Какво включва управлението на графика на проекта? Управление на графика на проекта (график на проекта) – Общи понятия

Тази статия обсъжда методите за създаване на график на проекта, анализира ги и изброява характеристиките на методите, техните предимства и недостатъци. Дадени са препоръки за използване на методите за управление на проекти в зависимост от вида и характеристиките на проекта.

Управлението на проекти е прилагането на знания, умения, инструменти и техники към дейности по проекта, за да се изпълнят изискванията на проекта. Резултат ефективно управление- изпълнение на проекта в необходимия срок, бюджет и в съответствие с първоначалните изисквания. Ключов фактор за успех при управлението на проекти е наличието на ясен, предварително определен график на проекта.

Разработването на график е процес на анализиране на последователности от дейности, тяхната продължителност, изисквания за ресурси и времеви ограничения за създаване на график на проекта. Въвеждането на дейности, продължителности и ресурси в инструмента за планиране генерира график с планирани дати за завършване на дейностите по проекта. Разработването на приемлив график на проекта често е итеративен процес, което означава, че конкретни стъпки в разработването на графика се извършват многократно. В резултат на това се определят планираните начални и крайни дати за проектните операции и етапите. Управлението на графика на проекта включва всички дейности по планиране, контрол и коригиране на графика. Графикът на проекта е този, който позволява да се използват най-много ресурси по ефективен начин, привличайте ги на датите, когато са необходими и ги освобождавайте, когато нуждата от ресурси изчезне. От финансова гледна точка компанията ще може да планира плащанията си чрез график на проекта, което избягва такива негативни неща като парични разлики. Прегледът на графика и поддържането му реалистичен продължава по време на проекта, докато работата напредва, планът за управление на проекта се променя и естеството на рисковите събития се идентифицира. По-долу е дадена диаграма за управление на времето на проекта (Фигура 1).

Фигура 1. Диаграма за управление на времето на проекта

При управлението на проект се използват следните основни методи за създаване на график на проекта:

1. PERT метод.
2. Метод на критичния път.
3. Метод критична верига.

PERT метод

Създадена е в края на 50-те години от американския флот, за да ускори развитието на лодките балистична ракета"Поларис". Разработването на тази оръжейна система изискваше координацията на няколко хиляди частни изпълнители и държавни агенции. Координацията на работата беше толкова успешна, че целият проект беше завършен две години предсрочно. Това доведе до по-нататъшно прилагане на PERT в други програми за разработване на оръжия в американския флот, военновъздушните сили и армията. В момента се използва широко в индустрията, както и в обслужващи организации.

Обикновено при внедряване научни изследванияи развитие, времето, необходимо за завършване на различни работи, не е известно предварително. Следователно, когато се използва PERT, се взема предвид несигурността при задаване на продължителността на работата. Методът ви позволява да определите вероятността за завършване на различни етапи от проекта в рамките на даден период от време, както и да изчислите очакваната продължителност на проекта. Важен и изключително полезен резултат от използването на PERT е идентифицирането на тесните места в проекта. С други думи, тези произведения се идентифицират с това по-вероятноможе да доведе до забавяне на завършването на проекта. По този начин, дори преди да започне работата, ръководителят на проекта знае къде могат да се очакват забавяния. Имат възможност да приемат предварително необходими меркиза да се премахнат възможните забавяния и да се гарантира, че проектът ще бъде завършен навреме.

Могат да се отбележат редица характеристики на метода PERT:

• PERT трябва да се използва само за големи проекти с голям бройработи (повече от 300). В допълнение към достатъчен брой задачи по критичния път, това ще гарантира независимостта на случайните променливи от тяхната продължителност.
• За да се приложи PERT, е необходимо да се изберат експерти и да се организира тяхната работа, за да се получат прогнози за оптимистичните, песимистичните и най-вероятните продължителности за всяка проектна дейност. Качеството на приложението PERT ще зависи от качеството на тази работа.
• PERT подценява продължителността на проекта. Колкото повече паралелна работа има, толкова по-сериозна е грешката. За да го премахнете, трябва да използвате метода Монте Карло.
• Критичният път на даден проект по време на неговото изпълнение може да бъде път, различен от този, получен с помощта на метода PERT. Степента на критичност на конкретната проектна работа зависи и от конкретното изпълнение. Можем да говорим само за вероятността работата да бъде критична.

PERT не взема под внимание съществуващи ограничениявърху ресурсите и действията на ръководителя на проекта, който се стреми да завърши проекта в срок. За да бъде успешен PERT, трябва да се направи едно предположение: всички случайни променливи за продължителността на дейностите по критичния път са независими. В противен случай това ще повлияе на дисперсията на продължителността на проекта.

Основната разлика между PERT и CPM е, че се вземат предвид продължителността на работата случайни променливи. С други думи, PERT ви позволява да вземете предвид несигурността на действителната продължителност на работата по проекта, за да оцените и анализирате времето на неговото завършване.

Методът PERT прилага вероятностен подход за определяне на продължителността на работа, като се използва средната стойност на β-разпределението и се използва широко в научноизследователски и развойни проекти, тъй като позволява да се вземе предвид несигурността във времето на работа.

Метод на критичния път

В много отношения той прилича на PERT, но е разработен независимо от DuPont de Nemours. Всъщност и двата метода – PERT и CPM – са разработени почти едновременно. Основната разлика между двете е, че CPM не взема предвид случайните колебания в продължителността на работата. Вместо това се приема, че продължителността на работата е пропорционална на количеството разпределени ресурси и че чрез промяна на количеството ресурси можете да промените продължителността на работата и датата на завършване на проекта. По този начин, когато се използва MCP, въз основа на съществуващия опит в изпълнението на подобни проекти, се установява връзката между наличните ресурси и продължителността на работа. След това се оценяват компромисите между разходите и продължителността на проекта.

MCP поставя следните изисквания към модела на проекта:

1. Проектът се състои от точно определен набор от дейности. Цялата работа по време на проекта трябва да бъде завършена и не може да се извършва друга работа.
2. За всяка работа се знае продължителността на нейното изпълнение.
3. Отношението на предходството е въведено в много произведения. Началото на всяко следващо задание се влияе само от края на предишни задания и приоритетни взаимоотношения.

1. Проход напред. Изчислени са възможно най-ранните срокове за завършване на работата по проекта.
2. Преход обратно. Изчислява се най-късният възможен срок за завършване на работата по проекта.

Получените ранни начални и крайни дати не винаги са графикът на проекта; те посочват периоди от време, в рамките на които дейностите могат да бъдат планирани, като се вземат предвид продължителността на дейността, логическите връзки, потенциалните клиенти, закъсненията и други известни ограничения.

Изчислените ранни и късни начални и крайни дати могат да бъдат повлияни от общото плаване на дейността, което се определя като разликата между късните и ранните дати на завършване на работата. Това позволява графикът да бъде гъвкав и може да бъде положителен, отрицателен или нулев. За всеки път в мрежата гъвкавостта на графика, наречена „пълно плаване“, се измерва с положителната разлика между ранните и късните дати. Критичните пътища имат нулев или отрицателен общ застой, а планираните дейности по критичния път се наричат ​​„критични дейности“. Критичният път обикновено се характеризира с нулев пропуск, т.е. най-дългият път в мрежата. В мрежите може да има няколко пътя, близки до критичния път. Създаването на пътища в мрежа с нулев или положителен пропуск може да изисква адаптиране на продължителността на операциите, логическите връзки, извежданията, закъсненията и други времеви ограничения. След изчисляване на общия пропуск на даден път в мрежа може да се определи и свободният пропуск - периодът от време, за който една операция може да бъде отложена, без да се забавя ранното стартиране на всяка непосредствено следваща операция по даден мрежов път.

За да изчислите критичния път, трябва да направите следните стъпки:

• Избройте всички задачи (операции), като посочите номера на задачата или номера в WBS.
• Избройте зависимостите за всяка операция.
• Запишете продължителността на всяка операция.
• Изчислете ранна датаначална и най-ранна крайна дата за всяка задача. Съответно, когато се изчисляват ранните начални дати, е необходимо да се вземат предвид всички зависимости, които има дадена операция.
• Изчислете късните начални и късните крайни дати за всяка операция, като вземете предвид съществуващите зависимости между операциите.
• Изчислете времето за забавяне за всяка операция като разликата между ранната и късната начална (или крайна) дата. Времевият резерв винаги е положителна стойност.
• Определете критичния път на проекта, като сумирате продължителността на всяка дейност с нулево забавяне.

Методологията, предложена от SRM, в момента е широко разпространена, но има своите недостатъци. Само сравнително лесно разбираеми проекти, в които не е трудно да се предвиди времето за изпълнение на дадено действие, могат да бъдат оптимизирани с помощта на метода CPM. Следователно, когато се разработват или конструират различни системи (когато една от интелектуалните задачи може да не бъде решена в достатъчна степен за дълго време) SRM е приложим само условно.

В резултат на това MCP не може да вземе предвид ограниченията върху ресурсите, не взема предвид несигурността на работата, не взема предвид възможните рискове на проекта и качеството на работата.

Според многобройни проучвания на Standish Group за традиционни методи за управление на проекти, само 44% от проектите обикновено са завършени навреме. Средно проектите заемат 222% от първоначално планираната продължителност, 189% от първоначалния бюджет. 70% от проектите намаляват първоначалния обхват на проекта, 30% от проектите са затворени предсрочно.

Този метод за разработване на график на проекта се използва при проекти, при които няма строги времеви рамки и проектът може да се изпълнява както за вътрешни нужди, така и за външни клиенти. Нарушаването им най-вероятно ще доведе до временно забавяне на доставката на проекта и санкции срещу ръководителя на проекта и съответните глоби.

Метод на критичната верига

Методът е описан за първи път през 1997 г. в книгата на Голдрат „Критична верига“; методът срещна широка подкрепа от специалисти, тъй като беше сходен по технология класически метод PERT (връзките с ресурси всъщност бяха разширение на мрежовия модел към ресурсите), а алгоритмите за изчисление се оказаха доста прости и ефективни в производителността. Изчисляването на буферите също беше просто и подобно на методологията за изчисляване на продължителността на работа в някои разширения на метода PERT и беше в съответствие с установената практика в много организации.

Има един много голям проблем в управлението на проекти – значителна част от проектите се изпълняват значително над установените срокове, което се отразява негативно на успеха на тези проекти. Бързото завършване на проекта е изключително важно и пряко свързано с печалбата, така че компаниите, които могат кратки сроковереализират своите проекти, имат сериозни конкурентно предимствов сравнение с тези, които редовно пропускат срокове. Ето защо Goldratt избра за своя основна цел да завърши проекта във възможно най-кратко време.

Действайки според , ние определяме проблемни зониуправление на проекти с помощта на CPM/PERT, което пряко влияе върху скоростта на изпълнение на проекта. Резултатът от този анализ беше следният списък от проблеми:

1. Печалбите не се прехвърлят във времето.
2. Работата отнема цялото време, определено за нея.
3. Изпълнителите не делегират работа на следващ етаппо-рано за предсрочно изпълнение.
4. Невъзможно е точно да се прецени продължителността на всяка работа.
5. При нарушаване на сроковете за работа се предприемат коригиращи действия за увеличаване на бюджета или намаляване на обема на работа.
6. Необходимите ресурси са заети с други проекти.
7. Некритичната работа по пътя, необходима за изпълнение на задачата, все още не е завършена.

След подробен анализ на всеки от проблемите, Голдрат предложи свой собствен подход за решаване на проблемите:

1. Използвайте оценки на времето с 50% припокриване на несигурност.
2. Изпълнителите са защитени от натиска на ръководството относно крайните срокове за завършване на работата. Уверете се, че изпълнителите работят усилено върху задачата си.
3. Фокусирайте се върху крайната дата на проекта, вместо да определяте крайния срок за всяка задача.
4. Въвеждането на проектен буфер е общ резерв от време за проекта за компенсиране на несигурността.
5. Въвеждането на буфери за ресурси е уведомяване на ресурсите, използвани в критичната верига, че скоро ще е необходимо да се премине към изпълнение на задачи за този проект.
6. Въвеждането на буфери за доставки е временен резерв за покриване на несигурността при извършване на работа по некритична верига.

Така той постави основата за формирането на нов метод за управление на графика на проекти, който беше доразвит от неговите последователи.

Това е техника за мрежов анализ, която променя графика на проекта въз основа на ограниченията на ресурсите. Първоначално мрежовата диаграма на проекта се изгражда въз основа на оценки на продължителността, определени зависимости и ограничения. След това се изчислява критичният път. След като бъде определен критичният път, наличността на ресурси се взема предвид и полученият график се определя, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите. Полученият график често има модифициран критичен път.

Критичен път с ограничения на ресурсите е известен като "критична верига". Методът на критичната верига добавя буфери за продължителност под формата на неработни дейности за управление на несигурността. Един от буферите, разположен в края на критичната верига, е известен като буфер за проектиране и защитава датата на завършване на състоянието от забавяния в критичната верига. Допълнителни буфери, известни като "захранващи буфери", се намират във всяка точка, в която верига от взаимосвързани операции извън критичната верига влиза в критичната верига. По този начин захранващите буфери предпазват критичната верига от изоставяне от входящи вериги. Размерът на всеки буфер трябва да отчита несигурността в продължителността на веригата от зависими операции, водещи до даден буфер. След като се дефинират дейностите по буфера на графика, дейностите по графика се планират за най-новите планирани начална и крайна дата. По този начин, вместо да управлява пълното плаване на мрежовите пътища, методът на критичната верига се концентрира върху управлението на оставащите продължителности на буфера, като ги сравнява с оставащите продължителности на веригите на дейностите.

Нека опишем основните характеристики на метода на критичната верига:

1. Методът е насочен към завършване на проекта възможно най-бързо.
2. Позволява ви да управлявате графика на проекта в условия на ограничени възобновяеми ресурси.
3. Взема предвид несигурността на продължителността на работа.
4. Позволява ви да мобилизирате екипа на проекта за постигане на неговите цели, като имате организационни и психологически механизмистимулиране.
5. Има проблем с оценката на буферите за предлагане и проектиране.

Препоръчително е да използвате метода на критичната верига при проекти, при които има краен срок и проектът се изпълнява за външен клиент. По правило подобни проекти се изпълняват навреме, но скоростта и обемът на работа трябва да бъдат съобразени с текущата ситуация. Пример е изграждането на съоръжения за Олимпийските игри. Никой олимпийски игриняма да се разсрочва, ако обектът не бъде предаден, така че какъвто и да е срокът, обектът трябва да бъде завършен. В проекти от този типБюджетът се променя, но сроковете остават постоянни.

Референции

1. Методи за мрежов анализ: прев. от английски Филипс Д., Гарсия-Диас А. М.: Мир, 1984. - 496 с.
2. . Институт за управление на проекти, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Управление на проекти. Фундаментален курс. Учебник. Валерий Аншин, Олга Илина. М.: Висше училище по икономика ( Държавен университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г. - 624 с.

Сухотерин Павел Александрович
аспирант, Московски държавен университет по приборостроене и информатика, Руска федерация. Москва

Преглеждания: 12 516

Графици на проекта, влияние върху фактори, които създават промени в графика, идентифициране на факти за промени в графика на проекта, управление на промените. Управлението на графика се счита за част от цялостния процес на управление на промените.

Вход към процеса на управление на графика

Планът за управление на графика определя как графикът на проекта ще бъде контролиран и управляван.

Базовата линия на графика е компонент на плана за управление на проекта и основата за измерване и отчитане на изпълнението на графика в рамките на базовата линия на изпълнение.

Отчетите за изпълнение на задачите предоставят информация за изпълнението на графика.

Одобрените заявки за промяна се използват за актуализиране на базовата линия на графика и други компоненти на плана.

Управлението на графика се извършва с помощта на следните инструменти и методи.

1. 
   Отчитането на напредъка на проекта включва действителните дати за начало и завършване и оставащата продължителност на незавършените планирани дейности. Когато се използва методологията на спечелената стойност, отчитането може да включва процента на изпълнение на текущите планирани дейности. За да се опрости изготвянето на периодични отчети за напредъка на проекта, той е удобен за използване стандартни форми– шаблони. Пример за шаблон на формуляр за отчитане е представен в таблица 16.

Шаблон на формуляр за отчет за напредъка на проекта

Измерване на производителността. Методите за измерване на производителността произвеждат отклонение в графика и индекс на изпълнение на графика, които се използват за оценка на големината на всякакви отклонения от графика, които възникват.

Анализ на отклонението.Ключова функция на управлението на графика е извършването на анализ на отклоненията в графика. Сравняването на целевите дати за начало и завършване с действителните/прогнозирани дати предоставя информация за предприемане на коригиращи действия в случай на закъснения.

Сравнителни графики. За да се опрости анализа на изпълнението на графика, е удобно да се използва сравнителна лентова диаграма, която има две ленти за всяка планирана операция - текущото състояние и състоянието на одобрения базов график. Диаграмата ясно показва къде графикът изпреварва плана и къде изостава.

Линия за изпълнение

Линията на напредъка показва с колко време всяка дейност по проекта изпреварва или изостава от базовия график.

Вляво от реда за изпълнение е показана завършената част от всяка операция, вдясно е оставащата част. Според Драган З. Милошевич, последните усъвършенствани приложения разглеждат линията на баланса на изпълнението като една от стъпките на проактивното управление на графика. Времето, през което дадена дейност изостава от основния график, се използва за коригиране на въздействията, за да се елиминира потенциалното забавяне.

Изграждане на линията за изпълнение на проекта

1. 
   Всичко правилно ли е с номерацията? Подготовка на информация за изграждане на линията за изпълнение: основен график във формат на диаграма на Гант, отчети за напредъка на проекта, искания за промени, които могат да повлияят на датата на завършване на проекта.
2. 
   Провеждане на срещи със собствениците на операциите. Ръководителят на проекта разговаря индивидуално със собственика на всяка операция, за да се получи реална картина за времето на нейното изпълнение. Препоръчително е да зададете следните въпроси:

• 
  Какво е отклонението на действителния график от основния график?
• 
  Какви проблеми причиняват отклонения?
• 
  Какви нови рискове могат да възникнат и как могат да повлияят на датата на приключване на сделката?
• 
  Каква е настоящата тенденция за напредък на проекта?
• 
  Какви действия е планирал собственикът на операцията, за да предотврати пропускането на операцията?

1. 
   Провеждане на среща за напредъка на проекта. Срещите трябва да се провеждат редовно (веднъж месечно или веднъж седмично, в зависимост от продължителността на проекта).
2. 
   Съставяне на протокол, в който се записват отговорите на горните въпроси, които многократно се задават на собствениците на операции като част от срещата.
3. 
   Начертаване на линията на изпълнение.

• 
  Вземете основния график на проекта и отбележете в календара (в заглавката на основния график) датата на срещата - статус или отчет.
• 
  От тази дата начертайте вертикална линия надолу, докато се пресече с линията на първата операция
• 
  Начертайте хоризонтална линия, като я удължите толкова дни вляво или вдясно от отчетната дата, колкото операцията изостава или изпреварва основния график; от тази точка удължете линията до следващата операция и повторете посочените действия.

Диаграма на крайъгълен камък

Основната разлика от линията за изпълнение е, че диаграмата се фокусира върху крайъгълните събития на проекта.

За да го начертаете, се изпълняват същите стъпки, както при изграждането на линия за изпълнение, с една разлика - обектът на анализ са контролни събития.

П
Фигура 13. Пример за линия за изпълнение на проект (Milosevic)
изграждане на диаграма на управляващо събитие

По вертикалната ос са отбелязани датите на настъпване на контролни събития, записани в основния график – планирани събития.

На хоризонталната ос са отбелязани същите дати на настъпване на контролните събития.

Те начертават планираната линия за изпълнение на проекта; тя минава под ъгъл от 45 градуса спрямо всяка от осите. Планираните контролни събития се отбелязват на реда за изпълнение (вижте Фигура 14).

На срещата собственикът на първия етап оценява напредъка на напредъка (изпълнението на операциите, които осигуряват постигането на етапа) и го записва на диаграмата, а също така оценява текущите проблеми, които причиняват отклонения от основния график, прогнозира дати на възникване на етапа, определя степента на влияние на действителните отклонения върху зависимите контролни събития събития.

Според PMI PMBoK, областта на знанието за управление на времето на проекта включва процесите, които гарантират навременно завършване на даден проект. Диаграмата на процеса за управление на времето на проекта (вижте Фигура 1) в съответствие с включва следните процеси:

Фигура 1. Диаграма за управление на времето на проекта.

Диаграмата на процеса за управление на крайните срокове на проекта (Фигура 1) в съответствие с включва следните процеси.

Планиране на контрол на графика

Този процес дефинира политиките, процедурите и документацията за планиране, разработване, управление, изпълнение и контрол на графика на проекта. Основната цел на изпълнението на процеса на управление на графика на плана е, че той предоставя насоки и насоки относно управлението на графика на проекта по време на целия проект. Резултатът от този процес е План за управление на графика на проекта, разработен и съгласуван от всички заинтересовани страни.

Планът за управление на графика на проекта определя как ще бъдат оценени потенциалните загуби в графика. Планът за управление на графика трябва да се актуализира редовно, за да отразява промените в начина, по който се управлява графикът на проекта.

Типичният план за управление на графика на проекта съдържа следните елементи:

• Описание на общата методология за планиране на проекта;
• Ниво на точност на планиране;
• Единици за измерване на времеви интервали;
• Правила за актуализиране на графика на проекта с посочване на отговорните лица;
• Прагове на критични отклонения на действителните срокове от планираните;
• Методи за измерване на напредъка на проекти, включително за;
• Формати на регулярни отчети;
• Описание на процесите за управление на графика на проекта.

Дефиниране на операции

Това е процес на идентифициране и формализиране на специфичните задачи, които са необходими за постигане на целите на проекта и получаване на необходимите резултати от проекта. Основната цел на този процес е да се разделят работните пакети от най-високо ниво на отделни измерими дейности, които формират основата за оценка, планиране, изпълнение, наблюдение и контрол на работата по проекта.

Резултатът от този процес е списък от дейности, който включва всички планирани дейности, необходими за успешното изпълнение на проекта. За всяка операция, уникален идентификатор и нейните подробно описаниетака че членовете на екипа на проекта да разберат каква работа трябва да се свърши. Всяка дейност трябва да има уникално име, което описва нейното място в графика, дори ако това име на дейност се счита извън контекста на графика на проекта.

Определяне на последователността на операциите

Последователността е процес на идентифициране и документиране на връзките между проектните дейности. Основната цел на този процес е да се определи логическата последователност на работа за постигане на най-голяма ефективност, като се вземат предвид всички ограничения на проекта.

Резултатът от този процес е мрежова диаграма на графика на проекта – графично представяне на логическите връзки, наричани още зависимости, между дейностите в графика на проекта (пример е показан на Фигура 2).

Мрежова диаграма на график на проекта може да бъде начертана или с помощта на . Може да включва всички детайли на проекта или да съдържа само една или няколко обобщени дейности. Добра практика е диаграмата да се допълни с обобщен разказ, който описва основния подход, използван за определяне на последователността от дейности. Всички необичайни последователности от операции в мрежата трябва да бъдат напълно описани в разказа.

Оценка на оперативните ресурси

Това е процесът на оценяване на вида и количеството материали, човешки ресурси, оборудване или консумативи, необходими за извършване на всяка операция. Целта на процеса е да се определят видовете, количествата и характеристиките на ресурсите, необходими за извършване на дейности, което позволява по-точна оценка на цената и продължителността на целия проект.

В резултат на този процес екипът за управление на проекта трябва да получи следните резултати:

Изисквания за оперативни ресурси. Типовете и количествата ресурси, необходими за всяка дейност от работния пакет. Тези изисквания могат да се комбинират за оценка на ресурсите за всеки работен пакет и всеки работен период. Нивото на детайлност и специфичност на описанията на изискванията за ресурси може да варира в зависимост от домейна на приложението. Документирането на изискванията за ресурси за всяка операция може да включва основата за оценката за всеки ресурс, както и допускания относно видовете ресурси, тяхната наличност и необходимото количество.

Йерархична структура на ресурсите. Йерархично представяне на ресурсите по категория и тип. Категориите ресурси включват човешки ресурси, материали, оборудване и суровини. Типовете ресурси могат да включват ниво на умения, ниво на оценка или друга информация, свързана с проекта. Йерархията на ресурсите е полезна за организиране на данни и отчитане на графика на проекта с информация за използването на ресурсите.

Оценка на продължителността на операцията

Този процес има за цел да оцени броя на работните периоди, необходими за завършване на отделните дейности, като се вземат предвид оценките на ресурсите. Основната цел на този процес е, че осигурява необходимото време за завършване на всяка дейност, което е важен принос към процеса на разработване на графика.

Процесът на оценяване на продължителността на дейностите изисква да се оцени трудоемкостта на дейностите и броя на наличните ресурси, необходими за изпълнение на дейността. Тези оценки се използват за оценка на продължителността на дейността, необходима за завършване на дейността в рамките на подходящия проект и календарите на ресурсите. За всяка оценка на продължителността на дейността се документират всички данни и предположения, използвани при оценката на продължителността.

Резултатът от процеса на оценка на продължителността на дейността е количествена оценка на вероятния брой работни периоди, необходими за завършване на дейност. Прогнозите за продължителността на операцията може да не включват точни стойностии диапазони от възможни стойности. Например:

• Оценка от "2 седмици ± 2 дни" означава, че операцията ще се извършва за минимум 8 и максимум 12 дни;
• Оценката „има 15% шанс операцията да отнеме повече от 3 седмици“ означава, че има голяма вероятност (85%) операцията да бъде завършена за по-малко от 3 седмици.

Разработване на график на проекта

Това е процес на анализиране на последователности от дейности, тяхната продължителност, изисквания за ресурси и ограничения на графика, за да се създаде модел на график на проекта. Основното предимство на този процес е, че чрез въвеждане на дейности, продължителности, ресурси, наличност на ресурси и логически връзки на графика в инструмента за планиране се създава модел на график с планираните дати за дейностите по проекта.

Разработването на приемлив график на проекта често е итеративен процес. Моделът на графика се използва за определяне на планираните начални и крайни дати за дейности по проекта и етапи въз основа на точността на входовете. Разработването на график може да изисква анализ и преглед на прогнозите за продължителност и ресурси, за да се създаде модел на график на проекта, за да се определи одобрен график на проекта, който може да служи като базова линия, спрямо която ще се проследява изпълнението. След като бъдат определени началната и крайната дата на дейността, персоналът на проекта, назначен за конкретни дейности, трябва да оцени възложените им дейности и да потвърди, че началната и крайната дата няма да са в конфликт с календарите на ресурсите или с възложените дейности в рамките на други проекти или задачи и следователно са валидни.

Основният резултат от процеса на разработване на графика на проекта е основен график- одобрена версия на модела на графика, който може да бъде променян само чрез официални процедури за контрол на промените и се използва като основа за сравнение с действителните резултати. Той е приет и одобрен от заинтересованите страни по проекта като основен график с базови начални и крайни дати. По време на мониторинга и контрола одобрените базови дати се сравняват с действителните начални и крайни дати, за да се идентифицират отклонения. Базовият график е компонент на плана за управление на проекта.

Контрол на графика

Контролът на графика е процесът на наблюдение на състоянието на дейностите по проекта, за да се актуализира напредъкът на проекта и да се управляват промените в основния график, за да се гарантира съответствие с плана. Основната цел на този процес е да предостави средства за разпознаване на отклонения от плана и предприемане на коригиращи и превантивни действия, като по този начин минимизира рисковете.

В процеса на контрол на графика екипът за управление на проекта получава прогнози за график - това са оценки или прогнози за условия и събития в бъдещето на проекта въз основа на информацията и знанията, налични към момента на прогнозата. Прогнозите се актуализират и регенерират въз основа на информация за ефективността, предоставена по време на изпълнение на проекта. Тази информация се основава на минало и очаквано бъдещо изпълнение на проекта и също така включва показатели за ефективност на спечелената стойност, които могат да повлияят на проекта в бъдеще.

Преглеждания: 7 240

Задача за управление на времето на проекта- осигуряване на навременно завършване на проекта.

Процеси за управление на времето на проекта:

• определяне на обхвата на работа (операции), чието изпълнение трябва да осигури резултатите (постигане на целта) на проекта;
• определяне на връзките между проектните дейности;
• оценка на размера на ресурсите за всяка проектна дейност;
• оценка на продължителността на всяка проектна операция;
• създаване на график на проекта, като се вземат предвид последователността на операциите, тяхната продължителност, изискванията за ресурси и ограниченията за времето на проекта като цяло;
• управление на графика на проекта (управление на промени в графика на проекта, коригиране на графика на проекта).

Операции по проекта -елементи, произведения, които съставляват работни пакети, които са идентифицирани при конструирането на йерархичната работна структура (WBS).

График на проекта(в тесен смисъл) - началната и крайната дата на работата му. Въз основа на крайните срокове за завършване на работата по проекта е възможно също да се разработят графици (в широк смисъл): използване на ресурси, осъществяване на комуникации, получаване и разход на средства и др.

Инструменти за управление на времето на проекта 1: Диаграма на Гант, диаграма на крайъгълен камък, диаграма за използване на ресурси, MCP диаграма, P.?7?G-диаграма, линия на баланс, линия на изпълнение и др.

(разработен от американския машинен инженер и консултант по управление Хенри Лорънс Гант през 1910-1915 г.) е метод за графично (визуално) изобразяване на напредъка на даден проект, реда на задачите, тяхната продължителност, начално и крайно време. Диаграмата на Гант може да бъде представена като матрица, като редовете представляват периоди от време (например месеци), а колоните представляват извършената работа по време на проекта (например работа по изготвяне на ръкопис учебно помагало) (фиг. 4.1). Ако е планирано работата по ръкописа да продължи, например, през периода май-юли, тогава квадратът на матрицата в пресечната точка на съответния ред и колона се защрихова с 2.

ориз. 4.1

• 1 Вижте: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT Company, DMK Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.
• 2 Виж: Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.

Този модел ви позволява да визуализирате кога и каква работа трябва да бъде извършена, както и да проследявате напредъка на всяка работа, като оцветявате в различен цвят онези части от работата, които вече са завършени. По-специално, в диаграмата на фиг. 4.2 работата по подготовката на схемата на ръкописа беше завършена, както и по-голямата част от работата по ръкописа.

ориз. 4.2.

Недостатъци на диаграмата на Ганткато инструмент за планиране на график на проекта: липса на връзки между работните места, невъзможност за класиране на работните места по важност.

План за управление на графика на проектаОпределя как графикът на проекта ще бъде контролиран и управляван. Напредъкът по графика на проекта се доказва от доклади за изпълнение на задачите.

За управление на графика на проекта може да се използва изграждане на линия за изпълнение.

Линия за изпълнениепоказва с колко време всяка дейност по проекта изпреварва или изостава от основния график 1. Вляво от реда за изпълнение е показана завършената част от всяка операция, вдясно е оставащата част. Времето, през което дадена дейност изостава от основния график, се използва за коригиране на въздействията, за да се елиминират възможните

См.: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DM K Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.

закъснения. За да изградите линия за изпълнение на проекта, имате нужда от основен график във формат на диаграма на Гант, отчети за напредъка на проекта и искания за промени, които могат да повлияят на датата на завършване на проекта. За да се получи реална картина на графика на операциите, се изяснява: има ли отклонение на действителния график от основния (и какво е това отклонение), какви проблеми може да активира такова отклонение, какви рискове могат да възникнат и дали може да окаже влияние? отрицателно въздействиеза осигуряване на крайни срокове на проекта, какво може да се направи, за да се предотврати неизпълнение на операцията.

Начертаване на линия за изпълнениесе извършва по следния начин: като използвате основния график на проекта, маркирайте в календара (в заглавката на основния график) датата на срещата, от тази дата начертайте вертикална линия надолу, докато се пресече с линията на първата операция. След това удължете хоризонталната линия с толкова дни вляво или вдясно от отчетната дата, колкото операцията изостава или изпреварва основния график; от тази точка удължете линията до следващата операция и повторете посочените действия (фиг. 4.3). Линията за изпълнение позволява да се наблюдава и коригира изпълнението на основния график на проекта.

ориз. 4.3.

• 1 Вижте: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DMK Press, 2008.

Клиентът на проекта също не винаги се интересува от подробна картина на времето на цялата работа по проекта. Следователно може да се използва етапна диаграма". В допълнение към работата, проектът обикновено включва етапи -конкретни събития, например начало на етап, подписване на договор и др. В тази връзка, за да управлявате графика, препоръчително е да разделите голям проект на етапи и да маркирате края на тези етапи с етапи. Тогава наистина високо нивоуправление, графикът за изпълнение на проекта може да изглежда както е показано на фиг. 4.4.

ориз. 4.4.

Използва се за управление на графика на проекта мрежово моделиране.

Мрежово планиране и методи за контрол- набор от методи за изчисляване, организационни и управленски техники, които осигуряват моделиране, анализ и динамично преструктуриране на планове за изпълнение на сложни набори от работа и разработки с помощта на мрежова диаграма (мрежов модел).

Диаграма на мрежата- графично изображениенабор от произведения, отразяващ тяхната логическа последователност, връзка и продължителност.

График- модел на процес, върху който можете да провеждате експерименти и да разберете какви промени в резултатния индикатор ще бъдат резултат от тази или онази промяна в първоначалните параметри на модела.

Истинска работа(в мрежовата диаграма те са посочени плътни линии- стрелки) - процесът на извършване на всякакви действия, водещи до постигане на определен резултат, удължен във времето и изискващ разход на труд, материални и финансови ресурси.

Очакване(обозначено с плътни линии - стрелки на мрежовата диаграма) - процес, който не изисква труд, но има определена продължителност във времето (например втвърдяване на бетон и др.).

Пристрастяванеили фиктивна работа(обозначени с пунктирани линии - стрелки на мрежовата диаграма) - логическа връзка между две или повече работни места, която не изисква труд, материални ресурсиили време, което показва, че началото на една работа изисква резултатите от друга. Продължителността на фиктивната работа е нула.

Събитие- резултатът от работата, фактът или моментът на завършване на процес, отразяващ отделен етап от изпълнението на набор от работи; може да бъде резултат от индивидуална работа или кумулативен резултат от поредица от работи.

Извиква се събитието, непосредствено след което започва дадена работа(и). началенза тази работа. Извиква се събитието, което е непосредствено предшествано от дадена работа(и). окончателенза тази работа. Извиква се събитие, разположено в мрежата непосредствено преди дадено събитие, така че да няма междинни събития между тях предишен.Извиква се събитие, разположено в мрежата непосредствено след дадено събитие, така че да няма междинни събития между тях последващи.Първоначалното събитие в мрежа, което няма предишни събития и отразява началото на целия комплекс от работа, включен в тази мрежа, се нарича оригинален.Събитие, което няма последващи събития и отразява крайната цел на набор от произведения, включени в дадена мрежа, се нарича окончателен.

Пътека- всяка последователност от дейности в мрежова диаграма, в която крайното събитие на една дейност съвпада с първоначалното събитие на дейността, която я следва.

Всяка работа върху мрежова диаграма се кодира от номерата на нейните начални и крайни събития.

Например работа А(фиг. 4.5) има код (0,2) и работа Д-код (3,4).

ориз. 4.5.A, B, C, D, E, G- работа; 1, 2, 3, 4, 5 -

номера на събитията

Изграждане на мрежова диаграма- свързващата стрелка работи една с друга, като използва кръгови събития. Всяка задача трябва да излезе от събитие, което означава край на всички задачи, чийто резултат е необходим за стартирането ѝ. И събитието, което представлява началото на определена работа, не трябва да включва резултатите от работа, чието завършване не се изисква за началото на тази работа. Графиката се изгражда отляво надясно, като всяко събитие с по-висок пореден номер трябва да бъде разположено вдясно от предишното.

Нека разгледаме основното правила за конструиране на класически мрежови графики 1.

1. Например работа АИ INтрябва да се прилага последователно. Правилото изисква те да бъдат изобразени хоризонтално един след друг върху диаграмата на мрежата (фиг. 4.6).

ориз. 4.6.Илюстрация на правило 1: изобразяване на работа, която трябва да се извършва последователно

" См.: Заведеев Е.В. Ефремов V.S.Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятин А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицки Н.И.

2. Ако за извършване на работа INИ СЪСизисква се резултатът от работата л,тогава на диаграмата на мрежата се изобразява по следния начин (фиг. 4.7).

ориз. 4.7.Илюстрация на правило 2: за извършване на работа B и C е необходим резултатът от работата А

3. Ако да свършим работата Ризисква се резултатът от работата ЗАИ Н,тогава на диаграмата на мрежата е изобразен така (фиг. 4.8).

ориз. 4.8.Илюстрация на правило 3: За да свършите работата Ррезултатът от работата се изисква O и Н

4. Работата на мрежовата диаграма не трябва да има същия код. Ако работата G, H, Iизлизат от едно събитие и тяхното изпълнение е необходимо за завършване на същото събитие, тогава се въвежда допълнителна фиктивна работа (фиг. 4.9)

ориз. 4.9.Илюстрация на правило 4: ако работата G, H, Iизлизат от едно събитие и тяхното изпълнение е необходимо за завършване на същото събитие, тогава се въвежда допълнителна фиктивна работа

5. Ако се извършва някаква работа (напр. Д) дИ D),и извършване на друга работа (напр. G)- след получаване на резултат само от един от тях (напр. Д),тогава в мрежовата диаграма е необходимо да се въведе допълнително събитие и фиктивна работа (фиг. 4.10).

ориз. 4.10.Илюстрация на правило 5: Ако извършвате някаква работа (напр. Е)е възможно само след получаване на съвместния резултат от две или повече паралелни работи (напр. ди D), и извършване на друга работа (например G) - след получаване на резултата само от една от тях (например Д),тогава в мрежовата диаграма е необходимо да въведете допълнително събитие и фиктивна работа

6. Ако след приключване на работа C можете да започнете работа Д,и след приключване на работа д- работа Еи работа Жможе да започне само след приключване на работата СЪСИ Д,тогава на мрежовата диаграма това е изобразено с помощта на две допълнителни фиктивни произведения (фиг. 4.11).

ориз. 4.11. Илюстрация на правило 6: ако след приключване на работа C можете да започнете работа D, и след приключване на работа д- работа Еи дейност G може да бъде стартирана само след завършване на дейности C и D, тогава на диаграмата на мрежата това е изобразено с помощта на две допълнителни фиктивни дейности

7. Мрежата не трябва да има затворени вериги, състоящи се от взаимосвързани дейности, създаващи затворена верига. Фактът, че графиката е довела до затворен цикъл, показва грешка при съставянето на списъка с произведения и определянето на техните взаимоотношения. За да коригирате грешката, се препоръчва

Можете да анализирате изходните данни и в зависимост от заключенията или да пренасочите работата, която създава цикъла, към друго събитие (ако работата, която започва в това събитие, изисква своя резултат или ако е част от общия резултат), или напълно да изключите то от комплекса (често се оказва, че неговият резултат изобщо не е необходим).

• 8. Събитията трябва да бъдат кодирани така, че броят първоначално събитиена тази работа е по-малко от номера на последното събитие на тази работа.
• 9. В мрежов график с една цел не трябва да има събития, от които да не излиза работа. Мрежова графика с едно предназначение е графика с едно крайно събитие. Ако в мрежата, в допълнение към окончателното, се появи друго събитие, от което не излиза работа, това означава или грешка при изграждането на мрежовата диаграма, или планиране на ненужна работа, резултатът от която не се изисква.
• 10. При конструирането на графика може да се окаже, че освен оригиналното, в мрежата се появява друго събитие, което не включва никаква работа. Това е или грешка при изготвянето на мрежовия график, или липса на работа, резултатът от която е необходим за започване на работа. Следователно правилото е следното: в мрежовата диаграма не трябва да има събития, които не включват работа, ако тези събития не са източникът на тази мрежова диаграма.

Основни параметри на мрежовата диаграмакритичен път, резерви от време за събития, резерви от работно време.

Критичен път -най-дългата верига от дейности, водеща от първоначалното до крайното събитие. Стойността на критичния път определя времето на целия планиран набор от работи. Промяната на продължителността на всяка работа, лежаща на критичния път, променя (намалява или удължава) времето на събитието за завършване, т.е. дата на постигане на крайната цел.

Път -непрекъсната последователност от дейности и събития на мрежова диаграма. Дължина на пътясе определя от сумата от продължителността на съставните му работи.

См.: Заведеев Е.В.Прилагане на мрежово планиране и управление в нефтени и газови предприятия газовата индустрия. Сургут: ИЦСУГУ, 2009; Ефремов V.S.Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П.Графики и мрежи. Екатеринбург: Издателство на УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г.Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И.Мрежово планиране и управление на производството. М.: Ново знание, 2004.

Видове пътеки: пълен път - пътят, водещ от първоначалното събитие до крайното (може да има няколко такива пътя); предходният път започва от първоначалното събитие и води до въпросното събитие; последващият път води от последното събитие на тази работа до последното събитие.

Метод на критичния път (CPM)предоставя график на проекта и друга полезна информация за управление, която се използва в други функционални области на управление на проекти. MCPпостави основите на ново научно направление - мрежово планиране - и стана основа за областта на знанието „Управление на времето на проекта“ в международните стандарти за управление на проекти.

Обща характеристикаМетодът MCP налага изисквания към модела на проекта:

• проектът се състои от точно определен набор от работи (цялата работа по време на проекта трябва да бъде завършена и не може да възниква друга работа);
• известна е продължителността на всяка работа;
• началото на всяко следващо задание се влияе само от края на предишни задания и връзки на приоритет.

• не може да се приспособи към ограниченията на ресурсите (така че началото на част от работата може да бъде отложено, докато ресурсът бъде освободен);
• не взема предвид несигурността на работата (тъй като продължителността на работата е фиксирана);
• не отчита възможните рискове от изпълнението на проекта, качеството на работа и др.

MCP предназначени:

• да се намери минималната възможна продължителност на проекта;
• класиране на работата във всеки момент от проекта според значението й за завършване на целия проект в най-кратки срокове;
• предоставяне на информация на мениджъра за критичния път за фокусиране на усилията върху онези дейности, чиято продължителност пряко влияе върху продължителността на целия проект. Алгоритъм MCP:
  • 1) директен напредък на алгоритъма. Изчислете възможно най-ранните срокове за завършване на работата по проекта (започвайки с първоначалната работа и завършвайки с крайната работа);
  • 2) обърнете алгоритъма. Изчислете най-късните възможни срокове за завършване на работата по проекта (започвайки с окончателната работа и завършвайки с първоначалната работа);
  • 3) изчислява резервите за цялата работа като разликата между късните и ранните срокове за завършване на работата;
  • 4) изчисляване на резервите от време за завършване на работата и определяне на критичния път (един или повече) като най-дългия път в мрежата.

Метод за управление на спечелената стойност- метод, който се основава на изразяване на графика на работа косвено чрез съотношението на разходите за изразходван ресурс и планирания или получен резултат. Някои разработки на учени разглеждат използването на метода за управление на спечелената стойност за контрол и прогнозиране на сроковете на проекта. Въпреки това, методът за управление на спечелената стойност се основава на показатели за разходите по проекта, докато индикаторите за време трябва да се използват за контрол на крайните срокове. А разликата между индикаторите за цена и време е, че последните не могат да бъдат сумирани (т.е. продължителността на целия проект не е равна на сбора от продължителностите на всички дейности по проекта, а се определя от дължината на критичния път) . В онези проекти, при които разходите за критична работа са малка част от цената на целия проект (например част от критичния път се формира от одобрението на проектната документация и (или) получаването технически спецификации), прогнозирането на продължителността на даден проект с помощта на метода за управление на спечелената стойност може да даде съзнателно неправилен, а в някои случаи и грешен резултат.

Аналитичен метод за изчисляване на параметрите на мрежовата диаграмавключва определяне на следните показатели:

• ранна дата на събитието -времето, необходимо за завършване на цялата работа, предхождаща това събитие. Тъй като предишните работи се намират на предишни пътища, най-ранното време за възникване на събитие е равно на продължителността на максималния предишен път. И се взема най-ранната дата на завършване на първоначалното събитие равно на нула;
• късна дата на събитието- период, чието надвишаване ще доведе до подобно забавяне на крайното събитие. Късната дата на дадено събитие се определя като разликата между продължителността на критичния път и продължителността на максималния последващ път;
• резерв за събития -максималното време, за което дадено събитие може да бъде отложено, без да се забавя настъпването на последното събитие, се определя като разликата между ранната и късната дата на събитието;
• времеви резерв -разликата между времето, определено за завършване на работата, и действително необходимото време за това. Събитията по критичния път нямат застой;
• ранна начална датасе определя като най-дългата обща продължителност на работата от първоначалното събитие до определената работа и съвпада с най-ранната дата на завършване на предходното събитие;
• ранна дата на завършване равно на суматаранна дата на завършване на предходното събитие и продължителност на работата;
• късна начална дата- разликата между късното му завършване и продължителността, най-късният допустим момент от началото на тази работа, при който все още е възможно да се завършат всички последващи работи навреме;
• закъсняла дата на завършване на работатаравно на късното начало на последващата дейност и късната дата на последващото събитие;
• пълен резерв на работно време- максималното време, с което може да се отложи началото на работата или да се увеличи нейната продължителност, без да се предизвика забавяне на настъпването на крайното събитие; разлика между къснозавършването на последното събитие на тази работа и сумата от продължителността на работата и ранната дата на завършване на първоначалното събитие за тази работа;
• свободно резервно работно време -максималният период от време, за който завършването на работата може да бъде отложено, без да се променя ранното начало на следваща работа, е равен на разликата ранни датипоследващи и предходни събития и продължителност на работа. Дейностите по критичния път нямат резерви;
• свободен резерв -времето, за което може да се отложи изпълнението на тази работа, без да се променя крайният срок за завършване на друга работа;
• резервен маршрут -Разликата между продължителността на критичния път и продължителността на всеки друг път. Колкото по-кратък е пътят в сравнение с критичния, толкова по-голям е неговият общ времеви резерв, който показва колко може да се увеличи общо продължителността на всички дейности, принадлежащи към този път, без значителна промяна общ срокизвършване на целия спектър от дейности. Критичният път няма резерви.

За практикуващите мениджъри интерес представляват принципите на управление на сроковете. строителен проекти методи за управление на времето (графика) на строителен проект. Анализът на опита от изпълнението на строителни проекти показва, че датите на завършване на някои от тях по принцип не могат да бъдат пропуснати и постигането на навременно завършване е най-важната управленска задача.

Методологията за управление на проекти използва концепцията краен срок(от английски, краен срок -краен срок) като обозначение на крайния срок (дата и (или) час), до който трябва да бъде завършена задача, набор от задачи или цял проект. Пропускането на краен срок може да се счита за катастрофа на проекта.

Метод за управление на времето (графика) на строителен проект

има за цел да предотврати авария на проекта и да гарантира завършването му навреме, включва процеси:

• 1) развитие на графика (създайте график) - създаване на график на проекта, който включва цялата работа, установени зависимости и времеви ограничения;
• 2) одобрение на графика (одобри график) - проверка на графика, координация с ключови участници и отговорни изпълнители, оптимизиране на графика и неговото одобрение от ръководството, клиента на проекта; резултатът от този процес е одобрението на основните срокове за завършване на работата и етапите на проекта, които са необходими в бъдеще за сравняване на действителните стойности с планираните;
• 3) наблюдение на графика (график на пистата)- събиране на фактически данни за графика на работата по проекта и изготвяне на отчети, извършвани периодично (ежедневно, седмично);
• 4) анализ на графика (анализирайте графика)- оценка на отклоненията на действителните срокове на работа от планираните, анализ на причините за отклоненията, прогнозиране на завършването на работата за най-близкия планиран период, прогнозиране на възможността за завършване на проекта навреме, извършва се периодично (седмично);
• 5) коригиране на графика, ако е необходимо (регулиране на графика) -се извършва, ако резултатите от анализа на отклоненията от основните срокове на проекта надвишават предварително определени гранични стойности, съществува възможност за неизпълнение на проекта.

• Виж: Milosevic D.Z. Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DM K Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.
• Вижте: Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и др.] М.: Издателство. HSE House, 2013 г.
• Вижте: Заведеев E.V. Прилагане на мрежово планиране и управление в предприятия от нефтената и газовата промишленост: образователен метод, ръководство. Сургут: IC SurGU, 2009; Ефремов V.S. Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата на достъп: 01.09.2017 г.); Замятин А.П. Графики и мрежи: учебник, ръководство. Екатеринбург: Издателство UGU, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И. Мрежово планиране и управление на производството: учебна и практическа работа. надбавка. М.: Ново знание, 2004.
Khomutinnikova K.S. Критерии за оценка на методите за контрол, използвани при управлението на строителен проект // Управление на проекти и програми. 2009. № 4. С. 312-323.
• Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление на графика на строителен проект // Управление на проекти и програми. 2014. № 02 (38). стр. 118-133.
• Вижте: Zavedeev E.V. Прилагане на мрежово планиране и управление в предприятия от нефтената и газовата промишленост. Сургут: IC-SurGU, 2009; Ефремов V.S. Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П. Графики и мрежи. Екатеринбург: Издателство на УГУ, 2004; Kofman L., Debazey G. Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И. Мрежово планиране и управление на производството М.: Ново знание, 2004.
• Точно там.
• Виж: Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление на сроковете на строителните проекти//Управление на проекти и програми. 2014. № 2 (38). стр. 118-133.

Вход към процеса на управление на графика

Планът за управление на графика определя как ще се осъществява контролът и управлението график на проекта.

Основната линия на графика е компонент план за управление на проектаи основата за измерване и отчитане на изпълнението на графика в рамките на базовата линия план за изпълнение.

Отчетите за изпълнение на задачите предоставят информация за изпълнението на графика.

Одобрените заявки за промяна се използват за актуализиране на базовата линия на графика и други компоненти на плана.

Управлението на графика се извършва с помощта на следните инструменти и методи.

1. Отчитането на напредъка на проекта включва действителните дати за начало и завършване и оставащата продължителност на незавършените планирани дейности. Когато се използва методологията на спечелената стойност, отчитането може да включва процента на изпълнение на текущите планирани дейности. За да се опрости изготвянето на периодични отчети за напредъка на проекта, е удобно да се използват стандартни формуляри - шаблони. Пример за шаблон на формуляр за отчет е представен в табл. 3.4.

Система за управление на промените в графикаПриоритет график на проектатрябва да съответстват на интегрираните процедури за контрол на промените в проекта и да определят реда на промяната

; включва управление на документи, системи за проследяване и нива на оторизация, необходими за разрешаване на промени; е част от цялостния процес на управление на промяната.Измерване на производителността

.Методите за измерване на производителността произвеждат отклонение в графика и индекс на изпълнение на графика, които се използват за оценка на големината на всякакви отклонения от графика, които възникват.Анализ на отклонението

Ключова функция на управлението на графика е извършването на анализ на отклоненията в графика. Сравняването на целевите дати за начало и завършване с действителните/прогнозирани дати предоставя информация за предприемане на коригиращи действия в случай на закъснения.Сравнителни графики

За да се опрости анализа на изпълнението на графика, е удобно да се използва сравнителна лентова диаграма, която има две ленти за всяка планирана операция - текущото състояние и състоянието на одобрения основен график. Диаграмата ясно показва къде графикът изпреварва плана и къде изостава.

Линията на напредъка показва с колко време всяка дейност по проекта изпреварва или изостава от базовия график.

Линия за изпълнение