativno utiče na stav kolega (vidi), on je latentan. Radi se o zaposlenima, tzv. sivi kardinali. U timovima ima kolega koji se neodgovorno odnose prema svojim obavezama, stalno ćaskaju na mobitelima, sjede na društvenim mrežama. Takav stav štetno utiče na servis cjelokupne radne snage, jer mnogi slijede loš primjer, imitirati.

Razmotrimo najčešće načine materijalnog i moralnog pritiska na kolege:

Finansijski faktori

• Nedostatak premija, podsticaja, bonusa za dobar rad zaposlenih.
• Materijalni troškovi zaposlenih se ne refundiraju. Na primjer, mobilnu vezu, putne naknade itd.

Moralni faktori koji smanjuju učinak zaposlenih

• Ne podstiče se interes zaposlenih za razvoj novih projekata i ideja.
• Svaka inicijativa osoblja se odbija.
• Ne postoji jasan sistem zadataka za svaku poziciju (vidi).
• Redovni prekovremeni rad, prekovremeni rad.
• Postavljaju se zadaci koji su preteški za zaposlene.
• Nepravilan tretman saradnika.
• Ignoriranje pravila poslovnog bontona.
• Neispunjavanje obećanja, nedostatak rasta u karijeri.
• Jak pritisak menadžera, česta prigovaranja, ugradnja kontrolnih alata. Na primjer, ovo bi mogli biti instalirani beacons na telefone, izvještavanje iz minuta po minut o obavljenom poslu.

Stručno mišljenje: Šta smanjuje učinak zaposlenih?

Olga Nilova

Vodeći konsultant za zapošljavanje Kelly Services CIS

Mnogi faktori mogu uticati na učinak osoblja. Podijelio bih ih na dva dijela: lične okolnosti i vanjski faktori.

Lične okolnosti koje utiču na kvalitet rada

Od ličnih aspekata valja istaći motivaciju zaposlenih za obavljanje posla, kao i znanja i vještine potrebne za obavljanje određenih funkcija.

Malo je vjerovatno da će zaposlenik biti efikasan ako mu se kategorički ne sviđa ono što radi. To može biti uzrokovano ne samo, na primjer, u početku pogrešan izbor profesiji, ali i zbog toga što je zaposlenik “pregorio” i treba mu novi izazov. Zaposlenik iscrpljen monotonim radom definitivno nije spreman za produktivan rad. Baš kao što će zaposlenik koji nema potrebno iskustvo i kompetencije za obavljanje posla koji mu je zadati sigurno pokazati loše rezultate.

Eksterni faktori koji utiču na produktivnost zaposlenih

Vanjske okolnosti uključuju nepovoljne uslove rada, nedostatak sredstava, previše posla i loše odnose u timu.

Zamislite da radite u kancelariji sa lošom ventilacijom, u kom slučaju nedostatak kiseonika može ne samo da smanji produktivnost, već i negativno utiče na zdravlje zaposlenih. Ili vas ometaju beskrajne svađe i sukobi vaših kolega: ovo neće samo pokvariti nervni sistem, ali i oduzimaju dragocjeno radno vrijeme.

Koje demotivirajuće faktore menadžeri koriste a da to ne znaju?

IN poslednjih godina Pitanja motivacije osoblja zauzimaju jednu od prvih tačaka u pogledu upravljanja kadrovima. U nastojanju da postignu efikasnost, menadžeri se razvijaju razni sistemi motivaciju za vaše zaposlene. Ali da li su ove metode uvek efikasne?

Na primjer, fini sistemi se još uvijek koriste u mnogim kompanijama: postoji mišljenje da to povećava motivaciju, na primjer, menadžera prodaje. Moguće je da se takav radnik trudi da bolje radi, ali koliko će dugo raditi u ovoj kompaniji je veliko pitanje. Ili stalne kritike i instrukcije: menadžer misli da će to biti od koristi i da će zaposlenik prilagoditi svoj rad, ali zapravo se ovom metodom može postići potpuna demotivacija.

Veoma je lako demotivisati zaposlenog. Dovoljno je da mu date ono što mu zaista nije potrebno. Na primjer, prebacite ga s izvršnog na rukovodeću poziciju. Iz pristojnosti, zaposleni će pristati na unapređenje, ali će se osjećati neprikladno. Kao što znate, ne teže svi ljudi napredovanju u karijeri.

Loše uspostavljena komunikacija takođe može imati negativan uticaj na motivaciju: dešava se da menadžer nejasno postavlja zadatke i kao rezultat toga zaposleni ne razume šta se od njega traži, a često mu se daju nerealni rokovi za izvršenje zadataka. Sve to naknadno dovodi i do sagorijevanja i demotivacije osoblja.

Sada ste upoznati sa faktorima koji mogu uticati Negativan uticaj za efikasan rad osoblja. Kao rezultat toga, razvoj kompanije kasni i posao se obavlja loše. Pokušajte da izvučete prave zaključke, ne biste trebali praviti ove greške kada upravljate kolegama. Budite iskreni, sa poštovanjem i strpljivi prema zaposlenima. Pokažite zaposlenima da cijenite njih i usluge koje pružaju, zahvalite im na njihovom radu. Tada će vaša organizacija postati jaka, moćna i procvjetati pred našim očima.

Postoje četiri preduslova koja su neophodna da bi se koncept vitke proizvodnje uspešno implementirao u kancelariji. Uvijek ih treba zapamtiti i implementirati, bez obzira u kojoj se fazi transformacije nalazite. Bez njih nećete uspjeti. Svaki od uslova podrazumijeva da ćete pokušati razumjeti svoje zaposlenike, objasniti im nove principe rada i uključiti ih u implementaciju novog koncepta. Ova četiri uslova predstavljaju temelj na kojem će počivati ​​sve ostalo.

Uslov 1. Model “ponašanje – stavovi – kultura”

Ovo stanje će minimizirati otpor osoblja prema promjenama. Prvi korak u implementaciji principa vitke proizvodnje je promjena ponašanja vaših zaposlenika ako namjeravate stvoriti kulturu kontinuiranog poboljšanja u svim procesima u vašoj organizaciji. Vaši zaposleni moraju razumjeti da će unošenje pozitivnih promjena (tj. primjena lean principa) pomoći organizaciji da dugoročno uspije.

Ovo stanje će pomoći vašim zaposlenima da shvate zašto operativne procedure organizacije možda nisu u potpunosti efikasne. Kako kompanija raste i povećava se njeno radno opterećenje, smanjenje otpada bi trebalo da postane glavni prioritet u svim oblastima njenog poslovanja. Zaposleni u kompaniji moraju shvatiti da svaka vrsta administrativnog procesa nosi troškove. U odeljku sa uslovom dva, objasnićemo kako osoblju preneti potrebu za promenom.

Uslov 3. Sedam vrsta gubitaka

Alati i principi vitke proizvodnje pomažu organizacijama da identifikuju i eliminišu sedam vrsta otpada. Stara izreka, „Ne možete poboljšati ono što ne vidite“, može se preformulisati u „Ne možete poboljšati ono što ne razumete“. Bitno je da zaposleni steknu osnovna znanja o gubicima i nauče ih razumjeti.

Uslov 4: Posvećenost menadžmenta

Implementacija principa vitke proizvodnje mora se odvijati od vrha prema dolje. Viši rukovodioci moraju biti 100% posvećeni pozitivnim promenama u kompaniji i 100% posvećeni stvaranju vitkog preduzeća kako bi održali postojeći uspeh ili dostigli nove visine. Suradnja između menadžmenta na vrhu organizacije i zaposlenika zainteresiranih za promjene ključ je za osiguravanje da principi vitkog pristupa ne samo da budu usvojeni, već i postanu sastavni dio dugoročna strategija razvoja kompanije.

Uslov 1. Model “ponašanje – pogledi – kultura”

Da biste bili uspješni u poboljšanju bilo kojeg procesa, ključno je razumjeti ponašanje i stavove ljudi koji rade u kancelariji ili na datom zadatku.

Devedesetih godina. U SAD-u su se pojavili koncepti kao što su „timski rad”, „autonomne radne grupe”, „uključenost zaposlenih”, „osnaženi timovi” itd. Autonomne radne grupe koje se sastoje od običnih zaposlenih trebale su da promene organizacionu kulturu kompanija. Stroga kontrola od strane menadžera postala je prošlost, a zaposleni su sve više učestvovali u upravljanju kompanijom. Ideja je bila ispravna, ali nije bilo dovoljno alata za postizanje željenih rezultata. Ipak, tokom ovakvih projekata uspjeli smo naučiti mnogo korisnih stvari.

Prilikom uvođenja u praksu pojmova kao što su „vođa tima“, „timski rad“ i „autonomne radne grupe“, ljudi su se suočili sa pitanjem šta tačno i kako treba uraditi.

Samo osnaživanje (bez posebnih alata) nije donijelo željene rezultate. Bilo je nekih uspjeha, ali ih ništa nije podržavalo, pa je inicijativa brzo zamrla.

Slika pokazuje da su američki menadžeri prvo pokušali da se promene korporativne kulture, očekujući naknadnu promjenu stavova i ponašanja podređenih. Gledajući pobliže koncept vitke proizvodnje i proizvodni sistem Toyotini istraživači su otkrili potpuno drugačiji pristup. Otkrili su da se, kada su korišteni alati za lean proizvodnju, ponašanje ljudi prvo promijenilo dok su pokušavali identificirati i eliminirati otpad. Kada su radnici počeli osjećati da mogu kontrolirati svoje područje, smanjujući gubitke i olakšavajući im rad, njihovi stavovi su se promijenili: shvatili su potrebu za stalnim poboljšanjem svih procesa. Zajedno sa stavovima svakog pojedinačnog zaposlenog, radikalno se promijenila i kultura organizacije u cjelini. Osnovni princip rada nije bio identifikovanje grešaka, već njihovo sprečavanje, što je, zapravo, suština vitke proizvodnje.

Model ponašanja-stav-kultura, koji se zasniva na lean filozofiji, jednostavan je. Njegova implementacija zahtijeva stalne napore kako menadžmenta tako i običnih zaposlenika. Teško je prekinuti navike koje su se razvile na poslu. Da bi organizacija rasla, potrebna je disciplina, odlučnost i upornost. Prvi mali uspjesi poslužit će kao poticaj za promjene u ponašanju ljudi i stavovima prema promjenama u cjelokupnoj organizacijskoj kulturi.

Posjedovanje znanja

Drugi važna tačka, što se tiče tradicionalnog pristupa organizovanju kancelarijskog posla, jeste da je, po pravilu, pojedini zaposleni u kompaniji nosilac 80% znanja o pojedinom procesu. To može uzrokovati probleme ako se taj zaposlenik razboli, ode na odmor ili posao, pređe na drugi posao ili da otkaz. U ovim slučajevima posao se ne može završiti. Uska specijalizacija kadrova i koncentracija znanja u jednom ili nekoliko ljudi mogu predstavljati ozbiljne prepreke razvoju kompanije.

Jer u slučajevima kada menadžeri nemaju neophodno znanje(slabo razumiju određeni proces), mogu samo pružiti podršku svojim podređenima, djelotvornost organizacije je ugrožena iz sljedećih razloga:

Izgradnja vitke kancelarije uključuje (ali nije ograničeno na):

1. Fokus je na procesima, a ne na ljudima.
2. Organizaciono znanje se lako prenosi sa jedne osobe na drugu.
3. Postoji detaljno razumijevanje radnih procesa, što omogućava bolju kontrolu i kontinuirano poboljšanje.
4. Poznavanje procesa je standardizovano kako bi se osigurala maksimalna uniformnost.
5. Gubici se identifikuju i eliminišu kako nastaju (dnevno, svaki sat i svaki minut).

Ovih pet principa omogućit će zaposleniku da bolje razumije ne samo svoj posao, već i posao koji obavljaju njegove kolege. Ovo osigurava da se znanje o procesu dijeli unutar grupe.

Promjena se ne dešava preko noći. Sve promjene treba provoditi u fazama.

Prva faza. Uvjerite druge i postavite pravi smjer

U većini slučajeva zaposleni u kompaniji su nosioci 80% informacija o procesima, a menadžeri (ili organizacija) - 20%. Ovaj korak takođe objašnjava zašto organizacija treba da bude nosilac znanja. Može potrajati do šest mjeseci da se završi.

Druga faza. Organizirajte svoj radni tok

Zaposleni će kontrolirati samo 50% znanja o procesu, dok će menadžeri (ili organizacija) kontrolirati preostalih 50%. Alati će vam omogućiti da sistematizirate znanje zaposlenih i prenesete ga u organizaciju kako bi pozitivne promjene osjetili svi. Ova faza može trajati od šest mjeseci do jedne godine.

Treća faza. Sačuvajte svoje rezultate

U trećoj fazi tranzicije ka stvaranju vitke kancelarije, zaposleni u kompaniji će početi, neprimetno, da svakodnevno učestvuju u kontinuiranom unapređenju svih poslovnih procesa. 80% znanja sada će biti strukturirano u okviru novog pristupa radu. Teško je povjerovati da 100% znanja o procesima može biti unutar organizacije. U ovoj fazi potrebno je započeti proces postepenog, sistematskog dokumentovanja znanja.

Ključni faktor uspjeha pri implementaciji koncepta vitke proizvodnje u uredu, kao i održavanju postignutih rezultata, je kontinuirano, svakodnevno poboljšanje. Kako se ponašanje vaših zaposlenika mijenja, morat ćete uvesti nagrade kako biste prepoznali promjene. Ljudi koji se lako prilagođavaju promjenama brzo će prihvatiti novi sistem. Oni će odmah vidjeti njegove prednosti. Oni koji se polako prilagođavaju promjenama mogu se oduprijeti i držati se starih principa. Budite strpljivi: prije ili kasnije novi koncept će govoriti sam za sebe, a zaposleni će osjetiti njegove prednosti. Ne možete jednim potezom preći u tanak ured. Svakog dana morate preduzeti mnogo malih, postepenih koraka.

Uslov 2. Ekonomska opravdanost prelaska na lean metode

Da bi kompanija ostala globalno konkurentna, menadžeri se moraju fokusirati na troškove. Administrativni ili kancelarijski troškovi čine većinu troškova proizvoda ili usluge. Administrativni troškovi obično iznose 60-80% konačne cijene proizvoda. Da bi ostale konkurentne, kompanije intenzivno smanjuju svoje administrativne troškove. Toyota je stvorila čitavu filozofiju smanjenja troškova. Tržišni uslovi (konstanta u jednačini) određuju prodajnu cijenu. Trošak i profit su varijabilne veličine. Želja kompanija za smanjenjem internih troškova poslužila je kao podsticaj za unapređenje svih poslovnih procesa.

Zahvaljujući filozofiji i alatima vitke proizvodnje, svaka organizacija može smanjiti svoje interne troškove eliminacijom otpada i tako ostati konkurentna na globalnom tržištu. Da bi se eliminisao otpad u administrativnim procesima, on se prvo mora identifikovati, a to zahteva detaljno razumevanje šta je otpad.

Uslov 3. Sedam vrsta gubitaka

Cilj vitke proizvodnje je identificirati, analizirati i eliminirati sav otpad proizvodni proces. Rad na otklanjanju gubitaka mora se nastaviti svaki dan, svaki sat, svaki minut. Novi pristup je također koristan za odjel i ne podrazumijeva smanjenje broja ljudi, već mudro korištenje njihovog rada i povećanje njegove vrijednosti za organizaciju. Stoga će rukovodstvo kompanije možda morati da preispita sadržaj posla ili radne odgovornosti osoblja kako bi ispunili principe efikasne proizvodnje.

Da bismo bolje razumjeli koncept vitke proizvodnje, potrebno je prvo razumjeti otpad. Važno je identifikovati gubitke na najnižem nivou.

Otpad su sve operacije koje zahtijevaju vrijeme i resurse, ali ne dodaju vrijednost gotovom proizvodu ili usluzi. Potrošač plaća za vrijednost; Otpad je svaka transakcija koju vaša organizacija izvrši s proizvodom ili uslugom za koju vaši kupci možda plaćaju kada ne bi trebali. Kako potrošači postaju sve svjesniji stvarnih troškova robe i usluga, očekuju od kompanija da optimiziraju svoje troškove i eliminišu otpad. Kupci traže stabilne cijene i niže cijene kao rezultat štednje. Gubitke organizacije moraju platiti potrošači. Kao rezultat svega ovoga vidimo da:

• dnevni troškovi liječenja razlikuju se u različitim bolnicama;
• naknada za obradu zahtjeva za hipoteku, kao i stope na hipoteku, značajno se razlikuju među različitim kreditnim institucijama;
• postoje velike varijacije u školarinama na visokoškolskim ustanovama;
• godišnje kamatne stope uvelike variraju između kreditnih kartica;
• cijena da se nešto uradi građevinski projekat koje nude različiti izvođači mogu značajno varirati.

Takva varijabilnost u svim ovim primjerima i mnogim drugim proizilazi iz količine gubitka koja je „prihvatljiva“ za organizaciju (bez obzira na to kako je definirana).

1. Prekomjerna proizvodnja

Obavljanje određene vrste posla prije nego što je potrebno je gubitak. Ovo je najgora vrsta otpada jer prekomjerna proizvodnja dovodi do drugih gubitaka.

Primjeri prekomjerne proizvodnje:

• sastavljanje izveštaja koje niko ne čita i koji nikome nisu potrebni;
• pravljenje dodatnih kopija dokumenata;
• slanje istog dokumenta putem e-mail ili faksirati nekoliko puta;
• unos informacija koje se ponavljaju u više dokumenata;
• besmisleni sastanci.

Alati za uklanjanje prekomjerne proizvodnje:

• takt time;
• pitch;
• standardizovani rad;
• balansiranje radnog opterećenja;
• proučavanje potrebe za određenom operacijom.

2. Čekanje (vrijeme u redu)

Svako čekanje (za ljude, potpise, informacije, itd.) je gubitak. Ova vrsta gubitka može se uporediti sa nisko spuštenom jabukom do koje je lako doći, ubrati i koristiti za predviđenu svrhu. Često ne smatramo da je papir u ulaznoj ladici izvor otpada. Međutim, sjetite se koliko puta prolazimo kroz ovu ladicu, pokušavajući pronaći nešto što nam treba? Koliko puta započnete nešto prije nego što završite? Da biste se riješili ove vrste gubitka, morate slijediti princip "gotovo i upisano (ili bačeno)".

Primjeri gubitaka druge vrste:

• veliki broj obavezni potpisi i dozvole;
• zavisnost od drugih zaposlenih u obavljanju bilo kakvih zadataka;
• kašnjenja u dobijanju informacija;
• problemi sa softverom;
• izvršenje zadataka od strane različitih odjela;

Alati za otklanjanje gubitaka druge vrste:

• pitch;
• kuriri;
• sistem upravljanja dokumentima.

3. Kretanje

Svako kretanje ljudi, dokumenata i/ili elektronskih komunikacija koje ne stvara vrijednost je otpad. Ova vrsta otpada nastaje zbog lošeg rasporeda ureda, neispravne ili zastarjele kancelarijske opreme i nedostatka neophodni materijali. Ovi gubici su podmukli i nevidljivi u onim uredskim procesima koji nisu analizirani za moguća poboljšanja. Bez obzira na industriju, u kompaniji možete pronaći zaposlenike koji izgledaju "zauzeti", ali zapravo ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Alati za vitku proizvodnju mogu vam pomoći da identifikujete, smanjite i/ili eliminišete otpad tipa 3.

Primjeri gubitaka treće vrste:

• pretražite fajlove na vašem računaru;
• traženje dokumenata u kartoteci;
• stalno ponovno čitanje referentnih knjiga u potrazi za informacijama;
• obavljanje jednog zadatka od strane različitih odjela u nedostatku efektivne interakcije;
• nedostatak odgovornosti za izvršenje zadatka.

Alati za otklanjanje gubitaka trećeg tipa:

• standardizovani rad;
• preuređenje radnog prostora;
• pull sistem i supermarket;
• praćenje dokumenata.

4. Kretanje

Nepotrebno kretanje dokumenata utiče na vreme potrebno za završetak bilo kog posla u kancelariji. Čak i ako postoji slobodan pristup Uz internet i e-poštu, vrlo je uobičajeno da se klijentima šalju dokumenti male ili nikakve vrijednosti. Da bi se organizirao efikasan rad, važno je smanjiti ili eliminirati ovu vrstu otpada, pri čemu bi sav posao trebao biti podijeljen u sekvencijalne operacije i smješten što bliže jedna drugoj. Ako se ne možete riješiti premeštanja dokumenata između procesa, onda ga treba automatizirati što je više moguće. Postavite sebi pitanja, na primjer: "Da li je raspored ureda optimalan?" ili „Da li je prijenos dokumenata iz jedne faze rada u drugu automatiziran?“

Primjeri gubitaka četvrte vrste:

• slanje nepotrebnih dokumenata;
• prečesta registracija dokumenata u toku;
• previše adresa na mailing listi;
• ručni prijenos dokumenata u sljedeću fazu rada;
• izvršenje jednog zadatka od strane više odjeljenja;
• netačna određivanje prioriteta.

Alati za otklanjanje gubitaka četvrtog tipa:

• ravnomjerna raspodjela radnog opterećenja;
• mapa toka vrijednosti;
• kontinuirani protok;
• sistem upravljanja dokumentima;
• standardizovani rad;
• sredstva vizuelne kontrole.

5. Prekomjerna obrada

Obavljanje poslova koji ne zahtijevaju interni ili eksterni kupci je peta vrsta otpada. Prekomjerna obrada ne stvara vrijednost za kupca i kupac ne bi trebao za to platiti. U administrativnim procesima ove gubitke je najteže otkriti. Da biste to učinili, možete postaviti sljedeća pitanja, na primjer: "Koje osnovne operacije treba izvršiti da bi se zadovoljile potrebe korisnika?" ili „Koliko jasno predstavljamo potrebe naših kupaca?“

Primjeri gubitaka petog tipa:

• dupli izvještaji ili informacije;
• unos podataka koji se ponavljaju;
• širenje lažnih informacija;
• stalno uređivanje dokumenata;
• neefikasni sastanci i nedostatak dnevnog reda;
• nedostatak jasnog planiranja projekta.

Alati za otklanjanje gubitaka petog tipa:

• metode prikupljanja podataka;
• praćenje dokumenata;
• standardizovani rad;
• sistem upravljanja dokumentima.

6. Inventar (vrijeme)

Gomile papira, dodatna dopisnica, veliki broj potpisa na dokumentima - sve su to gubici. Zauzimaju prostor i vrijeme. Ako se obrada dokumenta obustavi dok se ne dobiju dodatne informacije (potpis i sl.) i situacija se promijeni, tada se vrijeme utrošeno na ovaj dokument može smatrati gubitkom. U kancelarijskom okruženju postoje dve glavne vrste otpada koji se mogu klasifikovati kao inventar: 1) kancelarijski materijal i 2) vreme.

Primjeri gubitaka šestog tipa:

• dokumenti koji čekaju nečiji potpis ili vizu;
• rad koji zahtijeva završetak drugih procesa da bi se nastavio;
• zastarjeli dokumenti;
• zastarjela kancelarijska oprema;
• nedovoljna obučenost pomoćnog osoblja;
• kupovinu dodatnog kancelarijskog materijala.

Alati za otklanjanje gubitaka šestog tipa:

• mapa toka vrijednosti;
• standardizovani rad;
• Kanban kartice za uredski pribor;
• balansiranje opterećenja - heijunka;
• vizualni pitch;
• sistem upravljanja dokumentima.

7. Brak

Gubici zbog nedostataka uključuju svaku obradu koja je dovela do kvarova i dodatnu obradu potrebnu za njihovo otklanjanje. Defekt (interni i eksterni) podrazumeva dodatnu obradu dokumenata koja ne dodaje vrednost proizvodu ili usluzi. Potrebno je manje vremena da se posao odradi kako treba prvi put nego da se ponovi. Ispravljanje nedostataka su gubici koji povećavaju cijenu bilo kojeg proizvoda ili usluge, a potrošač ih ne mora platiti. Gubici ove vrste mogu značajno smanjiti profit.

Primjeri gubitaka sedme vrste:

• greške u unosu podataka;
• greške u određivanju cijena;
• prenos nekompletne dokumentacije u sljedeći koraci obrada;
• gubitak dokumenata ili informacija;
• netačne informacije u dokumentu;
• neefikasna organizacija datoteka na računaru ili fascikli u ormaru za dosije;
• nepravilan odabir zaposlenih za usluge klijenta.

Alati za otklanjanje gubitaka sedme vrste:

• osiguravanje predvidljivih rezultata;
• sredstva vizualne kontrole;
• standardizovani rad;
• sistem upravljanja dokumentima;
• dnevnik zaustavljanja i neplaniranih zadataka;
• kratki organizacioni sastanci;
• alati za prevenciju grešaka.

8. Neracionalna upotreba rada

U mnogim slučajevima neracionalna upotreba rad je osma vrsta gubitka. Rad ljudi se zloupotrebljava kada radnici obavljaju zadatke koji ne zahtijevaju svo njihovo znanje, vještine i sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Odgovarajući sistem upravljanja učinkom može značajno smanjiti ovu vrstu otpada. Razviti korporativnu strategiju i metode za raspoređivanje zaposlenih u ona područja u kojima će donijeti najveću korist organizaciji.

Primjeri gubitaka osmog tipa:

• kršenje projektnih rokova;
• neravnomjerna raspodjela opterećenja zbog nedovoljno široke kvalifikacije osoblja;
• česti izostanci i velika fluktuacija osoblja;
• neadekvatan sistem upravljanja učinkom;
• nedovoljna procjena profesionalnih vještina prije zapošljavanja.

Alati za otklanjanje gubitaka osmog tipa:

• računovodstvo radnih procesa;
• standardizovani rad;
• sistem upravljanja dokumentima;
• kratki organizacioni sastanci;
• opravdanje za prelazak na vitku kancelariju.

Razmotrite sljedeća pitanja.

1. Kako mogu prenijeti informacije o gubicima svim zaposlenima u organizaciji?
2. Koji gubici se mogu brzo eliminisati?
3. Šta možete učiniti da odmah poboljšate zadovoljstvo kupaca?

Ova pitanja će potaknuti druge na razmišljanje i pomoći vam da vodite produktivan dijalog o gubitku.

Uslov 4: Uključenost menadžmenta

Kompanije poput Microsofta, Wal-Marta, Federal Expressa, GE-a i Nikea imaju jednu zajedničku stvar, vrlo važnu osobinu - neprikosnovenog lidera na čelu, kojeg slijede drugi. Top menadžeri Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith su srž njihove kompanije. Odlikuje ih izuzetna pronicljivost, a upravo su oni svoj posao pretvorili u besmrtno carstvo.

Džon Maksvel u svojoj knjizi “21 neoborivi zakon liderstva” opisuje svoj prvi zakon, zakon plafona: “Sposobnost vođenja određuje nivo efikasnosti osobe (organizacije). Snažno vodstvo uvelike poboljšava sposobnosti organizacije. Ako je vodstvo slabo, onda su mogućnosti organizacije ograničene."

Važno je shvatiti da je prelazak na lean menadžment nemoguć bez punog učešća menadžmenta kompanije. Kada CEO, čitajući u avionu na povratku sa odmora o vitka proizvodnja u Wall Street Journalu, reći svom top menadžeru: "Ima nešto tu", ne znači da je spreman za dugoročne promjene.

Menadžment kompanije treba da bude vođen željom za poboljšanjem. Top menadžer mora aktivno učestvovati u implementaciji novih principa. Čak i ako pilot projekat reinženjeringa poslovnog procesa uključuje tri osobe, najviši menadžment kompanije bi trebao biti uključen. Ovo učešće uključuje:

• dodjela potrebnih resursa;
• prisustvo na početnom sastanku;
• konsultovanje tima ako je potrebno;
• pokazivanje interesa za postignuća tima i prisustvovanje timskim sastancima;
• nagrađivanje tima na osnovu rezultata rada;
• podrška članovima tima u slučaju poteškoća.

Ovo nikako nije potpuna lista, ali opisuje ključne načine na koje menadžment kompanije može pokazati svoju posvećenost lean menadžmentu.

Vremenski okvir

Prelazak na lean ured može potrajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. To će zavisiti od sljedećih faktora:

1. Veličina organizacije. Što je organizacija manja, to će joj trebati manje vremena. U velikim kompanijama (više od 500 kancelarijski radnici) pilot-projekte prvo treba započeti u jednom odjelu, a zatim proširiti na cijelu kompaniju.
2. Dostupnost potrebnih alata.
3. Ostvarivanje prednosti. Reorganizacija kancelarijskog posla će biti uspješna ako kompanija shvati potrebu za obukom kadrova u srodnim profesijama, saradnjom između odjela, privlačenjem generalista, a ne uskih specijalista, korištenjem organizacijskih znanja i podsticanjem partnerstva između menadžera i podređenih.