“İstehsalat müəssisəsinin idarə edilməsi və optimallaşdırılması. Arıq texnologiya nədir

Bu sualı sənaye sektorunda, maddi nemətlərin istehsalı sahəsində fəaliyyət göstərən sahibkarlar verir. Cavab isə xidmət sektoru, İT və sosial layihələr üçün faydalı olacaq.

Arıq İdarəetmə (həmçinin "metod arıq istehsal”), eləcə də Kaizen fəlsəfəsi və digər idarəetmə vasitələri hər bir iş və prosesə tətbiq oluna bilər. Çünki hər şeyi optimallaşdırmaq olar. Bu, bir neçə alqoritmdən ibarət bir taktika deyil, düşünmə və məhsuldar hərəkət üsuludur.

Arıq istehsaldır

Çoxlu sinonimlər var: arıq istehsal, arıq idarəetmə, yalın düşüncə... hətta arıq çevrilmə. Düşüncə və transformasiya (ingilis dilində “transformasiya” sözünün özü təkbaşına yalın metodologiya mənasını verə bilər) bir təcrübə kimi biznes, istehsal və idarəetmə fəlsəfəsi və nəzəriyyəsi kimi.

Sözlər ideyanı da əks etdirir tam vaxtında istehsal, Toyota tərəfindən arıq metodun və avtomobillərin konveyer istehsalının davamlı təkmilləşdirilməsinin ilk nümunəsi kimi tətbiq edilmişdir. Taiichi Ohno İkinci Dünya Müharibəsindən sonra arıq mühəndisdir.

Onun postulatları:

• tullantıların atılması,
• ehtiyatların azalması,
• məhsuldarlığın artması.

Henri Ford öz istehsal xəttində resursları “tələbdən qabaq” saxladığı halda, Toyota təchizatçılarla əməkdaşlıq etdi və həqiqətən sifarişlə avtomobillər istehsal etdi.

Bir çox sənaye startapları istehsalın başlanğıcından müştəri dəstəyinin son mərhələsinə qədər metod və alətləri tətbiq edərək transformasiya ilə başlayır. Çoxillik biznes həm də köhnə “rejim”dən yeni düşüncə tərzinə keçə bilər, baxmayaraq ki, bu, liderlərdən əzm və səbr tələb edir. Bu yol uzunmüddətli perspektivdə daha sərfəlidir.

Arıq istehsal sisteminin şirkət strukturunda iyerarxiyanı necə dəyişdirməsi heyrətamizdir. Menecerlərin və işçi heyətinin əvəzinə icma formalaşır multidissiplinar kadr. Bütün şirkət resursları, hətta insan resursları tam istifadə olunur, hər kəs təkmilləşdirmə təklif edə bilər, hər kəs öz ideyasını praktikada sınaqdan keçirə bilər və hər kəs ümumi nəticəyə cavabdehdir. Bu çeviklik sizə anında dəyişikliklər etməyə və buna görə də müştəri sorğularına, rəqiblərin hücumlarına və bazar iğtişaşlarına cavab verməyə imkan verir.

Arıq İdarəetmə nədir

İbtidai bir şərhdə, Arıq və ya Arıq İstehsalat, istehsal üçün bütün maneələri aradan qaldıran bir şirkətdə layihə idarəetmə metodologiyasıdır. Vaxt və resurslar itkisi nəticəni korlayır. Əgər proses edilə bilərsə daha sürətli, daha yaxşı və daha ucuz- bunu indi etmək lazımdır.

İş alqoritmlərinə yenidən baxılması iki mərhələdə baş verir:

1. Təhlil. Mövcud sifarişin şirkətdə yaxşı işlədiyini anlamaq üçün, bütün prosesləri təhlil edin və diaqram tərtib edin.Çağrı mərkəzi skriptləri, ərizələrin qəbulu alqoritmi, logistika, onlayn mağazada gəlirlərlə işləmək; texniki dəstək skriptləri, səhv izləyicisində sorğuların işlənməsi, məhsul İT şirkətində yeniləmələrin yayılması. Bütün proseduru yazın pis yerləri müəyyənləşdirinözünüz və ya proqramlardan istifadə edin (alqoritmləri, darboğazları, resursları və vaxtı vizuallaşdırmaq üçün hər hansı proqram təminatı).
2. Dəyişiklik. Koordinasiya problemləri, resursların çatışmazlığı və ya köhnəlmiş bürokratik proseslər kimi “zəifliklər” tapırsınızsa, alternativ təklif edin. Alternativ bir yenilik, köklü dəyişiklik və olmaq məcburiyyətində deyil və hətta olmalıdır ideal həll. Daha yaxşısını etməyin bir yolu. Komandanın təklif etdiyi variantlardan təkrar edə bilərsiniz. Təkcə başımda deyil, praktikada. Layihənizdə nəyin faydalı olacağını heç kim əvvəlcədən bilmir. Hər bir alternativin faydaları və xərcləri təcrübə əsasında nəzərdən keçirilir. Ən yaxşı variant nəhayət həyata keçirildi.

Və bu iki mərhələ daim təkrarlanır. Arıq istehsal heç vaxt bitmir. Bu, kiçik şeylərdə sonsuz təkmilləşdirmədir. Lean ilə böyük yeniliklər yoxdur, yalnız kiçik addımlarla davamlı təkmilləşmə.

Direktor üçün

Menecerin əsas vəzifəsi şirkətin gəlirliliyidir. Buna nail olmağın bir yolu problemləri həll etmək və istehsal xərclərini azaltmaq, digəri isə yaratmağa diqqət yetirməkdir müştəri üçün "dəyərlər" məhsul və ya xidmətdə. Ən maraqlısı odur ki, müştəri üçün dəyəri düzgün müəyyən etməklə siz komandanın səylərini və maddi resurslarını yalnız vacib olana yönəldə və əhəmiyyətsizlərin xərclərini azalda bilərsiniz.

Yəni, Lean keyfiyyəti itirmədən pula qənaət etməyə və nəticədə faydasız prosesləri şirkətin iş alqoritmindən atmağa kömək edir.

Məsələn: müştəriyə ağac emalı maşınları lazımdır.

• Alıcı üçün həqiqətən nə vacibdir? Qiymət, funksionallıq və çatdırılma hər kəs üçün vacibdir. Amma müştərilər var qiymət yönümlü(maşınların büdcə modelləri daha ucuzdur) və keyfiyyət yönümlü(mürəkkəb və eksklüziv oyma layihələri etməyə imkan verən maşınlar). Hamısı maşını tez və dəqiq şəkildə sexə çatdırmaq istəyir.
• Nəyi optimallaşdırmaq və ya təkmilləşdirmək olar? Keyfiyyəti yüksəltmək, qiyməti qaldırmaq haqlıdır. İstehlakçıya məlum olan dildə sertifikatlı lisenziyalı məhsulları seçmək üçün brifinqlər keçirə bilərsiniz. Əməkdaşlıq üçün əlverişli şərait yaradılan etibarlı logistika agentliyinin köməyi ilə çatdırılmanı təmin edin.
• Nə aradan qaldırmaq lazımdır? İşə mane olan bütün hərəkətləri aradan qaldırmağa dəyər. Coğrafi olaraq paylanmış emalatxanaları olan avtomobil təmiri zavodu var. Onun menecerləri hər gün işlərin siyahısını razılaşdırmaq üçün əsas binada planlaşdırma görüşünə toplaşırlar. Vahid iş idarəetmə sistemini tətbiq etsəniz, hər bir mağaza müdiri üçün həftədə 7 saat olan görüşlərin planlaşdırılmasından gündəlik vaxt itkisindən xilas ola bilərsiniz.
• Sadiq müştəriləri əldə etmək üçün nə etməli və hansı ardıcıllıqla? Müştərinin gözündə alış alqoritmi belə görünür: əvvəlcə maşının modelini, sonra çatdırılma üsulunu və ünvanını dəqiq müəyyənləşdirin. Məhsulu seçməzdən əvvəl müştəridən daxil olub ünvanı daxil etməyi xahiş etmək müştəri üçün xoş olmayacaq. Açılan pəncərədə onlayn məsləhətçi modeli, konfiqurasiyanı və digər nüansları seçməkdə kömək etdikdən sonra ünvan daxil edilirsə, müştəri artıq etibar hiss edir və razıdır. Müştəri üçün dəyər qarşılanır, tapşırıqlar tamamlanır zamanı. Şirkətin bir alqoritmi də var - ödənişi olmayana qədər sifariş göndərə bilməzsiniz. Bu, ədalətlidir və hər iki tərəfdən məyus gözləntilərlə bağlı problemləri aradan qaldırır.

Lean metodologiyasında direktorun məqsədi: malların istehsalı, satışı və müştəriyə çatdırılması prosesini ideallaşdırılmış mükəmməlliyə çatdırmaq. Eyni zamanda, diqqət şirkətin deyil, müştərinin xeyrinədir. Şirkətin faydası istehsalda vaxt və resurslara qənaət etməklə və mənfəəti artırmaqla birgə uğura çevrilir.

İşçilər üçün

Bir zavodun və ya bir şirkətin İT yardım mərkəzinin işçiləri üçün arıq istehsal nədir? Düzgün metodologiya xammala qənaət edir, iş şəraitini yaxşılaşdırır və işçilərin daha çox qazanmasına kömək edir.

Müəssisədə yalınlıq da düzgün həyata keçirilməlidir. Metoddan düşüncəsiz istifadə etsəniz, menecer:

1. pula qənaət etmək istəyən - aşağı keyfiyyətli komponentlər alın
2. konveyerlər arasındakı məsafəni azaltmaq üçün emalatxanada avadanlıqları yenidən təşkil edin, lakin elektrik kabellərinin uzunluğunu unutun
3. təcrübələr təqvimini təyin edin və planlaşdırılmamış yaradıcılığı qadağan edin
4. iş alətlərini sındırmaq üçün cərimələr işə salın, lakin onların keyfiyyətini və vəziyyətini yoxlamayın
5. seçiminizi əlavə edin.

Lean metodologiyası işçilər arasında daimi fikir mübadiləsini alqışlayır.

Metodologiya komandada qəbul edilərsə, zavodun istənilən işçisi direktora iş prosesini təkmilləşdirmək fikrini təklif edə bilər. Çünki bilavasitə iş prosesini həyata keçirən işçi bu prosesdə harada və nəyin təkmilləşdirilə biləcəyini daha yaxşı görür. Bu cür təkliflərin davamlı olaraq tətbiqi ilə zavod təbii ki, səmərəliliyini artırır.

İdeya faydalı olarsa, işçi mükafatlandırılacaq. O, ideyasının həyata keçirilməsi və praktiki sınaqdan keçirilməsi üçün kart-blanş alacaq. Sınaq və səhv düzgün yolu tapmağın yeganə yoludur və Lean daim cəhd etməyi və təkmilləşdirməyi tövsiyə edir.

Məsələn, rahat mobil təşkilatçı buraxılmış müddətlərin sayını azaldacaq və marketinq və dizayn departamentlərinin iş sürətini artıracaq. Onun şirkətdə tətbiqi vaxta qənaət edəcək və buna görə də arıq istehsala səbəb olacaq.

Şirkət üçün

Müştəri üçün fayda bəzi məqamlarda yaranmır- məhsulun seçilməsi, sifarişin qəbulu, anbarda götürülməsi və ya çatdırılma tarixi.

Dəyər nəticə yönümlü proseslər axını ilə yaradılır:

• onlayn məsləhətçi ölçü, model və rəng seçməyə kömək edir;
• sifariş verərkən kredit kartı və ya kuryerə nağd pulla ödəmə üsulunu seçə bilərsiniz;
• dəst zəmanət, dəyişdirmə və ya geri qaytarma kuponu, hədiyyə kartları və ya tematik tədbirə dəvətnamə ilə gəlir;
• çatdırılma tarixini və vaxtını adlandıra, kuryerə zəng edə və ya götürmək üçün xüsusi şəbəkə mağazasını seçə bilərsiniz.

Bütün şirkətin işinin qeyri-xəttiliyi axınları sadələşdirməyə, onların alqoritmlərini qənaət əldə etmək, eyni xərclə dəyəri artırmaq və ya əhəmiyyətli dərəcədə dəyişməyə imkan verir. nikah və qayıdışların faizini azaltmaq.

Təmiz dəyər və qüsurlu nüsxələrin olmaması ilə yanaşı, müştəri üçün vacibdir fərdiləşdirmə məhsul, xüsusilə istehlak seqmentində. Əgər şirkət əhəmiyyətli itkilər olmadan konveyerini yenidən qura, fərqli və ya yeni model mallar istehsal edə bilsə, o zaman rəqabətdə mütləq qalib gələcək. Hətta prefabrik hazırlayın uyğunlaşdırılmış dəstlər əsas hissələrdən və ya sifariş üçün eksklüziv dəstləri təmin etmək - artıq bazarda nəzərəçarpacaq üstünlük.

Muda, mura, muri o

Beləliklə, Lean metodologiyasında israf və ya xərcləmə deyirlər. Çıxarılması lazım olan hər şey. Müştəriyə dəyər qatmayan hər şey. Muda, mura, muri yapon sözləridir ki, ingilis biznes jarqonunda kök salmışdır.

Tullantılar, lazımsız tullantılar. yanlış idarəetmənin nəticələri.

* Bəzi təsnifatlarda əlavə edilən Muda.

- muda səbəbləri. Yükün nizamsızlığı və uyğunsuzluğu, həddindən artıq yüklənmə.

Mövsümi, müntəzəm, reklam yönümlü istehlakçı tələbinin öz ritmi, saat tezliyi (həftə, ay, rüb) var. Tələbin eniş və enişlərini, tələb olunan və gəlirsiz malları təhlil edirik model diapazonu. Biz proqnozlaşdırırıq, yükü və vəzifələri bölüşürük.

- məqsədəuyğunluq. İşdə əsassız çətinliklər.

Arıq Transformasiyanın mahiyyəti bütün muda, muri və muranı aradan qaldırmaqdır. Onların səbəb-nəticə əlaqəsini başa düşərək, problemlərin mənşəyinə diqqət yetirə bilərsiniz ki, sonradan hər xırda şeyi aradan qaldırmayasınız.

Arıq Metodologiyanın Faydaları

Bir skeptik deyəcək ki, GOST-lardan nikahla mübarizə üçün bir neçə standart təlimatı tətbiq edə bilsəniz və ya müəssisədəki bürokratiya ilə bağlı kağız tullantılarını azalda bilsəniz, niyə arıq bir transformasiyaya ehtiyacımız var? Bir alət kimi yalın metodlar güclüdür, lakin fəlsəfə və strukturu anlamadan onları tam şəkildə həyata keçirmək mümkün olmayacaq.

Sanki universitet bildi-keçdi-unudulub. İmtahandan sonra beynimdə ancaq “fuh!” qalacaq. və həyata keçirmək üçün heç bir şey yoxdur. Eyni şəkildə, təlimatlara uyğun olaraq, xərcləri və ya tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixləri azaldan bir neçə alqoritm təqdim etdikdən sonra, arıq istehsal yaratmaq mümkün deyil. Arıq daimi dəyişiklik haqqındadır. Hətta ildə bir dəfə modernləşdirmə aparmaq heç də metodologiyanı reallaşdırmaq demək deyil.

Bütün mahiyyət təcrübə və praktikada. Yalnız şəxsi təcrübədən, nəzəriyyələrin sınaqdan keçirilməsindən və məlumatların toplanmasından sonra təcrübələrin yeni mərhələlərini təhlil etmək və inkişaf etdirmək olar. Özünüzə düzəlişlərin həyata keçirilməsi norması, muda, mura və muri ilə mübarizə kimi bir dövrü təyin edin.

Arıq metodologiyadan istifadə edərək ilkin olaraq bir layihəyə başlamaq üçün sizə lazımdır:

1. gələcək vəzifə haqqında bütün məlumatları toplamaq,
2. onu alt tapşırıqlara bölmək, onları ayrıca işləyib hazırlamaq və sınaqdan keçirmək,
3. rəqiblərin toplanmış təcrübəsinə və ya öz keçmiş layihələrinizə əsaslanaraq bütün son tarixləri və büdcələri hesablayın (mücərrəd nəzəriyyələr yerinə yalnız real məlumatlara etibar edin)

Arıq İstehsal Prinsipləri

Bütün muda, mura və muriyə əsaslanaraq, arıq istehsalın tam olaraq 10 prinsipi var:

1. Zibilləri aradan qaldırın
2. İnventarın minimuma endirilməsi
3. Axını maksimuma çatdırın
4. İstehsal istehlakçı tələbindən asılıdır
5. Müştəri tələblərini bilmək
6. İlk dəfə düzgün edin
7. İşçiləri gücləndirin
8. Onun hissələrinin asanlıqla dəyişdirilməsi ilə bir sistem qurun
9. Təchizatçılarla tərəfdaşlıq qurun
10. Davamlı təkmilləşmə mədəniyyəti yaradın

Həmçinin üç əsas biznes məqsədi var. Onlar bütün şirkətin çevrilməsinə rəhbərlik edirlər:

• Hədəf. Şirkət hansı müştəri problemlərini həll edir, istehlakçı üçün son dəyər?
• Proses. Hər bir dəyər axınının qiymətləndirilməsi üçün meyarlar? Alqoritmlərin və zəncirvari əlaqələrin yoxlanılması, israf, uyğunsuzluq və həddindən artıq yüklənmə ilə mübarizə. Hər bir addım dəyərli, real, əlverişli, adekvat və çevikdir və axınlar və təsirlər vahiddir.
• Xalq. Hər bir proses və istehsal axını üçün məsuliyyəti necə bölüşdürmək olar? İnsanı vəzifəyə yox, tamamilə etibar edilən prosesə təyin etmək? Tapşırıq meneceri biznes məqsədləri baxımından dəyər yaradılmasını formalaşdırır və Arıq Transformasiyanı fəal şəkildə həyata keçirir.

Fərdi karyera inkişafı üçün eyni üç əsas vəzifə belə görünür:

• Nədir hədəf mənim işim?
• Prosesən səmərəli şəkildə ən yaxşı nəticələri əldə etmək üçün?
• Bunlar kimlərdir Xalq hansı ilə dəyər yaradıram?

Kaizen Fəlsəfə Prinsipləri - Davamlı Təkmilləşdirmə

Müddət kaizen- iki Yapon simvolundan ibarətdir カイゼン: kai - dəyişir Və zen - yaxşı. Yaxşılığa doğru dəyişmək, davamlı təkmilləşmək, yaxşılığa doğru transformasiya... Bunun filosofların nəzəri təlimi, yoxsa praktiki idarəetmə üsulu olduğunu söyləmək çətindir. Kaizen hər iki konsepsiyanın simbiozudur, tabeçiliyində olanlara müəssisənin işini yaxşılaşdırmaq üçün öz ideyalarını təklif etməyə və tez sınaqdan keçirməyə imkan verir. Arıq transformasiya kaizenin praktik hissəsindən gəlir və onun fəlsəfəsinə əsaslanır.

Kaizen beş sütuna söykənir:

1. Ədalətli qarşılıqlı əlaqə bütün səviyyələrdə (idarəetmə, menecerlər, işçilər) və onlar arasında birbaşa əlaqə
2. Fərdi intizam
3. Sağlam mənəvi vəziyyət komanda və hər bir fərdi
4. Kupalar keyfiyyət
5. Təkliflər iş yerindən və montaj xəttindən tutmuş şirkətin yerinə yetirmə tərzinə qədər hər şeyin təkmilləşdirilməsi haqqında.

Növbəti məqalədə kaizen haqqında daha çox oxuyun.

Arıq İstehsalın Tətbiq Alqoritmi

Lean Enterprise İnstitutunun qurucusu və transformasiya haqqında bir sıra kitabların müəllifi Ceyms Vomaka görə:

• Bir lider seçin - məsuliyyətli dəyişiklik agenti
• Etibarlı mənbədən arıq və kaizen haqqında məlumat əldə edin
• Böhran tapın və ya yaradın - dərhal həll edilməli olan bir problem
• Təcrübə edin, təcrübə edin, nəticələri dərhal təhlil edin - strategiyanın hazırlanması ilə məşğul olmayın (Rayt qardaşları tərəfindən sübut edilmişdir)
• Real və istədiyiniz dəyər axını xəritələrini yaradın. Onlar fərqli olmalıdır
• Nəticələrin bütün işçilər üçün şəffaf olmasını təmin edin
• Dövr müddətini azaldın (axın sürətlənməsi)
• Kaizen tətbiq edin və şirkəti davamlı olaraq inkişaf etdirin (mağazada dəyər yaradılması inzibati dəyişikliklərə keçir)

Burada arıq istehsala necə başlamaq olar. Mümkün alətlər:

1. Dəyər Axını Xəritəçəkmə
2. İstehsalı çəkin
3. Kayzen
4. Poka boyunduruğu
5. Ümumi Məhsuldar Baxım (TPM)
6. Just In Time (JIT)
7. Vizuallaşdırma
8. U hüceyrələri

Arıq istehsalın tətbiqinə dair nümunələr

Bir şirkətin rəqabət qabiliyyəti çox vaxt müəyyən meyarlardan asılıdır. Sürətli çatdırılma dadlı pizza yalnız dadlı pizza qazanacaq. Rəsmi avtomobil dilerində avtomobilin fərdiləşdirilməsi standart əsas konfiqurasiyadan daha maraqlıdır. Özəl tibbi müayinələrin müfəssəl nəticələri həmişə rayon klinikasının cüzi çıxarışlarından daha yaxşıdır.

Dünyadakı bir çox şirkətlər kimi layihələrin idarə edilməsi sistemini davamlı olaraq təkmilləşdirməklə rəqiblər üzərində üstünlük (sürət, fərdiləşdirmə, tədqiqat keyfiyyəti) təmin edə bilərsiniz.

Uğurla həyata keçirilir lin:

• ABŞ-da: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• Avropada: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• Çində: Lenovo, Suntory
• bir çox ölkələrdə hökumət və bələdiyyə idarələri.

Arıq Proqramlar və Alətlər

Transformasiyanı daxil edin müasir şirkət 30 il əvvəldən daha asan. Android və iOS üçün iqtisadi və keyfiyyət yönümlü bir iş aparmağa kömək edən bir çox oxşar proqramlar var.

Arıq istehsal alətləri işçi heyətini həvəsləndirmək, sex və rəhbərlik arasında əlaqələr və kommunikasiya qurmaq, yeni ideyaların həyata keçirilməsinin nəticələrini təhlil etmək və müəssisənin işində tullantıları aşkar etmək üçün istifadə olunur. Test və təcrübə, boru kəməri sisteminin və ya proqramçılar üçün səhv izləyicisinin inkişafı - bütün bunlar sadə metodologiya üçün proqramdır.

Worksection tam layihə idarəetmə funksiyasına, Gantt cədvəlinə və bir neçə növ hesabata malik olan Saas xidmətidir.

Gantt Diaqramıəlaqəni, xronologiyanı və tapşırıqlara cavabdehliyi izləməyə imkan verir. Hesabatlar vaxtı keçmiş tapşırıqları və artıq büdcələri göstərir.

“İnsanlar üzrə” tapşırıqlar bölməsində menecer hər bir şəxs üçün işin həcmini və kimin boş olduğunu görə bilər. İnsan resurslarının səhv bölüşdürülməsini aşkar etmək çox asandır.

Beləliklə, muda, mura və muri ilə mübarizə aydın və sadə olur.

Siz ideyaları həyata keçirmək üçün tapşırıqlar yaratdığınız ayrıca "komanda təklifi" layihəsi yarada bilərsiniz.

İki həftə və ya bir ay üçün son tarix təyin edin, ideyanı sınaqdan keçirin, şərhlərdə prosesi müzakirə edin və sonra nəticəni təhlil edin.
İdeya yaxşıdırsa, onu tamamilə həyata keçirin.

Oracle

Daha tez-tez şirkət sahibləri layihələrin idarə edilməsi üçün Oracle və ya virtual xidmətlər kimi proqramlardan istifadə edirlər.

Arıq Tətbiq

Ən məşhur proqram - LeanApp for iOS - şirkətdəki bütün prosesləri sistemləşdirməyə və idarə etməyə imkan verir.

Hökm

Şirkətlər bütün dünyada arıq istehsalı qəbul edirlər, lakin onların heç də hamısı bu texnologiyada uğur qazana bilmir. Çoxları necə olduğunu bilmir, fəlsəfəni başa düşmür və ya öyrənilən təlimatları səhv tətbiq edir.

Metodologiyanın mahiyyəti

1. tullantıların atılması,
2. işçilərin səlahiyyətlərinin artırılması,
3. ehtiyatların azalması,
4. məhsuldarlığın artması.

Metod həmişə fərdi olur, bir çox amillərdən - sənaye və bazar seqmentindən, hədəf auditoriyadan, məhsul və ya xidmətdən, şirkətin prioritetindən və rəqabət fərqindən asılıdır.

Tullantılara qarşı mübarizəni iş axınının "ən dar" yerlərində - səhvin kritik olduğu yerlərdə başlayın.

Böhranı tapmaq və onu həll etmək Arıq alqoritmi ağılsızcasına həyata keçirməkdən qat-qat effektivdir.

Müasir müəssisənin istehsal prosesi yarımfabrikatların, xammalların, materialların və digər əmək obyektlərinin cəmiyyətin tələbatını ödəyən hazır məhsula çevrilməsinin mürəkkəb mexanizmidir. Əsas vəzifə istehsal sistemi eyni zamanda, istehlakçı üçün bütün əsas, köməkçi və xidmət sahələrinin zaman və məkan baxımından rasional birləşməsinə əsaslanan “dəyər axını”nın davamlı təkmilləşməsi mövcuddur. Bu, minimum əmək xərcləri ilə məhsul istehsal etməyə imkan verir və müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin iqtisadi göstəriciləri və nəticələri, o cümlədən istehsalın maya dəyəri, istehsalın mənfəəti və rentabelliyi, bitməmiş işin həcmi və məbləği bundan asılıdır. dövriyyə kapitalından.

Eyni zamanda, bir çox müəssisələrdə əsas məsələlərdən biri istehsal dövrünün müddəti baxımından istehsal proseslərinin səmərəliliyi məsələsidir. Əsas istehsalın xammal, elektrik enerjisi ilə fasiləsiz təmin edilməsi, o cümlədən avadanlıqların vaxtında saxlanılması, anbarların saxlanması, daşınması üçün bütün yardımçı və xidmət sahələrinin əlaqələndirilməsinə böyük səy sərf etmək lazımdır. Birində avadanlıqların nasazlığı ilə bağlı vəziyyət texnoloji mərhələ bütün mağazanın dayandırılması ehtimalına gətirib çıxarır. Beləliklə, xərclərin optimallaşdırılması və ən yaxşı yekun nəticələrin əldə edilməsi üçün müəssisədə fasiləsiz səmərəli istehsal dövrünün təşkili xüsusi aktuallıq və əhəmiyyət kəsb edir.

Əksər müəssisələrdə istehsalın səmərəliliyi bilavasitə istehsal dövrünün mürəkkəbliyi və müddəti ilə bağlıdır. Bu dövr nə qədər uzun olarsa, ona cəlb olunan köməkçi və xidmət sahələrinin sayı bir o qədər çox olarsa, bütövlükdə istehsal daha az səmərəli olur. Bu qanunauyğunluq əsas istehsalın xammal, enerji daşıyıcıları ilə fasiləsiz təminatı, avadanlıqlara texniki qulluq, məhsulların daşınması və saxlanması, yükləmə-boşaltma işlərini təmin etmək üçün bütün tədbirlərin əlaqələndirilməsinə açıq-aşkar səy sərf etmək zərurəti ilə izah olunur. Bir texnoloji mərhələdə avadanlığın nasazlığı bütün istehsalın tam dayanmasına qədər işində uğursuzluqlara səbəb ola bilər. Beləliklə, bütün istehsal sisteminin sabit işləməsi problemini həll etməklə səmərəliliyi artırmaq və ən yaxşı nəticələrə nail olmaq xüsusilə vacibdir.

Bu problemi həll etməyin bir yolu sistem tətbiq etməkdir Arıq texnologiyalar ("Yalın istehsal"), istehsal proseslərini optimallaşdırmaq, davamlı olaraq xərcləri azaltmaqla məhsulun keyfiyyətini daim artırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Sistem sadəcə bir texnologiya deyil, təşkilatın bütün işçilərinin maraqlı iştirakı ilə istehsalın bazara maksimum istiqamətləndirilməsini nəzərdə tutan bütöv bir idarəetmə konsepsiyasıdır. Təsvir edilən texnologiyanın, ən azı ayrı-ayrı elementlər şəklində müxtəlif sənaye müəssisələrinin tətbiqi təcrübəsi öz vədlərini göstərdi, nəticədə bu təcrübənin öyrənilməsi və əhatə dairəsini daha da genişləndirməyin zəruriliyi şübhəsizdir. onun tətbiqi.

Lean texnologiyalarının iqtisadi mahiyyəti

İqtisadi tərif kimi istehsal xammalın, yarımfabrikatların və digər əmək obyektlərinin cəmiyyət üçün istehlak dəyəri olan hazır məhsula çevrilməsi sistemidir. İstehsal sisteminin əsas vəzifəsi bütün əsas, köməkçi və xidmət sahələrinin zaman və məkanda rasional birləşməsi yolu ilə istehlakçı üçün dəyər yaratmaq prosesini davamlı olaraq təkmilləşdirməkdir. Beləliklə, vaxta, maddi və əmək ehtiyatlarına qənaətə nail olunur, məhsulun maya dəyəri aşağı düşür, istehsalın rentabelliyi yüksəlir, müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin bütün iqtisadi göstəriciləri yaxşılaşır.

Sənaye əlaqələrinin inkişafı ilə istehsal proseslərinin idarə edilməsi sistemləri də inkişaf edir və təkmilləşir. Ən sonlarından biri resursların səmərəli idarə edilməsi, müştərinin ehtiyaclarına diqqətin yönəldilməsi, bütün növ itkilərin aradan qaldırılması probleminə diqqətin cəmlənməsi və müəssisənin şəxsi heyətinin intellektual potensialından tam istifadə edilməsi prinsiplərinə əsaslanan Təmiz istehsal sistemi idi. . Sistemin əsas məqsədlərindən biri maya dəyərinin azaldılması, istehsal müəssisəsinin bütün növ itkiləri aradan qaldırmaq daimi istəyi əsasında idarə edilməsidir.

“Yalın istehsal” konsepsiyası hər bir işçinin bu prosesə cəlb edilməsi ilə məsrəflərin daim azaldılması ilə məhsulun keyfiyyətinin daim yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş istehsal proseslərinin optimallaşdırılmasını birləşdirir. Konsepsiya maksimum dərəcədə idarəetmənin bazar şərtlərinə yönəldilmişdir.

Son iyirmi ildə dünya təcrübəsində yeni məhsuldarlıq paradiqması getdikcə daha çox tətbiq olunur. İlk olaraq Toyota-da yaranıb və belə adlanırdı - Toyota İstehsal Sistemi (TPS). Zəmanətli tələbata əsaslanan kütləvi istehsal əvəzinə, fərdi müştərilərin ehtiyaclarını ödəyə bilən, müxtəlif malların, o cümlədən parça məhsulların kiçik partiyalarında fəaliyyət göstərən şaxələndirilmiş istehsala ehtiyac yarandıqda, post-sənaye iqtisadiyyatında artıma yönəldilmişdir. Belə istehsalın əsas vəzifəsi tələb olunan miqdarda rəqabətqabiliyyətli məhsulların yaradılması idi mümkün olduğu qədər tez və resursların ən aşağı qiyməti ilə.

Yeni tələblərə cavab verən istehsala “yalın” (yalın, arıq istehsal, arıq istehsal), yeni sistemin tətbiqi hesabına öz istehsalının əməliyyat səmərəliliyini artıran müəssisələrə isə “yalın” (yalın müəssisə) deyilirdi.

Arıq bizneslər digərlərindən aşağıdakı cəhətlərə görə fərqlənir:

1. Belə müəssisələrin istehsal sisteminin əsasını insanlar təşkil edir. Onlar rəqabətədavamlı məhsulların istehsalı prosesində yaradıcı qüvvədir, texnologiya və avadanlıq isə yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün vasitədir. Heç bir nəzəriyyə, strategiya, texnologiya müəssisəni uğurlu etməyəcək; buna yalnız insanlar öz intellektual və yaradıcı potensialı əsasında nail olacaqlar.

2. Təmiz istehsal sistemləri müəssisələr diqqət mərkəzindədir itkilərin tam aradan qaldırılması və bütün proseslərin davamlı təkmilləşdirilməsi. Mümkün olan bütün növ itkilərin qarşısının alınması və davamlı təkmilləşməsi üçün işçilərdən tutmuş rəhbər rəhbərlərə qədər şirkətin bütün işçiləri gündəlik işə cəlb olunur.

3. Müəssisənin rəhbərliyi qərarlar qəbul edir, nəzərə alaraq gələcək inkişaf perspektivi, anlıq maliyyə maraqları həlledici olmasa da. Bu cür şirkətlərin rəhbərliyi faydasız idarəetmə ilə məşğul olmur - əmr vermək, əsassız olaraq sərt nəzarət etmək, işçilərin köməyi ilə qiymətləndirmək. mürəkkəb sistemlər istehsal prosesinin əsaslı təşkili, problemlərin vaxtında aşkar edilməsi, həlli və qarşısının alınması üçün müxtəlif göstəricilər mövcuddur. İş yerindəki problemləri görmək və həll etmək bacarığı hər bir işçidə - yüksək rəhbərlərdən tutmuş işçilərə qədər qiymətləndirilir.

Lean sisteminin əsas alətləri məhsuldarlığı artırmaq üçün bunlardır:

• 5S sistemi- iş sahəsinin səmərəli təşkili üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə texnikası. Adı S hərfi ilə başlayan yapon sözlərindən gəlir, rus dilində də C hərfi ilə başlayan analoqları seçmək olar, bunlar:
  • 1) İş yerində əşyaların və/və ya sənədlərin ehtiyac dərəcəsinə və istifadə tezliyinə görə çeşidlənməsi, bütün lazımsızları aradan qaldırmaq;
    2) Sistemləşdirmə, hər bir element müəyyən asanlıqla əldə edilə bilən yerdə yerləşdirilməlidir;
    3) Təmizliyi və nizam-intizamı qorumaq;
    4) Əvvəlki prosedurlarla sifariş edilmiş iş yerinin standartlaşdırılması;
    5) hazırlanmış standartın davamlı təkmilləşdirilməsi.
  • Bu sadə və ilk baxışdan əhəmiyyətsiz prosedurlar, lakin əməyin səmərəliliyinə təsir göstərir, əşyaların və vaxt itkisini aradan qaldırır, yanğın və digər fövqəladə halların baş vermə ehtimalını azaldır və ümumiyyətlə iş yerində əlverişli mikroiqlim yaradır.
• Standartlaşdırılmış iş- əməliyyatlar dövrünün müddəti üçün standartlar, bu əməliyyatları yerinə yetirərkən hərəkətlərin ardıcıllığı, istismarda olan materialların və əşyaların miqdarı (ehtiyat səviyyəsi) daxil olmaqla, müəyyən bir fəaliyyətin yerinə yetirilməsi üçün aydın və maksimum vizuallaşdırılmış alqoritm.
• Metodologiya "Axına sıçrayış" sabit istehsal dövrləri yaratmaqla istehsal axınının bərabərləşdirilməsi və səmərəliliyinin artırılmasıdır. Seçilmiş dövrlərin hər birində əvvəlki paraqrafda müzakirə olunan standartlaşdırılmış iş prinsipləri həyata keçirilir.
• TPM konsepsiyası (ing. Total Productive Maintenance)- sistem universal xidmət avadanlıq. Bu sistem onun üçün daimi texniki qayğı ilə avadanlığın istismarının birləşməsini nəzərdə tutur. İstehsalat personalı tərəfindən avadanlığın daimi monitorinqi və işlək (xidmətə yararlı) vəziyyətdə saxlanılması sayəsində nasazlıqlar nəticəsində yaranan itkilərin səviyyəsi, təmir işləri, o cümlədən planlaşdırılmış işlərlə əlaqədar avadanlıqların dayanması azalır ki, bu da bütün dövr ərzində ən yüksək səmərəliliyi təmin etməyə imkan verir. Bütöv həyat dövrü avadanlıq. Eyni zamanda, təmir işçilərinin qüvvələri daha vacib vəzifələrin həlli üçün boşaldılır.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) sistemi- avadanlığın tez dəyişdirilməsi texnologiyası. Avadanlığın dəyişdirilməsi prosesində iki əməliyyat qrupu fərqləndirilə bilər - xarici, avadanlığı dayandırmadan həyata keçirilə bilən, məsələn, alət və materialların hazırlanması və avadanlığın işində fasilə tələb edən daxili. Sistemin mahiyyəti bir sıra texnoloji və təşkilati təkmilləşdirmələrin tətbiqi nəticəsində mümkün olan daxili əməliyyatların maksimum sayını xarici əməliyyatlar qrupuna ötürməkdir.
• Çəkmə istehsal sistemi artıq istehsalla bağlı itkilər və ya işin əvvəlki mərhələsinin tamamlanmasını gözləmək istisna olmaqla, istehsal axınının təşkilinə yanaşmadır. Hər bir texnoloji əməliyyat sanki “çəkir” tələb olunan məbləğəvvəlkindən məhsul alır və onu növbəti birinə keçir. Nəticədə istehsal prosesində nə artıqlıq, nə də çatışmazlıq yaranır.
• Təkliflərin verilməsi və baxılması sistemi bütün işçiləri təkmilləşdirmə təkliflərinin həyata keçirilməsi üçün aydın mexanizmlə təmin edir və işçiləri belə təkliflər verməyə həvəsləndirmək üçün tədbirlər görür.

Lean-tools-un kompleks istifadəsi əhəmiyyətli investisiyalar olmadan, praktiki olaraq yalnız şirkətin daxili ehtiyatları hesabına əmək məhsuldarlığında əhəmiyyətli artım əldə etməyə imkan verir. Əslində, Lean konsepsiyası istehsalın təşkilinin bütün məsələlərinə müəyyən yanaşmadır ki, bu da təkcə əmək məhsuldarlığını və istehsalın səmərəliliyini artıran innovativ texnologiyaların tətbiqinə deyil, həm də ümumi iştiraka əsaslanan korporativ mədəniyyətin formalaşmasına şərait yaratmağa imkan verir. şirkətin fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsi prosesində kadrların.

Arıq sistemlərdə istifadə olunan səhvlərin qarşısının alınması prosesi

Arıq sistemlərdə istifadə olunan geniş yayılmış səhvlərin qarşısının alınması üsulu Poka-yoke texnikasıdır.

Poka-yoke- (poka - təsadüfi, qəsdən səhv; boyunduruq - səhvlərin qarşısının alınması), (ing. Zero defects - Zero error prinsipi) - səhvlərin səbəblərini axtarmaq və onların baş vermə ehtimalını istisna edən üsul və texnologiyalar yaratmaqdan ibarət prinsip. baş verməsi. Əgər işi düzgün olandan başqa yollarla yerinə yetirmək mümkün deyilsə və iş görülübsə, o zaman səhvsiz edilib - bu metodun əsas ideyasıdır.

İnsanın unutqanlığı, diqqətsizliyi, anlaşılmazlığı, səhlənkarlığı və s. nəticəsində məhsullarda müxtəlif qüsurlar baş verə bilər. Bu cür səhvlər təbii və qaçılmazdır və onların qarşısını almaq yollarını tapmaq üçün bu baxımdan nəzərə alınmalıdır.

Səhvlərin qarşısının alınması texnikası aşağıdakıları təmin edir:

• qüsursuz iş üçün ilkin şərtlərin yaradılması,
• qüsursuz iş üsullarının tətbiqi,
• yaranan səhvlərin sistematik şəkildə aradan qaldırılması,
• işçilərin sürüşməsinin qarşısını almaq üçün ehtiyat tədbirlərinin görülməsi və sadə texniki sistemlərin tətbiqi.

Digər arıq istehsal alətləri ilə birlikdə istifadə edilən Poka-yoke üsulu hazır məhsulun qüsursuz olmasını və buna görə də istehsal prosesinin rəvan getməsini təmin edir.

Lean texnologiyaları vasitəsilə müəssisə idarəçiliyinin səmərəliliyinin artırılması

Ümumiyyətlə, Lean prinsiplərinin istifadəsi əhəmiyyətli dərəcədə təmin edə bilər effektləri(zamanlarla):

• məhsuldarlığın artması - 3-10 dəfə;
• fasilələrin azaldılması - 5-20 dəfə;
• istehsal dövrünün müddətinin azaldılması - 10-100 dəfə;
• anbar ehtiyatlarının azaldılması - 2-5 dəfə;
• nikah hallarının azalması - 5-50 dəfə;
• yeni məhsulların bazara çıxışını sürətləndirmək - 2-5 dəfə.

Ən yaxşı xarici və rus təcrübəsi arıq istehsal vasitələrinin tətbiqi belə verir nəticələr:

• Elektronika sənayesi: istehsal prosesinin addımlarının 31-dən 9-a endirilməsi. İstehsal dövrünün 9-dan 1 günə qədər azaldılması. İstehsal sahəsinin 25%-nin buraxılması. Altı ay ərzində təxminən 2 milyon dollar qənaət.
• Aviasiya sənayesi: çatdırılma müddətinin 16 aydan 16 həftəyə qədər azaldılması.
• Avtomobil sənayesi: keyfiyyətdə 40% artım
• Əlvan metallurgiya: məhsuldarlığın 35% artması.
• İri tonajlı gəmilərin əsaslı təmiri: istehsal sahəsinin 25%-nin buraxılması. Əsas əməliyyatlardan birinin vaxtının 12 saatdan 2 saata endirilməsi. 15 gündə təxminən 400 min dollar qənaət.
• Avtomobil hissələrinin yığılması: istehsal sahəsinin 20% -nin buraxılması. Yeni istehsalat binasının tikintisindən imtina. Həftədə təxminən 2,5 milyon dollar qənaət.
• Əczaçılıq sənayesi: tullantıların 6%-dən 1,2%-ə qədər azaldılması. Elektrik istehlakının 56% azaldılması. İllik 200 min dollar qənaət.
• İstehlak mallarının istehsalı: məhsuldarlığın 55% artması. İstehsal dövrünün 25% azaldılması. Ehtiyatların 35% azaldılması. Həftədə təxminən 135 min dollar qənaət.

Ümumiyyətlə, bu gün Rusiya bazarı“yalın istehsal” texnologiyasının tətbiqi yolu ilə istehsal proseslərinin optimallaşdırılması sahəsində təcrübəsi olan peşəkar kadrların çatışmazlığı var. Lean istənilən istehsalı şirkətin bütün işçiləri tərəfindən prosesin optimallaşdırılması nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirir. Bu qlobal yanaşma "yalın istehsal" metodologiyasının əsas mürəkkəbliyini gizlədir, çünki bu sahədə mütəxəssis müəllim və lider, proqnozlaşdırıcı və analitik bacarıqlarını birləşdirməlidir.

Nəticə

Arıq istehsal (yalın istehsal, arıq istehsal) bütün növ tullantıları aradan qaldırmaq üçün daimi arzuya əsaslanan istehsal müəssisəsinin idarə edilməsi konsepsiyasıdır. Müəssisədə Lean-sisteminin (yalın istehsal sistemi) tətbiqi sayəsində əmək məhsuldarlığının artırılmasına innovativ yanaşmanı praktikada tətbiq etmək mümkündür. Əslində, Lean konsepsiyası istehsalın təşkili ilə bağlı müəyyən baxışlar sistemi, istehsalın səmərəliliyini (o cümlədən əmək məhsuldarlığını) artırmaq üçün bir sıra innovativ mühəndislik metodologiyalarını tətbiq etməyə imkan verən bir növ istehsal paradiqmasıdır. şirkətin fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsi prosesində personalın universal iştirakına əsaslanan korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.

“Yalın istehsal” konsepsiyası Toyota-da yaradılmışdır və sonuncunun uğuru hamıya məlum olduğundan, o zaman arıq istehsal üsulları digər müəssisələrdə də geniş istifadə olunmağa başlamışdır. Arıq istehsal konsepsiyasının ən böyük tətbiqi bu konsepsiyanın yarandığı yerdə - maşınqayırmada baş verir. Nəzərə alın ki, o, tikinti və ya böyük alətlər dəsti və ya böyük "komponentlər" dəsti ilə xarakterizə olunan digər sənaye sahələrində uğurla tətbiq oluna bilər.

Arıq istehsal nəzəriyyəsinə uyğun olaraq, müəssisənin bütün fəaliyyəti istehlakçıya əlavə dəyər verən əməliyyat və proseslərə və istehlakçıya dəyər qazandırmayan əməliyyat və proseslərə bölünür. “Yalın istehsalın” məqsədi dəyər əlavə etməyən proseslərin və fəaliyyətlərin sistematik şəkildə azaldılmasıdır. Bir növ idarəetmə kimi arıq istehsalın iqtisadi “ideologiyası” budur.

Və ilk növbədə, bu, alətlərin, xammalın, materialların, komponentlərin logistika və saxlanmasına aiddir, yəni. fəaliyyətin "aralıq məhsulları". Bütün bu sistemin böyük istehsal həcmləri ilə tənzimlənməsi “lazım olanı” axtarmağa “işçilərin vaxtını sərf etməyə”, lazımsız hərəkətlərə, məqsədsiz yeriməyə və s. qənaət etməyə imkan verir. "zəif təşkil edilmiş" istehsal şəraitində son məhsul baxımından "artıq" əməliyyatlar.

Ümumiyyətlə, təkcə bizim deyil, bizim fikrimizcə, “arıq istehsalın” əsas üstünlüyü rəhbərlikdir. SİFARİŞ, bu da həm məhsuldarlığa, həm keyfiyyətə, həm də əmək və istehsalat intizamına dərhal təsir edir. Və bunların hamısı yaxşıdır!

Məlumdur ki, istənilən fəaliyyət ona həm şüurlu, həm də emosional münasibət tələb edir. Yapon cəmiyyətinin kollektivizmi və ənənəvi yapon dünyagörüşünün mövqeləri şəraitində bütün bunlar “qənaətkar ventilyasiya”nın məcmusuna, istehsal mədəniyyətinin bu yeni “dininin” bütün ayinlərinə ciddi riayət olunmasına gətirib çıxardı. Amerikalı menecment mütəxəssisləri “yalın istehsal” konsepsiyasını və üsullarını yüksək keyfiyyətli kommersiya məhsuluna çevirmiş və bu işdə çox müvəffəqiyyət qazanmışlar. “Yalın istehsal”ın özünə hörmət edərək, sizə bütün arzulanan xarici söz və terminlərə (xüsusilə sehrli sehr kimi səslənən yapon sözləri) valeh olmamağı məsləhət görürük, çünki söhbət onlardan deyil, sistemin özündən gedir ƏMƏLİYYATLAR!!! Arıq istehsalın gücü adlarda deyil, məhz bundadır. Və daha bir çox vacib məqam!

Yapon ənənəvi istehsal mədəniyyəti mahiyyətcə kollektivizmə, korporativ dəyərlərin təbii qəbuluna, işçinin istehsalı “özününki” hesab etməsinə və onun üzərində “qorxu” üçün deyil, “vicdan” üçün işləməsinə əsaslanır. İşəgötürənlə işçi arasındakı münasibətlərin ideal modeli bir növ “paternalizm” modelidir, o zaman ki, işəgötürən işçiyə öz ailəsinin üzvü kimi qayğı göstərir və minnətdar işçi buna uyğun davranır və “böyüklərə itaət edir”. bir yerdə (bir təşkilatda) HƏYAT boyu işləmək arzusu və ənənələri ilə gücləndirilir! Nəzərə alsaq ki, Yaponiyada ənənəvi klassik təhsil sistemi həqiqətən də öyrədir (Sovet sosializmi dövründəkindən pis deyil) və uğurluları çox, çox sərt şəkildə “seçir”, onda yapon “idarəsi” öz işçilərindən bir neçə pillə yüksəkdir. Onları dinləyə bilərsiniz! Onlar işi bilirlər!

Yapon modelindən və ya sovet modelindən fərqli olaraq istehsal münasibətlərinin əsas kapitalist modeli (ən çox Amerikada təcəssüm olunur) fərdiyyətçiliyə və taylorizmə söykənir, “fərdi” öz “mən”i ilə istehsal “konveyerinə” daxil etmək vasitəsi kimi. xətt" - fərdi hərəkətlər və motivlər zənciri. Məlumdur ki, bu model Yapon modeli ilə rəqabəti uduzdu və Yapon avtomobilləri XX əsrin "möcüzələri" nin başladığı böyük Amerika avtomobil sənayesini əhəmiyyətli dərəcədə sıxışdıraraq dünyanı, o cümlədən Amerikanı fəth etdi.

Bu “Yapon modeli” Amerika müəssisələrinin praktikasına keçməyə başladı, təbii ki, Amerika mentaliteti üçün qəbuledilməz olan kollektivist model kimi deyil, yalın istehsalın ya “həyata keçirilməsi”, ya da “fəaliyyəti” çərçivəsində. Həm də əmək kollektivinə nəyi və necə öyrədilməsinin əhəmiyyəti yoxdur. Önəmli olan odur ki, işçilər rəhbərliyin onlara qarşı DİQQƏTİNİ uzaq sahiblər üçün sərvət istehsalı üçün nəhəng konveyerdə lal və səssiz dişlər kimi deyil, İNSAN, ŞƏXSİYYƏT kimi, FƏALİYYƏT SUBYEKTİ kimi hiss etsinlər. Həm də arıq istehsalın UĞURUNA töhfə verdi.

Lakin kollektivin istehsalın idarə edilməsinə və təşkilinə cəlb edilməsi ideyası əməyin mühafizəsi sahəsində bütün dünya tərəfindən tanınan ən güclü ideyalardan biridir, lakin əməyin mühafizəsi uğurunda lider olan Finlandiyada ən effektiv şəkildə həyata keçirilir. . Bu, heç bir şəkildə idarəçiliklə məşğul olmayan, sadəcə öz iş yerlərində işləyən adi işçi-ifaçıların OSH İDARƏETİNƏ CƏLB EDİLMƏSİ ideyasıdır və bu qədər! Bu ideya ölkəmizdə əməyin mühafizəsi üzrə səlahiyyətli (etibarlı) şəxslər institutunda təcəssüm olunur. Dolayısilə, lakin arıq istehsalın TƏŞKİL EDİLMƏSİ haqqında dərin ideyalar və onun UĞURUNUN əsasları əməyin mühafizəsi üçün çox, çox səmərəlidir.

Bəs ən arıq istehsalda əməyin mühafizəsi haradadır? Onun onunla necə əlaqəsi var? Bu ona nə verir?

Düzünü desək, istehsal proseslərinin və hazır məhsula əlavə dəyər yaratmayan əməliyyatların azaldılması nöqteyi-nəzərindən əməyin mühafizəsinin arıq istehsalda yeri yoxdur, çünki “işçi mühafizəsi” hazır məhsula heç bir görünən dəyər əlavə etmir. Məhz buna görə də məşhur 5S metodologiyasında Təhlükəsizlik yoxdur. O, səhnə arxasında qaldı.

Lakin EKSTRA hər şeydə özünü məhdudlaşdıran arıq istehsalda belə əməyin mühafizəsi və istehsalat təhlükəsizliyi prosedurlarını aradan qaldırmaq MÜMKÜNDÜR, çünki məhsulun istehlak dəyəri artmasa da, artır (və çılğın şəkildə) ZİYAN. Və bu puldur! Arıq istehsalın məqsədi isə XƏRCLƏRİN VƏ “ƏLAVƏ” HƏRƏKƏTLƏRİNİN OPTİMİZASYASIDIR. Amma əməyin mühafizəsi heç vaxt olmayıb artıq ! Bu, istənilən istehsalın ayrılmaz elementidir, HƏR HƏRİ təkrar edirik! İstəsək də, istəməsək də məsələ deyil!

Əməyin mühafizəsi vəzifəsi heç bir şəkildə MƏNFƏT artımı ilə bağlı deyil, yalnız ZƏRƏNİN qarşısını almağa yönəlib!

Buna görə də əməyin mühafizəsi bu və ya digər şəkildə HƏR İDARƏETMƏ MODELİNDƏ mövcuddur, yalnız sual yaranır - O, necə mövcuddur? Optimal yoxsa pis?

Fikrimizcə, arıq istehsalın təşkili əməyin mühafizəsinin bu təşkilatda ən optimal şəkildə mövcud olmasına imkan verir.

Niyə belədir? Çünki “arıq istehsal” işin istehsalında, texnoloji əməliyyatlarda, SƏNƏD-texniki, texnoloji və təşkilati işlərdə (təkrar edirik!) SAYANLIQ və bir daha SƏNƏT gətirən “əməyin elmi təşkili”nin çoxsaylı modellərindən sadəcə biridir. və idarəçilik.

Bir dəfə, 1931-ci ildə Moskvada əməyin elmi təşkili ideyalarını inkişaf etdirən Mərkəzi Əmək İnstitutu (direktoru - A.K. Qastev) təsiri müqayisə etdi. müxtəlif üsullar kərpiclərin döşənməsi. O dövrdə Amerika texnikası saatda 350 ədəd çəkməyə imkan verən ən yüksək nailiyyət hesab olunurdu. Ənənəvi rus üsulu ilə işçi daha sonra 327 ədəd, təkmilləşdirilmiş Amerika üsulu ilə 452 ədəd, elmi əsaslandırılmış üsulla isə 907 ədəd kərpic qoyub. Əməyin elmi təşkilinin xeyrinə nə qədər!

Arıq istehsal çox səmərəlidir. Onun ideyaları əməyin mühafizəsində də təsirlidir - onlar işçilər tərəfindən YALNIZ düzgün hərəkət və əmək üsullarının inkişaf etdirilməsi deməkdir, filizin mühafizəsi təlimatlarının QADAĞAN olanlarla deyil, nə ilə doldurulması lazım olduğunu bildirir. nə və nə etməli!

Ancaq arıq istehsal yalnız həyata keçirilərkən "sifariş" gətirsə belə, bu, böyük bir nemətdir, çünki nizam əməyin mühafizəsi üçün əsl "tanrıların qidasıdır".

Təhlükəsiz iş şəraitinin təhlükəsiz iş şəraiti olduğuna dair israrla təbliğ olunan fikir var!!! Bu, çox yanlış və çox təhlükəli bir fikirdir. Onun mənşəyi rus dilinin lüğət tərkibində, bu qədər yaxın olan “təhlükə” və “təhlükəsizlik” sözlərindədir. Amma “təhlükəsiz” “təhlükəsiz” demək deyil. Təhlükəsiz iş şəraiti praktikada aşağı, məqbul, məqbul riski olan iş şəraitidir, bunlar təhlükəsiz deyil, risksiz, “risksiz” iş şəraitidir.

Bunu izah edək. qeyd et ki düzgün hərəkət qorunma yalnız reallığın düzgün dərk edilməsinə əsaslana bilər və düzgün dərketmə də onda baş verir sözlər. Əgər dilinizdə kifayət qədər söz yoxdursa, o zaman başqa dillərdə görülən işlərə baxmaq lazımdır. Burada lider ingilisdir, çünki bütün fikirlər və ilkindir qaydalar nəzarət sistemləri haqqında bizə İngiltərədən gəldi.

IN Ingilis dili – « təhlükə ” obyektlərin və ya proseslərin bir insanla təmasda olduqda, yorğunluqdan ölümə (!!!) qədər böyük bir sıra nəticələrlə bədəninə “zərər vuran” xüsusiyyətlərinə aiddir. risklər ” belə təmasın mümkünlüyünü istisna etməyən və hətta imkan verməyən, AVTOMAT və QEYDİ-şərtsiz “zərər”dən sonra “təhlükə” ilə müşayiət olunan insan fəaliyyəti şərtlərini adlandırın.

Dünyamız TƏHLÜKƏLƏR VƏ RİSKLƏR dünyasıdır! Biz “hərbi düşərgə” mühitində yaşamağa vərdiş etmişik, çoxlu və müxtəlif təhlükələrlə əhatə olunmuş, onları daim nəzarət altında saxlamışıq. sayıq nəzarət etmək və onların təsir risklərini hər cür şəkildə azaltmaq.

Fikir verin - Yer üzündəki bütün canlılar üçün ən pis şey yanğındır! Üzvi bədənləri yandıraraq onların həyatını öldürür! Amma sadəcə " əhliləşdirmə» atəş verdi qədim insan inanılmaz, yalnız ona tabe, dünya üzərində güc! Əgər biz atəşi “nəzarət etməyi” bilməsəydik, müasir sivilizasiya heç vaxt yaranmazdı. Təəccüblü deyil ki, buna yanğın deyirlər "xüsusi ocaqdan kənarda nəzarətsiz (və ya nəzarətsiz) yanma". Bu sözlər hər şeyi deyir. Bu od yemək bişirilən sobadan fərqlidir!

Və üçüncü nümunə. Hər gün çay, qəhvə, kompot, şorba hazırlamaq üçün qaynar sudan istifadə edirik! Və nadir hallarda, nadir hallarda, yandığımızda, hər şeyi DÜZGÜN etsək!

Çoxlu təhlükələr var, lakin biz onları elə idarə etməliyik ki, onların mənfi təsirlərinin riskləri əsl qəzaya çevrilməsin!

Beləliklə, əməyin mühafizəsində əsas şey risklərlə “mübarizə”dir!

Məlumdur ki, bütün mənfi hadisələrin bütün səbəbləri aşağıdakılara bölünür: texniki (texnoloji, sanitar-gigiyenik və s.), təşkilati və şəxsi (sözdə "insan amili" ilə əlaqəli). Sonuncular üstünlük təşkil edir!!!

Onlara daha ətraflı baxsanız, bütün şəxsi səbəblərin təxminən dörddə biri "sayıqlığın itirilməsi", düzgün "diqqət konsentrasiyasının qısa müddətli itkisi", motor bacarıqlarının pozulması və digər psixoloji pozğunluqlarla əlaqələndirilir. -fizioloji proseslər.

Buna görə uzun növbələr ideyası əməyin mühafizəsi nöqteyi-nəzərindən "dəli"dir - yorğunluq təhlükələrlə "birlikdə yaşamaq" şəraitində "ehtiyatlılıq", "hərtərəfli" və hərəkətlərin düzgünlüyünün itirilməsinə səbəb olur. Cəza dərhal və qaçılmaz olaraq gəlir!

Xəsarət səbəblərinin qalan dörddə üçü işin təhlükəsiz yerinə yetirilməsi üçün bilik, bacarıq və bacarıqların olmadığı halda düzgün İŞLƏMƏMƏKLƏR ilə bağlıdır!!!

İşçilərə TƏHLÜKƏSİZ İŞLƏMƏK Öyrənilməlidir! Başqa verilmir.

Və TƏHLÜKƏSİZ İŞLƏYƏ BİLƏN VƏ İSTƏDƏNDƏ şərait yaratmalısan!

Burada böyük rolu BÜTÜN İSTEHSAL ƏMƏLİYYƏLƏRİNİN adi SİFARİŞ + AYDIN ​​ARALIĞI, eləcə də təhlükəli ərazilərin və ayrı-ayrı təhlükəli obyektlərin və ya onların xassələrinin VİZUALİZASİYASI oynayır.

Vizuallaşdırma çox vacibdir, çünki aktivləşdirir bioloji varlıq olaraq insanın minillik təkamülü ərzində inkişaf etmiş bizimki, təhlükə hissi . "Hiss" ( bəşəriyyət tarixində görən!!! ) təhlükə (və bu stress mənbəyidir !!!), bədən avtomatik olaraq qana adrenalin buraxır, buna görə bütün xəstəliklər arxa plana keçir, baş aydın düşünməyə başlayır, qollar və ayaqlar tam olaraq hərəkət etməyə başlayır. etməlidirlər, əzələlər maksimum işləməyə hazırdır və s. - nəticədə biz “cəsarətimizi toplayırıq”, çiyinlərimizi düzəldirik, diqqətimizi cəmləyirik, dağları yerindən tərpətməyə hazırıq, aydın və aydın hərəkət edirik. TƏHLÜKƏSİZ!

Bəs görə bilmədiklərimizi necə görə bilərik? Biz qaz görmürük, mayeni (su və ya spirt, yaxud efir və ya...) və bir çox başqa şeyləri də ayırd etmirik! Bütün bunlar vizuallaşdırılmalıdır - etiketlər və yazılar yapışdırmaq, rəngləmək və rəngləmək, siqaret çəkmək və ya qoxu verməklə - amma bunun necə edilə biləcəyini heç vaxt bilmirsiniz - amma bunu etmək lazımdır, lazımdır. vizuallaşdırmaq onsuz görmədiyimiz, dərk etmədiyimiz, həll etmədiyimiz təhlükələr !!!

Əlahəzrət, fəhlə sinfinin oxumağı tamamilə unutduğu, televizor və ya iPhone şəkillərinə baxmağa öyrəşdiyi bir şəraitdə ona TƏLİMAT ƏVVƏZİNƏ və ya TƏLİMATLARA ƏLAVƏ olaraq vizual olaraq qəbul edilən FƏALİYYƏT BİLDİRİMİ vermək lazımdır!

Buna görə döşəmələrin, avadanlıqların rənglənməsi və rayonlaşdırılması, təhlükəsizlik nişanlarının, əks etdirən elementlərin istifadəsi və s. – əməyin mühafizəsi üçün böyük nailiyyət və fayda! Bütün bu vizuallaşdırma ilə "əl ilə" işçini təhlükəsizlik yolu ilə aparır, müəyyən vəziyyətləri qeyri-mümkün edir: "Quş fəlakətlər yolu ilə şən gəzir, bunun heç bir nəticəsini görməz" !!!

Buna görə də arıq istehsal, işləri qaydaya salmaq, yəni. məhsuldar iş üçün "yaxşı" şəraitin yaradılması, iş mühitinin və əmək prosesinin optimallaşdırılması, yəni. işçinin ehtiyatsızlıqdan təhlükə zonasına daxil olmasının və yanlış hərəkətlərin qarşısını almaq, gözəgörünməz təhlükələri vizuallaşdırmaq və bununla da istər-istəməz, istər-istəməz, şüurlu və ya ehtiyatlılığımızı aktivləşdirmək, lakin təhlükəsiz iş şəraiti yaratmaq, metodlar baxımından yeni və ideya baxımından mütərəqqi " qənaətcil əməyin mühafizəsi»!

Əməyin mühafizəsində arıq istehsal ideyalarının istifadəsi alqışlanmalıdır!

Hazır sənədlər paketləri
əməyin mühafizəsi və kadrlar üzrə
3500 rubldan

Əməyin Təhlükəsizliyi və Sağlamlığı
müəssisədə

Yeni Pulsuz Kitabça 2018!

Ayda bir dəfə faydalı məlumatlar

Arıq (ingilis dilindən. Lean - incə, arıq) istehsal və ya "yalın" istehsalın logistikası əmək məhsuldarlığının və istehsal həcmlərinin böyük artımına səbəb olub və dünya iqtisadiyyatının bir çox sahələrində əsas istehsal sistemi olaraq qalır.

Lean Manufacturing Amerika adıdır Toyota İstehsal Sistemi. Arıq istehsalın yaradıcısı Taiichi Ohno istehsalı optimallaşdırmaq üçün ilk cəhdlərə hələ 1950-ci illərdə başlamışdır. Müharibədən sonrakı dövrlərdə Yaponiya xarabalığa çevrilmişdi və ölkənin yeni avtomobillərə ehtiyacı var idi. Lakin problem onda idi ki, tələb Ford üslubunda güclü istehsal xəttini almağa haqq qazandırmaq üçün kifayət qədər güclü deyildi. Çoxlu müxtəlif növ nəqliyyat vasitələrinə ehtiyac var idi (sərnişin avtomobilləri, yüngül və orta tutumlu yük maşınları və s.), lakin müəyyən bir nəqliyyat növünə tələbat böyük deyildi. Yaponlar hər bir modelə tələbatın az olması şəraitində çoxlu müxtəlif modellər yaradaraq səmərəli işləməyi öyrənməli idilər. Onlardan əvvəl heç kim belə bir problemi həll etməmişdi, çünki səmərəlilik yalnız kütləvi istehsal baxımından başa düşülürdü.

Arıq istehsal hər bir işçinin biznesin optimallaşdırılması prosesinə və maksimum müştəri yönümlülüyünə cəlb olunmasını nəzərdə tutur.

Arıq istehsalın başlanğıc nöqtəsi müştəri dəyəridir. Son istehlakçı nöqteyi-nəzərindən məhsul (xidmət) yalnız bu elementlərin birbaşa emalı və istehsalının baş verdiyi vaxtda real dəyər qazanır. Arıq istehsalın ürəyi yapon dilində muda adlanan tullantıların aradan qaldırılması prosesidir. Muda yapon sözlərindəndir ki, israfçılıq, israfçılıq, yəni resursları sərf edən, lakin dəyər yaratmayan hər hansı fəaliyyət deməkdir. Məsələn, istehlakçının hazır məhsulun və ya onun hissələrinin anbarda olmasına qətiyyən ehtiyacı yoxdur. Bununla belə, in ənənəvi sistem anbar xərclərinin idarə edilməsi, eləcə də yenidən iş, evlənmə və digər dolayı xərclərlə bağlı bütün xərclər istehlakçıya ötürülür.

Təmiz istehsal konsepsiyasına uyğun olaraq, müəssisənin bütün fəaliyyətini aşağıdakı kimi təsnif etmək olar: istehlakçıya əlavə dəyər yaradan əməliyyat və proseslər və istehlakçıya dəyər qazandırmayan əməliyyat və proseslər. Buna görə də, arıq istehsal nöqteyi-nəzərindən müştəriyə dəyər qatmayan hər şey tullantı kimi təsnif edilir və aradan qaldırılmalıdır.

Arıq istehsalın əsas məqsədləri bunlardır:

• əmək haqqı da daxil olmaqla xərclərin azaldılması;
• məhsulun yaradılması müddətlərinin azaldılması;
• istehsal və anbar sahələrinin azaldılması;
• məhsulların müştəriyə çatdırılmasına zəmanət;
• müəyyən xərclə maksimum keyfiyyət və ya müəyyən keyfiyyətdə minimum xərc.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, LIN sisteminin tarixi Toyota ilə başladı. Toyota-nın yaradıcılarından biri olan Sakishi Toyoda hesab edirdi ki, istehsalın təkmilləşdirilməsi üçün heç bir məhdudiyyət yoxdur və şirkətin bazardakı vəziyyətindən və rəqabət qabiliyyətindən asılı olmayaraq, daim irəliləmək, bütün istehsal proseslərini təkmilləşdirmək lazımdır. Bu fəlsəfənin nəticəsi Toyota müəssisələrində həyata keçirilən “davamlı təkmilləşdirmə” kaizen strategiyası oldu. Sakishi Toyoda yeni avtomobillər üçün tədqiqat və inkişafa böyük investisiyaları dəstəklədi.

Sakişinin oğlu Kiişiro Toyoda bilirdi ki, Amerika avtomobil nəhəngləri ilə (məsələn, Ford) uğurla rəqabət aparmaq üçün qeyri-adi bir şey etməli olacaq. Başlamaq üçün, o, öz müəssisələrində "vaxtında" (Toqo və Wartman) anlayışını təqdim etdi, bu da avtomobilin hər hansı bir hissəsinin ona olan ehtiyacdan tez yaradılmalı olduğunu ifadə etdi. Buna görə də yaponlar, amerikalılardan fərqli olaraq, ehtiyat hissələri olan nəhəng anbarlara malik deyildilər, yaponlar isə daha çox vaxt və resurslara qənaət edirdilər. "Kaizen" və "Toqo və Wartman" üsulları Toyoda ailəsinin istehsal fəlsəfəsinin əsasını təşkil etdi.

Sülalədən sonrakı Eiji Toyoda karyerasına istehsal üsullarını təkmilləşdirmək üçün beş illik plan hazırlamaqla başladı. Bunun üçün Taichi Ohno Toyota-ya məsləhətçi kimi dəvət edildi, o, "kanban" kartlarını - "birjaların hərəkətini izləmə" ni təqdim etdi. Taichi Ohno işçilərə kaizen və Toqo və Wartman üsulları haqqında ətraflı təlim verdi, avadanlıqları təkmilləşdirdi və əməliyyatların düzgün ardıcıllığını qurdu. Konveyerdə məhsulların yığılmasında hər hansı problem yaranarsa, konveyer hər hansı problemi tez tapıb aradan qaldırmaq üçün dərhal dayanırdı. Toyota iyirmi ildir ki, öz təchizatçıları da daxil olmaqla, sənaye keyfiyyət fəlsəfəsini həyata keçirir.

Soiçiro Toyoda 1982-ci ildə Toyota Motor Korporasiyasının prezidenti, sonra isə direktorlar şurasının sədri oldu. Onun rəhbərliyi altında Toyota beynəlxalq korporasiyaya çevrildi. Soişiro şirkətdə keyfiyyətin artırılması işinə amerikalı keyfiyyət üzrə ekspert E. Deminqin işini öyrənməklə başlayıb. Toyota müəssisələrində keyfiyyətin idarə edilməsi daha aydın oldu, şirkətin bütün bölmələrində həyata keçirildi.

Beləliklə, Toyota liderlərinin bir neçə nəsli üçün LEAN sisteminin əsasını təşkil edən unikal keyfiyyət sistemi hazırlanmışdır.

Ən məşhur Lean alətləri və üsulları bunlardır:

1. Dəyər Axını Xəritəçəkmə.
2. Pull-in-line istehsal.
3. Kanban.
4. Kaizen davamlı inkişafdır.
5. 5C sistemi effektiv iş yeri yaratmaq texnologiyasıdır.
6. SMED sistemi - Tez avadanlığın dəyişdirilməsi.
7. TPM sistemi (Total Productive Maintenance) - Avadanlıqlara ümumi texniki qulluq.
8. JIT sistemi (Just-In-Time - tam vaxtında).
9. Vizuallaşdırma.
10. U formalı hüceyrələr.

Dəyər Axını Xəritəçəkmə- bu, son istifadəçiyə məhsul və ya xidmət təqdim etmək üçün zəruri olan material və məlumat axınlarını əks etdirən kifayət qədər sadə və vizual qrafik diaqramdır. Dəyər axını xəritəsi axının darboğazlarını dərhal görməyə və onun təhlili əsasında bütün məhsuldar olmayan xərcləri və prosesləri müəyyən etməyə və təkmilləşdirmə planını hazırlamağa imkan verir. Dəyər axınının xəritələşdirilməsi aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. Cari dövlət xəritəsinin sənədləşdirilməsi.
2. İstehsal axınının təhlili.
3. Gələcək dövlət xəritəsini yaradın.
4. Təkmilləşdirmə planının hazırlanması.

İstehsalı çəkin(İngilis çəkmə istehsalı) - istehsalın təşkili sxemi, burada hər bir istehsal mərhələsində istehsalın həcmi yalnız sonrakı mərhələlərin ehtiyacları (nəticədə - müştərinin ehtiyacları ilə) ilə müəyyən edilir.

İdeal "tək parça axını", yəni. yuxarı tədarükçü (və ya daxili təchizatçı) aşağı istehlakçı (və ya daxili istehlakçı) ona bunu deməyincə heç nə istehsal etmir. Beləliklə, hər bir sonrakı əməliyyat məhsulları əvvəlkindən "çəkir".

İşin bu şəkildə təşkili həm də xəttin balanslaşdırılması və iplərin sinxronizasiyası ilə sıx bağlıdır.

Kanban sistemi ehtiyatlar olmadıqda fasiləsiz material axınının təşkilini təmin edən sistemdir: istehsal ehtiyatları kiçik partiyalarla, bilavasitə anbardan yan keçərək istehsal prosesinin zəruri məntəqələrinə verilir və hazır məhsul dərhal müştərilərə göndərilir. İstehsalın idarə edilməsi qaydası əksinədir: i-ci mərhələdən (i - 1)-ci mərhələyə.

CANBAN sisteminin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin bütün istehsal bölmələri maddi ehtiyatlarla yalnız sifarişin yerinə yetirilməsi üçün lazım olan miqdarda və vaxtda təmin edilir. Hazır məhsul üçün sifariş istehsal prosesinin son mərhələsinə verilir, burada son mərhələdən gəlməli olan bitməmiş işin tələb olunan həcmi hesablanır. Eynilə, sondan əvvəlki mərhələdən müəyyən sayda yarımfabrikat üçün istehsalın əvvəlki mərhələsinə müraciət edilir. Yəni, bu sahədə istehsalın həcmi növbəti istehsal sahəsinin ehtiyacları ilə müəyyən edilir.

Beləliklə, istehsal prosesinin hər iki bitişik mərhələsi arasında ikiqat əlaqə var:

• i-ci mərhələdən (i - 1)-ci mərhələyə qədər davam edən işin tələb olunan miqdarı tələb olunur ("çəkilir");
• (i - 1)-ci mərhələdən i-ci mərhələyə tələb olunan miqdarda maddi resurslar göndərilir.

CANBAN sistemində məlumat ötürmə vasitələri xüsusi kartlardır ("canban", yapon dilindən tərcümədə - kart). İki növ kart var:

• istehsalın əvvəlki mərhələsində istehsal olunacaq hissələrin sayını göstərən istehsal sifarişi kartları. İstehsal sifarişi kartları istehsalın i-ci mərhələsindən (i - 1)-ci mərhələyə göndərilir və (i - 1)-ci bölmənin istehsal proqramının formalaşdırılması üçün əsasdır;
• nömrəni göstərən seçim kartları maddi resurslar(komponentlər, hissələr, yarımfabrikatlar), əvvəlki emal (quraşdırma) yerində götürülməlidir. Seçim kartoçkalarında (i - 1)-ci ildən i-ci istehsal sahəsinə faktiki daxil olan maddi resursların miqdarı göstərilir.

Beləliklə, kartlar yalnız CANBAN sistemindən istifadə edən müəssisə daxilində deyil, həm də onunla onun filialları arasında, eləcə də əməkdaşlıq edən korporasiyalar arasında dövr edə bilər.

CANBAN sistemindən istifadə edən müəssisələr gündəlik, hətta gün ərzində bir neçə dəfə istehsal resursları alırlar, beləliklə, müəssisənin ehtiyatı ildə 100-300 dəfə və ya daha çox yenilənə bilər, MRP və ya MAP sistemlərindən istifadə edən müəssisədə isə cəmi 10. - İldə 20 dəfə. Məsələn, Toyota Motors Korporasiyasında 1976-cı ildə istehsal sahələrindən biri gündə üç dəfə, 1983-cü ildə isə bir neçə dəqiqədən bir resursla təmin olunurdu.

Ehtiyatları azaltmaq istəyi, əlavə olaraq, istehsal problemlərini müəyyənləşdirmək və həll etmək üçün bir üsula çevrilir. Ehtiyatların yığılması və həddindən artıq qiymətləndirilmiş istehsal həcmi avadanlıqların tez-tez sıradan çıxmasını və dayanmasını, istehsal qüsurlarını gizlətməyə imkan verir. Ehtiyatların minimuma endirilməsi şəraitində əvvəlki mərhələdəki qüsurlara görə istehsal dayandırıla bilər texnoloji proses, onda CANBAN sisteminin əsas tələbi "sıfır ehtiyat" tələbinə əlavə olaraq "sıfır qüsur" tələbinə çevrilir. CANBAN sistemini hərtərəfli keyfiyyət idarəetmə sisteminin eyni vaxtda tətbiqi olmadan həyata keçirmək demək olar ki, mümkün deyil.

CANBAN sisteminin mühüm elementləri bunlardır:

• təkcə kartları deyil, həm də istehsal, nəqliyyat və təchizat qrafiklərini, texnoloji xəritələri özündə birləşdirən informasiya sistemi;
• kadrların ehtiyaclarını və peşəkar rotasiyasını tənzimləyən sistem;
• məhsulların ümumi (TQM) və seçmə (“Jidoka”) keyfiyyətinə nəzarət sistemi;
• istehsalın hamarlanması sistemi.

CANBAN sisteminin əsas üstünlükləri:

• qısa istehsal dövrü, aktivlərin, o cümlədən ehtiyatların yüksək dövriyyəsi;
• istehsal və əmtəə ehtiyatlarının saxlanması xərclərinin olmaması və ya çox aşağı olması;
• istehsal prosesinin bütün mərhələlərində yüksək keyfiyyətli məhsullar.

CANBAN sisteminin tətbiqi üzrə dünya təcrübəsinin təhlili göstərdi ki, bu sistem dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirmək və hazır məhsulun keyfiyyətini artırmaqla ehtiyatları 50%, inventarları 8% azaltmağa imkan verir. məhsullar.

Tam vaxtında sistemin əsas çatışmazlıqları bunlardır:

• istehsal mərhələləri arasında yüksək ardıcıllığın təmin edilməsinin çətinliyi;
• məhsulların istehsalı və satışının pozulmasının əhəmiyyətli riski.

Kayzen- bu iki simvolun törəməsidir - "dəyişikliklər" və "yaxşı" - adətən "daha yaxşıya doğru dəyişikliklər" və ya "davamlı təkmilləşdirmə" kimi tərcümə olunur.

Tətbiqi mənada Kaizen işçiləri təkmilləşdirmələr təklif etməyə və onları onlayn həyata keçirməyə təşviq edən bir fəlsəfə və idarəetmə mexanizmləridir.

Kaizen-in beş əsas komponenti var:

1. Qarşılıqlı əlaqə;
2. Şəxsi intizam;
3. Təkmilləşdirilmiş mənəviyyat;
4. Keyfiyyət dairələri;
5. Təkmilləşdirmə üçün təkliflər;

5C sistemi - effektiv iş yeri yaratmaq texnologiyası

Bu təyinat altında asayişin, təmizliyin bərpası və nizam-intizamın gücləndirilməsi sistemi məlumdur. 5C sisteminə iş yerinin təşkili üçün bir-biri ilə əlaqəli beş prinsip daxildir. Yapon adı bu prinsiplərin hər biri “S” hərfi ilə başlayır. Rus dilinə tərcümə - çeşidləmə, rasional yerləşdirmə, təmizləmə, standartlaşdırma, təkmilləşdirmə.

1. Çeşidləmə: zəruri əşyaları - alətləri, hissələri, materialları, sənədləri - ikincini çıxarmaq üçün lazımsız olanlardan ayırın.
2. RASİONAL YER: qalanı rasional şəkildə təşkil edin, hər bir elementi öz yerinə qoyun.
3. TƏMİZLİK: Təmizliyi və nizamı qoruyun.
4. STANDARTLAŞMA: ilk üç S-i müntəzəm olaraq etməklə dəqiq olun.
5. TƏKMİLLƏŞDİRMƏ: müəyyən edilmiş prosedurları vərdişə çevirmək və onları təkmilləşdirmək.

Sürətli keçid (SMED - Tək Dəqiqəlik Dəyişdirmə) Hərfi tərcümədə "1 dəqiqədə markanın dəyişdirilməsi" kimi tərcümə olunur. Konsepsiya yapon müəllifi Şigeo Şinqo tərəfindən işlənib hazırlanmış və dəyişdirmə və yenidənqurma yanaşmasında inqilab etmişdir. SMED sisteminin tətbiqi nəticəsində istənilən alətin dəyişdirilməsi və dəyişdirilməsi cəmi bir neçə dəqiqə və ya hətta saniyə ərzində “bir toxunuşla” (“OTED” – “One Touch Exchange of Dies”) həyata keçirilə bilər.

Çoxsaylı statistik tədqiqatlar nəticəsində müəyyən edilmişdir ki, keçid prosesində müxtəlif əməliyyatların həyata keçirilməsi üçün vaxt aşağıdakı kimi paylanır:

• materialların, ştampların, armaturların və s. hazırlanması. - otuz%;
• ştampların və alətlərin bərkidilməsi və çıxarılması - 5%;
• alətin mərkəzləşdirilməsi və yerləşdirilməsi - 15%;
• sınaq işlənməsi və tənzimlənməsi - 50%.

Nəticədə, keçid vaxtını onlarla və hətta yüzlərlə dəfə azaltmağa imkan verən aşağıdakı prinsiplər formalaşdırıldı:

• daxili və xarici quraşdırma əməliyyatlarının ayrılması,
• daxili hərəkətlərin xarici hərəkətlərə çevrilməsi,
• funksional sıxacların istifadəsi və ya bərkidicilərin tamamilə aradan qaldırılması,
• əlavə cihazların istifadəsi.

TPM (Total Productive Maintenance) sistemi - Ümumi avadanlığa qulluqəsasən avadanlığın keyfiyyətinin yüksəldilməsinə xidmət edir, ümumi profilaktik təmir sistemi vasitəsilə ən səmərəli istifadəyə yönəldilir. Bu sistemdə diqqət daha ciddi problemlərə səbəb ola biləcək avadanlıq qüsurlarının qarşısının alınması və erkən aşkarlanmasına yönəldilir.

TPM, birlikdə təkmilləşdirilmiş avadanlıq etibarlılığını təmin edən operatorları və təmirçiləri əhatə edir. TPM-in əsasını profilaktik təmir, yağlama, təmizləmə və ümumi yoxlamanın planlaşdırılması təşkil edir. Bu, Avadanlığın Ümumi Effektivliyi kimi bir göstəricinin artımını təmin edir.

JIT sistemi (Just-In-Time - tam vaxtında) - istehsalda materialların idarə edilməsi sistemi, burada əvvəlki əməliyyatdan (və ya xarici provayderdən) komponentlər tam olaraq ehtiyac duyulduqda çatdırılır, lakin əvvəllər deyil. Bu sistem anbarlarda bitməmiş işlərin, materialların və hazır məhsulların həcminin kəskin azalmasına gətirib çıxarır.

Just-in-time sistemi tədarükçülərin seçilməsi və qiymətləndirilməsinə xüsusi yanaşmanı əhatə edir, bu, "vaxtında" komponentlərin çatdırılmasına zəmanət vermək qabiliyyətinə görə seçilmiş tədarükçülərin dar bir dairəsi ilə işləməyə əsaslanır. Yüksək keyfiyyət. Eyni zamanda, tədarükçülərin sayı iki və ya daha çox dəfə azaldılır, qalan təchizatçılarla uzunmüddətli iqtisadi əlaqələr qurulur.

Vizuallaşdırmaİşin necə aparılacağını bildirən hər hansı bir vasitə. Bu, alətlərin, hissələrin, qabların və istehsal vəziyyətinin digər göstəricilərinin belə bir tənzimlənməsidir ki, hər kəs bir baxışda sistemin vəziyyətini - norma və ya sapmanı başa düşə bilər.

Ən çox istifadə edilən görüntüləmə üsulları:

1. Kontur.
2. Rəng işarələmə.
3. yol nişanı üsulu.
4. Boya işarəsi.
5. "Oldu" - "oldu".
6. Qrafik iş təlimatları.

U hüceyrələri- Avadanlıqların formada yeri latın hərfi U. U formalı hücrədə maşınlar əməliyyatların ardıcıllığına uyğun olaraq at nalı şəklində düzülür. Avadanlıqların bu cür təşkili ilə emalın son mərhələsi ilkin mərhələyə yaxın yerdə baş verir, ona görə də operator növbəti istehsal dövrünə başlamaq üçün uzağa getməli deyil.

Ən yüksək rəqabət və artan böhran dövründə bütün dünyada müəssisələrin keyfiyyət və qiymət baxımından müştəri məmnuniyyətini maksimum dərəcədə artıran məhsul və xidmətləri yaratmaq üçün ən yaxşı dünya idarəetmə texnologiyalarından istifadə etməkdən başqa yolu yoxdur.

İstənilən istehsal prosesində itkilər istər məhsul istehsal edən, istərsə də xidmət göstərən bir çox müəssisələr üçün qaçılmaz problemdir. Tullantı, yumşaq desək, məhsul və ya xidmətə dəyər qatmayan bir vəziyyətdir. Zərərləri aşkar etmək üçün əvvəlcə onları tanımaq lazımdır. Müəssisənin resurslarının 85%-ə qədəri itirildiyi səkkiz növ itki var:

1. Yaradıcılığın itirilməsi. İşçiyə istənilən vaxt atılan və ya başqası ilə əvəz oluna bilən mexanizmdə dişli kimi rəftar edildikdə, münasibətlər “öz əllərinizlə işləyin və müdirinizin göstərişlərinə ciddi əməl edin” sxeminə salındıqda, işçilərin marağı işdə durmadan azalır. Mütəxəssislər hesab edirlər ki, bu nizam köhnəlmişdir, o, şirkəti geri çəkir, bu da şirkətin mənfəətinə təsir etməkdə gecikməyəcək. Eyni Yaponiyada, müxtəlif şirkətlərdə hər kəsin proseslərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün öz təkliflərini bildirmək hüququ olan "keyfiyyət dairələri" yaranır. Analitiklər hesab edirlər ki, 21-ci əsrdə istehsalın təkmilləşdirilməsində iştirak hissi yarada bilən şirkətlər 21-ci əsrdə uğur qazanacaqlar.
2. Həddindən artıq istehsal, tələb olunandan daha çox və ya müştərinin tələb etdiyindən daha tez istehsal edilməsi ilə ifadə edilir. Nəticədə keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına sərf edilə bilən resurslar kəmiyyətin artırılmasına sərf olunur.
3. gecikmələr. İşçilər materialları, alətləri, avadanlıqları, məlumatı gözləməkdə boş qaldıqda, bu, həmişə zəif planlaşdırmanın və ya təchizatçılarla kifayət qədər qurulmamış əlaqələrin, gözlənilməz tələb dalğalanmalarının nəticəsidir.
4. Materiallar və ya məhsullar davamlı proses üçün lazım olandan daha tez-tez daşındıqda lazımsız nəqliyyat. Lazım olan hər şeyi vaxtında və lazımi yerə çatdırmaq vacibdir və bunun üçün müəssisədə yaxşı logistika sxemləri həyata keçirilməlidir.
5. Həddindən artıq inventar və ya anbar daha çox satılandan daha çox məhsul və proses üçün lazım olandan daha çox material.
6. Həddindən artıq emal. Məhsullar elə yüksək keyfiyyətli istehsaldan çıxmalıdır ki, mümkün olduqda onların dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi istisna olunmalı, keyfiyyətə nəzarət tez və effektiv olmalıdır.
7. Nəyin bahasına olursa olsun qarşısı alınmalı olan qüsurlar, çünki müştəri şikayətlərinin həllinə əlavə vəsait xərclənir: əgər qüsurlu məhsulun düzəldilməsinə ehtiyac varsa, əlavə vaxt, səy və pul xərclənir.
8. Qeyri-müntəzəm hərəkətlər və ya müəssisə daxilində alət və materialların çatdırılmasının əhəmiyyətsiz prosesi, işçilərin binanın ətrafında lazımsız hərəkəti.

Hərtərəfli Strateji Araşdırmalar İnstitutunun (İKSI) 2006-cı ilin mart-aprel aylarında Rusiyada arıq istehsalın yayılması ilə bağlı araşdırmasına görə, sorğuda iştirak edən 735 Rusiya sənaye müəssisəsindən 32%-i Yaponiya təcrübəsindən istifadə edib. 2008-ci ilin mart-aprel aylarında ikinci sorğu keçirilmişdir. 2006-2008-ci illərdə Rusiyanın sənaye müəssisələrində texnoloji istehsalın tətbiqi” III Rusiya Arıq Forumunda "Arıq Rusiya". Arıq istehsal üsullarını ilk tətbiq edən müəssisələr: Qorki Avtomobil Zavodu (QAZ Qrupu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ ASC, Çelyabinsk Döymə və Pres Zavodu (ChKPZ ASC), Sollers ASC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Rusiya Sberbank ASC və s.

Arıq texnologiyalar, arıq istehsal və arıq idarəetmə konsepsiyası çərçivəsində tətbiq olunan üsullardır. Onlar bir alət dəstidir, istifadəsi istehsalın iqtisadi səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər:

• dayanma müddəti 5-20 dəfə azalır,
• nikah məhsullarının sayı 5-50 dəfə azalır,
• istehsal dövrünün müddəti 10-100 dəfə azalır və s.

Bu üsullardan bəziləri (məsələn, 5s) müxtəlif sənaye sahələrində yerli olaraq tətbiq oluna bilər: istehsal və tikintidən tutmuş xidmət sektoruna və dövlət və ya bələdiyyə idarəetməsinə qədər. Bəzi Lean texnologiyaları - məsələn, Kaizen - ümumiyyətlə müstəqil konsepsiya statusunu iddia edir. Bununla belə, Lean (Rus Lin) inteqral sistem hesab etmək daha düzgündür, texnoloji elementlər bir-biri ilə bağlıdır və çox vaxt bir-birindən asılıdır. 20-ci əsrin ikinci yarısında Toyota fabriklərində Arıq İstehsal konsepsiyası yaradıldıqda (sonralar Amerika nəzəriyyəçiləri və praktikləri tərəfindən əlavə edildi), bir metodun tətbiqi növbəti metodun işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini tələb etdi, onsuz da bu metodun aydınlığı yox idi. əvvəlki qeyri-mümkün olardı.

Arıq istehsal sisteminin iki "sütunları"

Təmiz istehsalın əsas vəzifəsi istehsal əməliyyatlarının hazırlanması və aparılması zamanı yaranan itkiləri və xərcləri minimuma endirməkdir. Amma bu vəzifə əsas məqsədə nail olmaq - məhsul və ya xidmətinizdə istehlakçı üçün dəyər yaratmaq nəticəsində yaranır.

Bütün proseslər bu dəyərin yaradılmasına yönəldilmişdir, o (istehlakçı üçün dəyər) sistemin başlanğıc nöqtəsidir:

• ilk olaraq alıcıların tələb və ehtiyacları qiymətləndirilir,
• sonra ehtiyacları ödəmək üçün nəzərə alınmalı olan amillər müəyyən edilir,
• sonra tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan qədər istehsal olunur - prosesin əvvəlki mərhələsi növbəti "çıxarılan" qədər elementi doldurur.
• istehsal prosesi zamanı itkilər aradan qaldırılır və zəncirin bütün halqalarının fəaliyyəti optimallaşdırılır.

Belə bir sxem iki əsas sistemdən istifadə zərurətini doğurur ki, arıq istehsal konsepsiyasının əsas müəlliflərindən və ideoloqlarından biri olan Taiichi Ohno tərəfindən Toyota İstehsalat Sisteminin əsası adlandırılır. Söhbət Pull texnologiyasından və Just in Time alətindən gedir.

"çəkmə"

İstehsal prosesinin sonrakı mərhələləri üzrə geri çəkilmələrin əvvəlki mərhələlərdə istehsalın miqdarını və sürətini müəyyən edəcəyi bir üsul. Məsələn, supermarket rəflərində istifadə olunan sıraya bənzər bir tərs nəzarət əmri yaranır. Orada yeni məhsul yalnız mövcud olan məhsul alıcı tərəfindən geri alındıqda əvəz olunur. Üstəlik, alış zamanı alınan malların eyni miqdarı dəyişdirilir. Nəticədə, rəflər həmişə doldurulur, lakin həddindən artıq yüklənmir.

İstehsalda oxşar bir şey baş verir və supermarket nümunəsində olduğu kimi, geri sayım istehlakçı tələbinə əsaslanır. Əvvəlcə alıcının ehtiyacları qiymətləndirilir, sonra isə bu ehtiyacları artıqlıq olmadan ödəyəcək axın planlaşdırılır. Sonrakı mərhələlər axına bir vahid çəkirsə, əvvəlki mərhələ yalnız bir vahid istehsal edir və yalnız növbəti mərhələyə keçdiyi anda.

Burada ideal vəziyyət axının "bir məhsulda" təyin edilməsidir (ing. tək parça axın). Xəttdəki istehlakçı məhsulu çıxarana qədər, təchizatçı yenisini istehsal etmir. Bu o deməkdir ki, materialların, enerji resurslarının israf edilməsinə, “əlavə” məhsullarla anbarların saxlanmasına, logistika problemlərinin həllinə və s.

"Yalnız vaxtında" (JIT)

İngilis dilli ədəbiyyatda bu materialın idarə edilməsi təcrübəsi adətən JIT – Just-In-Time abbreviaturası ilə ifadə edilir. Bu texnologiya ilə əvvəlki mərhələdən və ya xarici təchizatçının fabriklərindən istehsal prosesinin komponentləri tələb olunan vaxtdan tez və gec olmayaraq iş yerində görünür.

Aydındır ki, materialların və hissələrin təmin edilməsində gecikmə fasilələrlə doludur, lakin prosesin "irəliləməsi" də vaxtında çatdırılma ilə müqayisədə daha az sərfəlidir. JIT təcrübəsinin tətbiqi bitməmiş işlərin həcminin kəskin azalmasına, material və hazır məhsulların anbarlarında ehtiyatların azalmasına səbəb olur. Və bu, öz növbəsində, təmir xərclərini azaldır. saxlama obyektləri və anbara və emalatxanalara aralıq hərəkətləri istisna edir.

"Yalnız vaxtında" təcrübəsi təchizatçının yüksək keyfiyyətli komponentlərin fasiləsiz və vaxtında çatdırılması üçün şərtləri təmin etmək qabiliyyətini nəzərdə tutur. Və bu, belə təchizatçılarla əməkdaşlığa yanaşmanın xüsusi seçim meyarlarını tələb etdiyini göstərir. Ona görə də bu təcrübə tətbiq olunanda kənar tədarükçülərin sayı iki dəfədən çox azalır, seçimdən keçə bilənlərlə güclü iqtisadi əlaqələr qurulur.

Kanban

Canban, inventarlaşdırmadan davamlı material axınının necə təmin ediləcəyi sualına cavab verən bir sistemdir. Əslində bu, Just in Time ideyasını həyata keçirmək üçün praktiki alqoritmdir. Belə bir sistemi həyata keçirmək üçün məlumat kartlarından istifadə olunur - yapon dilində "kanban", müəyyən bir məhsulun miqdarı üçün sifarişdir. Kartlar sizə əşyanın haradan gəldiyini və hara çatdırılmalı olduğunu bildirir.

Bu dəstək sayəsində bütün şöbələr yalnız sifarişi yerinə yetirmək üçün lazım olan miqdarda və kanbanda göstərilən müddətə qədər maddi resurslar alır. İdarəetmənin tərs qaydasında, son istifadəçidən sifariş əvvəlcə son mərhələyə təqdim edilir və orada son mərhələdən gələn tələb olunan iş həcmi hesablanır. Və s. zəncirin sonundan əvvələ qədər. Və kart (kanban) burada məlumat ötürmə vasitəsinə çevrilir:

• Birinci növ kartlar, sonrakı mərhələnin əvvəlkindən (istehsal sifarişi kanban) tələb etdiyi hissələrin və ya yarımfabrikatların sayı haqqında məlumatları ehtiva edir.
• İkinci növ kartlar - geri çəkilmə kanbanı - maddi resursların faktiki hərəkətini (kəmiyyət və vaxt) göstərir.

Kartların hərəkəti bir müəssisə və ya onun filialları ilə məhdudlaşmır. Bir şirkətdən kənarda vahid bir sistem tətbiq edərkən, kanbanlar xarici tədarüklər üçün də effektiv şəkildə istifadə olunur. Bu sistemin tətbiqi ilə gündəlik ehtiyat ehtiyatlarının sayı miqyasda artır. Müqayisə üçün, MAP ildə təxminən 20 dəfə resursların tam yenilənməsini tələb edir, Canban isə 200 və ya daha çox tələb edir.

Kayzen

"Kaizden" sözü "yaxşı" və "dəyişiklik" mənasını verən iki simvoldan ibarətdir. Daha yaxşı və daimi yaxşı dəyişikliklərə doğru hərəkat maddi cəhətdən işçilərin həvəsləndirmə vasitələrinə və onların yaradıcı potensialını reallaşdırmaq sisteminə əsaslanan bütöv bir fəlsəfi doktrina təşkil edir.

Sistem beş əsas komponentdən ibarətdir:

1. Qarşılıqlı əlaqə.
2. Özünü intizam.
3. Mənəvi vəziyyət (ruhi tarazlıq).
4. Keyfiyyət dairələri.
5. Proseslərin təkmilləşdirilməsi üçün səmərələşdirici təkliflər.

Bütün istehsal mədəniyyətləri öz düşüncələrini dəyişməyə hazır olduqlarını nümayiş etdirmirlər. Kaizen konsepsiyasını qəbul etmək üçün işçi özünü böyük bir komandanın ayrılmaz hissəsi kimi hiss etməlidir. Onun sözü eşidilməli, rəyi dəyərli olmalıdır. Bu şəraitdə “kadr dəyişikliyi”nə və kadrların asan dəyişdirilməsinə əsaslanan köhnə strategiyalara yenidən baxılır. Amerikalı tədqiqatçılar yeddi klassik tullantı növünə səkkizinci əlavə etdilər (bunlar arasında qüsurlar, lazımsız emal, daşınma və yerdəyişmə, gözləmə və artıq ehtiyatlarla həddindən artıq istehsal var idi): işçilərin potensialına məhəl qoymadan. Kayzen doktrinasında bu növ tullantılar ilk növbədə istisna edilir ki, bu da digər xərclərin xaric edilməsinə səbəb olur.

İş yeri: 5S və U formalı hüceyrələr

Arıq istehsal konsepsiyasında xırda şeylər yoxdur və hətta iş yerinin təşkilinin ən sadə prinsipləri tutduqları vəzifədən asılı olmayaraq bütün işçilər üçün məcburidir.

5S

İş yerinin vəziyyətini, habelə nizam-intizamı və bütün işçi qüvvəsi qarşısında məsuliyyəti müəyyən edən beş prinsipin adları “S” hərfi ilə başlayır. Hər bir aşağıdakı prinsip əvvəlkilərə əməl etməyə əsaslanır və bütün zəncir aşağıdakı elementlərdən ibarətdir:

1. Çeşidləmə. İşçinin vəzifəsi istehsal prosesinin təmizliyinə və şəffaflığına mane olan "zibil"lə məşğul olmaqdır. Hər bir işçi iş yerindəki bütün şeylər arasında gündəlik işdə həqiqətən nəyin lazım olduğunu və nəyin çıxarıla biləcəyini müəyyən etməlidir. İsteğe bağlı şeylər qeyd olunur və çuxura köçürülür.
2. Sifariş saxlamaq. Burada “sifariş” işçiyə lazım olanı asanlıqla tapmağa, çıxarmağa və yerinə qoymağa imkan verəcək alətlərin və ya materialların düzülüşünə aiddir. Buradan belə çıxır ki, məsələn, aləti gözə çarpan yerə qoymaq düzgün deyil, amma elə bir şəkildə ki, hər dəfə onu geri götürmək üçün nərdivan lazım olacaq. Ancaq alətin "əldə" olacağı, lakin uzaq, görünməz bir küncə itələndiyi tənzimləmə də yanlış hesab olunur. Növbə eyni iş yerini tutursa, o, sadəcə "gizli" tez tapa bilməyəcək. Buna görə də, tez-tez ikinci prinsipin tətbiqi əlavə rafların və hüceyrələrin yaradılmasını nəzərdə tutur.
3. Təmiz saxla. İş yerinin sadə təmizlənməsi, müntəzəm və planlı olması ilə yanaşı, çox vaxt əlavə planlaşdırma və avadanlıqların təkmilləşdirilməsini tələb edir. Məsələn, əvvəlcədən plana uyğun olaraq satın almasanız yuyucu vasitə və onları işçilərlə təmin etməmək üçün sadəcə olaraq "kimya" və cır-cındır almaq üçün yer olmayacaq. Və bu aksesuarları saxlamaq üçün xüsusi şkaf tikilməyibsə, o zaman yer zibillənəcək, bu da ilk iki prinsipə ziddir.
4. Standartlaşdırma əvvəlki prinsiplərə riayət etmək və onların qaydasını məcburi qaydalar səviyyəsində müəyyən etməkdən ibarətdir. Birincisi, yazılı qaydalar vəzifələrdən imtina etməyə imkan vermir (məsələn, təmizliyə görə məsuliyyəti təmizləyicilərə həvalə etməklə), ikincisi, bu, heyətin növbəsini asanlaşdırır - 5S sistemi daxilində müəssisənin hər bir işçisi eyni şeyi edir, buna görə də onun üçün asan ümumi aydın qaydalara riayət etmək.
5. Təkmilləşdirmə. Zamanla, hətta yaxşı vərdişlərdən də imtina etmək olar və hər hansı bir transformasiya nadir hallarda tam olur. Ona görə də müəssisənin hər bir işçisinin vəzifəsi orada dayanmadan müəyyən edilmiş prinsiplərə riayət etməklə nizam-intizamlı şəkildə təkmilləşməkdir.

5S sistemi tətbiq zamanı ən bariz hesab olunur, lakin bu, tətbiqin asanlığına zəmanət vermir. Bəzi istehsal mədəniyyətlərində düşüncə ətaləti ilk addımdan başlayaraq sistemin uyğunlaşmasına mane olur: işçiyə elə gəlir ki, stolun üstündəki hər şey onun üçün lazımdır və heç nədən imtina etmək olmaz.

Metodun adındakı "U" hərfi avadanlıqların yerləşdirilməsinin erqonomik və rasional formasıdır. Bir dəfə "at nalı" içərisində olan işçi ardıcıl olaraq əməliyyatları yerinə yetirir, bir "ayaq" U-nun ucundan digərinin ucuna doğru hərəkət edir.

Üstəlik, hissənin işlənməsinin son mərhələsində operator birinci mərhələyə ən yaxındır, buna görə də yeni dövrün başlanğıcına keçid vaxtı azalır.

U formalı dövrün "girişində" hissə emal üçün yüklənir, sonra, məsələn, itiləmə, yuvarlanma, istilik müalicəsi, "çıxışda" təmizlənmə və qapaqların təmizlənməsi. Bundan sonra dövr yenidən başlayır.

SMED

SMED abbreviaturası "Single Minute Exchange of Die" - "bir dəqiqədə qəlib dəyişməsi" mənasını verir və texnologiya "bir toxunuşla" avadanlığı tez dəyişmək üsulu kimi tanınır. Texnologiyanın tətbiqi keçid dövrünün müddətini onlarla dəfə azaltmağa imkan verir.

Əməliyyatların ümumi həcmində kalıpların bərkidilməsi və çıxarılması vaxtın təxminən 5% -ni, alətin mərkəzləşdirilməsi və yerləşdirilməsi - daha 15%, sınaq işlənməsi və tənzimlənməsi vaxtın təxminən 50% -ni alır. Bütün bu prosesləri xarici əməliyyatların məcmusu (burada kalıpların və armaturların hazırlanması vaxtın 30%-ni təşkil edir) və vaxtın 70%-ni alan daxili əməliyyatlar toplusu kimi nəzərdən keçirsək, onda tapşırıq maksimum çevrilmə səviyyəsinə endirilir. daxili hərəkətlərin xaricə çevrilməsi.

Bu, əlavə texniki cihazların istifadəsi ilə əldə edilir: avtomatik sıxacların istifadəsi, dəyişdirilməsini asanlaşdıran funksional bağlayıcılar və s. Amma bəzi xərclərə baxmayaraq, iqtisadi effekt investisiyanı əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir.

TPM

Total Productive Maintenance və ya TPM sistemi avadanlığa ümumi texniki qulluq texnologiyası kimi müəyyən edilir. Avadanlıqlara profilaktik baxım və ciddi zədələnmələrə səbəb ola biləcək qüsurların erkən aradan qaldırılması yolu ilə həyata keçirilir.

Çox vaxt nəzarət operatorun özü tərəfindən həyata keçirilir, lakin texniki xidmət işçiləri və təmirçilər ilə birlikdə. Çox vaxt problemin sistemliliyini qiymətləndirmək və tez qərar qəbul etmək üçün qrupa rəhbərliyin səlahiyyətli nümayəndəsi daxil edilir. Nəzarət vəzifəsi asanlaşdırılır ki, əsas problemlər ya yeni avadanlıq işləyərkən, ya da köhnə avadanlıq köhnəldikdə yaranır.

TPM-in əsas göstəricisi OEE - ümumi avadanlıq effektivliyidir (İng. Ümumi Avadanlıq Effektivliyi). OEE göstəricisini hesablamaq üçün bir formula var, hesablamalardan sonra faizlə ifadə edilə bilər.

Görünüş: Xəritəçəkmə, vizuallaşdırma, Səbəb Ağacı və s.

Lean konsepsiyasında hər şey bir baxışda və vizual olaraq aydın olmalıdır. Bunun üçün illüstrasiyalar, xəritələr və qrafiklərdən geniş istifadə olunur.

• Xəritəçəkmə (xəritənin çəkilməsi) dəyər axınının yaradılması sadə, lakin effektiv vasitə hesab olunur. təmsil edir qrafik diaqram istehsalın ilkin mərhələlərini son istehlakçı üçün məhsul və ya xidmətlərlə əlaqələndirən məlumat və material axınları ilə. Bu sxemdəki hər hansı əməliyyatlar məhsul üçün dəyər yaratmalıdır. Görünüş sayəsində bu axının hansı “darboğazlarda” kəsilə biləcəyi aydın olur. Xəritəni təhlil edərkən itkilər və qeyri-istehsal xərcləri görünür ki, bu da onları aradan qaldırmaq üçün bir plan hazırlamağa imkan verir.

• Səbəb ağacı müəyyən edilmiş problemlərin nəticələri ilə onların səbəbləri arasında məntiqi əlaqələrin strukturlaşdırılmış qrafik təsviridir. Yaranan diaqram ağaca bənzəyir, lakin bəzən korrelyasiya ishikava şəklində təqdim olunur - bütün səbəblərin qruplaşdırıldığı və 5 müəyyən edilmiş növdən birinə aid olduğu bir diaqram: insanlar, maşınlar, materiallar, üsullar, ətraf mühit.

• Pareto diaqramı problemin həllini prioritetləşdirmək üçün bir vasitədir. 20% səyin 80% nəticə verdiyini söyləyən Pareto prinsipi aşağıdakı kimi həyata keçirilir. İki ox çəkilir, burada X oxu problemin səbəbini aradan qaldırmaq asanlığını müəyyən edir, Y oxu isə onun aradan qaldırılmasının təsiridir. Koordinatlar şəbəkəsi kvadrantlara bölünür (4 sahə). Və problemlərin nömrələnmiş səbəbləri bu sahələrə uyğunluğuna uyğun olaraq yerləşdirilir oxlar X-Y. Yuxarı sağ kvadrantda olan səbəblər ən asan aradan qaldırılan səbəblərdir və ən böyük təsirə malik olacaqlar, ona görə də onlar prioritet hesab olunur.

Sadalananlara əlavə olaraq, digər alətlər vizuallaşdırma təcrübəsini dəstəkləyir: Uyğunluq Matrisi, Risk Matrisi və s.

Məlumat toplamaq üçün alətlər

Hər bir mərhələnin özünəməxsus optimal alətlər dəsti var, baxmayaraq ki, bəzi alətlər eyni anda bir neçə prosesdə istifadə olunur və ya bütövlükdə Lean tətbiqinin effektivliyini təmin edir. Məlumat toplama mərhələsində təcrübəsiz optimallaşdırıcılara tez-tez aşağıdakı alətlər dəsti tövsiyə olunur.

Bu vasitələrin demək olar ki, hər birinin mənimsənilməsi xüsusi təlim və bəzən texnologiyanın həyata keçirilməsini asanlaşdıran başqa, daha sadə vasitələrdən istifadəni tələb edir.

Praktik nüanslar

Bəzi zahirən aşkar üsullar çox vaxt gizli mürəkkəblikləri ehtiva edir. Belə ki, müsahibə alan şəxsin sadəcə olaraq qeyri-müəyyən sualları başa düşə bilməyəcəyini və işçinin yüksək məşğulluğu səbəbindən ikinci müsahibəni keçirmək mümkün olmayacağını nəzərə alaraq müsahibəyə xüsusi hazırlaşmaq tövsiyə olunur. Yəni, bir saat ərzində (bu, təxminən 10 sualdır) heyətin problemlərini öyrənməli olacaqsınız, ancaq problemlər haqqında sadəcə danışmaq təklifi çox güman ki, işçini çaşdıracaq. Buna görə də, işçinin bütün gündəlik fəaliyyətini təhlil edərək, suallarınızı addım-addım konkretləşdirmək məsləhətdir. Beləliklə, təbii bir söhbətdə proseslərin "darboğazları" aşkar edilir, lakin siz idarə olunan və rahat söhbət arasında tarazlıq tutmalısınız.

Üstəlik, müsahibə verənlə respondent arasında inamlı münasibət yaratmaq üçün mənfi məna daşıyan “qorxulu” sözlərdən istifadə etmək tövsiyə edilmir. Məsələn, Rusiyada "optimallaşdırma" sözünün bunlardan birinə çevrildiyi güman edilir, çünki insanlar işdən çıxarma və ixtisarları optimallaşdırma ilə əlaqələndirirlər.

İşçilərin cavablarını yazmaq daha yaxşıdır. Bunu tez bir zamanda etmək mümkün deyilsə, başqa bir müsahibə götürmək və / və ya işçiyə əvvəlcədən xəbərdarlıq edilməli olan səs yazıcısından istifadə etmək daha yaxşıdır. Müsahibədə partnyor da müsahibə dayandırıldıqda və ya sual verənin psixotipi ilə cavab verənlə ziddiyyət təşkil edərsə kömək edəcək.

Bütün müxtəlif üsullarla, Lean texnologiya mütəxəssisləri qeyd edirlər ki, arıq istehsal alətlərinin mənimsənilməsi həyata keçirilməsinin zəruri, lakin formal hissəsidir. Məzmun hissəsi təfəkkürün dəyişdirilməsini, onun Lean konsepsiyasının paradiqması altında yenidən qurulmasını, tapşırığa bunun niyə edilə bilməyəcəyini izah etmək istəyi ilə deyil, problemi həll etmək istəyi ilə yanaşılsa, bütün proseslərin yaxşılaşdırıla biləcəyini başa düşməyi əhatə edir.