Типични организационни структури на предприятията. Структура за управление на предприятието

Под организационната структура на предприятието се разбира съставът, подчинението, взаимодействието и разпределението на работата между отделите и управленските органи, между които се установяват определени отношения по отношение на изпълнението на властта, командните потоци и информацията.

Има няколко вида организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни, адаптивни. Нека разгледаме основните характеристики на тези структури.

Линейната структура се характеризира с факта, че всеки отдел се ръководи от лидер, който е съсредоточил всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично ръководство на подчинените си служители. Неговите решения, предавани по веригата "отгоре надолу", са задължителни за изпълнение от долните звена. Той от своя страна е подчинен на по-висш мениджър.

На тази основа се създава йерархия от мениджъри на тази система за управление (например началник на обекта, ръководител на цех, директор на предприятието), т.е. прилага се принципът на единство на командването, който предполага, че подчинените изпълняват заповедите на един ръководител. Висшият управителен орган няма право да дава заповеди на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител.

Линейната структура на управление се използва като правило от малки и средни предприятия, които извършват просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.

Функционалната структура включва специализация на изпълнението на отделните управленски функции. За тяхното изпълнение се разпределят отделни подразделения (или функционални изпълнители). Функционалната организация на управлението се основава на хоризонталното разделение на управленския труд. Инструкциите на функционалния орган от неговата компетентност са задължителни за производствените звена.

Функционалната структура на управление обикновено се използва в големите предприятия. В САЩ, например, тази структура се използва от 25% от големите фирми.

Линейно-функционалната структура позволява до голяма степен да се премахнат недостатъците както на линейното, така и на функционалното управление. С тази структура целта на функционалните услуги е да подготвят данни за преките ръководители, за да вземат компетентни решения или възникващи производствени и управленски задачи. Ролята на функционалните органи (служби) зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управлението на предприятието като цяло. Колкото по-голяма е компанията и колкото по-сложна е нейната система за управление, толкова по-разклонен е апаратът в нея. В тази връзка остър е въпросът за координацията на дейностите на функционалните служби.

В повечето предприятия се използват линейно-функционални управленски структури. Дивизионната (или ведомствена) управленска структура е най-често срещаната форма на организация на управление на модерна индустриална фирма. Неговото значение е, че независимите подразделения са почти изцяло отговорни за разработването, производството и маркетинга на хомогенни продукти (divisional-product management structure) или независимите отдели са изцяло отговорни за икономическите резултати на определени регионални пазари (divisional-regional management structure).

Всеки отрасъл е самостоятелна производствено-стопанска единица, състояща се от клонове и фабрики. Такова независимо подразделение е по-фокусирано върху максимизиране на печалбите и завоюване на пазарна позиция, отколкото с функционална система за управление.

Опитът показва, че там, където е важен факторът инженерство и технология, дивизионно-продуктовата форма на управление има безусловни предимства.

Линейните, линейно-функционалните и дивизионните структури принадлежат към категорията на бюрократичните и са относително стабилни във времето.

Адаптивни структури за управление

От началото на 60-те години. 20-ти век много организации започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които в сравнение с бюрократичните бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на нови високи технологии. Такива структури се наричат адаптивни, тъй като могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация.

Другото им име е органични структури, които имат способността да се адаптират към промените в околната среда, точно както правят живите организми.

Адаптивната управленска структура се характеризира със слаба до умерена формализиране на правилата и процедурите, децентрализация и участие на специалисти във вземането на решения, широко дефинирана отговорност за работата, гъвкавост в структурата на властта и няколко нива на йерархия.

Повечето професионалисти в управлението виждат бъдещето в органичния подход и критикуват бюрократичните структури. Въпреки това, при избора на структура е необходимо да се вземат предвид условията, при които работи конкретно предприятие. Факт е, че бюрократичните и адаптивните структури са само крайни точки в състава на такива фирми. Реалните структури на реалните предприятия (фирми) се намират между тях, притежаващи характеристиките и на двете в различни пропорции. С други думи, в управлението, както във всяка друга област на човешката социална дейност, няма понятие „добро“ или „лошо“. Има избор, отговарящ или не отговарящ на съществуващите условия.

В момента се използват два основни типа адаптивни структури – проектни и матрични.

Проектната структура е временни органи за управление, създадени за решаване на конкретен проблем. Смисълът му е да обедини най-квалифицираните служители на организацията в един екип за изпълнение на сложен проект. Когато проектът приключи, екипът се разпада.

В матрична структура членовете на проектния екип се отчитат както на ръководителя на проекта, така и на ръководителите на функционалните отдели, в които работят на пълен работен ден. Ръководителят на проекта има така наречените правомощия по проекта. Те варират от почти всеобхватна линейна власт върху всички детайли на проекта до правомощия на „персонала“. Изборът на конкретна опция се определя от това какви права висшето ръководство делегира на мениджъра на проекта.

Основният недостатък на матричната структура е нейната сложност. Въпреки това, той се използва в редица индустрии, по-специално в химическата, електронната, производствената Информатика, както и в банките, осигурителната система, държавните агенции.

Изборът на организационна управленска структура, която най-добре отговаря на целите на предприятието и отчита специфичните условия на дейност, се извършва въз основа на задълбочен анализ на всички фактори, влияещи върху нея, оценка на предимствата и недостатъците различни видовеорганизационни структури.

Организационна структураизразява формата на разделение и коопериране на труда в областта на управлението и оказва активно влияние върху процеса на функциониране на предприятието. Колкото по-съвършена е управленската структура, толкова по-ефективно е въздействието върху обекта на управление и толкова по-висока е производителността на предприятието.

Организационната структура на управление не е нещо замразено, тя непрекъснато се подобрява в съответствие с променящите се условия. Следователно тези структури са различни голямо разнообразиеи се определят от много фактори и условия. Най-важните от тях са следните:

мащаб на бизнеса (малък, среден, голям);
производствени и отраслови характеристики на предприятието (производство на стоки, услуги, продажба и покупка);
естество на производството (масово, серийно, единично);
обхват на дейност на фирмите (местен, национален, външен пазар);
нивото на механизация и автоматизация на управленската работа;
квалификация на работниците.

Изграждането на организационни структури за управление се извършва, като се вземат предвид следните принципи:

съответствие на управленската структура с целите и стратегията на предприятието;
единство на структурата и функциите на управлението;
първенството на функцията и вторичността на управителния орган;
рационално съчетаване в управленската структура на централизация, специализация и интегриране на управленски функции;
съотношение на управленската структура с производствената структура на предприятието;
комплексна обвързаност в структурата на управление на всички видове дейности;
съответствие на системата за събиране и обработка на информация с организационната структура на управление.

При проектирането на структура за управление трябва да се спазва следното основно правило: включете най-малкия брой нива на управление и създайте най-кратката верига от команди.

Б. Грибов, В. Гризинов

Създаването на правилна система за управление, която да позволи на служителите от всички нива да реализират творческия си потенциал, е приоритетна цел за всяка компания. На първо място, правилното определяне на векторите за развитие на компанията помага за постигането му.

Структура за управление на предприятиетовключва няколко елемента, които са подредени помежду си. Тяхната стабилна връзка позволява на организацията да функционира и да се развива като единен организъм.

Такава структура предполага изграждане на ясни и компетентни взаимоотношения между подразделения, отдели и клонове на компанията. Всяко структурно подразделение трябва ясно да разбира собствената си мярка за отговорност, като същевременно не забравя за правата си.

Структурните контроли могат да бъдат свързани чрез:

вертикални връзки, чрез които си взаимодействат директорите и служителите, които са им подчинени (например ръководителят на компанията и управителят на клон);
хоризонтални връзки, предполагащи взаимодействието на равни членове на екипа (например мениджъри на клонове от същия мащаб).

Отношенията в организацията се делят на:

линейни, свързващи директори и служители в тяхното подчинение;
функционален, свързващ служител, който отговаря за определена задача, с други служители на компанията;
управленски (административен апарат), които свързват ръководителя на дружеството и представителя на неговите права и правомощия. Длъжностните отговорности в този случай включват предоставяне на съвети и препоръки.

Структурата на управлението на предприятието засяга всяка управленска страна, тъй като е тясно свързана с ключовите термини на управлението – цели и задачи, функционалност, методология, длъжностни отговорности и правомощия. Ето защо висшите мениджъри, мениджърите на средно ниво и други нива обръщат голямо внимание на подходите и методите при формиране на структурата за управление на предприятието, избора на нейния тип, комбинирането на видовете, проследяването на тенденциите в тяхното изграждане, оценката за съответствие с целите и задачите.

Елементите на структурата на управлението на предприятието са самите ръководители, тоест служители, заемащи висши длъжности, и управленски органи - служители, които са в определени трудови правоотношения. Тези органи от своя страна са разделени на първични групи – ръководни екипи, които имат общ шеф, но нямат подчинени.

Структурата на управление трябва да е отражение на целите и задачите на организацията. Подлежи на производствени нужди и съпътстващи се промени, показва функционалното разделение на труда и обхвата на служебните правомощия на всеки служител. Тези правомощия са посочени в политики и процедури, правила и длъжностни характеристики. Най-често те се разширяват към по-високи управленски нива. Правомощията на директорите са ограничени от факторите на околната среда, нивото на култура, ценностни ориентации, традиции и норми, възприети в компанията. Структурата на управлението на предприятието трябва да отговаря на голям брой изисквания, които я правят значима за мениджърите. Тези изисквания трябва да се вземат предвид при създаването на проект на организационна структура.

При проектирането на организационна структура трябва да се спазват следните принципи:

организационната структура трябва да служи като отражение на целите и задачите на фирмата, да се подчинява на производствените нужди и изисквания;
структурата на управлението на предприятието трябва оптимално да разпределя отговорностите между органите на управление и отделните служители, да гарантира творческия характер на дейностите и допустимо натоварване, както и дължимата специализация;
структурата на управлението на предприятието трябва да се формира без прекъсване от дефинирането на длъжностните задължения и областите на отговорност на всеки служител и всички управленски органи и с изравняване на вертикалните и хоризонталните връзки между тях;
структурата на управлението на предприятието трябва да съответства на функциите, задълженията, правомощията и нивото на отговорност на всеки служител, тъй като нарушенията водят до дисбаланс в системата за управление като цяло;
структурата на управление на предприятието трябва да е съобразена със социално-културната среда, в която работи компанията, да помага за вземане на решения относно централизация или, напротив, разделяне на управленските функции, задължения и нива на отговорност, определяне на дела на независимостта и размера за контрол на директори и топ мениджъри.

Основни изисквания към организационната структура на управлението на предприятието

оптималност. Системата ще бъде призната за оптимална, ако броят на стъпките за управление в нея бъде намален до максимум и между тях се изгради най-рационалната връзка.
Ефективност. Скоростта на системата трябва да бъде такава, че през времето, което минава от решението до неговото изпълнение, да няма време да настъпят фатални промени, което би направило изпълнението на решението ненужно.
Надеждност. Структурата за управление на предприятието трябва да улеснява надеждното предаване на надеждна информация, да предотвратява изкривяването на заповедите за управление и друга предавана информация и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление.
Икономика. Основната задача е постигане на необходимия управленски ефект с минимални разходи за поддържащия апарат. Критерият за изчисление може да бъде съотношението между изразходваните ресурси и получения резултат.
Гъвкавост. Способността да се променят под влиянието на околната среда.
Устойчивост.Основните свойства и елементи на системата за управление трябва да останат непроменени независимо от външни влияния.

Основните видове структури за управление на предприятието

Въпреки факта, че търговските организации и техните дейности са много разнообразни, броят на основните видове организационни структури за управление на предприятието, които се използват на практика, е много ограничен. Малките и средните предприятия най-често използват в работата си линейни функционални типове организационни структури. А големите и международни компании предпочитат модели на отделни и продуктови системи за управление на сгради.

1. Линеен

Линейната структура на управлението на предприятието предполага, че шефът ръководи подчинените във всички видове техни дейности. Той се основава на принципа на единство в разпределението на заповедите, според който само по-висш орган може да дава заповеди. Благодарение на този принцип се спазва единството на управлението. Такава структура се появява в резултат на изграждането на административния апарат от взаимно подчинени отдели под формата на йерархично организирана стълба. Всеки подчинен получава един ръководител, а лидерът - няколко подчинени. Двама шефове не трябва да взаимодействат директно помежду си, те трябва да го правят чрез един по-висок орган. Такава структура често се нарича едноредова структура.

Предимствата включват:

простота на структурата;
недвусмислено разграничаване на задачи, компетенции, области на отговорност;
твърдост на управлението от административните органи;
ефективност и точност на управленските решения.

недостатъци:

трудни взаимоотношения между отделите;
централизация на властта в управленския „върх”;
повишена натовареност на средните управленски нива.

Линейната структура на управлението на предприятието се предпочита от малките и среден бизнес, която извършва неусложнени производствени процеси при липса на кооперативни връзки между предприятията.

2. Линейно-щабна организационна структура

Веднага след като предприятието започне да расте, обикновено линейната структура се трансформира в линейна структура на персонала. Той е подобен на предишния, само че управлението е съсредоточено в централата. Те се състоят от група служители, които не управляват пряко изпълнителите, а съветват и подготвят управленски решения.

Управление на компанията в стил Uber

От статията на електронното списание „Търговски директор“ ще научите какво трябва да промени мениджърът в работата на компанията, за да не развива своя собствена според съвременните тенденции, и как да постигне такава съгласуваност, каквато има Uber в своята компания.

3. Функционални

Функционалната организационна структура предполага тясна връзка между административното и функционалното управление. Системата се основава на създаването на специализирани звена за изпълнение на функции на различни нива на управление. Такива функции могат да включват производство, продажби, реклама, анализ и др. В тази ситуация директивното лидерство може да помогне за йерархично свързване на по-ниските нива на системата за управление с по-високите. Поръчките и друга информация се предават по начини, които зависят от предвидената цел.

Функционалната структура на управлението на предприятието помага да се установят повтарящи се рутинни процеси, които не изискват бързи решения. Функционалните отдели обикновено включват специалисти на високо ниво, които изпълняват конкретна работа в зависимост от поставените цели.

Предимствата на такава структура са:

намаляване на броя на връзките за координиране на решения;
намаляване на дублиращи се функции;
укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху работата на по-ниските отдели;
висока квалификация на служителите, изпълняващи специфични задачи.

недостатъци:

неясно разпределение на отговорностите;
трудност при взаимодействие;
продължителност на вземане на решения;
конфликти относно несъгласие с директивите, произтичащи от факта, че всеки функционален ръководител дава приоритет на своите въпроси;
нарушаване на принципа на единство на командването, затруднено сътрудничество.

4. Линейно-функционални

Линейно-функционалната структура на управлението на предприятието предполага стъпаловидна йерархия, в която линейните директори управляват на една основа, а функционалните органи за управление им помагат в това. Ресорните директори, които са на по-ниските нива, не са административно подчинени на функционалните директори на по-високите управленски нива.

Линейно-функционалната структура се основава на принципа на изравняване "мината", както и разделянето на управленския персонал на функционални подсистеми.

Във всяка подсистема се формира „йерархия“ от услуги („мина“), проникваща в цялата компания. Резултатите от работата на всяка служба на административния апарат се оценяват с показатели, които показват степента на изпълнение на целите и задачите.

Линейно-функционалната структура на управлението на предприятието се използва от много години. Практиката на неговото прилагане доказа, че той е най-ефективен в случаите, когато административният апарат трябва да контролира голям брой рутинни повтарящи се процедури и операции, като функциите и задачите на управлението винаги остават същите. Твърдата комуникационна система помага да се осигури гладката и коректна работа на всички подсистеми и на компанията като цяло. Линейно-функционалната структура обаче има редица недостатъци. На първо място, те включват невъзможността за въвеждане на новости от техническия прогрес поради имунитета на системата към промени; твърдостта на изградената система между изпълнители и ръководители, които са длъжни стриктно да спазват всички правила и изисквания; бавна процедура за обмен на информация поради голям брой вертикални и хоризонтални одобрения; почти пълна липса на напредък в управленските решения.

Линейно-функционалната структура на управлението на предприятието често се нарича също централа, тъй като няколко ръководители от едно и също ниво са включени в централата на линейното ръководство.

5. Дивизионна

Подразделенията се формират или в определена сфера на дейност, или на определена територия. В такава система за управление ключова роля играят не началниците на персонала (или функционалните подсистеми), а ръководителите на производствените отдели. Компаниите са структурирани по отдели въз основа на следните критерии: вид на предлаганите продукти или услуги (продуктово подразделение); вида клиенти, към които са ориентирани поделенията (потребителско подразделение); територията, обслужвана от отдела (териториално или регионално поделение). Този начин на разделяне позволява да се установи тясна връзка между потребителите и пазара, което значително ускорява процеса на реакция на компанията на корекции, направени от външната среда.

В съответствие със световната практика, използването на дивизионния метод в управленската структура на предприятието и неговите отдели прави системата линейно функционална, но в същото време по-йерархична, със засилена управленска вертикала. Това ви позволява значително да намалите тежестта върху висшето ръководство и да насочите вниманието им към стратегическото планиране. В същото време отделите, които са независими в оперативен и икономически план, се превръщат в своеобразни „центрове на печалба“ поради предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата.

Като цяло такава структура за управление на предприятието може да се нарече доста сложна поради множеството междинни нива на управление, които са създадени за координиране на дейностите на различни отдели. Много управленски функции се дублират на различни нива, което в крайна сметка води до увеличаване на разходите за обслужване на административния апарат.

6. Матрица

Матричната структура на управлението на предприятието се характеризира с възможността за двойно лидерство - един и същ изпълнител може да има няколко шефа наведнъж (например линейни и програмни или ръководител на посоката).

Такава организация понякога се нарича "решетъчна" организация, тъй като е изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите. При такава система изпълнителите се отчитат не само на ръководителя на отдела или линейната програма, в която работят, но и на ръководителя на временната група, който също има определени правомощия и своя дял от отговорност за времето, качеството и ресурсите. Ръководителите на проекти работят незабавно с две групи подчинени: с членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които им докладват временно и по ограничен кръг от въпроси (докато продължават да докладват на непосредствените ръководители на отдели, т.е. , отдели и служби).

Матричните структури не са внедрени в цялата компания, а само в част от нея. Доколко успешно ще бъде изпълнението зависи от степента, в която ръководителите на проекти отговарят на професионалните стандарти на мениджърите и способността им да действат като ръководители на проектни екипи. Мащабът на използването на матрични структури в компаниите е много значителен, което показва тяхната висока ефективност. Системата на двойно, а понякога и множествено подчинение обаче понякога създава управленски проблеми.

Тази схема често се използва в управлението на R&D и все още се използва в компании, работещи в много области. Той замества линейно-функционалната структура на управлението на предприятието.

7. Многоизмерен

Многоизмерната система съчетава характеристиките на различни структури на различни нива на управление. Така че в цялата компания може да се използва структура на дивизии, а в отделни клонове може да се използва линейно-функционална или матрична структура. Многоизмерните организационни форми предполагат въвеждането на два (матрични) или няколко (тензорни) критерия за разпределение на задачите.

Многоизмерната организационна структура помага за повишаване на гъвкавостта на компанията и нейната способност да реагира на промените във вътрешните и външните условия. Това се постига чрез ясно разпределение на задачите между отделите, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат търсени стоки или услуги на конкурентни цени. Тази структура създава пазар в рамките на компанията, независимо дали е частен или публичен, търговски или нетърговски. Многоизмерната структура увеличава способността да се отговори на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като разделенията на "многоизмерната" структура остават независими едно от друго, те могат да бъдат разширени, намалени, елиминирани или коригирани по друг начин. Показателите за изпълнение на всеки отдел не зависят от тези на други отдели, което улеснява контрола на дейността им. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на дейността.

Многоизмерната структура на управлението на предприятието се характеризира с липсата на съществени недостатъци. Може би най-важният от тях може да се нарече фактът, че подобна структурна организация не може да осигури смислени и интересни дейности за служители от по-ниски нива, но улеснява въвеждането на нови идеи и технологии, които допринасят за нейното развитие и усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна структура за управление на предприятието не е единственият начин за повишаване на гъвкавостта на компанията и нейната способност да се адаптира под влиянието на външни обстоятелства. Въпреки това, внимателно проучване на такава опция за организация ви позволява да "увеличите гъвкавостта" на идеите за възможностите на компанията. Именно този фактор допринася за появата на нови, по-добри организационни структури.

Фактори, от които зависи организационната структура на управлението на предприятието

Как се изгражда структурата на управлението на предприятието се влияе от цяла линияфактори, които се различават по характер и вид въздействие върху системата. При изграждането на управленска структура е важно да се вземат предвид всички параметри.

Такива фактори могат да повлияят на структурата пряко или косвено. Освен това те могат както самостоятелно да определят структурата на управление, така и да бъдат определени от нея. Те също се делят на свързани с предмета или обекта на управление, на „външни” и „вътрешни”.

Пазарните изисквания и управленските задачи влияят пряко на организационната структура. В тази връзка от голямо значение е целевият подход при формирането на такава система. От това какви цели преследва компанията, ще зависи какви структурни управленски елементи ще се откроят в нея. Всеки от тях трябва да носи отговорност за постигането на определена цел. Ако целта е да се увеличи мащабът на производството, е необходимо да се въведе научно-технически прогрес с високи темпове, да се развие социално-икономическата сфера и екологичната безопасност. Съответно, за да се постигнат тези цели, е необходимо укрепване и организационно разпределяне на определени структурни отдели.

В хода на изграждането на структурата за управление на предприятието важна роля играе правилното хоризонтално разделяне на работата на служителите, тоест определянето на целите и задачите на всяка структурна единица. Друг важен компонент е вертикалното разпределение на дейностите. Висшето ръководство на компанията трябва твърдо да реши кой елемент от йерархичната структура трябва да отговаря за вземането на стратегически решения. Този фактор ще определи формата на организационната структура и ефективността на управленските решения.

Въвеждането на различни икономически методи и повишаването на икономическата независимост води до намаляване на броя на управленските нива, премахване на някои и появата на други структурни звена (например маркетингови услуги).

Основните фактори, влияещи върху организационната структура, са управленските функции, техният състав, мащаб и съдържание. Ако управленските функции се развиват, нараства и организационната структура като цяло. Освен това се влияе от обема и сложността на производствените процеси, вида на производството, естеството на произвежданите продукти и използваните технологии; естеството на научно-техническия прогрес и методите за неговото прилагане (скорост на обновяване на продукти и технологии, интеграция научни откритияи др.); степен на концентрация, специализация и коопериране на производството; размера и местоположението на предприятието.

Освен факторите, които пряко влияят върху организационната структура, има и други, които оказват косвено влияние върху нея. Сред тях са персонал, оборудване, технологии за управление, организация на труда. Тези фактори, въпреки че влияят на системата, обикновено се определят от нея. Така управленският персонал изяснява, коригира структурата, помага за разпределението на функциите между отделите и служителите. Но те са само коригиращи, тъй като основно структурата на управление е тази, която определя персонала и графика, както и изискванията към квалификацията на служителите.

Новите IT-технологии оказват сериозно влияние върху структурата на управлението на предприятието. Те водят до появата на нови отдели (информационни услуги), намаляване на броя на служителите в други отдели (например счетоводители). Въпреки това, този фактор не се счита за решаващ, тъй като въвеждането на нови технологии става във формата на съществуващи системи.

Организационната структура се счита за най-рационална, ако оптимално съчетава вътрешни и външни фактори на управление. Вътрешните комуникации трябва да имат предимство пред външните, в противен случай последните ще се отразят неблагоприятно на стабилността на компанията.

Основният фактор, който влияе върху формирането на организационната структура на управлението на предприятието, е нормата на управляемост. От това зависи броят на служителите в персонала на отдела и броят на отделите във фирмата.

Експертно мнение

Три принципа за изграждане на организационна структура

Андрей Солиат,

Главен изпълнителен директор, BPM Consulting Group, Москва

Стратегическите планове на фирмата трябва да включват изпълнение на конкретни задачи с конкретни цели и в стриктни срокове. Като ги вземете предвид, можете да изчислите колко ресурси от кой тип са необходими. В този случай трябва да следвате един от трите принципа за създаване или оптимизиране на организационната структура.

Принцип 1. Отдели и длъжности се формират въз основа на ключовите процеси за компанията, взаимосвързани. Всеки отдел трябва да изпълнява специфични процеси или да участва в проекти от край до край. За да се приложи този принцип, е необходимо да се анализира бизнес моделът на компанията, да се определят основните производствени вериги и да се опишат дейностите на всяко звено в рамките на тези процеси.

Принцип 2. Ролите и правомощията на мениджърите са разпределени по такъв начин, че те да отговарят за резултатите от всички взаимосвързани процеси и проекти като цяло, а не на части. Така процесите и проектите, в които участват различни отдели, трябва да се контролират от определен шеф (или колегиален управителен орган), на когото са предоставени необходимите правомощия и ресурси (включително финансови). Този подход обикновено позволява да се намали времето за изпълнение на процеси и проекти, да се увеличи цената на произвежданите продукти, да се премахнат възможни загуби, причинени от непоследователност в работата на участниците, както и борбата между тях за сфери на влияние и ресурси .

Принцип 3. Съставът и броят на звената трябва да са съобразени с целите на компаниятаза определен период от време и вземете предвид количеството ресурси. Организационната структура и персоналът на фирмите практически не зависят от техните стратегически цели и задачи. Ако пазарната ситуация внезапно се промени, съществуващата организационна структура и персонал стават баласт за компанията. В същото време трудни управленски решения по отношение на съкращаването на персонала намаляват степента на лоялност на служителите. Следователно, веднага щом се определят целите и задачите за конкретен период, трябва да се промени съставът и броят на отделите, както и да се преразпределят ценни служители на важни позиции.

Какви са етапите на разработване на структура за управление на предприятието

Организационната структура на управлението на предприятието, независимо от видовете и мащаба на неговата работа, се изгражда на три етапа.

Етап 1. Предварително

През този период се определя размерът на организационната структура, оказва се колко служители ще участват в работата на предприятието. За да определите обхвата на организационната структура, трябва да нарисувате ясен бизнес план и да разберете следната информация:

видове продавани продукти или предоставяни услуги (в съответствие с бизнес плана);
прогнозни обеми на продажбите, потребителска способност на пазара за продажби на предприятието (в зависимост от това как се планира да се извършва търговия: на едро, дребно, индивидуални поръчки);
обеми на инвестициите на собствениците на предприятието в неговата офис и производствена инфраструктура;
прогнозни разходи за заплати на служителите;
прогнозирана печалба.

Етап 2. Формиране на центрове за отговорност

На този етап вече трябва да сте се развили подробен бизнес планпредприятия, създадена е инфраструктура (закупена или наета), определен е броят на персонала в организационната структура, изчислен е лимитът на разходите за заплати и прогнозните обеми на производство и продажби и е извършен пазарен анализ. А това означава, че е възможно да се идентифицират основните групи бизнес процеси и да се формират центрове за отговорност в организационната структура. На този етап се определят отговорността и броят на отделите, оптималното ниво на организационна структура, оптималният брой управленски персонал, необходим за координиране и контрол на работата и резултатите от изпълнението.

Освен това е необходимо да се разпределят областите на отговорност. Всяко предприятие (с изключение на благотворителните организации) трябва да има основна дейност, която създава богатство и носи печалба. Това може да бъде производство на стоки, предоставяне на услуги, търговия на едро, проучване, отдаване под наем и др. Основната дейност включва водене на бизнес процеси.

Етап 3. Формиране на система за координация, контрол и отчетност

Трябва да подходите към този етап с вече сформирани отдели, определени мениджъри, идентифицирани потоци от суровини, Завършени продукти, финансови ресурси, информация и т.н. Когато всичко това работи и генерира приходи, единственият проблем е създаването на ефективна система за отчитане, координация и контрол. Не може да се създаде наведнъж. За да може системата да даде добри резултати, е необходимо да се изпробват различни видове счетоводство, отчетност и контрол, след което да се избере най-добрият.

4 критерия, по които се извършва анализът на структурата на управление на предприятието

Организационната структура на управлението на предприятието се счита за оптимална, ако помага за постигане на целите и решаване на необходимите задачи (производство на стоки, предоставяне на услуги, продажба на продукти и т.н.) с подходящи ефекти (по график, в точното количество, и др.). Очевидно е, че всяко предприятие има уникални характеристики, следователно за производствени и бизнес процеси, както и за изграждане на организационна структура, е необходимо индивидуален подход. В същото време има универсални критерии, които ви позволяват да анализирате организационната структура и да постигнете най-положителните резултати.

Критерий 1. Оптималният брой подчинени служители

Човешките възможности не са неограничени, така че броят на подчинените работници, които могат да бъдат управлявани от един шеф, трябва да бъде строго ограничен. Това число варира в зависимост от това какво прави компанията, какъв е опитът на шефа, как се оптимизира труда, какви са спецификите на произвежданите стоки. Най-често един шеф има от пет до девет подчинени - това е съотношението, което се счита за оптимално.

Критерий 2. Хомогенност на организационната структура

Идеалната организационна структура на компанията трябва да наподобява пирамида, в основата на която са подчинени служители, а на върха е директорът на компанията. Колкото повече служители стоят в основата, толкова повече междинни връзки се образуват между директора и изпълнителните директори. В същото време, в добре установена организационна структура на управлението на предприятието, броят на междинните връзки съответства една на друга във всички отдели на компанията.

Определена степен на хетерогенност е напълно възможна, но не бива да се позволява на ведомствените структури да се различават радикално една от друга. Такава организационна структура не отговаря на идеалния модел на управление по отношение на прозрачността.

Критерий 3. Прехвърляне на задължения

Не са необичайни ситуации, в които има позиции в организационната структура, които се дублират взаимно. Например, често подчинените служители дублират функциите за контрол и управление на висшите ръководители, като същевременно нямат никакви допълнителни отговорности. Ако има такива позиции в структурата на вашата компания, препоръчително е спешно да ги намалите или да им предоставите допълнителна област на отговорност.

Критерий 4. Излишен управленски персонал

Основната задача на подчинените служители е да извършват производствени процеси, които носят печалба на компанията. Но основната функция на мениджърите е да анализират, контролират и управляват тези служители. По този начин всяка компания трябва да се стреми да поддържа точно този брой мениджъри, който ви позволява ефективно да управлявате производствените процеси. При добре изградена организационна структура броят на мениджърите не трябва да надвишава 30% от общия персонал на компанията.

Как се оценява ефективността на структурата за управление на предприятието

Един от най-важните етапи при създаването на проекти и планове е оценката на тяхната ефективност. Позволява ви да разберете колко ефективна е съществуващата организационна структура, дали разработваните проекти или планираните дейности ще бъдат успешни. Оценката се извършва, за да се изберат най-рационалните варианти за организационната структура, както и методи за нейното подобряване. Ефективността на организационната структура на управлението на предприятието трябва да бъде оценена на етапа на проектиране, анализ на системите за управление на съществуващите организации, планиране и изпълнение на мерки за подобряване на структурата.

Ефективността на различните организационни структури се оценява чрез възможността за най-пълно и устойчиво постигане на поставените цели при намалени разходи за функционирането на организационната структура. Критерият за ефективност на мерките за подобряване на организационната структура е възможността за по-пълно и стабилно постигане на поставените цели или намаляване на разходите за управление. Ефектът от прилагането на мерките трябва да надвишава производствените разходи в рамките на стандартния период.

Показателите, които се използват при оценка на ефективността на административния апарат и неговата организационна структура, могат да бъдат разделени на три взаимосвързани групи.

Показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление, изразени в крайните резултати от резултатите на компанията и разходите за управление. При оценка на ефективността въз основа на показатели, характеризиращи крайните резултати от дейността на организацията, като ефект, дължащ се на функционирането или развитието на системата за управление, увеличаване на обема на продуктите и печалбите, намаляване на разходите, спестявания от капиталови инвестиции , качеството на продукта, времето за въвеждане на нова технология и др.
Показатели, характеризиращи съдържанието и организацията на управленските процеси, включително непосредствените резултати и разходите за управленска работа. Като разходи за управление се вземат предвид текущите разходи за поддръжка на устройството, експлоатация. технически средства, поддръжка на сгради и помещения, обучение и преквалификация на персонала, както и еднократни разходи за научни изследвания и проектантска работав областта на създаване и усъвършенстване на системи за управление, за закупуване на компютри и други технически средства, използвани в управлението, разходи за строителство.

При оценка на ефективността на управленския процес се използват показатели, които могат да бъдат оценени както количествено, така и качествено. Те придобиват нормативен характер и могат да се използват като критерий за ефективност и ограничения при промяна на организационната структура в посока подобряване на един или група показатели за ефективност без промяна на останалите. Нормативните характеристики на административния апарат включват производителност, ефективност, адаптивност, гъвкавост, ефективност, надеждност.

Показатели, характеризиращи рационалността на организационната структура и нейното техническо и организационно ниво, които могат да се използват като нормативни при анализа на ефективността на проектираните варианти за организационни структури. Те включват обвързаността на системата за управление, нивото на централизация на управленските функции, приетите стандарти за управляемост, баланса в разпределението на правата и отговорностите, нивото на специализация и функционална изолация на подсистемите и др.

За да се оцени ефективността на управленските решения, е необходимо да се определи как системата за управление и нейната организационна структура съответстват на обекта на управление. Това е завърху баланса на управленските функции и цели, пълнотата на съдържанието и целостта на управленските процеси, съответствието на персонала с обема и сложността на работата, пълнотата на осигуряване на производството технологични процесинеобходимата информация, наличието на технологични средства, процеси за управление, като се вземат предвид тяхната номенклатура, капацитет и скорост. Важни условия, които трябва да се спазват при формиране на система от показатели за оценка на ефективността на организационната структура, са осигуряването на структурно и йерархично съответствие на показателите със системата от цели на организацията, способността да се отразява адекватно динамиката на управляваните процеси, баланс и последователност на показателите.

Как е възможно да се подобри структурата на управлението на предприятието

Най-значимите фактори за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието са обемът на дейностите, степента на тяхното разнообразие, местоположението на производството, използваните технологии, отношението на мениджърите и служителите към предприятието, промените във външната среда, стратегиите. внедрени в предприятието. Всеки вид организационна структура се проявява в зависимост от условията, в които функционира икономическият субект.

Организационната структура на управлението на предприятието се подобрява чрез следните стъпки.

Диагностика- на този етап се проучва съществуващата управленска структура, идентифицират се нейните тесни места и проблеми, анализира се организационната структура, щатът, правилника за отделите, длъжностните характеристики и други нормативни документи. Също през този период се оценява персоналът, определя се съответствието на служителите с техните позиции.
Изследвано състояниеуправленска организационна структура, базирана на сравнение на действителни показатели със стандартни и планови стойности. Такъв анализ помага да се идентифицират недостатъците на системата за управление. На този етап се прилага експертният метод и методът за структуриране на целта. групиране управленски дейностиза дадени категории ви позволява да съсредоточите дейността на отделите върху решаването на специфични производствени проблеми.
Разработване на нова организационна структура– създаване на план за извършване на корекции и списък с документи, регламентиращи работата. На този етап трябва да се приложи сравнителен метод, който включва използването на такива елементи от управленския механизъм, които вече са се доказали на практика в подобни компании със сходни обеми и видове производство и т.н. Сравнителният метод включва разработване и прилагане на стандартни модели на управление, стандарти за управление, списък с функции за управление, различни формули за изчисление, които ви позволяват да изчислявате стандартите на персонала на мениджърите. В условията на значително разнообразие от организационни структури и методи за преброяване на персонала, както и липсата на квалифицирани специалисти, този подход е прогресивен. В същото време той се фокусира върху средния състав на управленските функции и поставя сериозни ограничения при избора на организационни структури.
Извършване на организационни промени– отстраняване на недоразумения от страна на служителите, обучението им за действия при променящи се условия, актуализирано писане длъжностни характеристики, анализ на ефективността на корекциите (доколкото разходите отговарят на задачата). На този етап методът за създаване на модели е доста приложим. Тя се основава на използването на ясни формализирани модели на обекта и системата за управление. Този метод включва изолиране производствени процесиопределени точки - места, които изискват намеса на ръководството. След това се изясняват естеството и честотата на такава намеса, съставът и обемът на информацията, техническите средства и други компоненти на процеса на управление. Между другото, тези процеси са разработени въз основа на регулаторни изисквания. Въз основа на разработените характеристики се установява броят на служителите, тяхната подчиненост в процеса на управленска дейност и съставът на подразделенията на управленския апарат.

Информация за експерта

Андрей Солиат, генерален директор на BPM Consulting Group, Москва. Андрей Соолиат заема различни позиции в MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, участва в разработването и изпълнението на повече от 70 проекта за организационни промени, включително за Обединената авиостроителна корпорация (UAC), компании " Роснефт", Техснабекспорт, ТНК -BP. BPM Consulting Group. Сфера на дейност: анализ и оптимизация на бизнес процеси, проектиране и оптимизиране на организационната структура.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Държавна образователна институция

Висше професионално образование

АМУРСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ

(GOUVPO "AmSU")

Министерство на финансите

ТЕСТ

на тема: Структура за управление на организацията

дисциплина Управление

Изпълнител

ученик от група С81 Н.А. Вохмянина

Ръководител

Кандидат по икономика, професор Г.Ф. Чечета

Благовещенск 2009г

Въведение

2. Структурата на управлението на организацията на примера на АД "АКС"

2.1 Характеристики на предприятието

2.2 Структура на управление на АД "АКС"

Заключение

Библиографски списък

Приложения

Въведение

Организациите създават структури, за да осигурят координацията и контрола на дейността на своите звена и служители. Структурите на организациите се различават една от друга по сложност (т.е. степента на разделяне на дейностите в различни функции), формализирането (т.е. степента, в която се използват предварително установени правила и процедури), съотношението на централизация и децентрализация (т.е. нива на кои управленски решения).

Структурните взаимоотношения в организациите са в центъра на вниманието на много изследователи и мениджъри. За ефективно постигане на целите е необходимо да се разбере структурата на работата, отделите и функционалните звена. Организацията на труда и хората в голяма степен оказват влияние върху поведението на работниците. Структурните и поведенческите взаимоотношения от своя страна помагат за определянето на целите на организацията, влияят върху нагласите и поведението на служителите. Структурният подход се прилага в организациите за осигуряване на основните елементи на дейностите и връзките между тях. Тя включва използването на разделение на труда, покритие на контрола, децентрализация и департаментализация. Структурата на една организация е фиксираните взаимоотношения, които съществуват между отделите и служителите на организацията. Може да се разбира като установен модел на взаимодействие и координация технологични елементии персонал. Диаграмата на всяка организация показва състава на отделите, секторите и други линейни и функционални звена. Той обаче не отчита такъв фактор като човешкото поведение, което влияе върху реда на взаимодействие и неговата координация.

Целта на контролната работа е да се разгледат теоретичните аспекти на изучаването на структурата на управление на организацията, да се определят предимствата и недостатъците на всяка структура, да се даде пример от практиката (предмет на изследване е оперативната организация на АД "АКС")

1. Концепцията за структурата на управление на организацията. Видове организационни структури

Функциите по управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически и други взаимоотношения помежду си. Организационните отношения, които се развиват между отделите и служителите на апарата за управление на предприятието, определят неговата организационна структура.

Под структура за управление на организациятасе отнася до състава (списъка) на отделите, службите и подразделенията в управленския апарат, тяхната системна организация, естеството на подчиненост и отчетност един към друг и пред върховния управителен орган на дружеството, както и набор от координация и информация връзки, процедурата за разпределяне на управленските функции на различни нива и подразделения на управленската йерархия.

Основата за изграждане на организационната структура на управлението на предприятието е организационната структура на производството.

Разнообразието от функционални връзки и възможните начини за тяхното разпределение между отделите и служителите определя разнообразието от възможни видове организационни структури за управление на производството. Всички тези типове се свеждат основно до четири типа организационни структури: линейни, функционални, дивизионни и адаптивни.

Линейна организационна структура (Приложение А).Линейната структура се характеризира с факта, че всеки отдел се ръководи от лидер, който е съсредоточил всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично ръководство на подчинените си служители. Неговите решения, предавани по веригата "отгоре надолу", са задължителни за изпълнение от долните звена. Той от своя страна е подчинен на по-висш мениджър.

Предимства на линейната структура:

1. ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;

2. ясна система на единство на командването – един лидер концентрира в ръцете си управлението на цялата съвкупност от процеси, които имат обща цел;

3. ясно изразена отговорност;

4. бърза реакция на изпълнителните звена на директни инструкции от по-високо ниво.

Недостатъци на линейната структура:

1. липса на връзки за стратегическо планиране;

2. склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, изискващи участието на няколко отдела;

3. ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

4. Критериите за ефективност и качество на работа на отделите и на предприятието като цяло са различни;

5. тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на отделите обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;

6. голям брой управленски етажи между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения;

7. претоварване на висши мениджъри;

8. повишена зависимост на резултатите от работата на организацията от квалификацията, личните и делови качества на висшите мениджъри.

Заключение: в съвременни условиянедостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Такава структура е слабо съвместима със съвременната стратегия за качество.

Функционална структурасе основава на създаването на звена за изпълнение на определени функции на всички нива на управление (изследователска дейност, производство, продажби, маркетинг и др.). Тук, с помощта на директивно ръководство, йерархично по-ниските нива на управление могат да бъдат свързани с различни по-високи нива на управление. Такава организационна структура се нарича многолинейна.

Функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.

Предимствата на такава структура включват:

1. намаляване на координационните връзки

2. намаляване на дублирането на работата;

3. укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на по-ниските нива;

4. висока компетентност на специалистите, отговарящи за изпълнението на конкретни функции.

Към недостатъците:

1. нееднозначно разпределение на отговорността;

2. затруднена комуникация;

3. дълга процедура за вземане на решения;

4. възникване на конфликти поради несъгласие с директивите, тъй като всеки функционален лидер поставя своите въпроси на първо място.

При тази структура е нарушен принципът на единство на командването и предаването на информация е затруднено.

Линейно-функционална структура (Приложение Б) -стъпаловидно йерархично.

Според него преките ръководители са единични шефове и се подпомагат от функционални органи. Преките ръководители от по-ниските нива не са административно подчинени на функционалните ръководители на по-високите нива на управление. В основата на линейно-функционалната структура е "минният" принцип на изграждане и специализация на управленския персонал според функционалните подсистеми на организацията.

За всяка подсистема се формира "йерархия" от услуги ("мина"), проникваща в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на административния апарат се оценяват с показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи.

Дългогодишният опит в използването на линейно-функционални управленски структури показа, че те са най-ефективни там, където управленският апарат трябва да изпълнява много рутинни, често повтарящи се процедури и операции със сравнителна стабилност на управленските задачи и функции: чрез твърда система от връзки , осигурява се ясна работа на всяка подсистема и на организацията като цяло . В същото време бяха разкрити значителни недостатъци, сред които преди всичко се отбелязват:

1. устойчивост на промени, особено под влияние на научно-техническия и техническия прогрес;

2. твърдостта на системата на взаимоотношения между връзките и служителите на административния апарат, които са длъжни да спазват стриктно правилата и процедурите;

3. бавно предаване и обработка на информация поради много споразумения (както вертикално, така и хоризонтално);

4. забавяне на хода на управленските решения.

Понякога такава система се нарича система за персонал, тъй като функционалните ръководители на съответното ниво съставляват централата на прекия ръководител.

Дивизионна структура (Приложение Б) -най-често срещаната форма на организация на управление на съвременна индустриална фирма. Неговото значение е, че независимите подразделения са почти изцяло отговорни за разработването, производството и маркетинга на хомогенни продукти (divisional-product management structure) или независимите отдели са изцяло отговорни за икономическите резултати на определени регионални пазари (divisional-regional management structure).

Публикувано с разрешение от Ланит

„Офисът достига съвършенство точно навреме, за да западне фирмата.
12-ти закон на Паркинсон

Под философия на управление имаме предвид най-много основни принципи, на базата на които се изгражда управленската структура на организацията и се осъществяват управленски процеси. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани – философията на качеството определя целта и посоката на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и философията на качеството, са положени от F. W. Taylor.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на цялостното управление на качеството всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите за съвременно управление на качеството.

Терминът "организационна структура" веднага извиква двуизмерна диаграма на дърво, състояща се от правоъгълници и линии, които ги свързват. Тези полета показват работата, която трябва да се свърши, и обхвата на отговорностите и по този начин отразяват разделението на труда в организацията. Относителното положение на кутиите и линиите, които ги свързват, показват степента на подчинение. Разгледаните съотношения са ограничени до две измерения: нагоре - надолу и напречно, тъй като работим с ограничено допускане, според което организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху плоска повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това тези ограничения върху организационната структура често имат тежки и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, между отделни частиорганизации от този вид, не възниква сътрудничество, а конкуренция. В рамките на организациите има по-силна конкуренция, отколкото между организациите, и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етична форма. Второ, обичайният начин на представяне на структурата на организациите прави много трудно дефинирането на задачите на отделните отдели и измерването на съответните показатели за изпълнение поради голямата взаимозависимост на отделите, които са групирани по този начин. На трето място, допринася за създаването на организации, които се съпротивляват на промяната, особено на промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да бъдат адаптирани. Повечето от тези организации се учат изключително бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двуизмерно дърво ограничава броя и естеството на възможните варианти за решаване на възникващи проблеми. При наличието на такова ограничение са невъзможни решения, които да гарантират развитието на организацията, като се вземат предвид технически и социални промени, чийто темп нараства все повече и повече. Сегашната среда изисква организациите не само да бъдат готови за всякакви промени, но и да могат да ги претърпят. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне такъв баланс, организацията трябва да има достатъчно гъвкава структура. (Докато гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне адаптивност.)

Изграждането на гъвкава или по друг начин достойна организационна структура е една от задачите на така наречената "структурна архитектура". Използвайки терминологията, възприета в архитектурата, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, въз основа на които могат да се разработят различни варианти за решаване на проблема с организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многоизмерната структура предполага демократичния принцип на управление.

Йерархичен тип контролни структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационалната бюрокрация):

принципът на йерархията на управленските нива, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и е подчинено на него;
принципът на съответствие на правомощията и отговорностите на служителите от ръководството на тяхното място в йерархията, който следва от него;
принципът на разделение на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципа на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднакво изпълнение на задълженията им от служителите и координиране на различни задачи;
принципа на безлично изпълнение от служителите на техните функции, произтичащи от него;
принципът на квалификационния подбор, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно - функционално (линейна структура).

Линейна организационна структура

В основата на линейните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мина“), проникваща в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Резултатите от работата на всяка служба се оценяват с показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда система за мотивация и насърчаване на служителите. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на работата на организацията като цяло) става сякаш вторичен, тъй като се смята, че всички услуги по един или друг начин работят за получаването му.

Фиг. 1. Линейна структура на управление

Предимства на линейната структура:

ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;
ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
ясна отговорност;
бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от висшестоящите.

Недостатъци на линейната структура:

липса на връзки, занимаващи се със стратегическо планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;
склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на отделите обикновено води до появата на атмосфера на страх и разединение;
голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения;
претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
повишена зависимост на резултатите от работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качества на топ мениджърите.

заключение:в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Такава структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно – щабна организационна структура

Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнение на определени функции, преди всичко функциите по стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна (фиг. 2).

Фиг.2. Линейно - щабна управленска структура

Предимства на линейно-щабната структура:

по-дълбоко, отколкото в линейното, изследване на стратегически въпроси;
известно разтоварване на топ мениджъри;
възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
при овластяването на звената в щаба с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейна структура на персонала:

недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
тенденции към прекомерна централизация на управлението;
подобна на линейна структура, частично - в отслабена форма.

заключение:линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.

Структура на управление на отделите

До края на 20-те години на миналия век става ясна необходимостта от нови подходи към организацията на управлението, свързана с рязко увеличаване на размера на предприятията, диверсификация на техните дейности (диверсификация) и усложняване на технологичните процеси в динамично променящи се заобикаляща среда. В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големите корпорации, които започнаха да осигуряват известна самостоятелност на производствените си звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойната дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията. В този тип структури беше направен опит за комбиниране на централизирано координиране и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на въвеждането на дивизионни управленски структури настъпва през 60-те – 70-те години (фиг. 3).

Фиг.3. Структура на управление на отделите

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по подразделения, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез фокусиране върху определени групи потребители - потребителска специализация; на обслужвани територии - регионална специализация. У нас подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.

Предимства на разделителната структура:

осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени поделения;
осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния - персонал;
при разширяване на границите на независимостта на отделите те се превръщат в "центрове на печалба", активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
по-близка връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на структурата на отделите:

голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;
разединение на щабните структури на отдели от централата на компанията;
основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварване на мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;
дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддръжка на управленската структура;

в отделите като правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.

заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават недостатъците им само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия на качеството.

Органичен тип управленски структури

Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко засилва конкуренцията между предприятията и животът, изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бърза реакция на пазарните промени, а от друга страна, стана очевидна неспособността на структурите от йерархичен тип да отговарят на тези условия. Основното свойство на органичните управленски структури е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Конструкции от този тип са проектиране, матрица (програмно насочена), бригадни форми на конструкции . При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се промени връзката между отделите на предприятието. Ако обаче се запази системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на лидерство, методи за мотивация на персонала и не се поддържа желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от въвеждането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (междуфункционална) управленска структура

Основата на тази управленска структура е организацията на работа в работни групи (екипи). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организацията, в много отношения точно противоположна на йерархичния тип структури. Основните принципи на такава управленска организация са:

автономна работа на работни групи (екипи);
самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
замяна на твърди управленски връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;
включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи разрушават твърдото разпределение на служителите по производствени, инженерни, икономически и управленски услуги, присъщи на йерархичните структури, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена по тези принципи, функционалните звена могат да бъдат запазени (фиг. 4) или да липсват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, в който членуват). Тази форма на организация се нарича междуфункционални , в много отношения се доближава до матрица . Във втория случай няма функционални единици като такива, ще го наречем правилен бригада . Тази форма се използва широко в организациите. управление на проекти .

Фиг.4. Междуфункционална организационна структура

Фиг.5. Структурата на организацията, състояща се от работни групи (бригади)

Предимства на бригадна (междуфункционална) структура:

намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управлението;
гъвкаво използване на персонала, техните знания и компетентност;
работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
възможност за приложение ефективни методипланиране и управление;
намаляване на нуждата от универсални специалисти.

Недостатъци на бригадната (междуфункционална) структура:

усложнение на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
трудност при координиране на работата на отделните екипи;
висока квалификация и отговорност на персонала;
високи комуникационни изисквания.

заключение:тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти с добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия на качеството.

Структура за управление на проекта

Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. Дейността на предприятието се разглежда като съвкупност от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или напускат (ако са работили на договорна основа). По форма структурата за управление на проекта може да съответства на бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в който определено поделение (отдел) съществува не постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

висока гъвкавост;
намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

много високи квалификационни изисквания, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;
фрагментиране на ресурсите между проекти;
сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;
усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

заключение:предимствата надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекти.

Матрична (програмно – целева) структура на управление

Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта или мениджър на целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми. Пример за матрична структура за управление на програма и цел (Toyota) е показан на фиг. 6. Тази структура е предложена от Каори Ишикава през 70-те години и с незначителни промени функционира и днес не само в Toyota, но и в много други компании по света.

Целевите програми се управляват в Toyota чрез функционални комитети. Например, когато се създава функционален комитет в областта на осигуряването на качеството, за председател на комитета се назначава упълномощен представител за управление на качеството. От практиката на Toyota броят на членовете на комисията не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители на отдела за осигуряване на качеството, така и 1-2 служители от други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначава секретар, който да ръководи дейността. Основните въпроси се разглеждат от комисията на ежемесечни заседания. Комитетът може също така да създава групи, работещи по индивидуални проекти. Комитетът по качеството определя правата и задълженията на всички отдели, свързани с въпросите на качеството, и установява система на техните взаимоотношения. На месечна база комитетът по качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и разбира причините за оплакванията, ако има такива. В същото време комисията не носи отговорност за осигуряване на качеството. Тази задача се решава директно от всеки отдел в рамките на вертикалната структура. Отговорността на комитета е да комбинира вертикалните и хоризонталните структури, за да подобри работата на цялата организация.

Фиг.6. Структура на управление на матрицата в Toyota

Предимства на матричната структура:

по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
по-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;
по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
относителната автономия на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;
подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;
всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "майстор" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
времето за реакция към нуждите на проекта или програмата се намалява, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

трудността при установяване на ясна отговорност за работата по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойно подчинение);
необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолиране на служителите, участващи в проекта или програмата, от техните звена.

заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефектв организации с достатъчно високо ниво Корпоративна култураи квалификацията на служителите, в противен случай управлението може да бъде дезорганизирано (в Toyota въвеждането на матричната структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota.

Многоизмерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)чиято целенасоченост е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Една или друга линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) да произвежда стоки и предоставя услуги ( изходни количества), което за потребителя трябва да има по-голяма стойност от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствен капацитет и парични средства. Това важи в еднаква степен както за публичните, така и за частните организации.

Традиционно организационната структура обхваща два вида взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и подчинение(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса представени от правоъгълници, чието относително положение показва ниво на власт, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията. Такова представяне на организационната структура обаче не съдържа информация за това с каква цена и с помощта на средства организацията е успяла да постигне определени резултати. В същото време по-информативно описание на организационната структура, което може да бъде основа за по-гъвкави начини за структуриране на организация, може да се получи на базата на матрици като разходи - продукцияили тип означава - цели. Нека илюстрираме това с примера на типична частна корпорация, произвеждаща някакъв продукт.

Информацията за произведените продукти може да се използва за определяне на целите на организацията. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите според техните видове или качествени характеристики. Наричат се елементите на структурата, отговорни за осигуряване на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребителя извън организацията програмии се означават с P1, P2,. . . , Pr. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат подразделени на операциии услуги.

Операция- това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типичните операции (O1, O2, . . . , Om) са закупуването на суровини, транспортирането, производството, дистрибуцията и маркетинга на продукти.

Услугиса дейностите, необходими за подпомагане на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2, . . . , Sn) са работата, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни, поддръжка, трудови спорове, финанси, човешки ресурси, правни услуги.

Дейности, извършена в рамките на програмата и в рамките на действия по нейното изпълнение, може да се представи както на фиг. 7 и 8. Резултатите от всяка отделна дейност могат да се използват пряко от същата дейност, програми и други дейности, както и от изпълнителния орган и външния потребител.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по вид потребител (промишлен или индивидуален), географски район, доставян или обслужван, по вид продукт и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Програми / Дейности	P1	R2	. . .	Rk
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Обслужване Sm

Фиг.7. Схема на взаимодействие между дейности и програми

Потребителски подразделения / Consumer divisions	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Обслужване S1	S2	. . . .	сн
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

Ориз. 8. Схема на взаимодействие на дейностите

По същия начин можете да разбиете видовете дейности на дейностите. Например, производствените операции на продукт могат да включват производството на части, възли и възли, всяка от които може да бъде разбита на по-малки операции.

Ако броят на програмите и основните и поддържащи дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (фиг. 9). Всяка линия на действие може да изисква повече от един координатор или координиращо звено. В случаите, когато броят на координаторите се окаже твърде голям, използването на по-високи координатори или координиращи звена ( в този контекст „координация“ означава точнокоординация но неуправление). За осъществяване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от ръководители на координиращи отдели и ръководители.

Фиг.9. Структура на координация в големите организации

Програмите, както и функционалните единици, имат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по продукт, тип клиент, географска област и т.н. Ако има твърде много и силно разпръснати клиенти за дадена програма нетрадиционенизползването на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение на обемната схема на организационната структура (фиг. 10). В този случай има нужда в регионални представителичието задължение е да защитава интересите на тези, които консумират продукта или са засегнати от дейността на организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните дейности на организацията във всеки отделен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки такава информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата област на обслужване и във всеки регион. Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.

въпреки това географско положениене е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; могат да се използват други критерии. Например организации, предоставящи различни индустриисмазочна индустрия, препоръчително е да има представители не по региони, а по индустрия (това може да бъде автомобилостроене, аерокосмическа, машиностроене и други индустрии). Организацията за обществена услуга може да определи отговорностите на своите представители въз основа на социално-икономическите характеристики на потребителите.

Фиг.10. 3D организационна схема

Споделяне на отговорността.Разглежданата "многоизмерна" организация има нещо общо с така наречените "матрични организации". Последните обаче обикновено са двуизмерни и им липсват много от важните характеристики на обсъжданите организационни структури, особено по отношение на финансирането. Освен това всички те имат един общ недостатък: служителите на функционалните звена са в двойно подчинение, което по правило води до нежелани резултати. Именно този най-често отбелязван дефицит в матричните организации е причината за така наречената „професионална шизофрения“.
Многоизмерната организационна структура не поражда трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация персоналът на функционалното звено, чиито резултати се купуват от мениджъра на програмата, се третира като външен клиент и се отчита само пред мениджъра на функционалното звено. Въпреки това, когато оценява дейността на своите подчинени, ръководителят на функционалното звено, разбира се, трябва да използва оценките за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на човека, ръководещ екипа на функционалното звено, който върши работата по програмата, е много подобен на този на ръководител на проекти в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справя с него като клиент.

М многоизмерна организационна структура и програмно финансиране.Обикновено практикуваното (или традиционното) финансиране на програми е само начин за изготвяне на оценки на разходите за функционалните отдели и програми. Не става дума за предоставяне на ресурси и избор за програмни звена или изискване на функционалните звена да завладяват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, програмното финансиране по принцип не отчита спецификата на организационната структура и не засяга нейната гъвкавост. Този начин на разпределение на средствата между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод на финансиране и освен това има редица други.

Предимства на многоизмерна организационна структура

Многоизмерната организационна структура ви позволява да увеличите гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на звена, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат стоки на конкурентни цени, които са търсени, и да предоставят услуги, от които потребителите се нуждаят. Тази структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частен или публичен, търговски или с нестопанска цел (с нестопанска цел), и подобрява способността й да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици на "многоизмерното" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширени, намалени, елиминирани или променени по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на всеки отдел не зависи от подобни показатели на който и да е друг отдел, което улеснява изпълнителния орган при оценяването и контрола на дейността на поделенията. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на неговата дейност.

Многоизмерната структура обезсърчава развитието на бюрокрация, като не позволява на функционалните звена или програми да станат жертва на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигане на целите на организацията. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; Доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е ориентирана към цели, а не към средства, докато бюрокрацията се характеризира с подчинение на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Въпреки това, многоизмерната организационна структура, макар и лишена от някои съществени недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, въпреки това не може да премахне напълно всички недостатъци. Сама по себе си такава структурна организация не гарантира смислена и интересна работа на по-ниски нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното подобряване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за повишаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към промените в условията, но сериозното проучване на това ви позволява да "увеличите гъвкавостта" на представите на хората за възможностите на организации. Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-напреднали организационни структури.

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида от тях. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:

механистична, или бюрократична, пирамидална, базирана на централисткия тип интеграция;
органичен или адаптивен, многоизмерен, базиран на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетни параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристикирационална структура:

ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
йерархия на управленските нива, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и е подчинено на него;
наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на задълженията им от служителите и координацията на различни задачи;
формална безличност на изпълнение на служебни задължения от длъжностни лица;
набиране в строго съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.

Пирамидните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управлението

Линейната структура реализира принципа на единство на командването и централизма, предвижда изпълнението от един ръководител на всички управленски функции, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски звена (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите организационни структури за управление. Йерархията се проявява ясно в линейни структури: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и съсредоточава всички управленски функции в ръцете си.

При линейно управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал в даден момент. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Става дума за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира своеобразна йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на секция, началник на отдел, директор на магазина, бригадир на обекта, инженер, началник на цеха, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единство на командването, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. При линейна управленска структура всеки подчинен има свой собствен шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

Линейната организационна структура на управлението има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната управленска структура

Предимства	недостатъци
Единство и яснота на командите. Последователност на действията на изпълнителите. Лесно управление (един канал за комуникация). Ясно дефинирана отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.	Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде цялостно подготвен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и подготовка на решения. Информационно претоварване на средни нива поради множество контакти с подчинени и висши организации. Трудна комуникация между единици от едно и също ниво. Концентрацията на властта на най-високото ниво на управление.

Предимства

недостатъци

Единство и яснота на командите.
Последователност на действията на изпълнителите.
Лесно управление (един канал за комуникация).
Ясно дефинирана отговорност.
Ефективност при вземане на решения.
Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде цялостно подготвен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции.
Липса на връзки за планиране и подготовка на решения.
Информационно претоварване на средни нива поради множество контакти с подчинени и висши организации.
Трудна комуникация между единици от едно и също ниво.
Концентрацията на властта на най-високото ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с правомощия и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Изводът е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки управителен орган (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В организацията, като правило, специалисти от същия профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. Така цялостната задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттам идва и името – функционална управленска структура (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има персонал от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура реализира принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчиняването на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната управленска структура

Предимства	недостатъци
Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаване на професионализма). Освобождаване на преките ръководители от решаване на някои специални въпроси. Стандартизиране, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от универсални специалисти. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.	Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Появата на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Относително замразена организационна форма, с трудно реагиране на промените. Сложността на разделението на властта (множество на подчинение).

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаване на професионализма).
Освобождаване на преките ръководители от решаване на някои специални въпроси.
Стандартизиране, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции.
Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции.
Намаляване на нуждата от универсални специалисти.
Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена.
Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена.
Появата на тенденции на прекомерна централизация.
Продължителност на процедурите за вземане на решения.
Относително замразена организационна форма, с трудно реагиране на промените.
Сложността на разделението на властта (множество на подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурните диференциация (отрасли, нива на управление, организационни единици).

Това от своя страна води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координация на дейностите на различни организационни единици.

Видове комисии

Няма съмнение относно предимството на използването на комисии в такава работа, която изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощията и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

Понастоящем се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партисипативни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.

Мрежовата структура означава, че една организация разпределя основните си функции (производство, продажби, финанси, изследвания и разработки) между отделни компании-договарящи, посредничещи от малка организация-майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от организациите от друг тип по редица начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля на участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите представляват сдружение от организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на акции от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана със структурата на мрежата. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации споделят разходите, използват си производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени по следния начин:

използването на информационни технологии за установяване на силни контакти;
обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
липса на традиционни граници – при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
Отлични постижения – Тъй като всеки партньор носи своите „основни компетенции” в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Конкурентоспособност на глобално ниво. Гъвкаво използване на работната сила. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на броя на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и неговата компания фалира). Ниска лоялност на служителите.

Предимства

недостатъци

Конкурентоспособност на глобално ниво.
Гъвкаво използване на работната сила.
Висока адаптивност към изискванията на пазара.
Намаляване на броя на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.

Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата.
Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и неговата компания фалира).
Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационни единици се извършва като правило според един от следните критерии:

функционални (финанси, производство, маркетинг);
хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
пазар (да речем, по регионален принцип или по тип потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейния размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделяне може да се промени. Например, с достъп до регионални пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда, компанията трябва да може да реагира незабавно на промените, така че е необходима структура, която няма да е необходимо да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурните звена изпълняват едновременно няколко функции (като че ли в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
произвеждат специфичен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.

Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които са търсени. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните подразделения (производство, склад, персонал, счетоводство) предоставят услуги основно на други подразделения на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията отговарят гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време производителността на уреда не зависи от работата на друго устройство, което улеснява контрола и оценката на работата на уреда.

Характеристиките на многоизмерните организации са както следва:

ведомствените бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
в многоизмерните организации няма двойно подчинение, тъй като при двуизмерен матричен модел ръководството на групата е едно;
много подразделения в рамките на многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да бъде многоизмерен, докато корпорацията като цяло е структура на дивизии);
не е необходимо да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране, така и с продажби на готови продукти и т.н.;
основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията, а системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъци на многоизмерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основни предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинацията от широка автономия на отделите, използващи синергичния ефект на ниво организация.	Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в рамките на организацията. Липса на пряк контрол върху единиците. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Предимства

недостатъци

Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда.
Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление.
Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата.
Комбинацията от широка автономия на отделите, използващи синергичния ефект на ниво организация.

Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите.
склонност към анархия.
Конкуренция за ресурси в рамките на организацията.
Липса на пряк контрол върху единиците.
Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат повече като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неразделна власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез особеностите на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва негови подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, представители на обществеността. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията „Виртуална корпорация“ от У. Давидоу и М. Малоун.

Виртуална организация е мрежа, която включва обединение на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхното интегриране с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да създадете гъвкава и динамична организационна система, най-приспособена към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникационни средства.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации се групират според принципа на проектиране, т.е. на временна основа.

тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава фундаментално нови бизнес възможности и се използва широко в 21-ви век.

Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия към децентрализирани мрежи и бизнес звена.

Концепцията за "вътрешни пазари" е в рязък контраст с йерархичната структура. От една страна ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Преобразуване на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни "вътрешни предприятия", като стават отговорни за резултатите от дейността.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за отчетност, комуникации и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. На отделите се дава свободата да извършват бизнес операции в рамките на и извън организацията.

5. Спомагателните функционални подразделения са търговски центрове, които продават услугите си както на други подразделения на фирмата, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

пазарно ориентирана организация. Те са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (НИРД, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и върху наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
организация на участието – организация, която максимизира участието на служителите в управлението;
адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от тип матрица, проект, мрежа, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно отсъства, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се приложи единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните особености на конкретна организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методии принципи на изграждане на организационни структури.

У дома отличителен белегновите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат: ориентация в дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата активност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и тяхното заплащане в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промени в административния апарат.

Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които отговарят изцяло за печалбата и загубата. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производствените и маркетинговите дейности. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на дейността. Тази посока се реализира чрез създаването в рамките на големи компаниииновативни фирми, фокусирани върху производството и независимото популяризиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисково финансиране“. Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-перспективните области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат най-разнообразни мерки, включително разпределение на дяловете между персонала и образуване на предприятия, колективно собственост на техните служители.

В съвременните условия са необходими не само принципно нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно преобразуване на една структура в друга. За да се отчете напълно как вътрешни характеристикиорганизации, както и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва системен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:

не изпускайте от поглед нито една от задачите на управлението, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
изследват и институционализират всички връзки и взаимоотношения по хоризонтала на управление, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
осигуряват органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхното координиране и разработване на съответните документи.